《管理周刊》第三期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

20年前我在美国通用汽车总部工作了半年，公关部那层楼里，老大们的办公室早上6点就亮起灯，他们每个人都在那个点来公司，读当天出版的重要报纸，由此来逐渐建立一个丰富的知识库和见解库。后来我在跨国公司发现，企业的董事长、CEO们也在早上疯狂读报，查理·芒格这样的牛人，早上也有一段不能被打扰的时间，就是读报。当然，读报过时了，今天一切都在移动端呈现。但是区别于高管和菜鸟，公关总监和小朋友，有一点就是你清早选择什么阅读。

做数字营销的朋友需要看今天有什么新的营销玩法，但公关总监更要关注的是新政策、股市、重要领导人讲话、重大新闻事件可能对行业和企业的影响。当然，也要知道今天外界对本公司有什么负面评论，这样领导问起来有所准备，不显失职。CEO和内部高管不知道为什么都特别关心负面新闻，是关心公司声誉？还是对公关总监幸灾乐祸？

公关总监为什么要主内，实在是由于内部资源对公关部门地位、活动、影响程度作用太大，没有采购、财务、市场、销售、法务这些部门的支持，公关没法施展。

我做公关总监的时候，特别重视和采购部的关系，我差不多是在跨国公司里最早建立公关部和采购部合作关系的公关人。

英文有个词叫engage, 参与，就是让采购部参与。我带着采购经理去供应商办公室，看他们是不是真的像PPT吹得那样有实力，带着采购经理去活动场地考察，他明白了选用一个比较贵的场地确实是因为要表现那个宏大的创意。第一个与我合作的采购经理现在已经退休了，我还深深怀念我们一起跑供应商的日子。

当然，我那时候级别还低，总监是不会干这个事，会交给下面的项目经理。

前几年有一次我们做大型论坛，话题策划、视觉创意、嘉宾邀请、场地确认，都到了尾声了，还有三天活动就开始了，法律部来找我，说你们这个活动有邀请政府官员吧，我说没有，但是有国企的领导。

“在公司诚信规定里，国企领导等同于政府官员，这个你不知道吗？”

“知道知道，但是，国企太多了嘛，我们客户基本都是国企，有部长司长来我一定会特别注意的。”

“有政府官员参加的活动，要提前申请，列出官员在这次活动中的角色、我们公司和他们公司有没有近期招标项目、官员参加要花多少钱，还有参加活动的所有人员名单，他们的单位、职务。申请要网上提交，法律部初审，CEO批准。”

“你们这种先斩后奏的做法违反公司诚信规定，你知道吗？”

他们就是这样的，平时我们关系不错的，但他们是法律部啊，唉。

后来我责备了手下的人：这么重要的流程怎么不做？！其实我也反省自己，公关总监的职责是打通内部资源，为公关的最大效果保证后台支持。如果你是战场上的参谋，你要给弟兄们提供掩护，给冲锋的陆军足够的空中支持，你不要去冲锋，你主内。

申请公关团队预算，申请项目预算，选好中意的供应商，保证项目的内部合规，这些都逼着公关总监具备强大的主内能力。

公关的作用不在于“发稿灭稿”“放狗抓耗子”这样的小动作，有影响的公关总监有能力用大资源做大事情。

最近一个公关总监朋友问我，有一个知名的会议机构请我去一个营销峰会上做分享，你觉得我去还是不去呢？

他想的还是内部：我在上班时间出去演讲，老板怎么看，同事怎么看？会不会有人怀疑我拿了钱？万一说错了话被媒体误读，网上流传我的话怎么办？我们公司的独门秘籍，PPT散出去被人偷学去了怎么办？有人把我的讲话用作其他用途怎么办？

我说你能不能从积极的角度想，对外演讲是帮助企业传播核心主张，塑造企业形象，这比发新闻稿作用大，当面沟通，影响几百人，经过传播影响几万人，何乐而不为呢。

但事实是，现在任何营销论坛，都很难请到甲方的总监，除非甲方是消费品。传统企业都低调得一塌糊涂，不仅是参加论坛，连发朋友圈都要特别小心。

你看那些级别高的公关总监，基本都不发朋友圈，发也就是转发公司的活动，为了让领导和同事看到我在为公司做事。

自从我不当公关总监，做了自由职业者，在朋友圈特别轻松。以前周末喝个咖啡，想摆出岁月静好的架势，再一想，团队成员在现场搭建，昨天一夜没睡，岁月一点都不静好，算了吧，省得让人说。

