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《管理周刊》
2018-04-02 15:21:13 来源: 企业管理处   浏览次数:0


2018年第287

319-3月26


济南冠邦信息咨询有限公司



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管理周刊

本期要目

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 TOC \o "1-3" \h \z \u 【心灵物语】. PAGEREF _Toc509832558 \h 4

失败过的电影教父. PAGEREF _Toc509832559 \h 4

【管理评论】. PAGEREF _Toc509832560 \h 4

通用汽车曾不满德鲁克 他们为何要禁读《公司的概念》 . PAGEREF _Toc509832561 \h 4

【战略管理】. PAGEREF _Toc509832562 \h 7

马云5分钟融资两千万背后,首富的格局决定结局. PAGEREF _Toc509832563 \h 7

【经营管理】. PAGEREF _Toc509832564 \h 10

都已经锤炼成企业家了 还需要学管理理论吗?. PAGEREF _Toc509832565 \h 10

博通并购高通为何会被特朗普否决,美国到底在怕什么?. PAGEREF _Toc509832566 \h 13

经营管理就是一场戏剧演出. PAGEREF _Toc509832567 \h 14

大润发被阿里收购:时代抛弃你,不会打招呼. PAGEREF _Toc509832568 \h 16

为什么越重视忠诚用户,越挣不到钱?. PAGEREF _Toc509832569 \h 18

【创新】. PAGEREF _Toc509832570 \h 20

危机公关学问大 每位员工都是一根救命稻草. PAGEREF _Toc509832571 \h 20

【领导艺术】. PAGEREF _Toc509832572 \h 21

领导者必备技能:讲故事. PAGEREF _Toc509832573 \h 21

职场上做到这4条,随时都会升职. PAGEREF _Toc509832574 \h 23

老板们:如何把前员工变成自己人. PAGEREF _Toc509832575 \h 27

【企业家茶座】. PAGEREF _Toc509832576 \h 29

300元到大陆首富,人生没有不可能!. PAGEREF _Toc509832577 \h 29

王卫凭什么让顺丰年赚近48亿?. PAGEREF _Toc509832578 \h 32

【案例分析】. PAGEREF _Toc509832579 \h 35

从亏损10亿到营收1410亿,无印良品做对了7件事!. PAGEREF _Toc509832580 \h 35

一组照片引爆60亿市值 老品牌李宁逆袭法宝何在?. PAGEREF _Toc509832581 \h 37           


【心灵物语】

失败过的电影教父

英格玛·伯格曼是瑞典现代电影的教父1947年,29岁的他拍摄完了一部叫《开往印度的船》的电影,自认为这是他拍得最成功的一部电影。可在拷贝的首映式上,由于技术人员的错误,导致影片被放映得一塌糊涂。

  第二天,各大报纸报道此事,伯格曼的坏名誉传遍大街小巷。此后,很少有人愿意找他拍电影。一位朋友对他说:他们既然能负面报道你,也就能正面报道你,只要你能拿得出像样的作品来。伯格曼被朋友的这番话惊醒,在拍摄电影的同时,抓住一切机会学习录音、冲片、剪辑等。他先后拍出了《第七封印》等,报纸一次次地正面宣传,把他誉为瑞典人的映画英雄。多年后,伯格曼这样说:《开往印度的船》的失败,虽然没让我收获到成功和掌声,却让我收获到了经验和成长,让我懂得失败不是一个终极的报告。

  任何成功都不是轻而易举的,挫折就像风雨一样伴在身边。然而,逆境不是绝境,失败也不是终结,唯有努力拼搏才能改写现状。逆境曾让伯格曼一蹶不振,社会舆论也给他造成了负面影响,但他还是重振旗鼓,最终获取了成功。其实,在背阴的地方湿了鞋也没有关系,只要学会如何离开那里,就能走到阳光下,感受生命的温暖。返回目录

【管理评论】

通用汽车曾不满德鲁克 他们为何要禁读《公司的概念》 ?


德鲁克与通用汽车,以及通用汽车公司的传奇人物小阿尔弗雷德·斯隆的渊源,在现代管理学发展史上留下了有趣的一笔——

斯隆是第一个在一家大型公司里设计出了一套系统化的组织架构、规划和战略、评估体系以及分权原则,简言之就是一套管理学的基本概念;德鲁克则依据通用汽车公司的实践,写作了《公司的概念》,在管理学史上第一次将管理建立成一门学科。可以说,两个人一个从实践(当然斯隆也是一位思想大师,只不过他更多是在实践)、另一个从理论对现代管理学做了相同的贡献。

但是,他们却互相认为对方的看法是完全错误的,这是为什么?

一本书引发的争端

故事的起始是1942年,当时德鲁克是佛蒙特州本宁顿学院的政治学与哲学教授,不过他已出版《工业人的未来》一书。这本书引起了通用汽车公司的传奇人物、通用汽车公司总裁小阿尔弗雷德·斯隆的注意。斯隆邀请德鲁克到通用汽车进行调研,经通用高层通过,聘请德鲁克为通用汽车公司的顾问,请他研究分析通用汽车的公司政策和组织结构。这一机会对德鲁克而言是个幸运的眷顾,当时通用汽车是世界规模最大的公司。德鲁克在通用汽车待了18个月,针对工业社会的政治、社会结构以及工业秩序进行全盘性的研究。

1946年,德鲁克根据在通用汽车的研究心得和成果,出版了《公司的概念》一书。通过对通用汽车实际工作情况、挑战、问题和原则的分析,德鲁克第一次提出管理学是一门学科的观点,管理承担特定工作与责任、履行组织特定功能。该书的重要贡献还在于,德鲁克在该书中首次提出组织的概念,从而奠定了现代组织理论的基础。

但是这本书却引起通用公司高层强烈不满,在公司内部对这本书避而不谈,甚至禁止管理层阅读,在很长时间内通用汽车都不能谅解德鲁克。因为他们的原意是让德鲁克其研究公司现行运营状况以及公司未来的经营战略,换句话说,通用公司期望通过德鲁克的研究,发现更大利润实现的渠道和可能,但德鲁克却以社会学家的眼光,着力研究了一个企业组织与社会组织之间的关系,一个企业如何才能承担起应有的社会责任。并且从这个基点出发,对通用汽车的劳资关系、总部员工的使用与作用,以及通用汽车与经销商的关系等提出了质疑。

斯隆本人也不赞同德鲁克得出的结论,他在公司专门召开了一次会议讨论《公司的概念》这本书。与会的高管纷纷提出反对这本书的意见,斯隆说:我完全同意你们的意见。但他却为德鲁克辩护道:德鲁克先生的看法是完全错误的,但是,他确实做了我们邀请他来时他告诉我们他要做的事情,而且,就像你我一样,他也有权表达自己的看法,虽然这些看法是错误的。

斯隆在这件事上不仅表现出一个卓越的职业经理人的宽广胸怀,也表现出了一种典型的美式民主”——我坚持不同意你的意见,但我誓死捍卫你表达自己意见的权利。

尽管通用汽车和德鲁克不欢而散,但斯隆和德鲁克近20年的私人友谊却从那时开始了。受《公司的概念》一书的刺激,斯隆认为要由他自己把他在通用汽车所经历的事情和一些思考写出来,即《我在通用汽车的岁月》。斯隆每年会有一两次单独邀请德鲁克共进晚餐,并认真征询德鲁克对这本书的意见,德鲁克说:他(斯隆)会仔细聆听我的想法,但他从没有采纳过我的建议。

斯隆和德鲁克的分歧究竟在哪?

德鲁克在《我在通用汽车的岁月》的序言中(是的,德鲁克为斯隆的书写了序言)是这样分析的,他认为斯隆思想的源头是两种古典治理方式的研究。一种是立宪主义,另一种是君主教育立宪主义强调政治(或组织)的治理必须建立在一个清晰的结构之上,这种结构最重要的是使权力交接井然有序并避免暴政。君主教育则认为治理中最为要紧的是统治者的性格和道德准则。德鲁克认为自己的思想是两者兼备,《管理实践》基本上就是立宪主义,《卓有成效的管理者》则秉承了君主教育的传统。但斯隆强调组织必须以统治者为核心。对他来说,不言自明的是,必须以统治者为核心由职业经理人作为实践者、领袖和表率,德鲁克写道。斯隆则认为,经理人的职业化是第一位的,管理学科是第二位的——而且远远落后于第一位。这就是斯隆反对《公司的概念》一书的原因,他认为这本书很重要,却是有害的——管理置于领导之上,会侵犯管理人员职权,给企业造成损失,他认为自己有必要纠正这一点。所以他亲自写了《我在通用汽车的岁月》,如实描述他自己作为一名职业经理人是如何将管理视为一种职业,一种提高组织效率的手段来职业化的服务于他的客户——企业的。

按照德鲁克的这种说法,在今天的我们看来,两个人之间的分歧并不是很大,斯隆的固执似乎也没有必要——德鲁克并没有否定职业经理人的作用啊。但是,不能忽视当时的现实:一是斯隆强调职业经理人如何职业化,是在20世纪五六十年代,那时候职业经理人还是个新概念。二是尽管德鲁克自己说他并没有忽视君主教育的传统,但是《卓有成效的管理者》一书却是在斯隆去世之后才出版的。德鲁克的思想也是在不断发展的,并不是从一开始就是全知角度。

 离两个人的纠葛有50多年之远的今天,再来看两位管理大师的著作和他们的分歧点,就能看得比较清楚了。研究德鲁克思想史比较深入的国内学者罗珉认为,本质上来说,德鲁克和斯隆的分歧在于他们观察和研究企业的出发点不同——“《公司的概念》所揭示的是作为社会系统,而非经济组织的汽车业巨人之迷。德鲁克在这里所关注的重点,并不是管理学家的个人才能、价值判断能力和论证形式的特点,而是他们介入管理实践的权力能力,或者说独特的管理实践经验对管理实践者行动能力的激活功能。德鲁克在这本书中所做的并非是纯粹的管理实践总结,而是一种介于管理实践与管理学理论之间的探讨。

在《我在通用汽车的岁月》一书中,斯隆说过这样的话——“我在通用汽车的大部分岁月都贡献给了总部管理层的开发、组织以及这些主管群体的重组。这是非常必要的,因为在通用汽车这样的企业中,制定正确的决策框架是非常重要的事情。但如果不是有意识地去维护它,这个框架就存在着自然侵蚀的趋势。集体决策并不总是那么容易的,对于领导层而言,不经过长时间的讨论就能将自己的想法传递给其他人并且制定自己的政策是非常难以实现的事情。群体的策略不一定总是比个人制定的策略好,也存在平均水平降低的可能性。但是我认为,至少在通用汽车内部,历史已经表明了平均水平得到了提高。这意味着,通过对组织的塑造,通用汽车公司适应了自1920年来的第十年一次发生在汽车市场中的巨大变革

从中能大抵能得出这样的结论——斯隆强调职业经理人的领导权威和总部权力,以及维护他们权威性的必要性,这是其他一切组织和管理工作的前提。而这个前提的前提则是职业经理人应该把企业作为客户,通过职业化精神、职业化能力构建一个有效率的经济组织。

