《管理周刊》_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

　　很多人来向老卡尔请教，老卡尔总是闭而不谈。一些农业专家听说这件事后，也对此百思不得其解。一晃十年过去了，老卡尔的身体一天不如一天。他觉得，是时候把自己的绝技传授给儿子卡尔了。老卡尔把卡尔叫到床前，问：“你注意到葡萄园里的那几株玫瑰了吗？”卡尔有些疑惑地回答：“看到了，这跟您的绝技有什么关系呢？”

　　老卡尔笑了笑，说：“那几株玫瑰，正是我绝技的核心所在。因为玫瑰和葡萄常患的病虫害是相同的，而玫瑰开花时间比葡萄早，所以一旦玫瑰出现病虫害，我就可以有针对性地对葡萄采取防治措施了。”“原来这么简单呀。我几乎每天都从那些玫瑰花旁走过，却从来没有留意过。”很多时候，机会就藏在我们的身边。只不过，我们没有仔细去观察和思考罢了。

　　点评：机会就藏在身边，你是否具有一双慧眼，注意到它了呢？机会不仅要被关注，还要充分利用，一个明智的人总能做到这一点，将机遇变成美好的未来。所以，我们不仅要善于观察，还要抓住身边的机遇，为人生赢得更好的发展。　返回目录

如果不画大饼管理层能靠什么激励人心？

我们近期与经济学人智库进行的联合研究表明，受到鼓舞的员工比正常员工的生产效率高出一倍以上。

拥有鼓舞内部人员的领导层的公司，其力量不容小觑。这些公司不断地在业务中做出创新或宏伟之举，因为许多员工被鼓舞着去实现那些目标。公司花费数十亿美元用于领导力培训，以加强和提高能够激发、激励并创造参与度的软技能，然而大多数公司发现这样做似乎很难。

很少有严格的方法来衡量一个人的鼓舞能力，或系统地培养这种无形的品质，或将这些技能嵌入组织中并贯穿始终。正如哈佛大学甘乃迪学院公共领导中心的执行主任Barbara Kellerman所说：“领导力作为智力调查的一个领域仍然很薄弱，并且很少有人对于二十一世纪第二个十年中的领导者应该是什么样子有独到的见解”。

培养有鼓舞能力的领导者需要什么？是通过年复一年的训练而不只是人才管理的偶然吗？为了回答这个问题，我们自2013年起开始进行全面研究，利用贝恩资本并选择客户作为测试平台。具体而言，我们设计了一种分析方法来定义、衡量并培养鼓舞能力。

为了鼓舞他人，需要有多少体现鼓舞能力的行为才能体现其可靠性，又是什么样的行为方式最具说服力？

虽然鼓舞能力看似难以破解，但我们确定了33个独特而有形的特质，这些特质鼓舞他人的效果在统计学意义上十分显著。而将其中4个特质作为独特优势便足以使某个人有极强的鼓舞能力。调查结果还表明，具有鼓舞能力的人竟然不尽相同。任何独特优势的组合都是有效的，即有鼓舞能力的领导者并没有固定的原型。

为了了解什么特质能够鼓舞他人，我们调查了所有员工，而不仅仅是正式的领导者或HR专家。原因就是，组织中的各级员工都希望被鼓舞，员工最清楚什么才能鼓舞他们。要确定领导者的哪些特质具有鼓舞力，重要的是了解其所有客户或追随者共同的声音，而不是领导者自身所言或HR所说。

因为受到鼓舞是主观的，所以它有助于理解分析的基本框架。从对贝恩2000名员工进行的初步调查开始，我们要求受访者评价他们受到同事鼓舞的程度。我们还要求他们评估什么是该鼓舞能力产生的主导因素。为此，我们根据从多个学科（包括心理学，神经病学，社会学，组织行为学和管理科学）收集的数据以及广泛的访谈选择了一系列特质进行测试。

根据追随者的反应，我们进行了联合分析（典型的消费者研究），以评估一系列使受访者受到鼓舞的特质之间的相关性。其结果是33个特质鼓舞他人的效果在统计学意义上十分显著。接着我们使用这套行为来创建“贝恩鼓舞型领导力模型”（如图1）。

这些产生鼓舞能力的33个特质千差万别。例如，自尊是对自身能力的自信而现实的评估；表现力能够清晰且强烈地传达想法和情感; 而赋权则允许并鼓励了自主性和独立性的延伸。其他特质或许也能鼓舞他人，但总体而言，我们所确定的这33种特质对鼓舞能力的贡献是最大的。

我们将这些特质分为4个象限，强调它们所倾向的4种应用环境。例如，一个象限包含与领导团队相关的品质，另一个象限包括培养内在素养（如抗压力、乐观和情绪自我意识）的行为。虽然这些象限提供了一个使模型更容易被理解的结构，但它们并没有强调任何具体的能力分布。我们的研究表明，若要保持组织集体士气的良好状态，每种特质都很重要，并且没有任何特质组合对个人鼓舞能力的贡献更大。而且没必要让每个象限的每种特质都发挥作用。

一个令人惊讶的结果是：中心意识是其中最重要的特质。在所有特质中，中心意识是员工最想培养的技能。中心意识是一种更强的正念状态，它的实现需要意念的所有部分充分参与。虽然越来越多的公司提供可选的正念计划，以提升健康和工作场所的满意度，但我们的研究表明中心意识是领导力的基础。中心意识提高了保持冷静、应对压力、同情并倾听他人的能力。

中心意识是由其他32种特质通往一项强制技能的枢纽。例如我们认识到，正如领导者需要达到绩效目标才能令人满意那样，领导者需要保持中心意识从而才能鼓舞他人。保持中心意识是有效利用自身领导力优势的先决条件。

一个人需要具备多少种如上的特质才能真正鼓舞他人？我们在超过10000项评估数据的数据库中，把个人的优势劣势与其同事所述的鼓舞程度联系了起来。

我们将排名在同龄人群中前10％的特质定义为个人的独特优势；将排名在70%到90%之间的特质标记为潜在的区别优势；将最末的10％列为劣势。10%到20%之间的特质是中性特质，因为他们的鼓舞能力水平对他人没有任何影响。

结果是令人兴奋的：即使只具备独特优势中的一种也会使你的鼓舞能力将近加倍，而且你拥有的独特优势越多，你的鼓舞能力就越强。事实上，超过90%的拥有四种及以上独特优势的人，都能够鼓舞他们的同事（如图2）。这一发现增强了这一说法的可靠性：在统计学意义上不存在哪种优势组合比任何其他优势更能鼓舞他人，拥有鼓舞力的领导者不尽相同。

这些研究结果中有前景的关键发现是：个人可以通过优化自身优势、消除自身劣势的方式来增强鼓舞型领导力。数据还表明，培养一种独特优势比消除一种缺点更有效——优化一种独特优势平均比消除一种劣势对鼓舞能力的贡献多1.5倍。

为什么要创建一个以优势为绝对关注点的领导力计划？越来越多的研究表明，鼓励人们优化自身优势比竭力消除他们的劣势更有效。根据Gallup的研究，当一个组织领导关注员工的优势时，员工的参与比例为73％，反之，员工的参与比例仅为9％。

“我们所知道的是，当事情消极时人们能够留意到的选择会更少，他们解决问题的能力也就越弱，大脑也因此停止运转，”芝加哥职业心理学学院副教授Jennifer Thompson说，“当人们处于积极的环境时，他们就会更有创造力，工作效率也会更高。”

鼓舞能力和每一位员工都息息相关，所以个人优势的校准需要来自组织从上到下整体的反馈。因此为评估个人在某种特质上的优势，我们根据其同事的意见建立了一个360°的全方位评估。然后将这些意见与这个人同行的结果进行比较，找出他或她的相对优势。了解自身是凭借何种独特优势脱颖而出的，有助于个人确立自己的领导力品牌，并更有效地将其应用在日常交互中。

任何人都可以通过发掘并培养其内在的天赋来培养鼓舞能力。我们的鼓舞型领导力体系包括结构化反思，即来自360°全方位调查和自我评估的意见。每个员工根据他们现有的优势和真实的感觉，从32种特质中选出4或5种。这种特质组合成了自己的“砥柱”亦或是鼓舞型领导力品牌，使得每个人都能将

典型的领导力项目只针对组织内有限数量的人，即传统的高管人员和高潜力人群。包括绝大多数员工在内，其他人却从来没有机会提升他们的领导力。然而若要真正发挥系统的作用并将鼓舞能力有组织地融入工作中，领导力计划就需要更加深入。越早开始，他们的能力就越强、越有价值。

我们的大多数员工均使用贝恩的鼓舞型领导力系统，最终目标是覆盖到每位员工。2014到2015年间，称得上鼓舞型员工的数量增长了18％，且其影响力正在扩散：根据贝恩的“净推荐系统”，自项目开始以来，伴随着员工敬业度相关应对措施的实施及贝恩的文化优势，称自己受鼓舞的员工比例不断增加。

当然，贝恩并不是唯一一家想了解是什么导致鼓舞型领导不尽相同的公司。例如，Aetna在公司CEO的支持下开展了企业范围的正念培训。Telefonica德国公司为员工开展移情培训，努力提高客户满意度。这些计划虽然也有价值，但许多计划并没有充分发挥其潜力。我们的研究表明，采取更全面的分析方法能创建一个强大的系统，从而增加整个组织的鼓舞能力。

随着工作性质越来越具协调性和自我导向性，可以用鼓舞能力来区别表现优异的团队和落后的团队。之所以构建系统的鼓舞型工作，是因为那些系统本质上尊重人际关系的复杂性，培养可靠性，并创造一个共同平台使得人人都能在其上作出独特贡献。开发出这种强大组合的公司将拥有几乎无人能匹敌的竞争优势。

用股权战略驱动企业发展

战略是企业发展的规划、策略和方向，需要根据企业所处各种环境的变化进行相应调整。现在，企业最稀缺的是人才，所以战略规划的重点应该开始放在人的身上，要重新对人进行认识，以便充分发挥人的能动性，否则战略方向就会出问题。

任何公司，其战略实施的保障取决于人、组织、环境的匹配。在传统工业时代，绝大部分企业基本都是他组织，在这种组织模式里，人与组织之间处于一种若即若离的游离状态。如果我们能建立一种人、组织、环境高度匹配的自组织模式，那么组织就会根据各种环境变化自动调整战略，完成战略的实施。比如三大宗教的发展，自然界的各种生命种群、部落等，没有人给他们规划战略，却能活千年或上亿年，而企业天天谈战略，生命却不过几十年。这其实验证了一句话：没有战略是最好的战略，所以对企业来说，把人和组织高度匹配到可以根据环境自动调整才是最好的战略，那么人和组织要怎样匹配才能达到最好呢？顺应人性，挖掘出人的潜能和创造力。

国家分社会主义、资本主义，企业分民营、国有、外资，是按照产权归属来划分的。产权归属是人与组织关系中最为重要的界定方式，也是组织竞争力、活力的界定方式。在企业里，股权就是产权的一种承载和体现方式。

人最基本的三大权利，自由权和生存权在不同企业不会有太大差别，但股权在不同企业却有很大差别，有的企业里有，有的企业里一点也没有。对股权的认识和理解，本质是对人权的认识和理解，对股权的尊重就是对人权的尊重。股权包括控制权、所有权、分红权、继承权、增值权和转让权等。

当社会资源不断丰富，人的需求也不断提高，不再是吃饱穿暖那么简单，而是越来越倾向于被尊重、实现自我价值，特别是现在的年轻人。

正如图1描绘的那样，“60后”“70后”对尊重和自我实现并没有太高的需求，而“80后”“90后”则更多关注的是尊严和自我实现。满足尊严和自我实现最好的方式就是让他们有相应的股权，让他们成为主人为自己干。孟子也早就说过“有恒产者有恒心”。

既然股权背后代表着对人性的理解和尊重，那么我们就通过下面这些案例，从不同的股权开放程度引起的组织模式的变化，以及这些变化给企业带来的不同效果进行分析，看股权战略对企业发展的重要性。

员工没有股权。在传统的科层组织中，普通员工没有任何股权，老板仅仅是把操作权或部分管理权给了员工，这样的组织在新环境下，基本已丧失了发展潜力和活力。当然不排除有些优秀的公司高管可能享有股权激励，但比较少，可以忽略不计。

员工享有经营权。把经营权给了员工的典型代表是日本的京瓷和山东的韩都衣舍。京瓷采用阿米巴经营模式，成为世界500强企业。韩都衣舍采用小组制，实现了“责、权、利”高度统一，成为互联网时代快时尚第一品牌。

把分红权和经营权给员工。把股权中的分红权以及与之对应的经营权给了员工的代表是华为和晋商。华为的虚拟受限股份制是华为取得辉煌成就的很重要的原因之一。晋商采用的身股制使山西在明清两代成为中国的经济中心。

把所有权、分红权、经营权给员工。把股权的所有权开放一部分以及与之相对应的分红权和经营权给了员工的代表是万科和汉王，他们都采用了事业合伙人制，万科是从曾经推崇的职业经理人制转而采用事业合伙人制，汉王则通过事业合伙人制度拯救了自己，激发了企业活力。事业合伙人制其实就是典型的内部创业机制，公司成了成就员工创业的平台。

内部创业非常成功的，不得不提台湾的王品集团。王品集团从2002年开始就实施了一系列的内部创业计划，使得王品成为台湾最大连锁餐饮集团，旗下有10多个品牌，王品牛排在大陆也有160家门店。王品集团的聪明在于对人性的理解，不仅顺水推舟送了人情，还激发了有能力员工的创业热情，并建立了人才梯队。

在内部创业机制的基础上延伸出了外部创业机制，即外部创业平台，就是当今很火的企业孵化器、创客空间等，如新东方创始人俞敏洪创办的洪泰创客空间。

从图2不难发现，这几种组织模式其实是产权由封闭到逐渐开放的变化过程，在这一过程中，员工也在仆人、弟兄、主人这三种身份中转换。这种由封闭到开放的程度，企业可以根据自己成长的不同阶段选择，可以是其中一项、两项，可以逐渐不断开放，如果条件成熟当然也可以一步到位，如图3和图4。