互联网上有很多率性的CEO，想说什么就说什么，痛快，说错了，后面有公关去处理。可是公关就不能率性，去年携程幼儿园事件，携程公关总监好像在朋友圈说了几句，大致是这个托儿所是公司补贴的，如果舆论闹下去托儿所办不下去了，倒霉的是员工。然后就有数不清的评论、文章说公关不专业，情绪化，混同了正义动机和违法事实，等等。

总之，公关就是对外要低调，公司出事除了主动转发公司声明，不要发表个人看法，一说就被人抓住，怎么说都不对。

我加了好多公关人的群，现在危机比较多，哪个公司出了事，有人就说哎那个谁谁在群里，你们公司怎么回事，说两句呗？这种时候当事人绝对都闪了。

那些神秘的主内的公关总监们，真想扒开伪装看看真实的你们。

苹果同意三星专利和解，意味着什么？

据美国科技新闻网站CNET报道，美国加州北部区域法院法官Lucy Koh签署了命令，取消苹果针对三星侵犯其专利的诉讼，此前，苹果递交给法院的文件表明，两家公司都同意终止这项诉讼，这意味着旷日持久、历时七千的亘古大案终于结束了，但因苹果、三星系世界上最优秀的电子企业，他们结束这场官司意味着更多，也临摹出智能手机乃至整个电子科技业的未来图谱，他们正抛弃现有时代，创造新的时代。

回首过去七年，苹果和三星的对决如史诗般波澜壮阔，人类科技历史上也鲜有如此的奇葩现象，既相互竞争，又亲密合作。众所周知，苹果的iPhone和三星的Galaxy是智能手机中唯二的明星机型，诸如HTC/VIVO/小米，他们算不上明星机型，充其量只不过是一些“有名字”的机型。在这种背景下，全世界都在盯着苹果，而苹果的眼里却只有三星，连乔帮主都在亲自制作PPT，讽刺三星是年度最佳跟风者，但终端市场的残暴对决，没有影响两家企业在零部件产业链上的合作，相关数据显示，三星向苹果提供了超过50%的零部件，包括芯片、电池、摄像头和显示屏幕，笔者实在佩服两家企业的公关和底层人员，他们是如何维系一种随时会崩溃，但似乎永远不会崩溃的关系，如此经典的操作案例实，连同乔布斯发动专利大战的目的、手段和最终结果，都应该详细地写入MBA教科书。

乔布斯亲手设计了专利大战，但没有机会亲自参与，七年前的一纸诉状，苹果控诉三星智能手机侵犯了iPhone五项专利，包括iPhone正面的黑色屏幕面板、背面、Home界面的应用程序布局方式三项外观专利，以及双击缩放、反弹滚动效果两项功能专利。2012年，陪审团首次裁定，三星侵权属实，需要向苹果支付10.9亿美元赔偿，但三星不接受一审判决，继续上诉，美国法院在2015年先后两次降低赔偿金额，最终裁决金额是5.39亿美元，同时，苹果和三星的分歧还在于，苹果认为赔偿应依照整机价值来计算，而三星则认为他们只需要支付和专利相关的零部件价值即可！

鉴于两家企业的营收状况，无论是10.9亿美元，还是5.39亿美元，都不会让其伤筋动骨，专利大战的魅力在于声名维护、商业策略和理念执着的交锋。

如前文所述，iPhone和Galaxy是市场上唯二的明星机型，而且他们联手攫取了智能手机市场99%的利润，这也是为什么乔布斯只盯着三星，却没有向中国、印度等Android手机痛下杀手。事实上，苹果主要的威胁来自于Android阵营，他们虽然在硬件利润方面遥遥领先，但始终要提防竞争对手的成本，库克自然不敢奢望一直统治着手机产业链，但专利大战的作用就是延缓竞争对手的成长。美国法院10.9亿美元的罚单，天然带有一种强大的威慑力，三星，连同刚刚起家的手机厂商在选择“最像iPhone”的样机时，势必要反复掂量，自己能否承担起如此巨额的罚款，最起码，他们要聘请专业的律师经过反复地推敲论证，或者加入一些不疼不痒的微创新，以规避侵权风险。这种做法不会让任何手机制造商直接倒闭，但会增加其运营成本，降低其利率润，更重要的则是延缓其产品上市时间，时间就是金钱，这条铁律在争抢上市日期时，简直太适用了。