或者简单地说,在斯隆的眼里,企业首先是一个经济组织,管理只是职业经理人(领导)实现经济目的的方法之一。而在德鲁克的眼里,管理是组织社会的基本器官和功能;管理不仅是企业管理,而且是所有现代社会机构的管理器官,尽管管理一开始将注意力放在企业……管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。

50多年后的今天,在来看德鲁克和斯隆的纠葛,我们更多地会感慨于两位大师和而不同的君子之风和坚持独立思考的人格魅力。德鲁克思想的穿透力和洞见性自不必多说,斯隆的思想性和实践性也穿越时空——如,斯隆在通用汽车中的实践结晶、德鲁克归纳出来的大型企业组织机构设置的分权化原则、事业部原则仍是21世纪企业组织设计的基本原则。

来源:华夏基石管理评论 2018/03/20  返回目录

【战略管理】

马云5分钟融资两千万背后,首富的格局决定结局

2017年,《人民的名义》可谓是名副其实的爆款。不管是官媒,还是自媒体,《人民的名义》席卷我们的生活,不管是在论坛上,还是地铁里,甚至在公园里,都在谈论《人民的名义》。

其热度可想而知。在商界,企业家们谈论的是融资的艰难,似乎《人民的名义》说出了他们的心声。甚至有学者撰文坦言:剧中对民营企业当前所遇的诸多问题没有回避,字字戳心,借人物之口说出企业家们长久以来想说的话。

纵观古今,融资难的问题似乎总是绕不过去的话题。在《人民的名义》电视剧中,作为商人的蔡成功,是一个让观众又爱又恨。

蔡成功虽然不是一个唯利是图的阴险商人,却也不是一个诚实守信的商人。在大风厂经营困难时,蔡成功四处借贷直至债台高筑,无力偿还。这样的情形似乎是有熟悉,却又很陌生。

当然,《人民的名义》电视剧借蔡成功之口,道出了普通民营企业在传统金融机构贷款难问题,似乎赢得了部分观众和学者的同情。但是我却不这样认为,把融资困难就把一切责任推给社会,这样的逻辑本身就有问题。

当然,蔡成功如果学马云,格局也不一样,其结局不一样。这就是蔡成功为什么成不了马云的根本原因。

对于任何一个企业家来说,与官员打交道都是一门大学问,不能过远,也不能过近。为此,阿里巴巴创始人马云曾对创业者和企业家给出建议:无论你在哪里,政府是一样的,爱他们但不要和他们结婚,不要和他们做生意。他以他在上海的某一次会议的经历为例,他向政府汇报工作,汇报了5分钟,某官员教他们一个小时怎么做企业。现在政府的人忘记自己是做政府的,企业的人忘掉自己是做企业的,还有很多人忘掉自己做建筑,忘掉自己是做学术。人们应该在我们在一个共同的价值体系,我们才会分工合作、互相合作。因此,马云坦言:亲清的政商关系,既要清清白白,也要亲亲热热。

2017中国绿公司年会上,马云围绕新型政商关系发表了自己的看法,引发现场1000 多名企业家、学者和政府官员的共鸣。

马云介绍道:新型的政商关系是亲清的政商关系,既要清清白白,也要亲亲热热。对企业来说,坚持新型政商关系,就是要坚持不行贿、不欠薪、不逃税、不侵权。

马云曾多次告诫创业者,不管是开拓市场,还是融资,都不要过分地依赖政府,因为过分地依赖政府就势必影响创业者制定科学的战略。特别是在融资方面,马云认为,千万不要完全依赖银行贷款,创业者必须掌握最便捷的创业融资方式。

马云坦言,在创业融资过程中,家人、亲戚和朋友才是年轻人创业融资最便捷的选择。马云说道:阿里巴巴集团至今未拿过银行和政府一分钱,我当初一家家(银行)敲门,一家家被拒绝。

为此,马云回顾了阿里巴巴集团的融资过程。在2004 2 17 日,日本软银集团向阿里巴巴集团再次投入8200 万美元。

8200 万美元的融资到位后,阿里巴巴集团的发展如同猛虎加之羽翼,而翱翔四海。该笔VC 是阿里巴巴集团发展过程中获得的最大的单笔投资,同时也创造了中国互联网历史上最大的单笔私募纪录。

这个纪录被媒体记者作为采访关键问题时,马云的回答更加让媒体记者大惑不解,马云说:你们应该恭喜的是我们的投资者,而不是我们。

在很多场合,马云都认为,阿里巴巴集团之所以能够得到高盛、软银的投资,靠的不仅是实力,更多的是作为创业者代表的马云和他所领导的团队的魅力。

马云在开拓市场和融资时,不仅坚持不要过分依赖政府和银行的原则,同时对大部分投资者是不买账的,因为马云要寻找的是能够与阿里巴巴集团共同成长的策略投资者。

在《赢在中国》第一赛季晋级篇第六场上,创业选手翟羽的参赛项目是:龙腾P2P 媒体点播系统,利用龙腾P2P 技术对原有设备与网络带宽改造,扩容原有运营商的视频点播系统,收取一次性的改造费用,与省级和总部级运营商合作打造统一的视频点播商业模式。

翟羽介绍说:钱是肯定没有的,这个问题不想这么回答你,马老师。因为我曾经跟田园老师说过,聊了很久,他非常支持我。最后他给了我一句话,他说如果没有一个在商场中有名望、有地位的真正的企业家推荐你的话,也许你就不会成功,但是我说推荐你也许会改变你后半生。

为此,马云点评说:翟羽,我觉得你非常聪明,我给你一些建议,这世界最不可靠的东西就是关系。因为没有钱,没有团队的时候要靠关系,我们这些人都一样,尤其是我,我更没有关系,没有钱。记住,关系特别不可靠,做生意不能凭关系,做生意也不能凭小聪明,做生意最重要的是你知道客户需要什么。你试试再创造下去,一定要坚持下去,一定会有机会。

马云:今天很残酷,明天很残酷,后天很美好。但是很多人死在了明天的夜里。

阿里巴巴集团能够熬过冬天,又能够异军突起,马云非同寻常的融资之道是重要原因。如今,马云融资已成为业界传奇。在这传奇背后藏着马云的融资秘籍—— 先人后钱、事先钱后、以我为主、战略至上。

马云之所以能说出那种话,也许正是他这么多年闯荡商海的经验之谈。关于创业争取VC,马云一直强调:不要相信关系,世界上最靠不住的就是关系,你需要做的就是保证你的客户真诚度和满意度。

马云多次指出,要想创业成功,就必须放弃关系就是生产力的想法,踏踏实实地经营企业,这样的话,创业成功的可能性比找关系要大得多。

马云提醒创业者,虽然善于利用各种资源包括政府资源,对任何一个企业的成长都十分重要,但是实际上,政府提供的资源是有限的,对于创业者来说,关键要提升企业的竞争优势,而绝不能把希望全都寄托在政府的帮扶上,否则将非常危险。上述案例中罗志德的悲剧就能警示每一个创业者。与政府搞好关系,对每一个创业者来说当然非常重要,不过需要提醒的是,与政府的关系对企业发展其实是一把双刃剑。

对此,百度创始人李彦宏曾多次强调:竞争优势不仅能够显著地为客户带来收益或节约成本,同时与竞争对手相比,它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说,能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。

当然,企业竞争优势必须独特,否则它就不可能有更大或更强的竞争力。一个典型的例子是湖北幸福集团的周作亮,他为了满足政府的偏好把企业做大,但当这个企业真正倒的时候,政府不会为它承担责任。

实际上,政府提供的资源是有限的,对于企业家来说,关键要练好内功,而不要把希望寄托在政府的帮扶上,不要把太多的时间搭在同政府的关系上,否则将非常危险。

”“交往要有道,相敬如宾,而不要勾肩搭背、不分彼此,要划出公私分明的界限,中间的防火墙正是党纪国法与制度笼子。

                                                                        2018/03/20 返回目录

【经营管理】

都已经锤炼成企业家了 还需要学管理理论吗?


这看上去是一个很简单的问题,简单到甚至似乎不值得被提出。

然而当我们把眼光投向管理理论与管理实践之间关系的时候,对这个问题的看法就变得非常微妙了。

在这些年里,随着中国市场化经济的进程,越来越多的企业家在获得商业成功的同时,也对社会认知产生了越来越大的影响。而这些企业家对于管理理论的看法,也呈现出较为多元化的观点。事实上,关于管理理论价值的争议,并不仅仅发生在管理实践领域,在管理的学术研究领域,近年来也引发了不少争议,甚至是论战。

虽然我们可以从一个较为稳妥的方式来这样表述管理理论与管理实践之间的关系——管理理论源于管理实践,反映了对管理实践的概化认知。但这种说法似乎在一些时候显得略微有些苍白。譬如说,一些企业家,甚至是一些很成功的企业家,他们可能会声称:我并没有科班地学习管理理论,我管理我的企业所遵循的都是我自己在过去的实践中不断摸索和总结的,这些都不是从书中看到的。一些较为极端的甚至声称:什么时候你忘掉了那些所谓的管理理论,你才能在管理实践中真正获得成功。

面对这样的观点和认知,我们如何才能说服他人,实际上也是说服自己:管理理论对于管理实践者是有价值的。

其实上述的这样观点,其逻辑的本质是:如果我们把管理实践者划分为两类,一类是遵循管理理论来进行管理实践的,另一类是所谓的不以管理理论来指导自己行为的管理实践者;那么,后者的成功,甚至是比前者在平均意义上更成功,是否就意味着管理理论的价值一直是被我们高估的?

要回答这个问题,一个更为本质的问题是:管理理论真正的价值究竟是什么?

在很多年里,不论是管理理论的研究者,抑或是管理实践者,都会隐含地认为管理理论的价值在于可以帮助人们获得更好的绩效结果(或者说优异的绩效结果)。这种隐含假定存在着两个重要的缺陷。

首先,管理理论并不必然产生更好的结果。换言之,遵循管理理论的实践者,并不会必然获得更好的绩效结果。在个体意义上,那些不遵循理论的实践者,完全可以获得超出遵循理论的管理实践者所能获得的平均绩效水平。我们可以用赌场的例子来作一个类比。在赌场当中,由于凯利公式的存在,据说唯一可能依赖于个体能力战胜庄家的游戏就是21点。事实上,也的确有过一些依赖于高超的数学概率论知识从这个游戏中获利的例子,正如一些经典的好莱坞电影所展现出的艺术化情节。然而即便如此,这些依赖于数学知识从赌局中获利的玩家,是否是赌场中获利金额最大(也就是绩效结果最高)的玩家?这显然未必如此。就此而言,管理理论的价值在于它能帮助实践者稳健性地获得平均意义超出一般水准的、满意的绩效结果,而不是最优的绩效结果。

其次,为什么我们强调"平均意义上"“稳健性地获得满意结果的管理理论价值,这是因为管理理论的价值实现是依赖于一定的边界条件的。这个边界条件就是大数定律。具体而言,如果单一的个体有机会遵循理论进行不限次数的尝试,或者是在一个个体数量N足够大的群体中那些个体都遵循理论进行尝试,那么遵循理论所得到的结果,一定会稳健地高于不循循理论实践者所能获得的平均绩效水平。然而,在这些不循循理论的实践者中,依然可能会有个体由于运气或者是由于个体超出常人的能力,从而获得整个群体中最好的绩效结果。

这将意味着什么?