图3和图4分别是王品牛排和韩都衣舍产权开放的渐进过程。韩都衣舍成立于2008年，正是这种股权的开放给其带来了巨大的发展潜力和活力，短短几年其旗下就已经拥有28个品牌，其中合资品牌6个，代运营品牌6个，在天猫销量女装类排名第一。

组织的成功要靠人来实现，经营的本质其实是经营人。组织的伟大来自对人的尊重，对员工越尊重，越能激发员工的创造力，正如上文中那些开放股权的企业所做的。

曾鸣在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》的序言中说，“未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，是赋能，而不再是管理或激励。”这里的赋能，通俗讲就是企业要为员工创造条件激发他们的创造力和潜能，也就是大家讲的建立自组织。而实现自组织，一定离不开股权的开放，所以从股权的角度去设定企业的发展规划，将是指引企业未来发展方向的非常好用的罗盘，也是未来企业发展最有效的驱动力。

管理精髓何处寻？听、说、思、行！

如果管理是一本书，我们或许可以按“听、说、思、行”这四个篇章来解读：

·当今商界，尤其需要博听广闻。宏观环境的PEST（政治、经济、社会、技术）的信息都要听，同行的和跨行的信息都要听，直接相关的和看似不相关的信息都要听。

·对外要倾听客户的需求、合作伙伴的声音，才能把脉市场、把握商机、在价值链上创造更大价值。

·对内要能够倾听内部团队的想法、员工的心声，方能激发士气、同心高效、用集体智慧迎接VUCA（易变、不确定、复杂性、模糊）的世界。

很多优秀的管理者（尤其是业务开拓型的）都很擅长第一点，他们知识面广博、信息来源多样，对很多事情都有兴趣，啥啥都听说过——所谓见多识广。而要兼顾第二和第三点，关注外部的同时也关心内部，这就相对难得了，需要不断提醒自己做到内外平衡。

·领导者要把梦想和理念、战略和方向、思路和计划等，通过讲，传递出去。

·要不厌其烦、不计其数地讲。要慷慨激昂的讲，要苦口婆心的讲。要变着法的讲，换着角度的讲。要对外各种讲，对内各种讲。

·要讲出花样，同样的意思用各种呈现形式。要讲的前后不矛盾，又与时俱进、迭代更新。

·要讲出新意，在讲的过程中不断赋予新的内涵，演绎新的价值。要把别人讲得磐石无转移，也把自己讲得蒲苇韧如丝。

有些管理者可能更信奉“行胜过言”而忽略了“言传”的力量，而其实，言传和身教一样的重要，如果左右手一起使力，岂不比单手托举要高效？也有些人可能觉得自己口才不好，讲不了那么引人入胜、鼓舞人心。但其实，只要讲你自己相信的、讲你自己想清楚的，跨出沟通的这一步，真诚坦率的表达出来，并且坚持，就很有力量。而你的表达能力在这过程中也自然会提升的。

·思考的广度、高度、深度、速度都得要。既要想得全面系统，又要把握关键本质。

·思考的过程要缜密，思考的成果要有质量。要思考透彻、洞察规律、连点成线、融会贯通，熔炼成鞭辟入里的洞见和思路。

很多优秀的管理者，其实大脑是没有停顿的，不断思考。我们需要了解大脑的运作机理，有时候把问题放一放，哪怕看似在做别的事情，在散步、运动、洗澡、甚至睡梦中你的大脑深处依然在运转和酝酿着，答案会更快出现。当然还有一招，就是“独思”不如“众思”，发动大家一起思考和探索，相互激发思维，融合集体智慧。

管理中的“行”，就是执行，是最显现的部分，它把“听、说、思”都落到实处。

·行动，需要速度（动作果断迅速）、力度（动作有力见动静）、准确度（过程准确不走样）、有效度（产生实际的效果）。

·执行的过程中，既要瞄准目标、坚定推动，又要灵活变通、手段多样。既要步步为营，又要有节奏感。

·执行，最难的是调动巨大的团队一起行动，要牵引着人潮往前汹涌。

·执行，最终本质是“行必果”，无论如何，哪怕万水千山，也要千方百计，达成结果。

优秀的管理者不止于思考，不满足于完美的方案，更是追求完美的实现、看到结果、看到成效。在实践检验之中，思路才得以验证；也只有带领团队执行的过程，才是最初的“管理意志”得到实现的舞台。我们希望，听闻了很多的锤子科技，不会是这方面的反例。

·最近自己吸收了什么新的信息和数据？获得了怎样的新知和见闻？倾听时的心态够开放吗？倾听到的信息够多元吗？

·最近自己主要在说些什么？哪些沟通是有效的、哪些是低效的？沟通的内容够丰富和准确吗？和哪些人群沟通是不够充分的？需不需要换着角度再去沟通？

·最近自己畅想了什么？有琢磨明白了什么事物的本质或规律吗？工作上有不一样的思路、有智慧火花吗？在自己的专业或业务领域，有新的见解或洞察吗？

·最近自己实实在在的做出了什么？思路转化为行动、产出结果了吗？执行的快速、到位、高效吗？

听说并举，且思且行。管理就在这四字箴言中绽放它的力量。

“日本制造”破局之惑

2017年，日本制造业可谓“流年不利”。从10月起，日企质检和财务造假丑闻接二连三被曝光，震惊全球。在这份造假名单里，都是享誉全球的巨头企业，如日本第三大钢企神户制钢所、日本最大的半导体制造商东芝、世界第一大碳纤维生产商东丽株式会社等，不一而足。

一时之间，不少人开始唱衰日本制造企业，声称其早已“名存实亡”，精湛的制造工艺与高效的生产效率已是昨日辉煌，曾被奉为圭臬的“工匠精神”和“质量管理”也遭到质疑。更甚的是，不少企业造假是长期行为。由此现象折射出的是日本制造竞争力的下降，大量企业面临艰难转型。

南开大学日本研究院副院长、教育部国别和区域研究基地南开大学日本研究中心副主任张玉来表示：“核心原因在于，日本制造业正在摆脱原有的传统模式，普遍实施经营模式转型，造假丑闻正是这种模式转型的表征之一。”

事件持续发酵，比起一片倒地唱衰，《世界经理人》试图站在另一个角度，走进日本制造业，追溯其造成今日局面的原因，并探究其日后的去路，以期从这个邻国的转型模板中，找到中国企业可借鉴之处。

2011年，松下将旗下三洋电机大型家电业务出售给海尔集团；2016年，夏普66%股份被郭台铭的鸿海集团收购；同年，东芝白色家电业务控股权被美的集团收购；日本电子产业五大巨头日本电气、富士通和索尼在过去12年里市值蒸发了2/3……

毫不夸张地说，这些企业的没落可以说是日本制造业的缩影。据日本经济新闻报道，日本劳动生产效率创下了1995年以来的历史新低：2015年为9.5063万美元，比5年前减少了10%；1996-2015年，日本劳动生产率增速仅为0.9%，比世界平均水平低0.4个百分点，属于较低的增长水平。

日本制造业何以由盛转衰？“主要原因包括两个方面：一、由于IT和互联网等数码技术的日益普及，技术和产品迭代速度加快，使得擅长‘在模拟技术方面慢功出细活’的日本制造十分不适应。二、因为中国制造的快速崛起，日本制造已有的质量优势逐步丧失，成本和速度成为竞争的重要方面，在不少领域日本制造在与中国制造的竞争中败下阵来。”合众资源•3A企业管理顾问有限公司董事长刘承元表示。

从日本内部环境来讲，随着老龄化的趋势，创造上一代传统制造优势的老一辈人正在退出舞台。张玉来说：“经营模式的改变让年轻一代的想法发生了改变。为了降低成本，日本制造企业开始聘用大量派遣员工，和原来终身制的员工相比，这些人由于没有归属感，对企业的质量改善和技术进步都不感兴趣。”

海尔CEO张瑞敏曾说过：“没有成功的企业，只有时代的企业。”兴衰更迭终有时，曾躺在功劳簿里的知名巨头企业在时代的变革下，早已失去往日的光环。日本制造业无论是主动转型还是被动转型，都面临严峻的挑战。

实际上，“阴霾”之下，2017年日本制造业的另一面，是很多企业已开始悄悄布局，而有的企业已经取得显著成效。“我个人认为，这种‘质量滑坡’现象是转型的必然结果。负面新闻背后，日本早就开始转型了。事实上，日本制造正在建立一个新的体系，尽管没有形成，但是已经走得很远了。”张玉来说。

从1996年开始，登上“世界500强”排行榜的日企逐年锐减，直至2016年让位于美国和中国，排名第三。有人说，这是日本“失去的20年”。很多舆论分析，从这份榜单来看，日本制造早已走下神坛。但在这背后，日本企业依旧掌握着最核心的专利技术。2015年国际权威研究机构汤森路透发表的全球企业创新排名TOP100榜单里，日本以40家高居榜首，力压美国的35家。该榜单在2014年之前一直是美国第一名，2014年之后被日本超越，而中国内地无一入围。

“世界500强主要以营业收入为参照依据，收入越多排名越靠前。但事实上，技术指标更为重要。就好像一个人块头很大，但并不代表他‘结实’。日本制造转型的最大特点，是向高附加值化转化。我考察了十多家日本企业，他们放弃原来的多元化战略，走向单极化趋势。比如，富士胶卷旗下主要做一两个业务；奥林巴斯旗下80%是医疗业务；日本电产旗下80%都是小型电机。这就是高附加值，不求大而全，而是专而精。”张玉来说。

凭借技术创新，整个日本制造业正在向高附加值产业转型，从下游转向上游，大量企业抛弃原有低端制造业，如家电等产业，转变为B2B的高端制造业。

曾以数码相机闻名于世的奥林巴斯，在智能手机出现后一度陷入财务困境。为了力挽狂澜，奥林巴斯开始砍掉低端卡片相机产品线，向医疗B2B领域转型。经过长期的努力，在胃镜等医用内镜领域，奥林巴斯在世界市场占有近七成的份额。奥林巴斯的转型并非特例，消费类电子巨头尼康、佳能等均关注医疗业务，布局高端产业。

在物联网、人工智能、大数据等技术的兴起和逐渐普及下，日本制造也早已开始将触角伸向相关领域。于2012年剥离消费电子业务的日立，在基础设施方面，其确立了“电力、能源”、“城市”核心板块。在中国市场，日立则侧重于提供智能物流服务，目前日立已携手中国重庆市推进智能城市开发。张玉来说：“日立其实是在做一整套系统，它最大的特点是，不是一次性提供产品就结束了，后续的保养、维护和系统升级等服务都需要它。” 实际上，这也是日企转型的重要特征。“仅仅只是产品提供无法实现价值最大化，因此日企普遍提出向‘服务商、解决方案商’转型，以后续服务和个性化解决方案来提高附加值。”张玉来补充。

2018年拉斯维加斯CES展会上，丰田纯电动概念车首次亮相展会，有别于以往的传统车型。对技术变化异常敏感的丰田社长丰田章男说到：“技术在我们的行业正在迅速发生变化。”他还疾呼：“在接下来的100年里，没有人能保证传统汽车制造商会继续在出行领域发挥重要作用。一场关键的战斗已经开始了，不是输赢，而是生死攸关。”

这场没有硝烟的战斗，日本制造比想象中的步伐更早更快。麦肯锡2013年发布研究报告，罗列了有望改变生活、商业和全球经济的12大新兴颠覆性技术，目前日本已全力投入这十二个方面，而且90%已经做到世界前三。某些科研甚至做到了世界第一，比如大数据云计算、新材料、资源再利用、能源存储、机器人等。不可置否的是，不论日本是否真的“失去了这20年”，现在的日本制造业都已经牢牢占据了产业链的高端，并如同那位丰田社长所言，日本制造正在为领先下个100年而努力。

日本制造的管理理念和模式曾闻名全球，影响力巨大。日本生产制造的管理方法诸多，如5S、精益生产等，都非常经典。然而，在新技术的发展下，单一追求质量的精进，造成边际成本的上升，从而导致生产效率下降。

因此，近来越来越多的日企开始引进西方经营管理模式，不再像以往一样，把质量当成一个最重要的指标。正如株式会社小松制作所（即小松集团）原会长坂根正弘所言，“质量问题已很少提交董事会层面进行讨论”，现在董事会关心的是业绩、财务报表，怎么取得最高附加值的目标。从这一点来看，日本制造正在试图改革公司治理模式来提升管理效率。当然，变革有利有弊，在一味追求业绩后，日企造假行为弊端频现，而有利的一面则是效益真正得到提升。

在这一方面，上世纪的索尼走在最前面，引进西方的绩效管理模式。经过长期努力，终于逐渐盈利，2017年索尼营业利润增长超过了340%。在日本制造业整体萎靡的情况下，索尼的逆袭让人眼前一亮。“索尼的公司治理模式已经完全欧美化了。以索尼为代表，其他企业都在向这个方向转型。”张玉来说。

与注重“家文化”的日式管理不同，西方绩效管理强调将薪酬与工作成果直接挂钩。在讲求“终身雇佣制”、“年功序列工资制”的日企中，绩效管理体系可以通过更为灵活、合理的薪酬体系来强化员工有效行为，激励员工创新能力的提高。

然而，绩效考核如同一把双刃剑，它能有效提升组织绩效，但也可能同时削弱员工积极性。正如那篇流传甚广的热文《绩效主义毁了索尼》所述：“激情团队、团队精神和挑战精神正在消失,而这一切都是从1995年左右索尼实施绩效主义开始的。”尽管现在的索尼已经扭亏为盈，关于绩效主义的褒贬仍旧争议不断。因此，日企管理模式的普遍转型是否能取得适用于今天的日本制造的效果，现在也无法过早盖棺定论。

不论如何，管理模式也需要适应时代和企业的基本情况，曾以工匠精神闻名于世的日本制造，其质量管理模式在当今时代仍有积极作用。同样是站在当今节点的中国企业，日本制造的转型和管理值得借鉴。