当然，苹果官方的说法肯定不能搞得这么庸俗，面对法院和世人的不解，他们的回答自然是满满的美国套路，比如追求公平、正义，让世界成为better place之类的说法，他们的发言人义正言辞地说：“我们相信设计的价值，我们的团队不知疲倦地创造令用户满意的产品，这个案子不仅仅是钱的问题，我们必须保护苹果员工的辛勤工作和创新，这一点非常重要”，如此说法，虽然有些俗套，但大多数文字还是事实，苹果太清楚自己的根基了，他们对于创新、专利、品质的执念，让其始终站在产业链顶端，牢牢统治着产业链，而专利大战则是其维护这种统治的一种手段和工具，为此，他们不惜花费超过上亿的诉讼费，一方面显示出他们的执念，另一方面说明，他们真得赚了很多钱。

苹果、三星的专利大战耗费了大量的时间和精力，没有办法完全评说谁胜谁负，这种纠纷只是特定时期的特定手段而已，显然，纵然是苹果也没有办法对抗时代的趋势，随着智能手机技术日益普及，任何的制造商都能推出有模有样的精致手机，而且成本要远低于iPhone，比如华为Mate在欧洲受到广泛欢迎，其中最重要的原因就是华为2000元的手机就能实现iPhone的全部功能，而苹果的iPhone X价值8000元以上。在这种背景下，苹果的硬件利润也日渐摊薄，他们早已调整策略，强调自己是一家软件和服务的企业，这种战略会衍生出大量的战术，全面整合现有资源，其中之一就是结束专利大战。

事实上，不单苹果自己标榜正努力转换成一家软件服务企业，他们的财报同样如此显示，在最新一期的苹果财报中，iPhone表现强劲，部门收入突破380亿美元，同比增长14%，同时，他们的服务部门也取得了骄人的成绩，包括App store/Apple care/Apple pay等等，收入达到92亿美元，同比增长31%，而且按照现有的势头，苹果服务部门全年收入有望达到150亿美元，仅次于iPhone的收入，更加乐观的是，iPhone的热销或者说稳定的销量，已经不止于其硬件利润的叠加，更会成为苹果软件服务的载体，事实上，只有购买了最新版的苹果手机，消费者才有机会享受App store内的优质应用或者Apple music以及库克非常重视的增强现实（AR）服务，总之，苹果早就意识到硬件已死，莫说维护其霸主地位是一件非常棘手的事儿，纵然是强占着“硬件王”的位置也无大利可图，转型是苹果未来发展的必由之路。笔者在以前的文章中，多次提到过“巨头难转身”定律，大概意思是说，当企业把一项业务做到极致时，他们就很难在其他领域做出类似的成就，比如微软的桌面操作，Google的搜索、诺基亚的功能机等等，现在苹果正面临同样的尴尬，但比之其他企业，苹果的优势在于生态圈商业模式、巨大的资源，但需要全面整合，把CEO或者高层主管的精力带宽集中于“向服务转型”，依靠苹果的独特性，他们真地有希望破掉这该死的定律。

三星也有同样的心思，他们拥有全产业链的制造能力，而下一次工业革命中人工智能和万物联网是主旋律，他们不得不整合资源，把旗下的芯片、显示器、电池、摄像头、感应器等业务串联起来，准备迎接下一次工业革命，要知道，这个星球上或许也只有三星能轻松破掉“巨头难转身”定律，毕竟，诺基亚死掉了，但三星却推出了Galaxy。

企业如何改善陈腐的经营模式

经营模式陈腐几乎是致命的，它会使客户不满、使员工虚浮、使企业丧失机会。泽亚咨询总结出以下三点来说明如何改善这一现状。

　　有许多公司的薪酬管理制度只和利润挂钩，财务指标和财务报表衡量关心的也只是利益。

　　财务报表是衡量企业管理层经营能力的唯一指标，同时也是衡量企业是不是成功的唯一指标——有的企业目光就是这么短浅。

　　绝大多数公司的文化和激励制度也是围绕着利润展开的：销售额越高，薪酬就越高。这样可能是销售人员更专注怎么赚钱，大量地卖货，而忽视了客户的满意度，甚至他们会把精力全放在大客户身上，而忽视了小客户的需求——过去的销售法则告诉我们要把80%的精力放在20%的重点客户上，但是那已经不符合互联网时代的发展了。如果你忽视那80%的非重点客户，迟早你会连20%的客户也失去。