这意味着,不遵循理论的个体所获得的巨大成功,既不能证明理论是有价值的,也不能证明理论是没有价值的。反过来,我们也无法认为,遵循理论的实践者,一定会在群体中成为最优秀的个体。

因为这两个方面从来就不是处于对立的状态。我们之所以把这两个方面在潜意识里予以对立,在很大程度上,是来自于研究者对于理论价值的过度自信,或者是源自于实践者对于理论价值的误解与误读。

因此,如果实践者自我认知是属于六西格玛之外的,也就是具备超常的个体能力,那么,你完全可以依据自己的思考和经验来获得成功,当然你也可能会失败。对于大多数个体而言,在满足大数定律的情况下,理论至少可以帮助你来稳健地获得满意水平的绩效结果,但是理论无法保证你在单次尝试中必然获得好的结果或者是获得成功。这种平均意义上的稳健性是如何产生的?这是因为理论可以通过从大量的那种随机方向的尝试可能性当中剔除掉一些失败率高的方向(或者说路径),这样被保留下来的那一部分,虽然并不能保证一定成功、一定得到最好的结果,但至少可以把一些不必要的试探、一些错误率比较高的尝试所带来的成本极大地降低。

考虑到组织是由大量的个体所构成,如何能够在这些不同的个体之间进行高效率的沟通和协作,管理理论还会发挥另外一重功用。那就是当组织的个体都遵循相似的管理理论来认知环境和引导个体行为时,他们更易于形成高效率的组织行为。

所以在那些金字塔尖的管理者声称管理理论无用的时候,他们的中层管理者可能正在努力地学习和运用那些无用的管理理论。

这个世界总是那么有趣。

当我们把关注的视角从个体层面重新转向组织层面,那么管理理论的价值将在很大程度上也与组织的复杂性有关。如果我们回顾过去一百年中管理理论与管理实践的发展历程,我们就能清晰地看见组织复杂性对于管理理论及实践所产生的重要影响。

当现代意义上的企业组织变得规模日益庞大、管理层级越来越多、运营的方式越来越复杂,那种完全靠个体的能力和经验来驱动组织的运转将变得越来越困难。现代意义上很多管理理论的产生和发展都与此有关。所以不要简单地以傲慢或无知的方式来对待管理理论,因为有些时候管理理论被认为是没有用的,并不是因为理论本身的问题,而是因为你所在的组织在复杂性上还远未达到一个限度。

来源:随机行走的文字 2018/03/21  返回目录

博通并购高通为何会被特朗普否决,美国到底在怕什么?

这两天关于博通收购高通,被美国总统特郎普以国家安全为一纸否决的新闻不绝于耳。现在想起来,博通之前欲收购高通并由此衍生出来的一大堆事似乎显得有些可笑。身在局中的博通和高通,此前是玩转了惊心动魄、跌宕起伏的各种争斗。先是博通提出千亿美元收购报价,被高通公司直接拒绝——感觉就像是高冷女神拒绝想吃天鹅肉的屌丝……随后博通再次提高报价,还是被高通置之不理。

但随着高通与苹果大战的深入、与华为的专利费用纠纷迟迟得不到解决、在全球遭遇反垄断调查等,高通终于急了——就像是女神年纪大了,想找老实人接盘了。于是乎高通就表示博通只要出价1600亿美元,就能把自己娶回家。但博通也不傻,反而是想通过提名董事会候选人的方式来曲线收购高通。

这样一出上演了数个月的大戏,原本还有可能继续朝着出乎意料的方式进行下去。但没想到的是,特朗普直接出马否定了此次并购——特朗普以国家安全担忧为由,签署行政令阻止博通收购高通。在行政命令中,特朗普提到,禁止针对高通的收购请求,任何实质上等同于的合并、收购或者购买,不管是直接或间接的,都将被禁止。

也就是说,任何公司想都别想从高通身上拔下来一根毫毛!嗯,美国总统的权力果然很大……特朗普所要做的,就是避免美国最大的移动芯片制造商之一落入新加坡公司手中。之所以要以强硬手段阻止并购,在于特朗普认为并购有可能会威胁国家安全。在这份行政命令中明确写到,有可靠的证据使我相信博通可能会采取对美国国家安全有所损害的行动。

顺藤摸瓜去寻找原因来看,还是在于竞争愈发激烈的5G斗争。特朗普政府与白宫都认为5G技术非常有价值,已经提出建立国家5G网络的想法,确保美国5G技术在全球范围内处于领先地位。而作为在5G领域中占据一定地位的高通,它对于美国5G的发展和安全的重要性有着毋庸置疑的作用。特朗普插手后,终于将高通留在了美国,让高通去帮助美国去构建未来的通讯系统。

值得注意的是,此次特朗普强行插手不仅在阻止了博通,事实上也是在做给中国高科技企业看。华盛顿智库政策与国际关系研究所研究员 Scott Kennedy对此表示,这个决定给出了一个明确的信号,即任何一个美国的科技公司都不能出售

可笑的是,当某个企业不具备最高竞争力的时候就要靠国家保护,是不是有点怂呢?难道说,后面很多正常的收购、并购事件,特朗普都会去插手?能忙得过来吗?

来源:最佳管理智囊  2018-03-20   返回目录

经营管理就是一场戏剧演出

随着零售行业不断面临电商的挑战,市场竞争加剧,商业地产如今已步入红海时代。大悦城将戏剧理论应用到商业管理领域,以戈夫曼在《日常生活中的自我表演》中提出戏剧理论的四个方面——演员、观众、场所、表演来诠释商业经营。


大悦城将经营管理比作戏剧演出,每一个商户都是演员,他们通过商场这个大舞台进行表演,满足作为观众的消费者的时尚需求。有了这一理念作指导,大悦城将商业经营更多赋予了服务的性质,更加注重完善场所设计,加强演员管理,优化观众体验。场  

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内容创新:优化购物环境,完善空间组合近年来,商业零售行业中普遍开始关注场景内容。由于线下拥有实实在在可以看得见、摸得着的内容,这正是实体商业的自有优势。这里的内容,便是指商业线下零售中对产品和整体环境的把控。大悦城一般体量较大,商业面积平均在2030万平方米,而在整个购物中心的空间构成中,有超过50%的公共空间,中庭空间、观光梯、飞天梯必不可少,通过复杂的动线设计来引导人流,从而盘活难点的铺位和楼层。不同规模和不同功能的商业铺位通过动线设计,被商业步行街连接起来,再利用中庭等设计将其构造成为一个有机整体。本着以年轻人为主要顾客的理念,大悦城也按照年轻人的习惯去完善空间组合。在这里,次主力店发挥着更重要的作用,靠中型店铺取代主力店铺。另外,对餐饮的强调,也使大悦城延长了顾客观赏表演的时间。例如,上海大悦城的中庭设立在3层,结合玻璃幕墙的设计,将中庭打造成15米高的大舞台,使顾客犹如置身剧院,前来观赏各式各样的商业表演。 2

数据创新:紧抓客流规律,打通线上营销商业地产商有的做地产,有的做渠道,大悦城做的是人流和客流,即目标客群的客流量。为了把握客流,大悦城结合自身优势,自建平台,通过POS系统、CRM系统、MIS系统、车流统计以及消费者调研等多个方面把握大数据,从而进行精准营销。大悦城对每个出入口进行包括年龄、性别等多种信息的统计和分析,精准预测潜在客户群体。并且,作为全国首家打通移动支付的购物中心,大悦城通过O2O的成功实践和电商的合作,将线上流量转化为实际到店率,打通线上宣传和线下消费,将两者有机结合起来,产生了更大的商业价值。▌例如,朝阳大悦城的微信公众号可以实现会员积分、积分抵现换礼、智能停车、品牌导航、优惠信息推送等功能,而西单大悦城更能实现餐饮品牌的排号点餐功能,将线上流量导入到线下,成功转化成到店率。另外,通过对客户购买行为模型的分析,得出消费者的消费习惯、消费能力、消费趋向等指标,为客群贴上各式各样的标签,再通过品类的管理做好引流,实现精准营销,提高连单率。大悦城线上引流+线下消费O2O模式,一方面,通过数据创新扩大了营销影响,另一方面,给消费者更多选择的渠道,同时消费者的浏览信息、消费信息又成为宝贵的数据。3

文化创新:渗透主题元素,结合艺文空间大悦城每层都被赋予了特定的主题,将多个具有某些共同特点的店面进行打包组合,以满足消费者不同的需求。关于主题渗透,则不得不提天津大悦城的骑鹅公社。这是全国第一家以南锣鼓巷为原型的室内主题商业街区,充满了各式各样的创意类店铺,采用低租金、高抽成的方式,鼓励商户充分发挥创意,总销量甚至超过线上交易。爱印屋”“恋纸癖”“气味集等主题活动,更符合年轻人对个性时尚的追求,这里并不是一个购物场所,仿佛是一个属于年轻人玩乐的创意社交空间,明显刺激了客流。一期、二期总共吸纳45家店铺,骑鹅公社已经成为了一个较为成熟的主题商业街区,使大悦城在购物中心日益同质化的趋势中再一次取得突破。上海大悦城第二期带着全国第一座屋顶悬臂式的摩天轮亮相,打造浪漫的约会场所,成为爱情主题营销的亮点,摩天轮所有的轿厢都被设计成下午茶餐厅,能让顾客体验到不一样的空中下午茶。加上表白扩音器装置、绚丽的配合不同主题的灯光,可谓把浪漫推到极致。演  员服务创新:加强商户联系,打造悦式服务作为购物中心,必须要处理好两个关系——商户与购物中心、购物中心与消费者。大悦城凭着与两边良好的关系,奠定了市场基础,并以悦式服务为名片深入人心。大悦城通过设立楼层经理等措施来规范商户管理,为整层的商户提供一站式服务。大悦城为提高工作效率以及商户销售额,结合数据创新和管理,运用云数据中心,建立了商业管理和决策支持系统,有效反映和预测商户的经营状况,并且提供解决方案,经过预测分析,对商户实施预警,有效帮扶,成为商户的大管家和有力后盾。大悦城在收取基本租金之后,运用流水提成的方式激励商户良心经营,并且增加了自身收入。大悦城不遗余力营造各类主题活动,同更多的商家密切配合,一方面使商场经营更加吸引消费者,提高消费者的忠诚度,另一方面使商户有更多机会营销,从而提升业绩。百货商场和购物中心的区别之一,便是是否能让消费者有消磨时光的欲望。购物中心兼顾消费者多方面的娱乐需求,包括购物、美食、看电影等等,好比一个体验式的消费型游乐园。大悦城试图让消费者下来,不仅仅是购物,而是可以放松身心度过愉快的时光。▌例如,西单大悦城和朝阳大悦城,将消费者的步行能力和购物心理进行综合考量后才对商场进行组织规划,通过空间的灯光、色彩、布局等变化,使消费者在每一层都有不同的体验,在每一层都设计了休息的场所,商户布置也并不拥挤,从而给人以舒适的感觉,著名的飞天梯也增加了便利度。随着零售业逐渐饱和,能否为消费者提供周到细致的服务成为竞争重点,而大悦城以其独特的悦式服务在竞争者中脱颖而出。例如大悦导游服务,为团体客户提供接待服务,甚至还会进行周到的讲解。而对于残疾人,大悦城推出一对一陪同服务,提供绿色快速结账通道,可谓细心之至。