张玉来说：“中国企业总说弯道超车，这种可能性也有，但是我们应该先知道人家是怎么做的，不然你很难做到弯道超车。比如，日本制造为什么强，日本制造做得最好的一点是，一点一滴的在细节上进行改进，也就是精益生产。从全球来看，中国制造的竞争力还是很强的，但是强在低成本，因此可以好好学习日本企业的经验。中国企业作为后发者，可以没有包袱地去接受新技术，然后再把日本传统的基因借鉴过来，那我们会更快地走在前面。从转型来看，日本的布局也警醒着我们，中国的传统企业也可以借鉴其经验转型升级。”

VUCA时代如何构筑供应链竞争优势？

企业间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争! 英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗这句话越来越被中国企业接受，并在供应商大会等场合被高频引用。但如何实现供应链竞争优势，并带来可持续的业绩增长，却并不是所有企业都清晰。我把它提炼为供应链变革咨询六步法：一条主线判趋势，两点抓住大发展，三角作战赢客户，四项指标巧平衡，五大职能抓管理，六维系统定计划。

判断趋势，要看一条主线。这条主线简单来说是供需关系！供应链（supply chain）是个端到端的流程，以满足客户需求为中心，所以正确的翻译应是供需链。企业内部往往有许多产品线，有些产品系列需求旺盛增长，做年度规划时可以适度提高产能、做好供应资源提前建设。而有些产品线需求日益萎缩，这时不仅要控制库存,也要在供应链伙伴之间进行及时充分的信息共享。

2017年各行业出现了一波环保、停产、断供、涨价乱象。这种趋势动因没变，在2018年还会延续，只是涨跌、断供与积压会瞬间变化，如同这几年房市一样诡异，这种外部环境称之为VUCA（乌卡）。VUCA指供需关系越来越动荡：无常、复杂、模糊。这种外部环境对企业产生的影响如图示一。

由此，对企业提出高的协同要求：企业内部必须打破部门墙、建立协同机制；企业外部要加强与客户、供应商上下游之间的信息沟通，建立更紧密的伙伴关系。

企业做供应链变革，要先描绘出自己企业的供应链结构。图示二是一个通用型的供应链结构。

供应链这个示意图很简单，它只是一个静态的、物理的构成。在企业竞争中，这种结构并不会自己产生价值。相反，企业内部由于金字塔型的管理结构，不合理的KPI设计，直接导致的是跨部门之间的冲突与内耗。典型场景是销售总是攻击供应链不能及时交货引发客户不下或少下订单，而供应链则回应这是销售预测不准造成的；而企业外部，企业与供应伙伴之间经常利用信息不对称或自己的强势地位开展所谓的降本、降库存活动，把供应伙伴当作压迫的对象；客户与供方之间，嘴上都说合作共赢，干起来却是激烈的博弈。在VUCA年代，不能同舟共济形成合力，各打算盘互相拆台，双输就会大概率发生。

这种情形有些像参加划龙舟比赛，划龙舟时，往往有一鼓手，只负责喊号子，敲鼓点，所有人依据他的鼓点来协调自己的动作，形成团队合力，争夺胜利，这个鼓手就是划龙舟团体的协同点。如何找企业供应链的协同点呢？咨询中，我们通过问管理团队一个问题来引导企业找出自己的协同点：如果要使我们收入翻一倍，我们需要围绕供应链哪个环节？是供应商环节？生产线？经销商渠道？还是最终的客户？

每家企业的答案都不同，一家给整车厂提供配套的零部件企业，发现必须做的一个环节是客户环节。找到客户环节作为协同点后，再找收入公式：收入=客户数*订单数*订单金额，通过追问客户数、订单数、订单金额，哪个因子最有潜力？再讨论这个因子如何扩大，管理层的思路就更加聚焦与清晰。

找到协同点后，还要问第二个问题是：如果我们收入翻一倍，供应链哪个环节会拉我们的后腿？改善哪个环节贡献的潜力最大？这个环节我们要找的是瓶颈点。有一家深圳企业，发现采购系统经常供货不及时，质量问题频发，如果收入再翻一倍，一定会栽在这上面。所以最终定下来供应链系统瓶颈点是采购系统，将其当作2018年重点项目。

企业参与市场竞争的作战部队，简单说是陆海空集团军作战。企业里研发是空军，设计出爆品，可以从空中立体打击，可以弥补营销与供应链的不足，典型企业是苹果。营销是海军，红海、蓝海通过准确的市场定位与营销手段，引发客户大量下单，典型企业是小米。而供应链系统是地面部队，对外保证按合乎客户期待的质量、按客户期待的交付、客户接受的价格，以及好的客户体验，对内要控制总成本与库存水平，持续改善；典型企业是丰田。

海陆空集团军如果高效协作，就构成了企业的价值链系统。且只有供应链与产品设计、销售协同融合，才能真正创造价值。华为铁三角就是价值链三角协同的一个典范。当然，华为的铁三角也不是提前设计的，是教训后的产物，华为曾在苏丹电信项目上惨丢大单，被竞争对手的方案碾杀，项目丢单且丢人。事后总结，发现企业内部设计、销售、供应链各自为政，本位主义严重，项目缺乏有效沟通。华为痛定思痛，决定打破部门墙，把作战各部门人员纳入一个铁三角模型，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的作战单元”。

华为铁三角给供应链从业者什么启示呢？一是跨部门协同，“让听得见炮声的人来决策”，简单来说就是大客户、小组织、高协同、快响应。二是供应链人要更主动，因为客户满意是以供应链最终交付来实现的，所有的压力都会转移到供应链职能身上，供应链管理者必须能够横向沟通，提前介入、主动参与，而非事后等待或抱怨。

我一位好友临危授命接手供应链总监，他抓住供应链管理的核心迅速拨乱反正，我将其做法进行了整理，贡献给大家：1.上任即拜访公司最重要的客户3家以上；2.询问客户，上一年度你对我们公司还满意的3点是什么（优势）；3.新的一年，你希望我们公司改变或提升的3点是什么（不满）；4.你觉得我们竞争对手做的好的有哪些（标杆）；5.贵司供应链管理是如何做的，新年有哪些规划需要我们配合（趋势）。

做了细致的调查后，回到公司有的放矢，与老总、销售、研发、供应链开研讨会，通报情况，集体讨论对策，确定了大家一致的工作方向，事半功倍。

管理的核心：管好三大中心

由于惠普公司（HP）的培养，我在1990及1991年在美国加州湾区上班时，晚上去圣塔克拉拉大学（Santa Clara University）拿到MBA学位。我特别能够理解实务经验的重要性。

以财务三表（资产负债表、损益表、现金流量表）的损益表为例子，我在职业生涯中就用的很多，是我在管理上不可或缺的重要工具之一。而这些应用是在学校上课时学不到的。

损益表最简单的表现方式就是：利润=营收-成本。稍加展开就是：利润=营收-制造成本-管销研费用；其中：营收-制造成本=毛利。

这些是学过财务的都知道的基本道理。如何用在管理上呢？依据损益表公式，组织可以分别分类成三种预算中心。利润中心：负责营收和获利目标。成本中心：负责管控制造成本。费用中心：负责管控管销研的预算、目标的订定、执行与达成。

利润中心通常是由产品线部门担当，因为他们负责整个产品线的规划，整个产品生命周期的管理。作为一个企业CEO，最难的工作之一就是订定利润中心的营收和获利目标。

营收来自新产品和现有产品、新客户和现有客户。我只举比较成熟稳定的现有产品和现有客户为例，这一块是企业的持续现金来源，一定要追求营收获利成长。

在营收成长率中，必须包括产业成长率加上市场份额的成长目标。而积极争取营收成长，势必要在价格上竞争，但如何确保获利呢？由于这是成熟稳定的业务，获利要来自效率的提升。这就要靠预算的订定、执行、管控了。

我通常使用的经验法则是：一旦营收成长率定了，比如说20%，那么费用成长率不得超过10%，人员成长率不得超过5%。因为人是费用的主要来源，人也是生产力、效率的来源。人员是成本提高的源头，但也是提升产能的关键。

接着谈谈成本中心，通常是生产制造部门。在不影响产品品质和可靠性的前提下，成本中心要追求降低成本。这个对制造业厂商，不管是代工或 ODM，都尤其重要。对于传统产业也是核心竞争力的关键。

举个传统产业例子做参考。我在20世纪80年代引进惠普技术，帮台塑集团在台湾桃园南盖了第一座PCB厂，有幸接触了解许多台塑的管理模式，其中最有名的就是“合理化运动”。

合理化运动虽然对于许多人来说耳熟能详，但真正了解的人并不多。其实在石化塑胶的传统产业要能胜出，就要靠管理和自动化来降低成本。所谓“合理化”，就是给你一个不合理的目标，逼得你要跳出常规的框框，产生创新创意的流程改善和自动化，来达成这个看似不合理的目标。

然而，台塑集团也不是只给事业部不合理目标就放手不管。他们在集团中央总管理处下设自动化小组，结合自动化专家和资源，协助下属单位成立各种自动化专案，以达到降低成本增加营收获利的目标。

最后谈谈费用中心。预算在毛利里面支出的部门，包括管理、销售、研发，都是费用中心。不同于成本中心永远追求降低成本的目标，费用中心的费用预算太低的话，反而会伤害到短中长期的营收和获利。

我管理费用中心经常用的方法，就是“偷鸡也要蚀把米”。米就是部门的费用预算，到底要蚀多少米？鸡就是部门目标，鸡在那里？值得不值得偷？偷就是行动计划，怎么偷？偷得到偷不到？

话说到这里，也该总结一下。台湾的制造业，尤其是电子代工业，由于彼此的杀价竞争以追求营收和规模，出现了施振荣先生说的“微笑曲线”现象，导致电子制造业毛利只有3%、4% 的“茅山道士”（毛三到四）现象，在经济不景气时保一保二，甚至亏损。没有了毛利，只有砍成本。更别提投资研发及品牌的长远竞争力了。

服务业不同于制造业，应该是以创新创意创造价值来得到利润；因此制造业追求降低成本，服务业追求价值创造。制造业的成本中心是营收获利的主要来源，服务业的费用中心则是创造价值的关键。

由于电子制造业占台湾GDP的比重太大，对台湾的各种产业都产生了巨大影响，形成了台湾的一种特殊制造文化。

食品业虽然是一种传统产业，但是食品业的毛利很高，因为食品的研发、品牌、通路等都是一种消费者的价值创造，材料成本从来不是食品业的主要成本。但是近来台湾的食安问题都来自于业者的“制造思维”，一味的追求降低成本，不顾及食品安全问题及企业的风险和形象。

餐厅从任何角度看都是服务业。餐厅要赚钱，就要靠回头客，回头客除了看上餐厅的美食之外，服务更是吸引他们回头的主要因素。中国大陆有名的海底捞火锅连锁餐厅，靠的就是超乎客户期待的服务。

台湾之光的鼎泰丰餐厅，曾发生了一起事件并上了新闻版面。一位顾客爆料，要求炒饭加酱油，鼎泰丰要加收50元；媒体报导之后，鼎泰丰恼羞成怒，在媒体上宣布，即使客户要付钱，也不接受任何客户的特殊要求。

这个或许可以说鼎泰丰是店大欺客。但是我认为深层的原因是制造思维的影响所及。制造业讲求6个标准差（Six Sigmas，又译为“六西格玛”），这个概念最早由摩托罗拉提出的品管统计理论，已经广为制造业奉为准则。但是服务业讲求的是“殊途同归”，每个客户的要求都不尽相同。

以上观点，有兴趣的可以去买一本《Human Sigma》，台湾翻译成《人性也有标准差》。这本书里详细的叙述了制造业的六个标准差与服务业的人性标准差的区别。

鼎泰丰基本上已经把自己定位为制造业，它的炒饭是按照SOP（Standard Operation Procedure：标准作业程序）制造出来的，客户不能够有自己的口味嗜好，鼎泰丰已经帮你决定了你的口味。这就是标准的制造业者的量产思维。服务？客制化（定制化）？门都没有。

企业如何去库存？

在严峻的经济形势下，越来越多的企业倾向于“消灭”库存，成为游刃自如的“轻公司”。其实库存管理不仅是在经济危机时适用，而且是企业在任何时候都必须注意的问题。一个企业除了固定资产以外，还有大量的流动资产，而库存部分在流动资产当中举足轻重。本期专栏就请大家来听听鲁老师对这个问题的看法。

一般而言，库存通常占一个企业总资产的35％左右，把它的比例降下来尤其重要。固定资产是企业的“肉”，而流动资产才是企业的“血”，“血”比“肉”更加重要。那么，库存对于企业来说意味着什么呢？

一个企业的库存多并不是说这个企业缺“血”，而是它的“血”凝固了，不流动了。在企业效益不好的时候，现金流随之减少，而提高流动资产的速动比，就能够提高总资产的使用效率。

其实，产成品库存过多的症结在于产品滞销，即产成品不对路。这样的企业，其思路还停留在做出产品去卖，而非市场需要什么企业再倒过来去做。产成品的问题解决了，原材料的问题不也解决了嘛？

也就是说企业库存过多的根源在于他们做的是销售而非营销。存货看起来是产品堆在仓库里出不去，实际上产品本身就有问题。我们以前说过，把企业的产品比作婴儿，顾客就是产品的父亲，很多企业“婴儿”一出生就成了“没爹的孩子”。所以，库存管理不能“头痛医头，脚痛医脚”，而是必须实施以市场为导向的战略性库存管理，即采用从市场需求出发的倒逼机制。解决库存过多的问题，最核心的是要把握市场，否则做出来的产品肯定是积压。

我们去一家企业，要考察其营销做得怎么样，通常会先去看看其产成品仓库。一个优秀的企业应该打造核心的主打产品，而不是产品线很长，产品种类繁多，却缺乏主打产品。

除了产品的战略管理，企业在战术上又如何解决存货问题呢？我认为，大量的中小企业基础管理薄弱，缺乏存货管理制度。他们买了东西就放着，小到一支笔，大到成百上千吨的原材料，对于不少企业来说只有“保管”的概念。一些企业即使有存货管理制度，却一直没有认真执行，制度形同虚设。