　　所以泽亚管理咨询认为改善客户关系，首先要从公司内部的重视开始，企业不再把利润当做唯一指标。客户关系也要纳入重点范畴，其中包括：客户维持率，新客户加入率，以及客户是如何发现并加入企业的顾客行列的。

　　关于客户的满意度是需要重新设计考核标准和加以重视的。

　　有一个问题，可以真实地衡量客户对企业的看法，和他们的真实心态，并从中预测出客户将作出的行为。

　　这问题一直被埋没在题目众多的客户满意度调查问卷中。企业事实上不需要那么多问题，企业只需要一个问题：“你会把本公司的产品或服务推荐给其他人吗?”(愿意的程度从0到10,10分为满分。)

　　这个问题，可以称为衡量反应客户忠诚度的终极问题，这个终极问题可以充分反应客户的心态和行为，愿意打9分以上的客户是具备强烈推荐意愿的公司忠实客户，而在6分以下的，则是对公司抱有不满态度的人群。

　　调查并计算这一数值的平均数，就知道企业在客户关系上的表现如何了：平均数值在9分以上的企业客户对客户关系满意度极高、忠诚极高，这些满意度和忠诚度将是公司发展的重要保障。不过9分的成绩是可望而不可即的。

　　需要警戒的是平均分在6分以下的企业，我相信绝大多数公司都在这一数值，还有许多公司的分数接近负值，这一惨淡的成绩反应的是企业在客户关系上的不足，在驱逐坏利润这一行动上的不作为。最终导致是恶意客户远远超过善意客户。

　　学者在进行调查后发现，在受访者被问及这一问题：【是什么影响你是否会将企业的产品和服务推荐给别人】时，他们的答案都是相似的：首先客户必须相信/感受到/看到企业提供非常优秀的物质价值：价格、性价比、质量、功能性、便利性等等;其次客户必须相信/看到/感受到公司提供了优秀的精神价值：这种精神价值的内核在于他们看到公司重视和了解他们，把他们的意见当成重要的东西。

　　简单说，第一要东西好，第二要受重视。只有两个条件同时被满足时，顾客才会满怀热情、自动自发地把企业推荐给其他人，成为企业的义务营销专员。

保持学习不再是精英法则，而是互联网社会所要求的所有的人和组织必须达到的基本要求。如果你的企业不能保持学习，那么你的企业就会被淘汰。

构建“自管理”体系，走出转型困境

中国企业发展到今天，将不得不从“被管理”迈向“自管理”，只有“自管理”才能让中国企业符合未来市场发展的要求。

一旦了解“自管理”的特点之后，谁都能认识到“自管理”对企业未来发展价值，问题是如何构建“自管理”？首先需要了解一下中国企业“被管理”系统以及西方企业的“自管理”系统的特征，通过对比寻找“自管理”系统的构建方法。

中国企业“被管理”特点是由于其典型的管理模式所致，如果对传统企业进行解构，就会发现其内部都有“三支柱模型”：职能型组织结构、职位管理基础、产品管理机制，这是一种纵向的管理模式，这种管理模式让传统企业形如“金字塔”，案例数不胜数。

职能型结构为“金字塔”搭建起主体框架，最大特点是从上至下垂直管理过程中，形成了“分工”与“协作”，分工越细，部门设置越多，企业规模则越大，这是一种典型的集权管理模式，集权模式容易形成“被管理”。每个职能单元都无法独立运行，必须和其他职能单元共同协作，才能共同进行价值创造，因此每个职能单元都无法独立体现价值，只能通过管理制度进行强制分配，这让“被管理”有了天然的土壤。

传统企业的管理机制均建立在“职位”基础之上，责、权、利均配置在“职位”上。“职位”一旦设置，轻易不会变动，天然具有稳定性，每个任职者都必须严格遵守职位要求，任何超出职位所规定的行为，都很难被企业所认可，干好“本职工作”是对员工的基本要求，这样的管理基础本质上压制了人的创新行为，因此传统企业的创新基本都是由少数精英完成，“被管理”的特点显而易见。