来自企业管理杂志   2018-3-23  返回目录

大润发被阿里收购:时代抛弃你,不会打招呼

前段时间阿里巴巴投资200多亿拿下了大润发,不到3个月的时间,已经换了6个董事会的人。大润发创始人黄明端离职的时候说,战胜了所有对手,却输给了时代。确实是这样,大润发在零售行业是顶级的存在,是一个号称19年不关一家店的零售行业霸王龙。


大润发没有被任何竞争对手所打败,而是败给了这个时代。正如张泉灵老师在演讲中说得那样:时代抛弃你时,连一声再见都不会说。 

01时代抛弃你,不会打招呼刘慈欣的小说《三体》里的一句话:我要毁灭你,与你有何相干?我之前曾写过一篇文章,讲的是方便面行业的衰败原因,当时也用过这句话。方便面现在每年的销量以几十亿包的速度在减少,遭遇如此断崖式的危机,难道是产品出问题了吗?不是的,反而是越做越精致,越来越全面,大的小的,干拌的,开水泡的,各种口味层出不穷,还请了一些口碑极好的明星代言宣传,但仍旧挽回不了衰败的颓势。为什么这个曾连续18年销量保持增长的国民美食,在越做越用心的情况下,反而销量严重下滑呢?因为有了外卖,自从外卖行业的横空出世,各种可口的美食半小时左右就能送到手上,这时候基本就没方便面什么事了。打败康师傅的不是统一,不是今麦郎,更不是白象,不是任何一个平日里厮杀惨烈的竞争对手,而是美团、饿了么这些新兴公司,是散布在城市里大大小小的外卖美食小作坊。就好像大润发超市,没有被沃尔玛干掉,没有被家乐福给抢走地盘,但仍被阿里巴巴收购,高层集体走人。这个时代的残酷在于,往往你被抛弃了还一头雾水,事先不会和你打一声招呼。那些干掉你的,通常是你从未谋面过的陌生人,或是一些你从未放在心上的人和事,同你无冤无仇,但却来势凶猛,如同洪水猛兽般令人招架不住。 

02稳定,已经不符合主流思维在如今这个时代,如果你隐居三年,彻底与世隔绝,当再次回归红尘之中,你会感到恍如隔了一个世纪。一切都变化地太快,快到很多人的观念还停留在上一个时代,快到很多人还没来得及做出反应,就已经被打倒在地。在我大学即将毕业的时候,有一次去奶奶家吃饭,奶奶就问我,毕业以后学校工作分配在哪里,是我们镇上的学校还是银行啊。我告诉她,现在学校不包分配了,全都要自己找。她感到很奇怪,然后就唠叨说家里哪个亲戚人家大学毕业后进了什么单位,现在日子有多好...

很多父母辈们对于子女的工作,期望最多的一点就是:稳定。在他们的观念里,只要你进了一家大的单位,这辈子都不用愁了,能一直干到退休,每月拿着稳定的工资,就是最大的幸福。但现实的情况是,无论是体制内还是体制外,都没有绝对稳定的工作,谁都无法保证手上的饭碗明天还能不能端上。那个唐山收费站的大姐没想到,那些被机器人取代了岗位的富士康员工也没想到...

在这个时代的车轮碾压下,没有人是可以逃离的,如果不做好准备,如果没有这方面的危机意识,那么当噩运来得时候,往往会招架不住,犹如天塌。稳定,已经不符合这个时代的主流思维,很少有工作可以一直干下去,很少有公司是永远存在的,只有一个饭碗是超级稳定的, 那就是:能力。有本事的人到哪都有饭吃,即使身背巨债,依旧可以东山再起。而大多数人目前却处于排斥学习的状态,自然也就难以摆脱迷茫,更难以挣到钱,这才是焦虑最主要的原因。认清这个时代,拥抱这个时代,然后活好余生。

来自哈叔的职场微课堂 2018-3-23  返回目录

为什么越重视忠诚用户,越挣不到钱?

提到新零售,不得不说的就是会员制,现在很多新零售的超级物种都在走会员制,比如盒马生鲜。提起会员制,很多传统零售商家尤其是商超一直以来都在做,我们不管到那个超市去购物,结账时候都会被问一句:有会员卡没?可是,熟稔会员制的商超并没有发挥会员制真正的作用,反而成为了鸡肋,这是

为什么呢?

在任何一本关于营销、零售方面的书中,你都会看到,要提升消费者忠诚度维护一个老客户的成本比开发一个新客户的成本低得多、效率高得多,诸如此类的观点。

不过,我倒是很建议你看一下后台数据,看看你手里各个等级的会员到底给你贡献了多少——同时,你又为了他们,砸了多少钱。

 别让忠诚度骗了你

国外很多机构和学者都对会员卡体系进行过研究:

2012年,EdgellKnowledge Netword60个零售商进行调查发现,那些有某零售商会员卡的消费者其实并没有显著地对这个零售商忠诚,甚至这个调查显示,81%的消费者甚至不知道他们的会员卡最后让他们得到什么、如何去兑换积分。而且,美国一个家庭平均有超过18张会员卡。

在中国,其实不用看数据,就想一想,10年前,在2G网络时代,自己的钱包里有多少张会员卡?有多少次消费是因为积分快到期了,才跑去零售商那里去换礼品?甚至,零售商为了帮助消费者心照不宣地维持其会员等级,突然来个10倍积分大促销?

于是,中国零售商和美国零售商都做了一件相同的事儿,就是为了保留这些最没有未来交易可能的忠诚用户花了最多的钱,但是结果,最多是被薅了羊毛。

想当会员,请先付费

对,为了忠诚客户而花钱,这个逻辑没错,但是你不可能通过花钱就让客户对你忠诚。

所以,当传统路子有问题的时候,不如尝试反过来想,能不能让客户为你花钱,还心甘情愿的依附于你?比如说,让用户为他们喜欢的、愿意忠诚于的零售商付费。

这个领域搞得不错的当属亚马逊:

亚马逊目前有超过9000万付费会员,这群付费会员购买能力比非付费会员大概多一倍。而且有趣的是,数据显示,82%年收入超过11万美元的美国家庭都是亚马逊会员;CIRP数据显示,30天会员试用结束后,73%的用户会成为年费会员(99美元/年),91%的首年会员会续费第二年,96%的会员会续费第三年——简单的说,用户成了付费会员后,就掉亚马逊坑里了。

从表面看,原因很简单,因为亚马逊会员体系并不是个传统的X倍积分卡,而是一个覆盖价值、服务和内容的生态体系。

一方面,只需99美元,就可以2日内免费送达,且无最低消费金额——这是中美电商领域共同的消费者痛点。另一方面,还有云存储、特卖、音乐、原创视频(剧集)等,这也成为亚马逊的一条护城河。

这类会员体系可不止亚马逊一家:

美妆品牌丝芙兰(Sephora)有一项名为Flash的会员体系,年费10美元,会员可以获得免费2日送达,且无最低消费限制;电子游戏零售商Gamestop也提供两种年费会员,Power Up Pro(年费14.99美元)和Elite会员(年费29.99美元),会员可以享受到精选礼物、折扣和一些特权。

付费会员的本质是

其实,亚马逊、丝芙兰、Gamestop等零售商很明白的是,忠诚和爱是两回事:忠诚是说,零售商费尽心机把一张会员卡塞到顾客钱包里,而是在顾客心中有一个只属于你的位置。

此时,付费会员体系的意义就有了,只要能让用户掏一点钱,其实就成为顾客心中独一无二的那个东西,而且顾客付费、零售商提供额外服务,这本身也是童叟无欺的互惠,是相当符合人性的。

付费会员体系还有个好处,就是用户希望能把会员费赚回来,而零售商本身也会提供很多优惠、服务,双方就进入了一个看破而不说破合谋,最终顾客高高兴兴的买了更多的东西,而零售商也提升了收入——来自会员费的收入和来自更多商品销售的收入,这可比传统免费会员卡可能为零售商带来长远、潜在的收入要现实的多了。

国外很多调查研究都显示,其实消费者愿意参加这种付费的会员体系:Loyalty One的调查显示,62%的消费者愿意加入一个付费会员体系,只要他们喜欢的零售商提供该体系。而在8090后一代中,该比例更可怕:18-24岁的受访者中有75%表达这一意愿,25-34岁受访者中有77%

此外,当一个顾客成为付费会员后,他们是更愿意和零售商分享自己的个人信息——如果不相信这个零售商,他根本不会考虑付费成为会员的。而且付费后的薅羊毛心理也会让消费者愿意更多到访你的店铺、网站、App,在一定程度上甚至形成了自生流量,而且还是完全免费的!

如此说来,看起来倒是零售商自己束缚了自己,没敢冒天下之大不韪要求消费者为成为自己的会员而支付会员费用。

来自零售威观察 2018-3-22  返回目录

【创新】

危机公关学问大 每位员工都是一根救命稻草

说到危机管理,我们通常认为那只是公司上层需要考虑的大问题。但实际上,一般员工所处的现场到处都会存在发生危机的隐患。

如何帮助你的下属识别可能发生的危机,并防患于未然?以下是日本行为科学管理第一人石田淳的观点。

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1.如何将问题消除在萌芽状态?