这些企业要加强基础管理，包括5S管理、ISO标准化管理，建立库存盘点制度，有条件的企业要上ERP进行电子化库存管理，建立计算机存货管理系统，对存货进行实时动态的了解。任何一次采购都必须通过这个环节，以确定企业的安全库存量与经济订货批量。这样既避免了缺货，又使存货成本降到最低。对于原材料的使用，要采取先进先出的原则，否则早期采购的原材料容易过期报废。

企业除了建立完善并严格执行存货管理制度之外，在降低存货方面还有一些策略。例如，存货管理还需要企业财务部门的配合，一些企业的财务管理仅仅是核算会计，并没有转为管理会计。财务部门与管理部门缺乏联系机制，对企业库存没有起到监督与保障作用。不少中小企业的采购部门拥有很大的权力，技术部门与品质保障部门没有参与其中，因此容易导致原材料的不合格而产生存货。在企业采购中，采购部门需要与销售部门形成联动机制，对采购进行归口管理，权责分明，互相制约，在途产成品由销售部门负责，在途原材料由采购部门负责。这样的采购能充分与市场接轨，从而有效降低库存。

不仅企业的财务部门、销售部门等兄弟部门应当参与到库存管理中来，在企业与供应商之间也应该建立联系。不少中小企业与供应商之间没有长期的合作关系，通常是哪里便宜从哪里采购，什么时候便宜什么时候多采购。这样缺乏规划的采购，从短期看某一笔采购可能是便宜的，但他们对资金使用成本缺乏考虑，目光短视的盲目采购会导致库存过多，而且不同批次、不同卖家采购的原材料差别往往会导致质量不稳定。企业应当与供应商建立长期的战略合作关系，实行战略采购。

对于拥有众多分（子）公司的大中型企业，可以通过“集中采购，分散使用”的方法，并通过第三方物流随时进行系统调度，降低安全库存量。不少企业如果单独采购，每个分（子）公司的库存量有30％，而通过集中采购库存量能够下降到20％。充分利用第三方物流，可以使企业的库存管理发挥到极致，甚至做到零库存管理。

其实，不仅仅在仓库里的原材料或者产成品是库存。钱已经付了，而还没到公司的原材料也是库存；产品已经出去了，而钱还没收到也是库存，这两种叫做在途库存。很多企业为了拉动销售而盲目铺货，导致应收账款过于庞大，同时产生存货。企业应当与渠道商建立长期稳定的战略关系，而非无限制地增加客户网点。

不少企业出口的产品在物流上花费很长时间，增加了在途的存货，错过了销售的最佳时机。在很多企业，物流成本占产品成本的50％，其中35％属于在途存货。企业应该想办法缩短在途时间。

如何激活个体与组织？

很高兴跟大家讨论这个话题。在过去的六年中，大部分的企业都面临外部环境和技术的挑战。我们都像小孩子一样，知道前程很光明，未来空间很大，但也充满了疑惑。这就使我做组织研究时就要讨论这个话题。

六年前，我们说的最多的一个词就是「变」。当时我就告诉大家，如果我们能够「变」，能够与变化共舞，我们是有机会的。可到三年前，我们就不能只讲「变」了，我们会讲另外一个词「不确定性」。

「不确定性」跟「变」差异到底在哪里？就在三个方面面。它变得更复杂、更多维，更不可预测。

比如，我们看到美国总统选举，英国脱欧，各种产业被调整，我们会觉得，好像你连预测都不能做了，你看到的就是「黑天鹅」满天飞。我们理解了「不确定性」是不是就可以了呢？又不行，去年开始，我们讲的最多的一个词叫「数字化生存」。连「不确定性」好像都不太够了。

「数字化生存」最大的可能是什么？它到底调整了什么东西？其实有两个。

第一，技术。今天的技术层出不穷，我们还在谈互联网的时候已经觉得落后了。我们开始谈物联网，在谈物联网时觉得又落后了，我们要谈AI。我们谈AI好像又落后了，我们要谈生命技术。技术的速度非常的快。

第二，速度。技术普及的速度非常快。所有的新技术，你在谈它时，你会发现它已经改变了你的生活，它已经在你的生活当中被呈现。普及的速度变得非常快。

这样的变化导致了今天在做任何商业活动时，都要加「时间轴」。

为什么「时间轴」一定要加进去？因为三样东西以不可思议的速度在缩短。

我曾经用十年专注做中国管理杰出奖的评选，2017年刚好是第十年。在2016年之前，我在评中国最好的管理杰出模式时发现，入选的8个企业基本都是超过15年、20年的生命周期。但2017年我遇到了一个巨大的变化，入选的8个企业中有5个创业时间没超过5年就成为最好的企业了。

今天的企业寿命跟我们想象的不一样，以前讲一个企业的品牌，要50年，100年来见。今天一个品牌让全世界都知道只需要两年，甚至一年。就像我们看到的共享单车、滴滴，时间非常短，这是一个变化。

今天讲的最多的一个词叫「碎片化」。我自己是做知识工作者的，知识工作者最大的挑战是怎样跟碎片化做组合。

这些都在以前所未有的速度在缩短。这使我们要清楚的知道一件事情，今天任何行业和任何产业之间都出现了「断点」。就是从工业化和数字化之间有一个断点。那么，什么是「断点」？就是任何的产业中都是一个非连续的概念。也正因它是非连续的，所以我们会看到一个非常有意思的东西，今天大部分的商业的底层逻辑是变的。

以前的底层逻辑源于工业逻辑，我们认为增长一定是线性的、可预测的。但今天我告诉各位，其实是没办法预测的。你的绩效没被预测是一个挺可怕的事情。也就是说，更多的危机，更多的不可能，更多的东西你可能是不知道。

在这种情况下，我们发现技术使跨界和增长发生了改变，这种改变就像比尔·盖茨说的那样，我们常常高估了近一两年的变化，却低估了在这个过程中很长的改变。这些改变一旦出现就是突变。

大家一定特别注意那种爆发式的增长，这是你一定要非常小心的。因为这些就会使我们在技术的力量下，我们所看到的变化超乎想象。也正是底层逻辑的改变，让价值创造和价值获取的方式变了。

我最近一直泡在零售里。它最大的变化是什么？我们以前讲零售，就关心三个最重要的核心价值：货、场、人。开店一定要选在人流中，一定要有琳琅满目的货，一定要把现场管好。

但「断点」出现，新零售说的不是这三样东西。新零售最关心的是什么？

第一，物流。最关心的不是人，实际上是物流，这就变了。它围绕的不是人这个概念，而围绕物流这个概念去做。

第二，体验。它不关心那个场，它关心体验。非常多的新零售都有餐饮，原因就是有更大的体验。

第三，方便。它也不关心货，它关心怎么提供方便。货实际上是没有边界的，如果我能把所有的货没有边界的提供给你，提供这个方便的时候，就改变了零售的最核心的三个要素。

当它把人、货、场这三个要素改掉时，数字化就带来了无比的美好。零售行业被断点打开之后，它被重新定义焕发出来的爆发式增长是超乎想象的。新零售带来的新价值，使这个历史最悠久的行业发生了全新的革命，在技术的帮助下焕发青春。这就是我告诉各位，价值创造和价值获取的方式完全变了。

如果你用传统的零售去看，你就没有机会。今天无论是阿里、腾讯，还是京东，他们以全新的方式进入，整个零售市场就被全部调整了。

这指什么？就是你的创造方式和获取方式全变了。我希望大家理解你所在的领域和行业重新定义的是什么？这四个要素全变了。

从产品来讲，我们以前关注交易价值，大家非常在意价格。今天最关注的是使用价值。

我们以前关注大众市场，今天是人人市场，每个人都是市场。

这就使得你对所有行业的认知做很多调整。如果你不去调整，你就没法跟上。如果我们还在用原来的逻辑，就会被淘汰。

我们今天管理中遇到的最大的挑战就是你原有的核心竞争力对你是个陷阱。我以前在新希望的时候，大家知道我有三年的任期，带这个企业转型。我跟他们讲的最多的一句话就是我从不担心你没有农业经验，因为你在农业中超过30年。但我最担心的是你不知道明天农业长什么样？如果你不知道明天农业长什么样子，就要被淘汰。

在这样一个变化中，商业的本质没变，但交付方式和获取价值的方式变了。在技术帮助下，人的生活变得更加容易，更加美好。如果你还守着原有的经验和核心竞争力时，这就会是你的陷阱。

这就使我们必须在管理上重构，重构源于两个要素的彻底改变。

第一，领导者要改变思维模式，你愿不愿意去挑战，这非常关键。

第二，知识将驱动组织持续成长，你的组织是不是能真正的用学习、用知识驱动，而不是用资源去做驱动，这两个是一个非常大的根本的改变。这种根本的改变导致最重要的就是组织在变。

这是一个新旧的对比（上图），传统的组织是中间那一条线，新的组织是紫色的这一边，我只要讲两点大家就明白变化有多大。比如评价系统，我们以前做组织评价时都评价你的投入，你有没有缺勤，你在这里投放了多长时间，你是不是忠诚于这个公司。

但新的组织变化，不用管投入，而是管它的产出。评价他的投入不会有创造力，他只是把这个时间给你，你不知道他脑袋在哪。但如果你评价他的产出，你看结果，结果就会决定他是不是真的投入了。这就是一个很大的调整。

但我们大部分公司还是喜欢评价投入，因为评价投入比较简单，评价产出比较难。但你不评价产出，你就不知道这个变化。

我再讲其中一个，我们在很多时候会认为新的组织形式会导致混乱，我来告诉你，这就是你要接受的，我们在新组织当中一定是混乱的、有压力的。原来的组织虽然不乱，但是带来的最大风险是僵化和互相依赖，最后会发现没有变法变革和革新。

常常你会看到新型的企业很混乱，但是活力非常好，你的企业一点都不乱，但是你会感到死气沉沉。有时我去体验一个企业的氛围很简单，就去办公室走一圈，感受那个氛围基本上可以下结论。新型企业的员工走路都是用跑的，讲话都是很大声，经常拍桌子，没有什么规矩，我觉得这是比较好的组织。当组织里很规矩，恭恭敬敬，声音很小，不敢讲话，老板说一，不敢说二，这基本上是传统组织。

这跟你的评价系统、组织管理都有关系，实际上是真正的变化。当这些变化做到的时候，组织当中最大的管理挑战不仅仅是绩效，不仅仅是目标的实现，就是你要驾驭不确定性，这是你非常大的一个挑战。如果你的组织不能驾驭不确定性，仅仅完成了你的绩效指标，你的组织还是要被淘汰。今天不是因为你绩效做得不好而被淘汰，绩效做得还不错的情况下也还是有可能被淘汰，原因是你面对未来和面对不确定性的能力不够。

如果我们要驾驭不确定性，核心也很简单，就是你的员工都能有持续的创造力。

老板的创造力我是不担心的，因为你们能成为老板，就是因为你们能不断的冒险，不断的创新。我们这次的议题（新时代的企业家精神——改革开放40周年），40年来我们纪念改革开放，很重要的就是用企业家精神的名义，这个非常棒，我过去的研究也有这样的结论。中国改革开放40年有各种各样的原因，其中一个很重要的原因是出现了一个新群体，叫“企业家群体”，有了企业家群体之后，我们才把改革开放推到现在的程度，核心就是企业家精神。

所以，对于创始人、企业家、老板，我从来不担心你的创造力，但我最担心的是你没有在意你的组织成员的创造力。如果你的组织成员没有创造力，刚刚讲的一系列的东西都解决不了。

怎么保证组织成员有创造力？很重要的就是你能不能让组织变得有柔性。这是2017年我拿到的一个数据，大概能说明一点问题。应届大学毕业生60%的人都想去创业，20%的人喜欢去新兴企业，想进大企业的只能达到18%。这个数字很能说明问题。为什么现在的人不愿意去大企业？就是因为大企业组织的刚性太强了。去了一定要从底层做，一定要固定在一个角色慢慢爬起来，现在年轻人不愿意。

我从我女儿身上也是这样感受的。她大学的时候就跟我说，要去最好的、最大的设计公司，接着下来她说我想去一个100人以下的小公司，现在跟我说，也可以讨论一下，可不可以创业。她书没读完，认知就开始变了。

大家记住，你没有年轻人的时候，你的企业就失去了未来。单从这个方面讲，你一定要保证年轻人和员工能够真正在企业里持续的发展。

对于企业的竞争来讲，最大的议题是什么？我认为是人力资源与企业战略之间的协同效率，也就是你的事情是不是有人去做，创新的东西是不是有人能帮你实现？你的梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式，这就是人力资源跟企业战略之间的协同效率，其实是最关键的。

比如阿里说它做新零售，用了不到两年的时间做出了盒马鲜生，很明确的告诉消费者，新零售长成这样。你的战略跟协同效率够不够其实取决于这个，我们要做的非常重要的事情是让员工跟组织之间创造共享平台。

我们遇到的最大挑战是员工要的东西和企业要的东西不一致，他做出来的东西跟你要的东西还是不一致，就没有办法真正建立共享平台，所以这三个价值要一致。

我们跟员工之间，都是经济契约关系，应该还有两个契约，一个叫心理契约，一个叫社会契约。我真的是爱这个地方，我在这个地方可以享受到社会各方面的成就。同时我们又可以在这里让自己生活的很好。你只有把这三个契约合起来，才会形成一个真正的共赢模式。

我们知道国内做的非常好的就是华为，就是两句话，以奋斗者为本，以顾客为中心。然后，他把这个共享的东西全部设计出来。我们可以看到今天华为的竞争力和全球影响。最近它发布了全球第一款5G技术的手机，2019年上市，这完全是领先的。为什么做到？就是契约关系做出来了。

我们在组织管理当中最大的变化是从管控转向协同，一定要给大家赋予能量、能力、平台、机会，让更多人有持续的创造力。

第一、效率来自于协同而非分工。以前的效率都是来自于分工，但是今天一定是来自于协同，也就是部门之间的墙要打掉，企业跟企业的边界要打破，这来源于协同。

第二、激励价值创造而非考核绩效。如果仅仅是做考核，我不会有未来，但是如果你进行价值创造就可以做得到。

第三、新文化。中国的文化是不能错的，但是今天提醒各位，如果想有一个创造力的组织就必须鼓励大家试错，而且必须包容错。新兴的互联网企业都是试错迭代的。传统的企业就是一旦错了就没机会，这实际上非常可怕。