产品管理为传统企业设计出了一套格式化的价值创造模式，这种方式是围绕产品生命周期展开，对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节都有严格的操作标准，要求所有人员必须按部就班实施，任何改动都会带来产品成本的提升，哪怕是仅仅是一点创新。产品管理让企业能够进行大规模、标准化的生产，但也把人的创造性封装在标准化的生产线上。

在企业发展过程中，“三支柱模型”曾发挥了重要作用，这与传统企业所处的市场环境息息相关，一旦市场发生变化，“被管理”系统就会严重阻碍企业发展，这就是今天的现状。

从这几年涌现的一些自管理组织可以发现，基本都具有新“三支柱模型”的特点：流程型组织结构、角色（能力）管理基础、流程管理机制。

流程型结构不仅让企业彻底扁平，而且形如“链”，每个“链”都能独立运行，这是一种典型的分权结构形式，分权模式容易形成“自管理”。流程型结构能够根据市场变化，通过增减业务流程而改变组织规模，仿佛让企业具有了“变形”能力，体现出了超强的灵活性。在每一个“链”上，没有了“部门墙”“职位墙”，为“自管理”创造了有利条件，这时在企业中出现了以契约（或共同意愿）为纽带的各类团队，流程管理把这些团队有机的集成在一起，真正实现了无边界。

角色管理基础体现了“人”与“工作”的统一性，当“工作”随着市场变化而变动时，“人”也随之能够即时改变，这也是“自管理”系统能够顺畅运行的基础。当员工的“角色”发生改变时，能够自觉承担“角色”所赋予的责、权、利，而不再需要公司制度强制约定，谁能胜任某项“角色”，其他“角色”也能随之进行调整。角色管理基础提升了企业应对市场的反应速度，企业运行也变得灵活且高效。

流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体。流程管理让每个员工都能清清楚楚指导自己承担的“角色”在整个流程中的价值定位，需要为整个链条提供何种劳动成果，这让“自管理”成为了一种自然而然的结果。

从自管理的新“三支柱模型”不难看出，其实是对传统企业“三支柱模型”的一种颠覆，这也是为何称为“被管理”与“自管理”的根本原因，组织管理背后的逻辑具有本质区别。

无论是捷步还是晨星，都体现了这一点。尽管如今捷步放弃了合弄制（Holacracy），但更坚定了走“自管理”的道路。

这种根本性的差异导致传统企业不可能立刻转变为自管理组织，必然要经历一个过渡阶段，过渡阶段将实现此消彼长，被管理逐步弱化，自管理逐步增强，这就是“三引擎模型”：矩阵型结构、二元管理基础、项目管理机制。

矩阵型组织结构既具有垂直型管理线条（“被管理”特点），又具有横向管理线条（“自管理”特点），这是一种独一无二的组织结构形式，使企业开始从集权模式向分权模式转变，正是在矩阵型结构中才能培养“自管理”意识，没有矩阵型结构，企业就无法迈向流程型结构，这也是为何近几年来大力提倡矩阵型结构更适合中国企业未来发展。

传统管理模式中的职位管理基础属于一元，过渡阶段需要保留这一元，便于支撑垂直管理线条的正常运行，同时还要增加另外一元：角色（能力）管理基础，以便能够支撑横向管理线条有效运行，因此成为了二元管理基础。正是因为有了角色管理基础，虽然并没有完全普及，但也让“自管理”能够生根发芽，让业务系统能够灵活应对外部市场变化，激活了“角色”的创造力。

项目管理就是在过渡阶段形成的横向管理线条，也可以称为全流程业务管理，兼有了产品管理和流程管理的特点，虽然仅仅在业务系统中开始应用，但这也让业务系统从以产品为导向转变为以客户为导向，从格式化的价值创造方式转变为差异化的价值创造方式，让所有“角色”由产品驱动转变为客户驱动，每个角色都能清晰自身“角色”定位，自觉完成业务流程中的工作。

“自管理”需要员工体现出自觉性、独立性与创造性，显然在长期的“被管理”状态下，绝大多数人不具备这样的特点。在中国越是传统企业，“被管理”特点越明显，越是非传统企业，自管理特征越明显，也充分证明了这一点，而那些非传统企业中都具有“三引擎模型”，这在我以前的文章中有过大量论述，可见“三引擎模型”是从“被管理”向“自管理”转变的必由之路。