不让部下采取危险的举动,是上司很重要的工作。

如果你的工作地点是在工厂或建筑工地,或在工作时很多情况下需要骑自行车的话,就需要保护部下不出事故、不受伤,做更加直接的危机管理。

除此以外,像防止信息流出、不丢失重要资料、对于顾客的意见进行适当应对等,需要尽早消除的危机隐患还有很多。对于所有的工作,都应当进行危机管理。

但是,危机并不是一定会到来,很多情况下认为这样应该不要紧吧,也没出问题。因此就大意了,从而减少了花在危机管理上的费用、时间以及成本。

这样到了某一天,突然就会发生出人意料的大事故,而且所造成的损失也会大得让人吃惊。

实际上,事故不是在某一天突然发生的。

根据著名的海因利奇法则——一件重大伤害的背后,会有二十九件擦伤之类的轻微伤害,在这背后,还有三百件虽然没有受到伤害,但吓出一身冷汗的体验。在这个吓出一身冷汗的体验阶段,如果能够迅速报告,信息共享的话,就可以防止事故的发生。但是,很多地方都没有做到这一点。

如果部下报告不好的信息,很多情况下会被上司批评,部下因此都缄口不语。

你平时就应该跟部下说越是不好的事情越要尽早来报告,并且在部下来汇报时,不能批评他们,要加以表扬。还要具体告诉部下如何避免再次让人出冷汗的方法。这才是将事故防患于未然的唯一方法。

2.对社交平台提高警惕

从危机管理的观点,还有一件重要事情必须要教给部下。那就是对社交平台等互联网的处理方法。

进入保存食品用的冰箱里乘凉、将比萨面胚贴在脸上、躺在汉堡包用的面包上,这样的行为显然不对。若同时在餐饮店打工的店员还将这样的恶作剧照片上传到网上,会发生问题。一旦有这类事情发生,企业就会失去顾客的信任,受到很大损失,实际上有的店铺还会因此陷入到关闭的境地。

但是,上传这些照片到网上的人并不认为有这么严重,他们认为这只是伙伴们之间闹着玩的行为,并没有给周围添麻烦。从他们对照片的留言内容中,也能看出他们并没有认为自己会受到责备。

会发生这种问题的人,并不仅限于责任感比较弱的打工人员。曾经有工作很认真的正式员工,也在Facebook上热心地谈论自己的工作过程,暴露了企业秘密,这种例子有很多。

社交平台看上去是伙伴们之间的封闭世界,但实际上是对全世界开放的。有太多的人没能够理解这一点。

企业现在也在采取措施,除了禁止一些不好的行为,还在招聘合同中加入了对社交平台的限制,并规定了赔偿的条款等。今后,一旦发生这方面的问题,管理人员也会被追究管理责任。将网络道德教给年轻部下已经成为必不可少的重要内容。

在这种情况下,对这是成人社会的常识的问题发脾气没有任何意义。要明确地告诉他们,这种不好的行为会对他们带来怎样的不良影响。

要将做到什么程度为好”“怎么做不行这样的要求明确地告诉他们。这样做也能保护企业自身。

来源:华章管理 2018/03/22  返回目录

【领导艺术】

领导者必备技能:讲故事

绘制未来蓝图。

1、故事可以让听众集中注意力。

2、故事可以表达你的蓝图,让听众在故事中找到自己。

设定目标,做出承诺。

1目标若满足以下标准就会最有效。第一,成功或失败的标准明确。第二,要有具体、可以测量及经常的小目标。

2为你的目标做出承诺。

•    创设一种责任文化。

   让你的团队在一开始就参与到目标的制定过程中。

引导改变。

1变化的第一步就是让人知道改变的必要性。

2人不害怕改变,害怕的是没有为改变做好准备。

3、改变环境,使得不变化成为不可能。

4、改变的障碍通常会突然出现。

让建议容易被采纳。

1通过讲故事,带你的听众去走你的发现之旅,你就会把你的观点变成听众自己的观点。

2通过使用隐喻,用一两个短语抓住整个故事的力量。

3对你的话题产生激情的方法有:理解话题;同意话题;关心话题。

故事的结构。

1结构是:语境、行动和结果。

2语境必须要回答这四个问题:

•    故事何时何地发生?

•    谁是主人公?

•    主人公想要什么?

   谁或者什么挡住了寻宝之路?

3行动是主人公和恶棍决斗的场所。

4结果应该解释三件事情:

   故事如何结尾-主人公是死了还是活着?

   听众应该学到的正确教训是什么。

   要和最开始的为什么讲故事找到联系。

5语境 + 行动 + 结果 = 主题 + 宝藏 + 障碍 + 正确的教训 + 为什么。

保证故事的真实性。

1具体的观点要比抽象的观点更容易记下。故事必须是具体的人和事。

2避免使用你的听众听不懂的专业术语。

3让事实、数字或者事件与你的听众有关联。

4对于一些难的主题一定要坦诚、公开。

风格元素。

1精彩的开头:惊奇,神秘,挑战。

2写作风格:使用短句,使用小词,使用主动语态,尽快使用动词,取消没有用的词汇。口头讲述时间在2-4分钟。

3文学手法:包含对话,使用真实姓名,重复单词或短语。

动之以情。

1情感在做决定时起着重要的作用。故事是传递情感的最好方法。

2情感和语境必须要与听众相关,与你讲故事的目的相关。

3在商界中强大又未充分利用的情感就是同感。

惊奇元素。

1在故事的开头用惊奇抓住听众的注意力。

2你的故事中是否有值得新闻报道的事件?以此开始你的故事。

3使用出乎意料的坦诚。

4如果故事中没有自然的惊奇,那么就自己创造一个。

在第一天赢得尊重。

1你的名声只不过是别人讲的关于你的故事。通过先讲你自己的故事,再选择别人要讲的关于你的故事。

2你没有第二次给别人留下第一印象的机会。在一个团队面前介绍自己的最好方法就是故事-你自己的故事。三种故事有助于你在第一天赢得尊重。

•    “我不是你们想的那样的故事可以摒弃你团队对你预先形成的看法。

   “讲一点我的故事会让新团队了解你。即使是一个短故事也会把你放到新团队值得信任的70%的人之中,让你从不值得相信的30%的群体中走出来。

   “我为什么在此工作的故事可以激励别人,因为几乎所有人都愿意为有激情的领导效劳。找出你为什么选择你的职业,讲给他人听听。

3确保你的故事支持你的听众需要你呈现的形象,不好的故事坏处多于好处。

2018-03-20  返回目录

职场上做到这4条,随时都会升职

升职的员工他们都有一些特质,是普通员工没有的,也是被管理者所赏识的,比如很少出现畏难情绪,越是有挑战的工作越有兴趣去做好;能站在公司角度、而非个人职位的角度看问题……这些特质综合起来,就会给管理者留下把工作交给他很靠谱的印象,那么机会也会更青睐于他了。

当身边有人升职提拔时,我们总会怀着一种无比复杂的心情,一方面羡慕别人一步登天,成为经理;另一方面又有点嫉妒和不平,想不明白自己和人家差不多,凭啥ta就获得升迁?

我们只看到了结果:升职,却从未留意过,在真正升职前,如果有4种迹象在一个人身上得到体现,ta其实就已经具备了向上一步的素质,随时可能会被提升。

那么,到底是哪4种迹象呢?我们该如何为之做准备,苦练内功呢?

 一、问题解决者(problemsolver

工作中我们每天都会面对很多问题,老问题,突发问题接踵而至;流程,政策,效率,预算和时限难题扑面而来,让人应接不暇。

有的人遇到问题就犯愁,要么觉得自己倒霉,要么感觉无能为力,他们习惯性地将问题丢给领导,同伴或者其他部门,成为典型的伸手党

针对职场新人或低阶员工,领导刚开始还会不厌其烦地加以指导和帮助,但是如果同样或类似的问题经常出现,领导脑中自然就会蹦出此人工作能力较差的评语。

而对于一个工作多年的老员工来说,如果还跟刚入职一样,啥事都不走心,不动脑,只知道提问题,而不会解决问题,肯定会被领导看不上,更别说未来会对其提拔。

相反,有那样一些人,不管从思维方式还是行动力上都和上述这类人有很大的不同。

首先,主观上很少会出现畏难情绪,不管是领导交办还是工作中遇到的难题,他们都会认真对待,沉下心来好好分析遇到的难点在哪里,而非将问题直接扔给他人或者拖延推诿。

他们甚至因为遇到这个挑战而有一点点兴奋,因为通过自己的努力克服困难,解决难题会让他们获得极大的成就感和满足感。

比如他们通常思考和解决问题的思路及方法有:

· 把工作按照轻重缓急进行排序,即根据重要性(从不重要到重要)和紧急性(从不紧急到紧急)两个维度对问题进行排序,从而让自己有条不紊展开工作;

· 不被固有的思维所限制,有时候换一种方式甚至只是换一种做事的顺序,困难就会迎刃而解;

· 当一个问题反复出现时,就要追踪到问题的根源,找出真正的原因,而不是只留于表面,头疼医头,脚疼医脚,只有这样才能彻底解决问题;

· 在工作中随时总结复盘,避免再犯同样的错误,同时总结成功经验和方法;

· 不依赖于单打独斗,善于协调和整合资源,为解决问题充分动用各方力量,最终完成;

· 解决问题的过程中,关键节点定期向领导请示汇报,获得对方许可和支持。

这样一来,我们轻松看出两者的区别。

一个积极而优秀的问题解决者永远不会只带给上司问题,而是同时给出自己的解决方案,并有具体可执行的行动方案,他们总会给上司带来好消息和好结果,而非一堆没有结果,令人难缠的问题。

如果你总能帮助领导解决难题,并在上司面前自信而积极地展示你能解决问题的能力,给人留下任何工作交到ta手中,都很靠谱又放心的印象,那你离升职真的不远了。

二、尝试小的管理机会

在你还没有提升之前,其实可以抓住一些非正式的锻炼领导或管理能力的机会,比如在一些项目中或虚拟团队中承担牵头的职责,这样不仅可以从中锻炼你的组织协调能力,还可以在上司面前借机展示你的潜在领导才能。

要想获得或抓住这样的机会,首先你得向领导表明你愿意承担更多的责任或工作,协助ta完成部分管理工作,比如:

· 给新员工进行入职培训

· 带领和管理部门实习生

· 主持和牵头召开一些会议

· 在一些跨部门项目中起领导作用

还可以在领导将要度假或长期出差前,询问领导在此期间,部门的工作哪些你可以帮忙代劳。

我就有过这方面的亲身经历。在刚入职场的前几年,总觉得自己工作量不饱满,没意思,就主动跟领导表达希望承担更具挑战性的工作或任务的意愿。当时的领导非常开明,让我好好想想如何提高部门的工作效率。

刚入职场,虽然当时有很多想法,但是一下子让我考虑部门规划,我多少有点诚惶诚恐,但同时又感觉充满了干劲和能量,这就倒逼着自己必须熟悉部门整体业务,目前状况,存在哪些问题,可提升效率的空间在哪里。

我和很多同事聊天交流,收集信息,分析数据,几个星期忙下来,最后交给领导厚厚的一份报告。

领导虽然提了不少完善的意见,但是不可否认的是,他对一个新人能够将任务完成到这种程度是相当满意和认可的。

除此之外,你也可以在公司层面寻找一些锻炼自己领导能力并提高曝光度的机会,比如:

· 参与公司活动的组织和策划,成为志愿者和组织者(eg,聚会,晚宴,年会,家庭日等)

· 申请成为公司工会成员

· 申请成为公司业余俱乐部/协会的主席

虽然还没有真正成为经理和管理者,但是通过以上这些小的管理机会,你完全可以自信地在上司面前展示巨大的领导潜质,和未来承担更重要和更挑战的工作的可能性。

三、了解整个公司,而不仅是自己的职位

在规模稍微大一些的组织中,我们有时很容易就变成各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜的人,眼睛只盯着自己部门甚至自己这个岗位那点事,完全不关心其他部门甚至公司在发生什么。

其实对于有心升迁的人来说,这是很不可取的。没有充分了解公司的方向,政策和流程,了解各部门的职责分工,就无法充分协调和利用公司资源,做出合理的决策,更好地帮助自己和部门达成目标,完成工作,更何谈成为一名合格的管理者?