我特别喜欢任正非说的，他说在华为，把创新做出来的人叫天才，这样的人很少。努力做创新没做出来的，叫人才，这是我们公司需要的。我觉得有这样一个对人的认识，对创新的认识，这个企业肯定有非常非常强的创造力，这就是你的文化，你是不是具备这种包容性，允许别人试错的一种能力。

这是2015年我写的一本书。在这本书里面，我告诉大家，如果我们想激活个体，很重要的就是我们跟个体之间要形成一个共同的价值观，不能只是讲组织的价值观。那么，要形成这个共同的价值观是什么？

就是组织要有新的属性，必须有平台性、开放性、协同性、幸福感，不能只是讲服从，也不能只是讲等级，也不能讲只谈绩效，更重要的是要有新的能力，这个能力要求有三个最重要的改变，第一个是领导者要成为变革的管理者，更重要的是文化要激活，应该选对的人，不是选能人，这个要变化。

这是2017年的书。我在这五年来，很认真去写这两本书。2017年写《激活组织》时告诉大家，一个好的组织要有七项工作要做，这七项工作你做出来时这个组织就被激活了，如果各位有时间可以看看。

我们参加亚布力会议的各位，基本都是领导者。我们如果想激活一个组织，你要把你的角色变了，变成三种。

1）必须是一个布道者。你要给大家很明确的价值观，很明确的选择，很明确未来的指引，因为现在的信息多元，所有的东西冲击来，必须是一个布道者，把价值观讲清楚，能够清楚地知道什么是对、什么是错。这是第一个要做的。

2）你要会嵌入梦想。你的产品要嵌入梦想，你的组织也要嵌入梦想。你如果不能把梦想嵌入产品，你没有办法跟年轻人在一起，如果你的组织设计里没有梦想，不提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人。我常常跟人家讲今天你招一个人来当人力资源总监，他可能不愿意来，你说我们共同提供一个事业平台，也许他会讨论。这就是你要嵌入梦想，不仅仅嵌到产品，还要嵌到组织里。

3）你得学会当伙伴，不能当领导者。当伙伴的意思是你要尊重专业性比你强的人，你要学会做被管理者。这是我们对领导者角色的要求，如果这三点转不过去，在今天想做一个激活的组织将非常困难。

这是我需要大家了解的部分。如果各位想这样做，那就要做两件事情：

一件事情是你得有目的的放弃，放弃你过去的经验，放弃你的核心竞争力，放弃你自己认为沾沾自喜的东西，放弃你的一些习惯，甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者的地位，恐怕你得有目的地放弃掉。

第二，你得持续理解外部环境，这个外部环境实际上不断会变。

我以前不愿意来亚布力参加论坛，原因是我觉得这个地方一定很冷，今年我咬紧牙关决定来，发现一点都不冷，环境就是这样。你不要用你的经验去判断，你要容到这个环境里，可能美好超出你的预期。

所以，这两点其实非常关键。当你做这两点的时候当然得过三关，得学会忘记一些东西，不能把你的东西装得那么满，很重要的就是要学会跟别人学，去借。还有一个很重要的是学习。这就是我需要大家非常关注。

第一个就是德鲁克。德鲁克有一句话最近给我印象非常深。他说不知道为什么突然间有一天，我们一直称之为「道」的东西今天变成「器」了，无论东方还是西方。我希望你好好琢磨这句话。过去我们认为很多东西可能离大家很远，或者我们很多人认为那是一个独特的东西，但今天你会发现不是，你普遍都得拥有，你必须得有能力去驾驭。

这是我自己研究战略的时候，只要我上战略课，最后一张PPT一定是“爱因斯坦”，这是给我巨大帮助的一个故事。

在普林斯顿考试，考完之后，他的助手跟着他走，小心翼翼的说：「博士，你为什么给同一班的同学出的考题跟去年的是一样」？

我们今天就是这样，所有的市场、所有的东西可能都还是这个，行业还是这个行业，顾客还是这个顾客，你还是你，但是答案变了。

我们在今天要解决两个问题。第一，个体。现在的确是一个英雄辈出的时代，我们现在看到很多年轻人实际上是非常非常强大。但是，还有一个很重要的部分就是一定要集合智慧，我们要用更多的人在一个更强的组织当中发挥作用，我们才可以应对不确定性和拥有美好的未来。

硅谷创新的雨林法则：杂草就是这样长成大树的

硅谷俨然是创新的代名词。一提起它，自然而然地会联想到苹果、Facebook、Google、Twitter这些耳熟能详的“大公司”。曾几何时，像Facebook这样的公司，在硅谷这样的地方，也不过是一株杂草而已。到底是什么让野草长成了参天大树，使得硅谷成为了硅谷？

首先让我们来对比一下农业和雨林。在雨林里，什么东西长出来完全不可预测，总会有新的物种冒出来；而在农田，地里的野草往往会被拔掉。如果地里种的是玉米，那么所有的蒲公英都会被铲掉。

为了提高农田的产量，农民会采用最好的肥料、农药与耕种方法。控制程度越高，产出就会越高；那么，在雨林里，如何设计一个生态系统来鼓励杂草的产生呢？雨林是一个具有独特品质的环境。你必须“控制”一些要素，譬如阳光、温度、空气、土壤中的营养素等。这些都有可能催生新的动植物物种。仅仅多种植一些树木，创造不了雨林，也复制不了雨林。

在雨林，最有前途的生命形态以一种不可预测的方式出现在非常富饶的环境中。农作物在田间生长得最好，而杂草在雨林里生活得最好。

举例而言，苹果iPhone手机在农田里面生长得最好，它在富士康的生产线上，一切都是精准可控的。但是在苹果iPhone手机的设计阶段，当苹果的设计团队坐在一起讨论创意的时候，他们全然不知道最后的成品会是怎样的。他们只是让这个想法自然成长，于是就做成了今天的这个样子。

所以，不要去控制一些想法，让它自然而然地成长。这就是硅谷的思维方式。如果你想要复制硅谷的成功，关键是要复制硅谷的这种思维方式。

65%的创业公司失败，都是因为人的因素。为什么大部分地方都不能复制硅谷的成功呢？就是因为复制不了人。世界上所有的创新，归根结蒂都是人的创新。如若解决不了人的问题，最后也就解决不了创新的问题。

每一片红木林在它的生命周期里都可以释放出数十亿的种子。只要有一颗种子成为大树，雨林就得以继续生长。所以，尽管种子在发芽的阶段有很多，但是一旦成长到大树阶段，竞争就异常激烈。只有少数几棵大树能够占据有利位置，吸收更多的阳光，一路茁壮成长。

我与斯坦福大学的同学们一起，总结出来创新雨林的七条法则（见图1）。

第一，打破规则，追逐梦想。在农田里，那些最高的杂草总是最先被除掉。也就是说，那些追逐梦想、建立抱负、努力奋斗或者特立独行的行为都是傻子的行为。然而，在热带雨林里，要想茁壮成长，就必须接受和相信旧规则的打破和伟大的抱负是可以被接受的。

第二，敞开大门，倾听他人。你永远不可想象，门口那个穿着帽兜的男孩有可能是下一个亿万富翁。乔布斯也曾经是这样一个人，他没有完成哈佛大学的学业，体味很大，有点神经兮兮。想想看，如果不是在硅谷这样一个地方，有人愿意搭理他吗？这的确是一件很不容易的事情。

第三，诚信，并且相信他人。在世界上大部分地区，信任是需要你去挣来的。然而，在硅谷，可能会比较奇特。在很短的时间内，别人就能够信任你正在做一件正确而伟大的事情。也许你今天跟某人喝了一杯咖啡，明天你们就展开了合作，合伙开了一家公司。这在硅谷并不鲜见。

第四，寻求公平，而非利益最大化。或许，世界上大部分地区的投资人，总是希望用最少的钱获得最多的股份比例。然而在硅谷，尽管投资人有能力更多地掌控它所投资的企业，也会尽量提醒自己不要这么做，因为热带雨林总是要求每个人都努力进行公平交易，而不是占对方便宜。一旦有人感觉到自己受到了不公正的待遇，关系很可能就会破裂、公司土崩瓦解、创新很可能就会失败。

第五，与他人共同尝试，并不断重复。在不能够预测结果是什么的时候，需要你大胆尝试，快速迭代。创新是一个不断尝试、失败、改正错误和进步的过程。它并不依靠一个完美的最初设计。因此，人们要学会无需追求完美，而是不断重复。

第六，犯错、失败，坚持。任何一家伟大的公司，在它成长的过程里面也会面临无数次失败。甚至每一家公司最后能够存活下来，本身就是一个奇迹。错误和失败并不有趣，有时甚至会带来毁灭性的打击，但它们并不意味着事业的终结。热带雨林不存在真正的失败，只有学习、忍耐和坚持。

第七，帮助别人，不求回报。热带雨林规则最基本的一条就是“让爱传出去”——帮助别人且不求回报。世界上大部分的商业环境可能就是这样：你帮我一个忙，我帮你一个忙。然而在硅谷，很多人愿意主动去帮助别人，因为他们相信，某一天，人家也会来主动帮助我们。所以，帮助别人这种事，就像水一样自然流动，在硅谷是那么的自然而然。

让我们来对比一下雨林和农田。对农田而言，它的规则是这样的：

这些词语听上去似乎不错。如果我开始告诉你硅谷的规则是这样的，可能你也会点头称是。但是如果细看雨林规则和农田规则，你就会发现，它们其实是完全不同的。雨林规则是创造混乱、制造混乱，农田规则，则强调所有的事情都是可预测的。

对农田规则做同样的简化，则为：卓越、忠诚、靠谱、成功、质量、精准、回报。

尽管左边和右边都是一些很美好的字眼。然后，有趣的是，一切新的主意、创新和想法都是从左边开始，等它慢慢发展、变大，就会往右边发展。中间这条线实则为难以跨越的文化鸿沟。

大部分的小公司都是从左边开始，当它不能够跨越中间这条文化鸿沟，它就不可能真正成为一家大公司，最后也就慢慢死掉了。大部分的大公司最后都停留在右边区域里，它们没有新的创新出来，最后变成了笨重、迟缓的恐龙。

硅谷之所以称为硅谷，是因为有很多优秀的创新企业，能够从左边区域跨越到右边区域。

如果非要用一张图来解释（见图3），以时间为横轴，价值为纵轴。随着时间的增长，成本会降低，这已经被无数事实证实过。

随着时间的增长，对于用户的好处（价值）也在增长。中间那条线就是上面所讲到的鸿沟。左边区域是创新的状态，右边区间是生产线状态。图3说明了产品创新从早期研发到量产的过程。

随着成本的降低，人们的行为也发生了变化，从原来的创新状态，变成一种零和的竞争状态。而随着价值的增高，一些新的行为模式也将产生。

在这里，我们需要讨论文化的设计：有没有一些工具，可以制造出来雨林效果？答案是“有的”。

工具一：从实践中学习。只有大胆尝试，去做产品商业化的实际工作，你才能够学到如何创新。否则，当你抠理论，期望从思考、阅读相关书籍中去学会创新，最后永远也学不会。

工具二：增强多样化。你得去创造一个环境，让一些有多样化背景的人多交流、沟通，创新才会产生。

工具三：颂扬行业楷模，并激励他人效仿。榜样的力量是无穷的。真理往往掌握在少数人手中。占整体人数10%的少数派观点，最后往往能够改变大多数人的观点。

工具四：建立族群间的信任。信任并不会平白无故地产生。它来自于人们实实在在一起工作、共事，通过实际合作来建立。所以，要去创造一个个小的群组，让这个群组里的人可以互相信任。

工具五：建立社会反馈回路。要能够制造一个社会反馈系统，当系统里的人表现好的时候，有正向反馈；表现不好的时候，有负反馈。要通过奖善惩恶、透明的社会反馈机制来加强这一过程。在硅谷，大家很重视自己的口碑，口碑决定你的未来成功与否。

工具六：明确社会契约、公布行为准则。在Facebook的墙上有很多行为准则。什么样的行为准则是公司鼓励的，什么样的行为是反对的，这些东西都明明白白写在纸上，挂在墙上。

不确定时代：由舍到得的领导力

在经济转型与商业模式不断变革的时代，资本市场上群雄逐鹿，企业兴衰只在一瞬间，仅仅靠少数几个领导者掌舵的时代一去不复返了。面对这样一个更复杂、更模糊、充满不确定性和不稳定的商业世界，越来越多的管理实践者尝试采取“分”的思想，倡导分享型领导。

分享型领导指的是，领导者主动将集体或者自己的资源、发展成果与员工互惠分享。经济转型时期，领导要做到得人心，增绩效，需要有分享的思想，做到超越自我，实现共享经济，达到组织的可持续发展。这里分享内容至少包括四种分享行为：利益分享、权力分享、名誉分享和知识分享。

很多企业都要求员工要具备“主人翁精神”，却不去思考员工凭什么要有“主人翁”的担当。

中国古语说“欲取之，必先予之”。心理学中激励的知识也告诉我们，人们为满足需要而去行动，在行动之前，会先考虑自己的行动能带来什么回报，如果没有回报，他就不会继续这样的无效劳动。

员工为什么要跟你干，有两点是最重要的。其一，获取收入，满足基本的生存需求。这是谈再多的事业心与企业文化都无法淡化的。作为一个领导，心里要明白，员工跟着我干，一部分就是为了钱。其二，成长的需要，就是权、名和知识。用众所周知的马斯洛需求层次说，个人满足了基本的生活需要后，就会追求更高级的、社会化程度更高的需要，在职场也是如此。

虽然说领导的价值观并不代表企业的文化，但是领导的一言一行对企业的影响是十分巨大的。领导本质上是一种影响力，影响力的载体通常是领导者，领导者对人们的思想观念和行为有塑造的作用。最近人们从网上发现一个现象：普京走路的姿势很奇怪——右手不摆臂，只活动左手。专家解释是：这种奇特的步行姿势可能源自苏联时期国家安全培训机构克格勃——右手不动是为了接近皮套，并准备随时抓槍。然而，有意思的是，很多俄罗斯的高层官员，即使并没有在克格勃训练过，也会采用这样一种走路姿势，这让人不得不理解为是模仿上级所致。