下半年如何看好自己的钱袋子？

路透社3日援引《环球时报》对中国国家金融与发展实验室理事长李扬的独家专访称，中国目前并未发生金融恐慌，但在某些领域，某些时段，确已出现恐慌的苗头，要防止苗头演成趋势；中国都有足够的准备、足够的力量解决问题。同一日，英国《金融时报》在报道中国股市情况时，也援引这篇专访内容称，中国经济不会出现像雷曼兄弟破产那样的金融恐慌。

李扬的观点是，中国目前并未发生金融恐慌。但是，在某些领域，某些时段，确已出现恐慌的苗头。从理论上说，对市场波动反应过度，便可认定出现了一定程度的金融恐慌。对照这一标准，我们尚未达到那种程度。金融恐慌典型的状态是2008年的美国，当时，雷曼兄弟破产，一下子触发了市场下泄的动力，出现那种情况，任凭当局如何解释，采取什么举措，都止不住市场下泄势头。与这种状况相比较，中国至多只是出现了一点恐慌的苗头。我们所以提出整个问题，就是要防止苗头演成趋势。另外，需要特别指出的是，如今市场上出现的若干问题，恰好是我们推进金融改革的结果，更不能与恐慌相提并论。

先看一下股市。在全球16个主要股指中，深证成指上半年累计下跌15.04%，排名倒数第一，上证综指上半年累计下跌13.90%，排名倒数第二。即使是只看6月份单月的涨跌情况，A股的表现依然是“熊冠全球”。深证成指6月份累计下跌8.90%，上证综指累计下跌8.01%，还是分别位列倒数第一和倒数第二。

2018年上半年，表现最好的是美国的纳斯达克指数，这个主要象征科技类公司股价走向的重要指数，6月份以来多次创出历史新高，上半年累计上涨8.7%。

如何看待股市的下跌？实际上主要表现为结构性行情。目前A股处于市场变革期，表现为结构性行情，已经告别过去齐涨共跌的行情特征。目前，A股市场呈现机构化、国际化趋势，股价结构剧烈调整，市场生态开始重塑。相对应的是，相当数量的无业绩支撑的、靠“讲故事”的中小市值股票开始边缘化，每天成交量寥寥无几，这些股票将越来越边缘化甚至将来沦为“仙股”。在结构性行情下，有的板块、个股上涨，有的下跌甚至是暴跌、闪崩。

上半年熊冠全球，A股下半年能不能扬眉吐气？我们也没有必要过于悲观，A股下半年会有更多机会，不过，A股目前主要是结构性行情，不可闭着眼睛瞎买。同时，在严监管政策下，一个新的市场正在酝酿成型，新的市场投资机会也在来临。关键是要学会避险，远离那些垃圾题材股。面对市场的变化，投资者需要及早转变，尽快脱离侵染多年的过度投机文化。

典型的例子是债市违约。上半年违约253.01亿元，同比增长47.13%。违约债券只数25只，违约主体增至13家。25只违约债券中，16只为民企债，占比64%。有7家主体信用债发生首次违约：亿阳集团、神雾环保、富贵鸟、中安消、凯迪生态、上海华信、中融双创。不过话也分两头说，虽然债市爆雷有加速趋势，但从总量上来看，目前债市违约率还只有约0.4%，低于银行不良贷款的1.74%（去年末数据），也低于国际市场水平的1.2%~2.08%。所以，有必要高度重视和做好预判，但还没必要过度恐慌。

正像李扬说的，如所周知，论及中国债券市场的改革，大家一致同意，打破“刚兑”是最重要的任务之一，舍此，便无法形成正常的市场纪律和市场规范，中国的债市便无法健康发展。2015年，市场上出现了债券违约问题，从理论上和实践上说，这都是中国债市走向健康发展之路的必要一步。然而，非常遗憾的是，我们的市场上却出现了相反的声音，有些言论将之视为市场危机。这种“叶公好龙”的毛病，在我们市场上多有存在。实际上，今年我国债市的问题，正是2015年问题的延伸，这都是中国债市打破“刚性兑付”的必要条件。