那么需要了解公司哪些方面,如何了解呢?可以从如下几方面入手:

· 公司基本情况:

比如公司的愿景,目标和战略;主营业务单元,销售业绩;最近年报,竞争对手概况,公司优劣势,机会挑战等

· 公司主要部门情况:

业务和职责范围,组织架构,负责人员,重大项目及进展

以上信息可以从如下一些途径获取:

· 新员工入职时的培训资料

· 公司内网,公共盘,文档库

· 参与会议时,发言人的文件

· 上司分享传达的文件

除此以外,尤其要注意,对你不是很熟悉的部门,比如人事,财务,供应链管理等部门,也可以非正式地约下这些部门的同事和你介绍一下部门大致情况,帮你扫盲。

了解公司和主要部门的基本情况,其实主要是帮你在推动部门内工作或项目的时候,能够站在全局的角度,协助部门领导考虑问题,而不是局限在自己小团体的利益的狭隘视角上。

同时在和其他部门配合时,也能通盘统筹和考量,给出帮助公司整体成功获益而非个别小部门受益的方案。

当领导发现你和其他同事不太一样,尤其在视野和格局上更胜一筹,并能站在经理的角度帮助他思考和规划,他会很开心有你这样的帮手和助手。

四、专业,职业见真功

好了,如果上述3个方面都做得不错,你真的已经为升职做好准备,但在那之前务必确保你在用专业和职业的态度对待本职工作。

一个合格而职业的经理人是不会干这些事的,即便你现在还没被升职,也要尽量避免:

· 完成工作超过截止期限(deadline

· 忘记及时回复邮件

· 八卦公司其他同事

· 牢骚满腹,怨气冲天

对待公司出现的不公平或者不合理现象,用积极和正向的态度了解真实原因和背景,用合适的方式提出合理而务实的改善建议,你就会成为每个人愿意接近的人。

每天元气满满,充满正能量,与人为善,不传播小道消息,获得同事的信赖,你自然会赢得大家的尊重和欣赏,当然包括领导的青睐和赞许。

当然,一个人是否能够顺利升职为经理还需要点运气,但是如上四个基本素质却是硬功夫,真功夫,是将你区别为一个路人还是明星员工的重要标准。

从线性思维到全面把握,是职场成长中非常重要的一步,当你考虑问题越来越全面,格局越来越高远;当你提出的建议和设计的流程越来越合理时,你自身的素质已经在向一个真正的经理人靠拢。

此时你需要让上级看到并认识到日常工作的你随时在展示领导般的特质,比如责任心,格局,坚持和担当等,并向他们证明如果把你放到领导岗位,一定会为公司创造附加值。

升职的路也许不是一朝一夕,但当你做好了这些准备,机会一旦来临,你一定就是那个Mr.(Ms.)Right,不是吗?

2018-3-21       返回目录

老板们:如何把前员工变成自己人

如何处理与前员工的关系?这一问题貌似多余,但其实是很多管理者感觉非常困扰的问题。你对前员工的态度,现有员工会看在眼里,放在心上。如果跟前员工的关系处理不好,就容易对现有员工造成消极的心理影响,致使整个团队军心动摇,为日后的发展埋下隐患。天下没有不散的宴席你招到一名合适的员工,他开始按你的要求工作,工作了一段时间后,他会对公司团队文化形成一种自我判断。转眼间,合同期限马上就到了,员工和管理者重新回到了谈判桌上,此时无外乎出现以下两种情况。

『 第一种情况 』员工说:合同到期了,感觉团队氛围很不错,愿意与团队一起成长,愿意续约。这时,如果企业也同意员工留任,就可以与员工探讨续约合同签几年,以及几年之后员工想达成的职业目标,按照员工既有的职业规划行进。

『 第二种情况 』员工说:合同到期了,但是我由于某种原因不想续约,请领导批准。出现这种情况,一般意味着该员工已经找到了新的职位或出路,管理者正确的做法应该是恭喜该员工,并尽可能为该员工适应新环境提供帮助。比如,开具辞职证明、**关系转移等等,并祝福员工以后工作顺利。天下没有不散的筵席。人和人之间的相聚本来就是非常短暂的:管理者一定要明白这一点,员工虽然离职去了别的公司,但他并不是背叛了企业,他只是从团队的成员变成了团队的熟人。不幸的是,我们经常看到的一种情况是,国内有一些公司的管理者格局不够大,跟每一个要走的员工都会闹翻,甚至采取各种手段把人逼走。这样一来,企业不仅失去了前员工可能带来的发展机会,也让在职员工人心惶惶、心生忌惮。企业该如何善待前员工?善待前员工,真的可以带来商业机会吗?究竟应该怎么做呢?

1 』建立前员工联盟

很多著名跨国公司都有前员工联盟这类组织,每一年都会邀请所有前员工参加聚会,为大家分享业内合作机会,增进前员工与企业之间的联系。这种做法在西方管理体系中被称为前员工计划,是企业扩展商业领域的重要手段之一。

宝洁公司是全球日化用品的领导者,它的前员工联盟有25万多人。

大家在一起谈论在宝洁的工作经历以及新公司的趣闻,没有丝毫尴尬!最有意思的是,他们经常一见面就互相询问对方是哪一届的——在宝洁公司的工作起始时间,这种提法非常像我们经常参加的校友聚会。这是宝洁前员工聚会的一个整体氛围。前员工将宝洁公司当作一个商学院,每一个人都对这个企业充满感激之情。虽然宝洁公司员工的待遇跟现在的一些金融企业和互联网企业相比不算高,但是很少出现前员工与宝洁公司闹翻的情况,甚至有的前员工数十年如一日地向身边朋友推荐宝洁公司的内购商品。可以看出,虽然已经离开多年,但是他们仍然发自内心地热爱着这个老东家。

无独有偶,Linkedln(领英)是全球最大的职业社交网站。它的前员工群有15万人左右,98%分布在美国500强公司里。因此,Linkedln的现任员工很容易就能在其他公司找到熟人帮忙办事。这种前员工联盟的形式也广泛存在于国内很多企业中,比如阿里巴巴集团,每年都会有一万多人参加阿里巴巴的前员工聚会,每次聚会马云必定出席,与这些前员工侃侃而谈,谈投资,谈合作机会。这些阿里前员工组成的企业团队被惯称为阿里系,与腾讯系、百度系等同为业界美谈。

2 』投资创业员工

除了另谋高就,员工离开企业也有可能是因为他想自己创业。企业要做的事情就是,评估前员工的项目,并调动一切资源,帮助新项目获得成功。

PayPal的创立者彼得·蒂尔在自身事业已经非常成功的前提下,对多名离职员工的创业项目进行了投资,获得了丰厚的回报。其中一个前员工的项目叫作Facebook(脸谱网)——前期投资50万美元,截止到20175月下旬,其市值为4225亿美元。此后不久,PayPal的创始元老之一、毕业于耶鲁大学的程世峻也打算辞职创业,同样获得了PayPal的投资,彼得·蒂尔也因此获得了巨额的回报,程世峻的创业项目不久后声名鹊起,叫作YouTube(美国一家大型视频网站)。

PayPal投资的其他知名项目还有很多,比如美国版的大众点评网站Yelp,太空探索技术公司SpaceX,以及在电动轿车领域至今无人能敌的特斯拉。

不过,彼得·蒂尔在2016年最大的投资应当算是美国新任总统特朗普,在硅谷的创业大佬中,只有他赞助了特朗普,毫无疑问,他的投资又将得到丰厚的回报。为什么我们鼓励企业对离职的创业员工进行投资呢?这跟投资行业的属性有很大的关系。众所周知,投资人最关注的就是创业者或者创业团队是否靠谱。

作为一个投资人,与其带着大量资金投资于一个有几面之缘的陌生人,还不如投资已经在一起工作很长时间的前员工。相比随便将资金投给陌生人,投给前员工的风险要小很多。从另一个层面讲,投资给前员工也是公司快速扩张的一种重要手段。

广东芬尼股份有限公司成立于2006年,通过鼓励内部员工创业,已经成立了10多家新公司。公司的经营范围也从泳池热泵这样的细分领域,覆盖至中央空调、空气能热水器、净水器等诸多领域。公司从默默无闻的代加工企业一跃成为新三板上市公司。

人是企业最宝贵的资源,无论是在职员工还是离职员工,只要与企业相遇过,就一定会为企业的发展创造价值。成为一个优秀的管理者,首要的条件就是重视人,培养人。

来源:世界经理人博客 2018-03-23返回目录

【企业家茶座】

300元到大陆首富,人生没有不可能!

他是老一代企业家的楷模,靠卖小鸡、卖鹌鹑走上创业之路。此后,凭猪饲料一炮打响,最终成就了450亿的财富。他就是新希望集团的创始人,刘永好。

  一家子大学生

  刘永好出生于四川新津,兄弟4人。祖上曾是巴县名门望族,直到清代末期才衰落。

  虽然父亲终日靠放羊谋生,但是母亲是个小学老师,所以即便再苦,几个孩子的教育一直没有放松。

  要说孩子们也争气,一个带动一个,短短几年就全跳出了农门。

  老大刘永言,毕业于成都电讯工程学院,在成都906厂计算机所工作。

  老二刘永行,毕业于成都师范,在县教育局工作。

  老三刘永美,毕业于四川农学院,在县农业局当农技员。

  刘永好是老四,毕业于四川职业技术学院,而后直接留校任教。

  “怎么刘家会有四个这样的儿子?”邻居满脸羡慕。

  吃得苦中苦,方为人上人

  大哥爱琢磨,二哥很细致,三哥很坚强,而刘永好身上集合了三个哥哥的优点,最自觉,最能吃苦,也最外向。

  刘永好会打毛衣,会做爆米花,还会做千巴衣,“就是把一条一条的布,熨直了,然后一针一线连起来。”做的千巴衣,还卖到了西藏林芝。

  他小时候没有鞋穿,经常一年四季光着脚,冬天全是冻疮,而一到夏天脚上就长满了水泡。

  1966年,15岁的刘永好要去北京参加活动,父亲送他一件军大衣,那是1949年买的,早已没了当年的模样,可刘永好还是拿它跟宝贝一样。

  折腾,折腾,一直折腾

  1980年春节前夕,二哥刘永行为了能让四岁的儿子在过年时吃上一口肉,在马路边摆了个地摊,专门修收音机。

  没有想到一个星期竟然赚了300块,相当于10个月的工资!