依据社会学习理论，领导者作为一种角色榜样可以激发下属展现相似的积极行为，往往能够促进下属以一种伦理的方式行动，以更好地履行自己的义务和道德职责，提高任务绩效。领导者自身在思想上弄明白了分享的好处，才能在行为上、制度制定上发挥作用。

分享型领导的思想和行为越来越受管理学者推崇。著名管理学研究者徐淑英撰文探讨了领导自我超越型的价值观，即“大我”的价值观，强调关注他人的幸福和集体的利益，而自我超越的领导价值观确实可以增强领导的有效性。全球性管理咨询公司合益集团，其成员格奥尔格·凡尔梅特和伊冯娜·赛尔最新出版的新书《破译黑天鹅:如何应对未来15年的商业巨变》中提到，一味追求权力的领导者在新的商业世界中将停滞不前。我们将看到更多的“去自我中心的领导（altrocentric leaders）”，这种领导的一大特征，就是他们主要关注他人而不是自己，需要对“领导力”的属性——与他人相关、依赖于环境、分享——有很好的把握。这种领导者能够激发员工热情而非居高临下发布命令，他们把自己看作团队整体的一部分，并能用长远眼光兼顾全局。由此可见，对他人利益的关注和学会分享是未来领导力的发展大趋势。

而亚当·格兰特的畅销书《给予与索取:成功的革新方法》更加直接地强调了给予与分享的美德在当今社会和商业中的重要性。他认为，过去，我们关注个体取得成功的驱动力是:激情、勤奋、天赋和运气。但是今天，成功是越来越依赖我们如何与他人互动。事实证明,在工作中,大多数人按照给予和索求的多寡分为索求者、匹配者和给予者。索求者尽可能地从他人那攫取资源，而匹配者力求达到给予和索取的平衡，给予者尽其所能地贡献给别人而不期待任何回报。给予者是最稀有的品种，短期之内，他们经常把自己置于风险之中，但是从长期来看，他们建立了社会资本，这对于在一个关系盘根错节的世界取得成功是非常重要的。在大多数成功的标准中，在顶端和底端的给予者比例都很高。据英国《每日邮报》报道，“研究人员发现，给予者更乐于分享知识，反过来也会获得更多知识，成功的机会就变得更大。给予者更少以自我为中心，因而更受欢迎，在试验结束时常能成为领导者。”可见，分享不仅不吃亏，反而是有长期效益的。

从企业实践的视角看，分享型领导也逐渐渗透到企业家的管理理念和公司制度当中。其实谈分享最终目的在于讨论怎么更好地激励员工，提高员工的效率。合伙人制度的流行是分享型领导思想的体现，也是企业内在动力机制。

在阿里巴巴集团招股说明书中明确阐释了合伙人有董事提名权、奖金分配权，此外，还提出阿里合伙人是“作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值”。新东方创始人徐小平的阐释更直白，“所谓的合伙人，是你在股权上跟他分享，在荣誉上跟他分享，在利益上，他自然跟你分享。”

这些公司的合伙人制度形式看似不同，其核心都是一样的：合理地调配企业的资源、权力和利益，打造成功的创业同盟军。正如徐小平所言，“用兄弟情意来追求共同利益，这是不长久的，一定要用共同利益追求兄弟情意。”这需要企业家有意识、有胸怀、有资源和愿意分享。可见，盘活人力资本，实现企业的生态化，合伙人制作为分享型领导思想的表现，是非常有竞争力的，是未来的发展趋势。

分享的前提是承认利益主体之间存在着利益差异和利益矛盾；分享的核心价值理念是公正和公平；分享的目标是利益均衡、互利共赢。领导分享的步骤要先满足员工最直接、最朴素的对财富自由度的诉求，然后满足员工高层次的归属的需要、尊重的需要、认知的需要，甚至是自我实现的需要。

做危机管理的绝世高手

对于毫无经验的人来说，公共关系（PR）貌似是抛出某个版本的真相手段之一。在现实世界，公共关系也要基于诚实、道德和事实。公共关系的重点往往并没有放在跟客户、记者和具备影响力的人建立信任关系上。不说真话（或者被认为没说真话）会迅速地让公共关系行业的人名声扫地。

反正谎言或令人窘迫的事实是很难不露馅的。不妨想想马克·吐温的那句话：如果你说的是真话，那就没必要去记住任何事。

每天盯着互联网的人成千上万，总会有少数人对某个特定的品牌、行业、CEO或公众人物格外感兴趣。只要其中一两个人发现什么可疑的东西，怀疑感就会像滚雪球似地扩大。哪怕只是一个小小的谎言，也会引发不信任的狂潮和媒体风暴。由于风险太高，所以在传达真相时不严谨可不行。

一旦发生灾害，无论是自然灾害还是其他形式，在灾害持续期间错误带来的麻烦最大。如果你有关于9·11事件的记忆，当时社交媒体还未像现在这样盛行，你会记得那时候假消息和吓人的影像满天飞，让人们变得更加惶恐不安。当时住在纽约市的人集合起来拼凑出了所知的信息。城市里到处都是失踪人员的海报，不断地提醒你这里发生了什么。人们守着电台广播，CNN成了网上信息的一大源头；那些想要得知最新消息的人不断刷新着网站。时任市长的鲁迪·朱利亚尼（Rudy Giuliani）奇迹般地平复了人们的情绪，彻夜不眠地告知市民最新的消息。处在他那个位置，正好可以传播真实的故事。对朱利亚尼来说，这次危机成了他建立可信度和信任的机会。

由于信息传播的速度过于迅猛，社交媒体既会传播大量不真实的信息，也会迅速地加以更正。所以关键的是对社交媒体加以监控，并对虚假信息实时进行响应，从而累积可靠性和信任。

没什么事情能完全按计划展开。大多数人或公司总会在某个时候出昏招。这不等于他们就万劫不复了。真正关键的是接下来怎么应对。

如果某个应急预案里不包括道歉，那么注定会招来新的危机。不论是运动员还是广告机构，现实的情况是一切都能传达信息。如今想要完全限制住一个故事的传播是不可能的。相反，卷入丑闻中心的人必须在处理时报以荣誉、直率和谦逊，而且这些都要以道歉为前提——真诚、发自内心的道歉证明你真心在乎丑闻给他人带来的负面影响。道歉看起来很简单，但实际其做法已经演变得非常复杂。

从直截了当地道歉，到用幽默来消解人们的批评，像Delta、Domino’s和JC Penney等品牌已经用尽了一切手段。但沙龙网站（Salon）的一篇文章巧妙地指出：“最理想的道歉声明既能留下足够深刻的印象，让客户重新登门，又能在公司重新站稳脚跟后及时遗忘。”

俄罗斯网球运动员玛莉娅·莎拉波娃（Maria Sharapova）的吸毒丑闻出人意料地成为了一个危机沟通的正面案例。她不是通过新闻发布会，不是通过发言人或上电视挽回声誉，而是本人亲自为没能通过药检给出了直接回应，《PRWeek》杂志称其为“声誉管理的正确案例。她处理这场危机时表现出的大胆、成熟的态度令人大为震惊。”之后她获得了其他运动员的声援，这也证明了过去公关关系圈子里抵赖到底的金科玉律已经过时了。现在需要的是迅速、主动地响应。

与莎拉波娃直接道歉的做法正好相反的例子，就是智威汤逊广告公司（J. Walter Thompson）输掉的那场性歧视官司。智威汤逊的首席沟通官埃琳·约翰逊（Erin Johnson）指控该公司的CEO古斯塔沃·马丁内斯（Gustavo Martinez）违背其意愿触摸自己，且经常发表种族和性别歧视言论。马丁内斯企图将其淡化为各执一词的指责——这种做法早已过时，如今企业内几乎每个人所说的一切都有记录；而且他还是派发言人出来做了一个声明。很快，马丁内斯就辞职了，但伤害已经造成，尤其是对智威汤逊的伤害。

韦克莱夫·让（译者注：Wyclef Jean，拥有美国、海地双重国籍的嘻哈歌手）知道竞选海地总统，给这个国家带来真正意义上的影响不会是一帆风顺的事；当然，他也知道要帮助这个西半球最贫穷的国家，没有捷径可走。但经过一番挣扎，他在2010年决定走上这条路时，心里清楚自己参选的消息是让经历地震侵袭的海地受到全球关注的最佳途径。当时美国的《时代周刊》在官网上表示：“韦克莱夫·让高调地进军海地政界的做法将整个世界的注意力拉回了这个国家，有利于激励国际社会的捐助者将数十亿美元的物资输送给海地，对该国的灾后恢复起到了关键作用。”

韦克莱夫·让在地震之后立刻聘用了我们，当时笔者就知道，我们的使命是帮助他不知疲倦地追求海地的灾后恢复。笔者所在的团队负责处理观看、支持和嘲笑他的媒体以及有影响力的人，好让他能专心达成更大的目标：让海地成为那些能产生巨大影响并最终扭转海地局势的人最关注的事情。

从海地地震到韦克莱夫·让的海地总统竞选之路因海地官员判定其不具备竞选资格而终结，不管这中间的几个月发布出去了什么样的消息，笔者在他身边学到了几招。有一点比其他经验更加明显，与危机管理的关联最大：承认错误和缺陷，从而大大缓解其轰动效应。

韦克莱夫·让对媒体的坦率、不遮不掩的态度是与众不同的，也能给人带来启发。他没有逃避自己的错误，而是道歉后继续前进。在非政府组织Yéle Haiti基金会引发争议时，韦克莱夫·让站出来承担了责任，笔者听到这一消息时太高兴了。有了韦克莱夫·让的帮忙，我们不仅能毫不隐藏地面对批评，在之后强调Yéle Haiti的积极影响，还能在他参选海地总统的短暂时间内管理他从音乐人到可靠的总统候选人的形象转变。最重要的是，我们成功地强调了韦克莱夫·让及他的组织在帮助海地灾后恢复方面起到的积极作用。

场上暴君，场下朋友；工作魔鬼，生活好人

不要放纵纪律，不要对制度宽容，这是对员工的不负责；要帮助员工成长，提升收入，获得更体面的生活，这是对员工最大的负责。胡林翼曾送给晚年的曾国藩一副寿联：“以雷霆手段，显菩萨心肠”。曾国藩阅后百感交集、热泪盈眶。

朋友是温文尔雅的白面君子，有着光鲜的履历和出众的能力。和他聊天，永远觉得沐浴春风。温润如玉，充满魅力。

朋友细致而体贴。他记得你的生日时，并在那天给发送祝福和红包；从大阪旅行回来，他会给你带的白色恋人作为礼品；对于工作不达标的下属，他会耐心开导安慰；他也会在众人之下为员工顾全面子，把到嘴边的批评指责咽进肚子。

他相信，在自由宽松的环境下，更有灵感更有效率。所以员工的上下班时间自己定：在完成任务的前提下，想来就来，想走就走。

朋友倾注了极大的心血，但在不温不火了一年多之后，项目终于挂掉了。安慰之余，我对他说，“你是个好人，但不是个好的管理者”。

事情的另外一面是：下属犯下大错、魂飞魄散，他会一起加班，收拾残局；在家里，骂得你体无完肤，出去了，他替你出头；他会抓住机会，向大老板进言，不断为团队谋取福利；他会在下属家人过世时，额外批准两天假期……

说来有点残酷，但事实的真相是：评判一个管理者的好坏，从来不是看测验的民意，而是看输出的成绩。良好的干群关系和群众基础，有助于达到目的，但却不是最终目标。一个好的经理人，就是要做出好数字，对老板负责；一个好的CEO，就是要做高利润或股价，对股东负责。这才是职业的素养，这才是商业的逻辑。

就像他常说的，“我是来把事情做成的，不是来交朋友的”。

他是NBA最成功的教练之一，是北美职业体育史的传奇，也是美国国家队的主教练。执掌马刺二十年，三获年度最佳，一千场胜利，五个总冠军。

蛮横，独裁，暴躁，刻薄，六亲不认，追求细节，容不得沙子……

他是最难缠的教练，他不断的提出要求，忽略你的表现，如同你是世上最蠢的人。你犯了错？祝你好运了。那副愤怒咆哮的嘴脸，你几个星期都忘不掉。

他是个大混蛋，咆哮着，“打得更脏一些”；他是个混不吝，不会对任何人留下情面，不管明星球员，还是板凳替补。

球场下的波波维奇，众所周知，一个超级逗逼，一个大大的好人。

在他的治下，马刺成了一支欢乐奇葩的球队。逗逼故事数不胜数，球队氛围令人陶醉。这里全是有天赋的人，这里充满了对篮球的讨论，简直是篮球人的天堂。

他和弟子，彼此信任、感情深厚。有人说波波维奇是“所能遇到的内心深处最善良的人”。

在邓肯的退役发布会上，这样一位铁血教头声音颤抖、几度哽咽：“想和他告别不可能”。场面令人动容。

他是世界上最坏的人，他压榨你的身体，他撕碎你的自尊，他是凶狠贪婪的吸血鬼。他又是世界上最好的人，他关心你的家庭，即使全世界抛弃了你，他还会陪着你，希望你能做到最好。

波波维奇是一个优秀的管理者样本。成功的教练都需要具备这两方面的性格，并在两者间切换自如。

很多时候，做烂好人不是因为品德高尚，而是因为技术不够。你不懂地拒绝，不懂压力传递，不懂当断则断，不懂“扔掉背上的猴子”，不懂“挥泪斩马谡”，不懂优雅地撕逼……

对于我的第一任领导，我曾经也不理解：觉得他不近人情、太过苛刻。当我到了新的岗位，当我成为中坚力量，我开始感谢那段时间的高压锻造和扎实积累。

带团队不是请客吃饭。嘻嘻哈哈、舒服安逸不会有执行力；温良恭俭、皆大欢喜不会有战斗力。

不要放纵纪律，不要对制度宽容，这是对员工的不负责；要帮助员工成长，提升收入，获得更体面的生活，这是对员工最大的负责。

胡林翼曾送给晚年的曾国藩一副寿联：“以雷霆手段，显菩萨心肠”。曾国藩阅后百感交集、热泪盈眶。

49岁刚刚起步，短短10年就登上财富之巅

她49岁开启创业人生，靠最土最笨的方法，拼出70亿身价，不打广告，不促销，不融资，更不上市，她是陶华碧，老干妈的创始人。

　　陶华碧是苦孩子出身，她5岁操持家务，10岁就靠背黄泥巴赚钱，“100斤赚3毛。”