潘功胜也表示，债券市场的违约是市场经济条件下企业信用风险示范的自然反应和正常现象，人民银行也在学习借鉴国际市场的成熟经验，进一步完善相关的制度安排，提高违约债券处置效率，并尽快推出到期违约债券的交易机制；其次，完善违约债券的司法救济；第三，完善发行条款设计，引导发行人积极引入交叉违约，加速到期对投资者的保护条款。

自6月中旬以来，人民币对美元汇率中间价经历了一波快速调整。4月下旬至6月底，人民币对美元中间价由6.28左右下调至6.61左右，贬值了大约5.3%，引起市场关注。中国人民银行金融研究所所长孙国峰近日接受媒体采访时表示，近期人民币汇率出现了一些贬值，这完全是市场由于外部不确定性引起预期变化的结果，并非央行有意引导。

尽管与年初人民币升值阶段相比，当前外汇市场预期有所调整，但总体来看，市场对人民币汇率仍然是双向预期。“这次人民币汇率调整不会形成‘贬值预期-资本外流’的恶性循环。”中国社会科学院世界经济与政治研究所副研究员肖立晟表示，今年6月份，NDF和DF之间的汇差一直维持在400个基点左右，显著低于“8.11”汇改后1000个基点的汇差，市场没有出现套利机会。

再来看一下p2p爆雷。前几年风光无限的互联网金融急先锋p2p网贷平台，最近到了爆雷期。连着一个一个的雷，把投资者彻底雷爆了。近期的网贷行业，每一点震动都在挑动着平台和出借人敏感而又脆弱的神经。可以说，整个网贷行业已成惊弓之鸟。

近期最扎眼的，就是意隆财富等平台的实控人失联，旺财猫陷入了爆雷风波中。在此之前，是民间四大高额返利平台全军覆没。过去几年，唐小僧和钱宝网、雅堂金融、联璧金融被称为民间四大高额返利平台。在很长一段时间内，在互联网金融领域、网贷平台上呼风唤雨，以高利率高收益迷惑了很多投资者。如今，这四大高额返利平台全部爆雷。有投资者心痛地领悟到，“你想的是薅羊毛，结果却搭上了本金”。

根据网贷之家的统计数据，国内网贷平台巅峰之时的总数大约为6000家，目前已经倒闭了约4200家，剩下的还有1800余家，而今年上半年就停业倒闭了约300家。据不完全统计，从6月19日至6月26日，仅仅8天全国就有42家网贷平台关门倒闭。尽管如此，网贷行业的这波倒闭潮似乎还没有完全终结。

网贷行业近期集中爆雷，实际上是为前几年的行业门槛过低买单。过去，只要到当地工商局注册就能成立平台，实质上相当于零门槛，一些资金实力不强、无行业经验的公司轻松进入市场，一些别有用心、恶意诈骗者也混迹其中，打着金融创新的旗号胡作非为。今后，随着备案管理的推进，网贷行业会逐渐规范。

那些有机会长寿却最终倒下的公司

每一个企业都希望成为百年老店，都想成为长寿公司。但不是任何企业能够生存下来的，原因很简单，市场的容量在一定时期是有限的，各类资源是有限的。为争夺有限的生存空间，企业之间的竞争是不可避免的。有竞争就必然有淘汰，企业是否被淘汰，不是取决于其基业长青的愿望，而是取决于其自身的机制与力量，取决于自身的抗体。

当宏观经济形势好的时候，企业生存似乎不是一个大的问题，也少有企业思考这个问题，“台风来了，猪都会飞”。问题是任何宏观经济都有周期性，当企业伴随着经济周期的变化，再思考生存问题时，往往为时已晚。

综观那些已经倒下的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身生长的基因，在于企业能否保持持续的危机意识和创新精神，在于能否构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力。

那些所谓的成功企业，确实因企业家而辉煌。但大多数企业也确实因企业家的衰落而没落。因此企业的长寿，不能依靠某一个或几个只有短暂生命的企业家，尽管我们并不否认企业家及其精神是企业的第一推动力，但企业家毕竟是有寿命的，企业家毕竟是稀缺资源，是可遇而不可求的少数精英。将一个企业的命运托付于一个企业家的身上已是极其危险的。