  正是这300块,开启了兄弟4人的创业之路。老大、老三管技术,老二负责管理,销售则由刘永好全权负责。

  他们先后修过电器,种过蔬菜,养过小鸡,卖过鹌鹑,但最终让兄弟四人走上致富之路的却是倒腾猪饲料。

  那是1987年夏天,刘永好去广东顺德出差,他意外看到农贸市场排着长龙买国外饲料。

  的确,国外的月亮就是圆,“没有饲料的臭味,反而是一股子香味。”

  于是,刘永好说服哥四个进军猪饲料,“老外能做,我们也能做。”

  资金?卖鹌鹑挣的10多万全砸进去。

  技术?联合农学院建成了西南最大的饲料研究所。

  人才?引进来,走出去!

  刘永好一口气聘请了30多位动物营养专家,同时派科技骨干到美国、澳大利亚、德国和东南亚等国学习。

  重赏之下,必有勇夫。短短一年半后,“希望牌”饲料面世。

  此后,刘永好带上一部刻印机就下了乡。

  “养猪希望富,希望来帮助”

  “吃一斤长一斤,希望牌奶猪饲料就是精”

  2个月之后,整个成都周围十里八乡的猪圈上,墙头边全是刘永好的杰作。

  当然,最主要的是,希望饲料每吨价格比当时的对手正大要便宜60块。

  可不要小看那60块钱,相当于农民半头猪。

  所以短短3个月,希望猪饲料的销售就追上了正大。

  正大急了,“每吨降价70!”

  刘永好不甘示弱,“直接降价120!

  光脚的当然不怕穿鞋的!

  最后,两家达成和解,“希望以成都市场为主,正大以成都之外的市场为主。”

  于是,希望火了。

  199010月,中央电视台在周末黄金时段播出了名为《希望之路》的专题报道;

  19914月,新华社发了题为《四兄弟创造“希望”,敢竞争超过“正大”》的长篇通讯。

  就连香港《资本家》杂志、英国BBC电台也对希望饲料进行了报道。

  此后,刘永好趁热打铁,开发出2号仔猪配合饲料、浓缩饲料希望精、希望灵、催猪王添中剂等10多款饲料产品。

  短短3年时间,希望集团就建立了4个饲料场,业务范围横跨湖南、江西、湖北三省。

  到了1994年底,希望集团各地分公司已经发展到27家。

  1995 年,《福布斯》杂志首次发布中国大陆富豪榜,共有10 位民营企业家进入榜单,首富就是希望集团刘永好四兄弟,总资产为83 亿。

  人生的路还是要自己走

  亲兄弟明算账,1997年四兄弟决定和平分家。

  老大创立大陆希望,老二成立东方希望,老三建立华西希望,而老四刘永好成立南方希望公司。

  刘永好从饲料起家,眼光却不局限于饲料。

  1998年,成立新希望房地产开发公司,涉足房地产;

  2001年,并购四川阳平乳业,进入乳制品行业.....

  最广为人知的,当属入股民生银行(600016,股吧)1999年刘永好以1.38亿股的持股量成为民生银行第一大股东。

  为什么触网金融?那是创业初期,刘永好曾向银行申请1000元贷款,却屡次被银行拒绝,“我以后也要办个银行。”

  不过,2006年,身为第一大股东的刘永好却意外落选董事会。

  换上一般人,那还不大闹董事会?刘永好却非常坦然地接受结果。

  “既然进入资本市场,就要遵守资本市场的规则。”

  此后,刘永好卧薪尝胆,并在二级市场大举增持民生银行股份。3年后他强势回归民生银行,并高票当选为副董事长。

  据说,仅仅民生银行这笔股权,就给刘永好带来接近300倍的回报。

  2014年过后,刘永好又有了新动作,这次是跟小米合作成立新网银行。

  那是继腾讯微众银行、阿里网商银行之后全国第三家、也是中西部首家互联网银行。

  2016年,刘永好以450亿元的身价再度蝉联川渝首富。

  做事首先做人

  刘永好继承了母亲的节俭跟爱心,他自嘲自己是不会喝酒、不会抽烟、不会跳舞、不会打麻将、不对名牌感兴趣的“二百五”。

  但对扶贫很大方。

  1995年,刘永好投资1.8亿在大凉山地区建立西昌希望饲料,一举为当地带来3万个就业岗位,20年间帮助10万农民走向了致富道路。

  随后,刘永好牵头成立了中国光彩会。

  从2004年至今,他组织举办了20多次“光彩行”投资考察活动,共邀请4700多位企业家参与光彩行,其中光公益捐赠超过3.8亿。

  如今,刘永好已经卸任董事长,他把位子传给了女儿刘畅。

  两年下来,一切平稳。

  看得出来,刘永好培养下一代也非常成功。

来源:投资家网 2018-03-20   返回目

王卫凭什么让顺丰年赚近48亿?

顺丰控股(002352.SZ)为何一年能赚47.71亿元,顺丰管理层回应,这与科学投资、精细决策等因素有莫大关系。

  314日,在顺丰控股发布2017年报第二天,顺丰控股财务负责人伍玮婷、集团首席战略官陈飞、董事会秘书甘玲,以及投资者关系总监陈希文在深圳召开分析师会议做出了上述回应。

  2017年顺丰营收为710.94亿元,同比增长23.68%;净利为47.71亿元,同比增长14%。顺丰控股已连续两年顺利完成业绩承诺。

  2017年毛利率的改善原因主要是什么?顺丰管理层回答道——

  新业务的投入初期可能由于装载率不高等原因导致毛利较低,但是仍需要扩充路线,去满足客户的需求。顺丰的投入策略为在不影响全年健康毛利率的前提下,更加科学的投入资源,管理层也会更加精细化地决策,以及协助大数据件量预测等等去精准投入。今年外包成本较高,也可以佐证我们在高峰期更加灵活的用工模式,以及科技、规模效应带来的改善。这些投入也是我们未来保持竞争力以及满足客户多元化需求的保证。未来新业务的产品在投入期结束之后,随着规模效应以及IT的协助,也会带来更好的回报。

  以下是此次分析师会议问答实录——

  Q1:在跨境电商和国际物流领域,公司会采用什么战略?

  答:2017年顺丰国际业务较好的发展与跨境电商密不可分。跨境电商有两个路由,一是出口,二是进口。顺丰目前在出口方面做的比较好,尤其是东欧地区,主要通过与一些地域性的电商平台战略合作,未来也会在进口方面发力,例如与一家美国的电商平台合作,将美国的一些产品运送到中国。目前出境的商品价值偏低,我们会选择很多性价比高的方式去做,例如通过爱沙尼亚的邮政配送到欧洲地区。

  Q2:公司新业务很多,哪些部分是公司的重点布局?

  答:15年顺丰开始多元化发展,以及加大对科技与航空运力的投入,这些对新业务的发展都有很大的协同性。顺丰的快递、重货和冷链,都可以借助物流网络一起发展。从组织架构来看,各个事业部有各自的CEO以及投入权限。未来会更多聚焦行业痛点,比如3C行业、服装行业等等,需要综合的物流能力去提供解决方案。

  Q3:科技投入较大,研发11.6亿,其中资本化比例如何?

  答:17年有16亿的科技投入金额(可参见年报)包括运维和研发,其中资本化金额4.8亿,其他为人工费用以及目前尚不能资本化的投入。

  Q4:商超配模式是怎样发展的?

  答:这是我们在深圳区试点较好的一个产品和场景,由于现在网购快消品的频次提高,所以和一些商超合作。有收派员驻点在商超,为客户提供更便利的服务。

  Q5:与UPS的合作情况

  答:双方团队一直有对接,目前合作的中美跨境产品已经投入市场,利用UPS在美国的优势和顺丰中国的优势去扩展市场。与UPS合作不仅仅体现在具体产品,未来可能有运力资源的协同发展,例如利用鄂州机场的合作等。整体策略是利用双方优势的协同性,去强强联合。目前来看,还有很大合作的空间。

  Q6:开展的新业务,是否与传统业务有协同性?

  答:这些业务确实是有协同效应的,目前是围绕客户需求开展的。重货方面,会有车辆、网点、收派员的协同性,所以可以在成本不大幅上涨的前提下,实现新业务增收。冷运方面,国家政策有利好,医药行业运输体系可能要调整。在一票制,两票制政策的驱动下,具有全国性网络、质量优、且务实的企业将最受益。同时对于投入的新资源,一旦装载率和使用率达到盈亏零界点,就可以提高盈利水平。国际方面,中国的客户也对国际物流有需求,需要高效的清关,仓储等等服务。同城业务属于小半径的即时配送服务,目前我们储备了一些技术人员,可以实现网络下单,资源即时调配,以及交通天气状况预测等等,目前可以做到大部分件量30min内送到,这是科技优势的体现,同时顺丰收派员密度较高,一些同城业务如商超,洗衣等等与传统业务时间错峰,也会有很多的协同性。未来会围绕方案+”,用科技的手段结合不同产品为客户提供更多的综合方案。

  Q7:对一些新进入的竞争者怎么看待?

  答:我们也会关注一些新进的竞争者。目前中国物流市场非常大,且物流费用占全国GDP比例还是很高,未来会有很大的改善空间,这为龙头企业提供了更多的机会。大数据驱动的仓配模式,和顺丰模式有一些差异,顺丰大多是长距离的运输模式,从下单、收件、中转、运输、配送、签收全流程服务。顺丰的收派员密度、车辆体系,航空资源以及长距离配送是顺丰的优势。且顺丰很多资源是用资本开支不可复制稀缺性的资源,例如临空场地等等。

  Q8:分红派息未来的规划怎样?

  答:目前A股主要上市公司的的派息空间为净利润的20-30%,所以公司会平衡长远发展与股东利益,在分红比例上稳中有升。

  Q9:目前收派人员的稳定性怎样?

  答:由于一些技术的革新,以及新科技的投入,人均效能一直在稳步提升。科技不仅对成本有优化,现在也减轻了收派员的工作负担与工作时长。效能的提升会增加收派员的收入。快递柜对人员效能的提升效果明显,例如在一些区域,快递柜使用率很高,小哥的效能提高了三倍。顺丰流失率在行业较低,第一顺丰在行业内待遇较高,此外也会持续改善收派员日常衣食住行福利待遇来降低流失率。

来源:生意场   2018-03-23   返回目录

【案例分析】

从亏损10亿到营收1410亿,无印良品做对了7件事!

日本媒体针对年轻消费者进行的调查显示,无印良品的品牌好感度高达51.1%,位居第一。在风光无限、肆意扩张的品牌神话背后,隐藏着一场曾经覆没的危机:2001年,年利润减半,当期利润为0。当年8月,无印良品出现了38亿日元的赤字。(氢创社转)

  是什么让无印良品险些倒闭?