　　20岁那年，丈夫又因为病逝散手人寰，只留下她与两个年幼的孩子。

　　为糊口，陶华碧靠捡来的砖头、油毛毡以及石棉瓦，搭建了一个小店，卖凉粉。

　　当时，凉粉需要到油榨街才能买到，但是公交司机总嫌陶华碧的背篓占地，不让她上车。

　　没有办法，陶华碧只好背上80斤重的东西，步行5公里回到所在的龙洞堡。

　　肩周炎、关节炎、颈椎病都是在那个时候落下的。而且，由于长期浸泡在凉水里，陶华碧的指甲全部钙化，双手一到春天就脱皮。

　　不过，经营凉粉，陶华碧很有一套。别人放的调料是胡椒、味精、小葱，她放的却是自家的麻辣酱。

　　俗话说“湖南人不怕辣，四川人辣不怕，贵州人怕不辣。” 一来贵州多雨，吃辣椒可以驱寒。二来贵州地处山区，相对闭塞，饭菜缺油少盐，辣椒正好可以调味。

　　辣椒选用的是六盘水特有的小米椒、朝天椒、炮弹椒，“辣中带香，色泽透亮”。

　　工艺采用的是传统工艺，酱豆子加上牛油、辣椒、麻椒，放入锅中小火慢熬。

　　1994年正好赶上贵阳修省道，来往司机对陶华碧制作的豆豉辣酱、香辣菜等小吃大加赞赏。到后来，有人专门开车去买麻辣酱。

　　很多时候，凉粉剩一大推，但是麻辣酱却做多少都不愁卖。

　　于是，1996年7月，陶华碧索性租了云关村委会的两间房子，办起了辣椒加工厂。这年，她49岁。

　　第一是能调众口。老干妈共有油辣椒、香辣酱、风味豆豉等14种口味，爱吃辣的人觉得过瘾，不爱吃的人觉得刺激，大伙都满意。

　　老干妈不仅能走进家庭，更是走进餐厅。换其他辣椒？口味完全不一样，所以很多餐厅都成了陶华碧的铁杆粉丝。

　　第二是物美价廉。规格210-218g的，价格锁定在7-10元之间。放眼望去，李锦记340g风味豆豉酱定价在19元，而小康牛肉酱175g定价在6元附近。

　　而且，由于老干妈20多年价格都非常稳定，所以就形成了赢家通吃的局面，“低于老干妈的没利润，高过老干妈没市场。”

　　第三点是合作共赢。陶华碧自己是出了名的节俭，出门办事挤公交，兜里揣2个馒头做午饭。

　　但是，她对经销商非常大方，不仅按月结款，而且超过任务的就有额外奖励，以前是捷达，后来是宝马。

　　所以，就算陶华碧不促销，不打广告，经销商还是心甘情愿拿着票子上门等货。

　　“帮一个人，感动一群人;关心一群人，肯定能感动整个集体”。公司有1300个员工时，她能叫出60%的人名。

　　2005年之前，每个员工结婚，陶华碧必定要亲自当证婚人。

　　“我不欠别人的钱，别人也不能欠我钱，” 陶华碧唯一的一次贷款是发达之后，银行托人找上门的。

　　自创业以来，陶华碧坚持现款现货。所以，想拿下老干妈的省级代理，首先是账面现金流要好，“要给总公司一两千万的保证金，证明你有这个实力做代理。”

　　“不融资，不上市，不跨行，” 得益于现款现货，陶华碧手里有高达数十亿的现金流。

　　凭借好口碑，她的身价一度高达70亿，顺带解决了800万贵州农民就业问题。

　　可2017年的《胡润百富榜》并未出现陶华碧的名字。事实上，

　　但据公开资料显示，目前该公司的股东出现了李贵山跟李妙行，小儿子李辉不在其列。

　　陶华碧撤了，老干妈会上市？这样的传闻不胫而走，对此，陶华碧的秘书曾对媒体表示，“上市的可能性真的不大“

　　“我教育儿子，就好生生做人，好生生经商。千万千万不要入股、控股、上市、贷款，保证子子孙孙做下去。”

宁愿慢一点，稳一点，保险一点，也不贪大求全，这样的企业家还多吗？

25岁入联想 31岁入地产界 40岁成为地产风云人物

　　这一年，融创地产高歌猛进，市值一年暴涨1300亿，孙老板的个人身价也飙升到700亿，他应该知足了。

　　偏偏这个时候，给老乡贾跃亭搭了一把手，结果就粘上了烫手的山芋。

　　此后一年根本就没有消停过，先是管理层动荡、供应商讨薪、然后就是银行追债、重组失败，最后莫名其妙遭遇11个跌停，一损失就是100多亿。

　　当然，对于见惯大风大浪的孙宏斌来说，那也算不得什么。

　　忆往昔，他22岁从清华毕业，25岁入职联想，27岁遭遇牢狱之灾，31岁进入地产界，40岁再度成为地产风云人物，尤其是2017年上半年豪掷1100亿，就是买！买！买！

　　能够把人生过得如此跌宕的企业家，估计也只有孙宏斌了。

　　想当年，孙宏斌在联想高举高打。入职一年半，就被柳总提拔为企业部负责人。此后一口气组建13个分公司，2个月就把营业额翻了3番，创造出联想奇迹。

　　如果不是碰到猪一样的队友，不说搞什么“独立王国”，说什么要携款潜逃，也不会莫明吃了2年官司。

　　想当年，孙宏斌在天津郊外卧薪尝胆。靠房地产中介掘到第一桶金后，然后就是疯狂冲入房地产。

　　盖售楼处需要一个星期？不行！上午盖售楼处，下午开卖......

　　他的口号就是“必须快速销售、闪电回款、火速开工！”他的目标就是“将房地产的开发周期从18个月缩短为6个月。”

　　此后，孙宏斌在天津刮起一阵“孙氏旋风”，短短2年就占领天津15%的市场份额，4年开发出北上广深等10个城市的30多个项目。

　　那两年，孙宏斌囤积了1000多万平米的土地储备，是地产界最大的黑马。

　　可惜，说好的香港上市却因为国家宏观调控而受阻，说好的资金援助却因为投行突然变卦而泡汤。

　　一分钱难倒英雄汉，最后只能含泪以白菜价甩卖顺驰。要知道，光土地储备就值100亿。

　　想当年，44岁的孙宏斌选择在奥运会前夕高调回归，并以20亿拍下北京海淀西北旺地，成为当年的地王。

　　2年后，“西山壹号院”问世，开盘就卖出4万元/平方米的天价，成为北京年度最热销的楼盘，仅一个楼盘就暴赚30多个亿。

　　等到2010年10月7日，孙宏斌成功登录港交所时，已是众星捧月，他的身后是鼎晖，是德意志，是贝恩、是中银等10多家国际国内大投行。

　　1963年出生的孙宏斌来自山西临猗，那也是关羽的老家。出道20多年来，霸气、义气、侠气一直是孙宏斌的做人准则。

　　还记得2003年7月，孙宏斌在中诚房网会议向100多家地产商喊话吗？

　　“一个城市应该能支撑一个50亿元到80亿元销售额的地产公司”，“顺驰地产的销售额将来要超过在座的各位，成为中国房地产销售冠军！”多么的血气方刚，

　　2003年12月8日，以9亿元的天价，夺得北京土地“第一拍”。

　　2003年9月，石家庄009号地块拍卖，经历161轮的疯狂角逐，顺驰最终以5.97亿的价格，从其他地产公司虎口拔牙。

　　孙宏斌手下有300多人的销售队伍，那是一支路子野，做事狠，狼性十足的团队，革命传统一直可以追溯到28年前的联想企业部。

　　当时，联想集团董事长柳传志问孙宏斌，“你是要我还是要这些青瓜蛋子？”“要青瓜蛋子，”孙宏斌的回答很干脆。

　　融创11个副总裁，有六七个是当年的青瓜蛋子。其中陈恒六更是孙宏斌在联想的师傅，历任融创法务部总经理、人力资源部总经理，杭州分公司总经理。

　　他说老孙是个一眼能将行业看穿的人，是个能让高管无条件相信其战略方向，能放心跟随并能吃上肉的人，“很真、很厚道、很讲义气。”

　　2004年，大学毕业的王鹏从集团的法务经理干起，一干就是14年，历任天津融创商业副总经理、杭州公司总经理，直至集团副总裁。

　　此外，苏南公司总经理、重庆公司总经理都是大学一毕业就跟着老孙干。

　　当然，义气的背后是激励。孙宏斌对员工激励从来不含糊，他给销售的提成往往比同行高出两三倍，“一有奖金立刻发、马上发。”

　　2015年，北京分公司4个销售员收入上了100万，2016年上半年收入超过百万的销售员达到17人，“肯努力、能吃苦、有能力、身体好，就来融创，能挣到钱。”

　　所以，员工很拼命，每个区域城市，所在项目销售必须拿第一。

　　北上广深等一线城市在售项目，年度最低指标也得20亿。加班更是常态，“差不多就是早上7点一直到晚上12点，基本没有过双休。”

　　当年面壁归来时，孙宏斌主动找到柳传志承认错误，以最男人的方式开始新的征途。

　　2012年，“宋员外”宋卫平聊发少年狂，豪掷400亿在全国拿地，结果走到了破产边缘。“绿城倒了是行业的悲哀,就它把房子盖那么好，真的不公平。”关键时候，孙宏斌挺身而出。

　　当年6月22日，孙宏斌花50多亿当了一把“宋员外”的脑残粉。

　　让人拍案惊奇的是，“宋员外”手上那些卖不掉的地王、烂尾楼，到了孙宏斌手里就成了香饽饽。

　　无锡蠡湖香樟园开盘当天，130套房源卖掉116套；2013年上海香溢花城开盘，每平米5万元的别墅出现秒光。要知道，之前每平米定价4.6万，卖半年都没有卖掉一套。

　　后来宋员外反悔这桩生意。换上一般人，早急了。没想到，孙宏斌却摆摆手，“年轻时争强好胜，年纪大了，不会再去做双输的事”。

　　有传言，就在宋卫平悔约当晚，孙宏斌给他回短信，“你是永远的大哥。”

　　2015年，佳兆业因为卷入腐败大案，引发债务危机，孙宏斌再次出手，拿下49.25%的股权。

　　一样的故事又重新上演。2016年春节，佳兆业老总从腐败案中脱身，转而抱怨收购价太低，要拼个鱼死网破。那一次，孙宏斌又忍了。

　　此后，万达资金告急，孙宏斌扮演白衣骑士，以高达631亿的价格买下万达几乎所有的地产，包括13个万达文旅城，76个万达酒店项目。双方还约定“四个不变”，核心就是融创只出钱，不管事。

　　2018年3月12日，他掏出19亿真金白银收购海航旗下的高和房地产公司，向处于水深火热中的海航伸出援手。

　　当然，最让孙宏斌刻骨铭心的，还是出资168亿元拯救乐视网(300104,股吧)。

　　有人说他想出名。用得着吗？融创已是房地产前5强，一年销售额超过3000亿，而且孙宏斌本身就自带流量，根本用不着靠贾跃亭来蹭热点。

　　有人说他想跨界。醒醒吧，人家20年前就在IT圈混了，那个时候，贾跃亭还在山西当会计。再说最近10年，有哪个行业有像地产这样盈利？所以，孙宏斌犯得上找罪受吗？

　　所以，唯一解释得通的，就是孙宏斌首先看中老乡情谊，其次才是看中生意的。

　　本来，孙宏斌也想好好跨界干一番，可谁能想到玩了一辈子鹰，到头来却被鹰给啄了呢？

　　人家都是老乡见老乡，两眼泪汪汪，贾跃亭却来个新官理不清旧账，还是他敢忽悠，敢下手啊！

　　这也就为什么今年1月份的乐视网投资者说明会上，孙宏斌数次落泪，“在投资乐视时，对上市公司关联方债务偿存在错判。”

　　即便那样，他依旧力挺贾跃亭，“是一个很稀缺的，有企业家精神的企业家。”

　　也许，就在那个时候，他已经知道自己什么时候敢教日月换新天，什么时候愿赌服输。

　　果然，3月15日，孙宏斌挥一挥衣袖，不带走乐视的一片云彩。

当当19年：一个与资本和泡沫搏斗的故事

“面对大资本的狂砸，赢得读者、赢得顾客就是创新，用创新能够抗衡巨额资本。”当当创始人、CEO李国庆在2017年年底的一场活动上说道。

3月9日，海航系公司天海投资发公告称正与当当商谈收购，并因此进行资产重组。

当当具体去向还不明朗，当当官方还没有任何声明否认这笔交易的存在。李国庆和他同为联合创始人的妻子俞渝都提到了多种可能。

但不管是哪一种，从1999年开始创办当当、目前持股93.17% 的两人基本都要套现退出了。

3月 11日，李国庆在微博上发了一组旧照、附上一句《东邪西毒》里的歌词“天地孤影任我行，世事苍茫成云烟”，说“祝愿文化电商独角兽当当网敢作敢当当”，已然完成了道别。

3月 13日，李的妻子，同为当当联合创始人和大股东的俞渝在之后的文章里提到“当当网的前缀、后缀，不必永远挂着国庆或者我”。

根据早前路透的报道，海航给当当的估值在12亿到15亿美元之间。比起2016年当当私有化退市的价格，这一估值倒是翻了两倍。

像所有的互联网生意一样，当当也是拿着风险投资起家，因为谨慎活过了2000年互联网泡沫破灭

1999年是中国电商起步的年份。阿里巴巴也同样是在1999年成立，只不过做的是批发中介。

李国庆夫妇决定创业，书商出身的李国庆担任CEO，华尔街背景的俞渝担任董事长。当当在1999年年底创立，2000年正式上线运营。

2009年俞渝接受专访时说当当资金充裕不考虑上市，她回忆创业之初的时候说，要做一个消费者愿意进行消费的网上商店。当当从一开始讲得就是在中国做一个亚马逊的故事，说要让中国消费者在网上商店买到所有的东西——要看裙子，就在一个商店能看到所有的裙子，而不是像线下的商店那样，把一个品牌的所有商品看完，再去看下一个品牌的商品。