  2001年,无印良品出现了品牌自创立以来的最大赤字:38亿日元(人民币2.3亿元),股价从2000年的17350日元暴跌到2750日元,仅一年时间,就降到六分之一。社会上也充斥着“无印良品”时代即将结束的嘲笑声。

  失败的原因主要来自于企业内部

  首当其冲就是骄傲自大:由于在起步的十年当中一直保持快速稳健的增长,导致无印良品不再关注外部环境的变化。而竞争对手却对无印良品进行了非常详细的研究。比如百元店大创,他们销售的日用杂货与无印良品重叠,价格却只卖100日元。

  其二是无印良品当时处于迷茫的状态。

  最大的原因,就是品牌的弱化。过去,无印良品是一直能够走在顾客需求之前开发新产品,而当时“有理由的便宜”这个经营的理念已逐步被遗忘。

  战略方面,也做了一个错误的决策:快速地进行扩张。由于品牌力在削弱,所开的大型门店基本都处于赤字状态。店开得越来越多,亏损也就越来越大。

  外部原因是当时日本正处于通货紧缩的年代,使得我们“有理由的便宜”和“保持百货店商品的品质”理念已经不再通用。

  面对巨额赤字,无印良品做了什么?

  1.缩减亏损门店,焚毁不良库存

  狠心关闭10%的亏损门店,解决库存过剩问题。物流中心的不良库存堆积如山,最终决定将这些库存运到焚烧厂进行焚烧。

  当天,无印良品当时的社长松井忠山把生产和销售的相关人员带到焚烧现场:自己亲手做的产品没法送到客人的手中,却要付之一炬,对他们来说是最痛苦的一段经历。只有认识到现实的残酷,才能吸取教训。

  2.执行力>规划

  以前,无印良品采用的方法是“经验主义”,过分重视规划。然而现实是,规划了95%,只能执行5%。规划再完美,没有执行等于零。于是重新提出口号——“规划5%,执行95%”。

  3.强化组织体制

  要强化组织体制,首先最重要的一点是责任到人,如果服装品类销售业绩不理想的话,责任全部在于服装部门的部长。

  第二点是推翻经验主义。

  第三点是改革机制和结构。市场上只有客户和竞争对手两种人,我们要做到令客户满意,同时能战胜对手,就需要改革产品研发的机制。机制如果实现了可视化,80%的问题就可以得到改善,自然也会形成标准化。

  4.打造优质品牌“有理由的便宜”是我们不变的理念,而子理念是“必须随着时代的变化而变化”。

  无印良品对产品开发规划作出了一个彻底的改革,邀请全球权威的设计师参与产品开发;更加重视与消费者之间的沟通,不断开发让消费者理解并且喜欢的产品。

  比如在服装方面,我们和山本耀司进行合作。他设计的衬衫要卖到25000日元,而与我们合作设计衬衫只要2500日元。

  从2003年起,这些产品也慢慢得到了消费者的认可,实现了大卖。

  5.评估开店因素

  根据早期的开店经验提取出了“25项会影响开店的因素”,采用打分都形式,逐一评估。如果实际开出的店并没有达到我们都预期,不断地调整评估的内容。从2004年建立这项机制开始,之后开出的十家店当中,九家店都能够达到预期的目标。

  6.执行工作手册

  公司所有员工都有一本“工作手册”,一共13册指南,200页。这是超越每个店长的个人风格之上的、统一“无印良品”的各项标准。

  这个标准不是定下来就不变。无印良品会听取每家门店的意见。各个门店都可以在系统输入提案,区域经理负责将不错的提案传送到总部,每月召开一次会议,将调整后的指南再分发到各个门店。

  这个指南最大的一个特点是可执行性。每家门店的前辈和同事都会采取同一种工作方式,实现工作手册的100%的执行。

  第一层级(右上方)是最好的、能力最强的部长;

  第二层级(左上方)属于优秀的部长,可能今后不会成为公司董事,但业绩和工作表现还是非常不错;

  第三层级(中右方)是指优秀的科长,这些科长今后的发展方向是第一层级;

  第四层级(中左方)范围比较大,有60%左右的人可以很好地完成自己的本职工作。

  最下面一层级的人则需要在今后的工作中不断改善、或者进行轮岗。

  人才委员会每半年召开一次会议,所有的公司董事都参与到这个项目中,对人员进行考核,从“整体最优,全体优化”的理念出发,把合适的人放在最合适的岗位。

  海外扭亏为盈,无印良品的经验是……

  1.全资开设海外门店

  无印良品100%出资来开设海外门店。不用中间商,而是员工直接和当地商业设施的开发商进行谈判,可以把价格谈到非常合理的水平。

  2.打造合适的商业模式

  无印良品的商业模式有三大特点:

  第一是成立了生活杂货(生活日用品)部门,在全球开展这方面的业务只有一家;

  第二是采取SPA商业模式,所有商品都是自有品牌的原创商品。海外需要盈利就需要有高回报,所以采用这种高风险、高回报的商业模式;

  第三是投资回收快,我们打造了加快投资回收的机制。

  3.加强开店地标准的执行力

  世界上没有一个全球市场,而是一个一个的本土市场,在中国就要符合中国市场的特点。如果没有符合当地市场的能力,就不可能再海外业务取得成功。

  以中国市场为例,刚才介绍在日本开店有25项内容需要进行评估,在中国是28项,增加了3项。一个是年轻消费群体。在日本老年人有钱,而年轻人没钱。但在中国,愿意消费的是年轻人。

  近年大环境的产业变革中,新的商机和商业模式不断涌现,其本质都是深度研究目标客户人群和价值主张,为消费者提供所需要的产品和服务。

  而无印良品的成功,很大原因就是深度研究用户,清晰的价值主张:有理由的便宜,满足消费者的需求。从而取得了成功!

 来源:投资家网 2018-03-23   返回目录

一组照片引爆60亿市值 老品牌李宁逆袭法宝何在?

316,李宁(02331.HK)摸到52周最高价8.49港元,市值则创下5年来新高的183亿港元。而就在27日,它的市值仅有125亿港元。是什么使得李宁市值在短短40天里暴增近60亿元、涨幅高达近50%

  细心的人会发现,也是在27日,一组国产老牌运动服装爆红纽约时装周的照片传回国内,刷爆了朋友圈。这组照片正是拍自李宁在纽约时装周的发布会。

  数据显示,在发布会结束不到一分钟,已经有多件新品在官网上显示为售罄;在28日的当天,李宁的微信指数暴涨了近700%。发布会后的3天里,李宁的微信指数暴涨至近2000万次,李宁纽约时装周的文章曝光总量更是超过了1500万份。

  一组照片就能让一个28岁的老品牌完成逆袭?现象级爆款的背后是偶然还是必然?李宁的未来又会走向何方?带着这些问题,《投资者报》记者查阅了大量资料并设法联系了李宁体育用品有限公司驻北京分部。然而截至发稿,对方并未对记者提出的问题进行回答。

  由盛而衰

  李宁本来是一个中国男子体操运动员的名字。1982年,19岁的李宁在第6届世界杯体操比赛中荣获6项全能冠军,成为了世界体操史上的神话。1989年,已经退役的李宁以自己的名字作为商标创立了体育品牌公司李宁有限公司(以下简称李宁体育”)。名人效应使得李宁体育大获成功,2008年,李宁本人点燃北京奥运会圣火,更是将李宁体育推向了巅峰:2009年,李宁在国内的销量一度超过阿迪达斯,成为了中国服装界民族品牌的龙头老大。

  不过,2013326日,走过23个年头的李宁体育迎来了上市以来首次巨亏,亏损金额近20亿元。至此,李宁体育的轨迹也完全发生了改变。

  原来,在2008~2011年短短三年的时间内,春风得意的李宁体育将门店数量从6245间拓展到8255间,涨幅超过32%。这样的急速扩张,为后期门店维护花费剧涨埋下了隐患。同时,在品牌定位上李宁体育也出现了决策性的失误。2010年,李宁体育发起了一场品牌重塑运动,全线服装产品的价格上涨17.9%。性价比优势消失,加上新产品问世,老标的商品就沦为库存商品,积压了大量的库存。

  品牌重塑失败,加上多年粗放式扩张造成的积弊大规模爆发,李宁体育面临着成立以来最大的危机。2011年,李宁体育的竞争者安踏在业绩上首次反超。随后的三年内,李宁体育始终深陷亏损泥沼难以自拔,而安踏则借此机会逐渐拉开了与李宁体育之间的距离。

  直到2015年,也就是连续亏损三年后,已经隐退江湖的创始人李宁不得不亲自出马来保住自己的品牌。

  悟道火了

  2015年,由李宁本人带领下的李宁体育终于迎来了扭亏。

  不过,在2016317日李宁体育于香港举行的2015年全年业绩发布会上,李宁却说很累,因为我看到的不是今年能否继续盈利,而是明后年以及持续的盈利能力

  正如李宁所说的一样,在接下来的几年中,李宁体育一直未松懈下来,始终苦苦探寻转型之道。

  2016年,李宁开始加大直营店的分布,并开始重视跑步领域,在北京和上海等地开设了iRun俱乐部;2017年,李宁称,已经基本完成了品牌大方向的转变,2017年上半年,李宁体育的收入同比增长11.4%39.96亿元,净利润大涨67%1.89亿元。

  业界普遍认为,李宁转型的成功在于很好地利用了社交网络和电商渠道。这次在纽约时装周上的亮相就是一个很好的例子。

  此次火爆网络的新系列名为悟道。由那组被疯狂转发的照片上可以看出,该系列采用了时下最受欢迎的时尚元素,融入了特色鲜明的汉字和怀旧的图案,并将代表中国奥运会的经典颜色(番茄炒蛋)搬上了秀场,致敬了奥运历史上第一套中国领奖服。业界认为,这使得国民的民族认同感大大提高,市场反响颇好,在网络上引发了这还是我认识的李宁吗的病毒式刷屏。以此为良好的开端,创始人李宁也在2018年剑指重回辉煌时期的100亿元年收入目标。

  出路何在

  当然,要想真的重返辉煌也没那么容易。

  目前体育服装行业的老大毫无疑问还是安踏。2016年,安踏、李宁、特步、361°4家公司共实现营收317.8亿元人民币,较2015年的279.69亿元上升13.63%。不过,在这个增长率下只有安踏一家跑赢均值且大幅超出,另外3(李宁13.1%361°12.6%、特步1.9%)不管是在体量上还是在增长率上,都较为逊色。

  在毛利方面,四大品牌总毛利率为146.05亿元,平均毛利率46%,其中李宁(46.2%)和安踏(48.4%)在平均值之上,特步(43.2%)361°(42%)两家在均值之下。

  2016年四大品牌的净利润总和为39.60亿元,较2015年的31.96亿元大幅增长23.9%。但安踏一家公司就占据了这四个品牌净利润总和超过60%的份额,其次是增幅最大的李宁体育,从20150.14亿元飙升至2016年的6.43亿元。特步(5.28亿元)361°(4.03亿元)两家均比上一年度有两位数的同比下降。

  2018227日,安踏宣布2017年营收达到166.9亿元人民币,在数字上仍然远胜于李宁体育。而无论是在创新转型还是在攻占国际市场的布局上,安踏与李宁体育的竞争也毫无疑问将会异常激烈。

  当然,无论是去年《战狼2》的成功还是今年李宁悟道的刷屏,都显示了中国消费者对国货当自强日益强烈的期待和需求。李宁能否更好地借助这个东风?

来源:生意场   2018-03-19    返回目录

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