像亚马逊一样，当当也从书开始——再没有什么商品像书一样品类繁多、寄送方便、而且不像服装那样经常需要退换，这些都更适合不受货架空间限制的电商。

在1999年夏天的那场“72小时互联网生存实验”里，8848是实验者们唯一能够真正通过在线支付买到东西的网站。

打开8848.net的网页，你会发现最近几年电商说过的东西基本上都有了雏形。京东到2009年才开始提的全品类，8848在 2000年时已经有了雏形。8848顶部是当当同样在做的图书生意，往下是8848大股东连邦软件当时的软件光盘生意、再往下翻会看到后来京东起家的电器以及各类服饰和美妆。

当时发行信用卡都没几年的招行甚至推出了8848联名网络支付卡。腾讯QICQ（QQ更早的名字）的广告也出现在首页底部，宣传语还是“中文网络寻呼机”。

8848最早是连邦软件成立于1999年 1月的电子商务事业部，这个事业部在6 个月后独立出来，就是8848公司。

到1999年底，8848开通送货业务的城市达到了450个，2000年初，8848每月的销售额就已经超过千万，销售的商品则扩大到书刊、软件、电脑、电器、音像等16大类、数万种。美国《时代周刊》称它是“中国最热门的电子商务站点”。

当当与8848是直接竞争对手，2000年的时候还有过一出黑客攻击的闹剧。李国庆称当当受到来自8848的黑客攻击，一个月后，当当指责8848到当当恶意挖人，给18个部门经理打了电话。

当时的互联网公司也都拿了风险投资开始。按照李国庆的回忆，拿1000万美元、2000万美元的到处都是，李国庆没拿那么多，是因为不想股份被稀释。第一笔680万美元的风投，当当在计划书里写准备维持三年。

8848更激进，2000年就启动了送花上门的“O2O”，全品类覆盖、打广告拉用户准备冲击IPO。但那时8848网站边上广告栏还放着“特价19600元”的宏碁电脑，这就是当时互联网的小众程度——一个全中国只有400万互联网用户、并且还得坐下来、接上网线才能用上网的市场。

那一批互联网公司，亏着钱不可能在A 股上市，瞄准着的都是美国的纳斯达克。新浪、搜狐、网易三大门户先后上市，赶到了同一批中概股在美国上市。

但电商们没有赶上。到2000年夏天，互联网泡沫破灭，纳斯达克互联网公司大规模倒闭，帮着它们上市的投行因为误导投资人受罚。

8848则因为股东意见不统一，一分为二，在接下来的几年中，一直在不停的换方向。

在那之后，8848再没有机会成为个人消费的电商巨头。8848这个名字，也早早消失在中国互联网的历史中。

阿里巴巴赶在互联网泡沫之前拿到了钱。在当当创业的第二年，中国大批互联网公司倒下了。但俞渝早已预备好一笔资金，帮当当熬过冬天。

但是当当也遇到了大批高管离职，只剩下李国庆夫妇。与此同时，大批互联网公司的创始人被资本赶走，王志东离开新浪，王骏涛离开8848，都是因为资本的压力。

在随后的十几年中，李国庆夫妇都一直将公司控制权拿在手上，很难说不是因为创业初期留下的印迹。

SARS成了所有电商的机会，而当当因为担心失去控制拒绝了成为亚马逊中国的机会

李国庆将遇到的第一次互联网寒冬称作“资本的冬天、消费的春天”。

但是当时电商的环境仍然十分薄弱。人们刚刚学会在网上看新闻、发邮件。李国庆后来回忆称：“非要等靠广告收入的门户网站赚够钱了，人们才能够接受在网上买东西，电子商务的市场才算开始成熟了。”

“所以，我们第一个五年就是不烧钱，没法烧钱，即使投资人要烧钱，我也不能烧。”他说。

但是现在回顾2003年的“非典”时期，对中国如今的电商巨头来说，都是个重要的时间点。

刘强东是在那个时候意识到可以在网上卖东西。当时刘强东拥有13个店铺，因为没人出门买东西，他在21天里亏损了800多万，但是论坛上发的一个帖子却在一天里带来了6 笔生意。在2003年年底，刘强东关掉了实体店。次年，京东多媒体上线，那就是今天京东的开始。

马云则在非典期间拨了一个团队出来，在杭州的湖畔花园封闭开发，2003年 7月，阿里巴巴面向个人消费者的业务上线：淘宝来了。

2004年，亚马逊在美国挺过了互联网泡沫，证明自己是一个可以盈利的公司，并且将业务从图书拓展到任何网上可以买的品类。在酝酿进入中国的时候，亚马逊先找到了当当谈收购。

李国庆回忆说在战略投资人中，亚马逊给当当的估值是最高的，准备花1.5亿美元买下当当。当时新浪的董事长汪延连夜跑去李国庆和俞渝家里，劝他们接受交易。但是双方在大方向没有谈拢，李国庆要求亚马逊占30%-40%股份，当当独立上市、独立发展。

亚马逊的回应是，只要不到10亿美元，两亿、三亿都可以谈，但是一定要占70%的股份获得绝对控制权。

最终当当拒绝了亚马逊，亚马逊最终以7500万美元收购卓越。在亚马逊中国刚开始运营的几年中，当当是亚马逊最大的竞争对手。

2004年，eBay还没退出中国市场，亚马逊中国刚刚起步。当当拿到了来自老虎基金的第三轮融资，李国庆则借着这件事向董事会施压，以辞职要求董事会给创始人绝对控股权。

胡耀邦女儿2005年出版处女作时，当当的首日销量与北京西单图书大厦、三联书店并列，用来说明该书的畅销程度。那个时候，当当的图书销售已经逐渐成为标杆。

年销售额在2004年超过西单图书大厦是当当高管在那几年常说的事情，俞渝也在同期的采访上谈及假货问题，说当当不是秀水街。

今天做互联网生意的新公司已经不会再拿一家店、一条街对比了。

后来在卓越基础上做的亚马逊中国一直也没超过当当，并且给母公司造成了巨额亏损。等到贝索斯2015年在科技媒体ReCode举办的大会上谈到中国亚马逊的时候，已然是在总结失败经验。

卖货模式和当当最像的京东，运用资本的方式和当当恰好相反

在最近发布的微博里，李国庆强调说：“百亿销售的当当利润好于千亿销售公司利润。”

李国庆曾回忆道：“第一个五年和淘宝竞争，第二个五年和亚马逊竞争，第三个五年是京东。我那点财力都浪费在价格战上了！”

当当到2009年才宣布盈利。但是当当的策略一直都是不能亏太多。

俞渝把这笔账算得很清楚：“从成立之初我们就采取了谨慎的持平增长策略，此前我们赔了9年，可始终是保持略亏损，只是亏了总销售额的12%，但是换来的是100%的增长。我始终认为，我不要200%增长，那会亏18%，300%的增长则要亏24%，等于把毛利率都亏掉。”

京东是外人以及李国庆自己多年来最常拿来与当当相比的竞争对手。当当和京东的价格战一直持续到京东上市前夕。

但相比坚持保有控制权的当当，后来的京东更愿意出让股份加速发展。

2004年上线的京东到2007年，京东才拿到今日资本的1000万美元融资。但这不影响京东把所有收入都投入扩大规模。

金融危机过去之后，资本拼命挤进中国互联网市场的那几年，京东靠着资本的力量从小变大。

在不要亏太多的保守策略之下，当当在扩张中对许多要投入大量资本的业务，选择不做。最明显的是物流，京东从2007年开始自建物流，一直到2017年才为了让财报更好看，把物流业务剥离出来。李国庆则说把快递这些交给成长起来的快递公司，也不做二线城市以下的市场。

京东从3C起家，再把品类扩展到小家电、大家电，2009年京东的化妆品频道上线，在那之后京东的品类扩张速度也加快了。

当当在2009年开始对外释放要扩张品类的信号，也将拓展百货比例写在了赴美上市的招股书里。

当当上市前夕，京东上线了图书频道，那是当当最强的品类。两个原本竞争不太直接的公司，开始了价格战。

所有当当因为担心烧钱不做的事情，京东都做。而京东有更多钱。

具体来说，从上线到上市，当当经过11年，融资4400万美元。而京东经过10年，融资近30亿美元。

2010年，当当上市，上市当天发行价涨了80% 以上，募集到2.76亿美元资金。当时中概股在美国的资本市场走势好，对标亚马逊，当当的股票不难卖。

京东的价格战从当当的优势品类图书开始。李国庆当时的评价是：“整个市场很大，3C和图书在网购份额还非常小，他觉得要攻击我图书品类，我不知道为什么。这是既没有战略也不懂事。”

京东和天猫这两年在服装品类逼迫品牌二选一，当当早在2012年就对出版社做过。

俞渝表示会把资金用在“图书低价战略”。李国庆则在上市当天接受采访时表示，上市以后对当当带来的最大好处就是钱，说要在低价的保证上，随时应对一切价格战。“我们对一切价格战的竞争者都会采取报复性的还击”。他说。

这导致原本已经盈利的当当从2011年开始再次亏损。已经上市，需要对报表负责的当当没能讲一个美国投资人信服的亏损换增长故事，当当股价从2011年开始跌破发行价，之后再也没能恢复。

在平台电商扩张品类的同时，垂直电商在那几年倒下了一批，母婴电商红孩子被苏宁收购，凡客诚品上市失败，深圳电子商务协会秘书长高圣涵在接受媒体采访中称，2010年倒闭或者不再踏足电子商务领域的深圳企业至少有400-500家。

根据艾瑞的统计数据，2011年 B2C在线零售商最大的是天猫，京东是天猫的三分之一，当当则是京东的将近十分之一。

京东说给资本市场的逻辑和亚马逊早年差不多：利润不是最重要的指标，收入增长以及现金流往往更重要。

京东从供应商那里进货然后卖出去，消费者需要立刻付款，而它给商家结账，可以等上几周甚至是半年。

京东卖得越快，给商家的账期越长，它手里能利用的资金就越多。哪怕有一些亏损，只要它维持增长，钱就不会断。

当然，这么做的公司有无数垮掉的例子，大部分电商最后都关门或者卖掉自己。

2015年，李国庆在参加电商发展峰会时也曾隔空喊话，说：“中国很少有人有刘强东总裁的幸运，资本人会给他20亿美金让他赔掉，他太有运气了！”

人们的网购转向手机之后，在哪个电商平台购物变成了零和游戏：不再是浏览器里打开网页下单，手机购物一般都是靠装应用，或者在微信这种流量大的地方完成。大多数人不会装一堆应用，于是电商的生意是大的越来越大、小的越来越小。

当当的应用2011年才上线，与促销周期相关，但是从来也没有成为第一。即使是要花钱，也顶多是“挣一花俩”。从那之后的数年里，O2O、海淘乃至如今的新零售，大批的创业公司拿着亿元以上级别的融资，在数月之内烧完。

京东开始时在手机上也不算做得太好，但是绑上了腾讯。后来李国庆回忆起拒绝腾讯的收购，说的是“低估了微信的力量”。

2014年，当当放慢了增长，但也恢复了盈利，全年净利润8812万人民币，销售额79.6亿。

但资本市场更在意谁能成功拿下中国电商市场，而2014年先后上市的京东和阿里巴巴都比当当更像是中国的亚马逊，那一年京东的收入已经超过1100亿。

而阿里巴巴和京东的投入也没有因为上市而结束。京东上市之后继续接受腾讯入股，刘强东的持股比例在2016年被腾讯超过。与此同时阿里巴巴三年时间里数轮发债、借贷，募资总计超过100亿美元——这些钱是阿里巴巴后来入股一家又一家线下零售店的基础。

随着降低上市门槛的战略新兴板在2015年被提出，李国庆和俞渝在2015年发起私有化要约，让当当退市。

退市期间两位创始人和股东因为价格还谈了好几轮。最后股东接受了每股6.8美元的价格，大约是目前传出收购价的一半。在因为股票发行价被压低而与投行公开争执4 年后，李国庆夫妇也靠压低价格拿到了93.17% 的股份。

李国庆夫妇对资本的不信任，从2010年李国庆在微博上与投行“大摩女”的骂战也可以看出端倪。

在后来的反思中，李国庆曾表示后悔上市。他说上市是一个错误。“上市之后会有各种对盈利的要求，经不起亏损，于是就捆住了手脚，而在高速爆发的行业中必要的亏损是需要的。”他说。

不再需要公布财报的当当在此之后又回到了一个书店，线上线下同时。

2015年年底，当当宣布要“从线上反攻线下”，要在三至五年内线下开1000家书店。2016年，当当正式转型说要做文化电商，李国庆的微博里占据最多篇幅的是当当在各地新开书店的照片与店址。

2017年，李国庆宣布当当开出的100多家线下店处于“不亏损”状态。

进入2018年，当当在重庆开出了一家书店的旗舰店。而更大的变化是内部业务调整，当当原有的新业务群被拆分到了各个小组。直接负责业务群的李国庆在调整后只负责公共事业部，自出版、实体书店则向原来的新业务事业部助理总裁张巍汇报。

在很长的时间里，李国庆都以当当在图书行业的话语权为傲。这家从一开始就没想着只做书店的公司，回到了它开始的地方：卖书。

“股权层面发生变化，反映了我们这个年代，选项越来越多。当当即便发生股权变化，新股东跟钱没仇，也愿意当当更好。”俞渝3 月13日写道。

说这话的时候，当当已经经营了19年，一年差不多百亿销售额、一亿上下的净利润、11.89亿册图书销量。

在这个年年换风口，烧钱换增长的行业，这不失为一个体面的结局。

机会就藏在身边

如果不画大饼 管理层能靠什么激励人心？