企业家的最重要的使命是寻找企业生存之道，构建可持续成长的制度体系和内在活力。

摸着石头过河，确实颇有创意，但是权宜之计，况且市场经济不是小河沟，是汪洋大海，水太深，也太浑。而且还有一个更现实的背景，中国企业家对企业及市场经济的了解很肤浅的，这丝毫没有贬低中国企业家智商的意思。因为从南方谈话开始，我们才与市场经济、产权和现代企业制度零距离接触，屈指算来才仅仅十余年时间。而没有长期的企业实践作背景，悟道实际上是很困难的。

那么企业生存之道在何方？在先行者那里。资本家做企业已经有几百年的历史，他们最先在领悟企业生存之道，他们比我们更深刻地领悟了企业经营管理与市场经济的本质性的东西。从整体意义上看，资本家在经营管理企业过程中，比我们更实事求是，更务实，更理智，更在商言商。比起我们盲目地创新，智慧地虚心地和系统地学习和继承他人已有的东西，是一条捷径，而且更是一条必由之路。当然，这种学习不是简单地模仿，不是引用几句名言警句，不是简单地引进一些管理技术和方法，而是新的思维方式和价值观体系的确立。

理性地思考企业问题，必须有一个客观的价值观体系，必须有一个正确的思维方式和出发点。其中最重要的就是基于企业的本质问题的思考。也就是说要回到原点，回归企业的“基本面”，回归常识，回归逻辑，要在商言商。

当然企业家的职能不仅仅是思考和学习，还必须实践，通过现实的经营管理活动，创造价值。同时不断地适应社会经济的发展，适应市场和客户的变化，适应企业经营管理规律与趋势，适应竞争对手的变化。这里的适应，就是变化，就是变革。企业如果不能做出这种适应，或者固守以往的成功模式，结果必然走向失败，从而使企业走向没落。

当我们通过对企业生存之路的哲学思考，就能为确立基本的生存价值和生存意义。将其付诸实践，就能够保证企业持续地生存下去。

我国是个人力资源大国，企业并不缺少优秀的创新型人力资源，问题是那么多优秀的人力资源为什么创造不出一流的业绩？为什么我们还没有世界级的一流企业？

问题显然出在机制，没有充满活力的人力资源生成机制，没有与世界领先企业接轨的运作机制，一流的业绩不会凭空产生的。

我们缺乏的是培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境，缺少的是良好的人力资源经营和模式，缺少的是科学规范的人力资源开发工具和方法。

企业的机制是一种力量，就是一种激励力和与约束力，就是能够使其内部员工的行为和行为结果向着企业所期望的方向转化的力量。也就说，这种机制之所以有活力，在于它能够源源不断提供保持对员工的牵引，使员工持续地增加自己的投入，实现好人做好事，坏人也做好事，而且能够做更多的好事。

企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，能够吸纳到更多的外部人才，能够使人才产生出高绩效，而且也能够使那些不是人才的转化为企业所需要的人才；而一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使之变为庸才，会使人才产生负向的破坏力，还会使优秀的人才用自己的脚去选择更有活力的机制；吸引人才并不困难，困难的是让人才为企业所用。企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不决定于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。

答案无疑是“大锅饭”的机制。因为在这种机制中，干与不干，干好干坏，干多与干少，创造价值与破坏价值，奉献与偷懒，得到的评价和获取的利益是无差别的，企业员工也因此缺乏开发人力资源和提升职业化能力的直接动力。没有落差，没有倾斜，没有矛盾，没有激励，就不会有动力。这种机制对员工产生的导向是，减少个人的劳动投入和智力投入，使个人投入在低水平上保持与回报的一致。所以大锅饭现象概括起来讲，就是干部能上不能下，员工能进不能出，工资能高不能低。在这种机制下，好人会变成坏人，好人会不干好事。

企业机制的关键在于，不能让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。当为企业做出贡献的员工不吃亏的情况下，会有更多的员工增加自己的投入，因为一个生机勃勃的企业机制，其基本的原理在于能够激励与回报那些为企业创造价值的员工。这就是有活力的机制与缺乏活力机制的本质区别所在。从另一方面讲，扬善必须惩恶，企业在保证不让奉献者吃亏的同时，也不能让投机者获利，偷懒者必须受到应有的惩罚。用句通俗的话讲，就是使小人不得志，让好人不吃亏。

企业的外部，是丛林：优胜劣汰，适者生存；企业的内部，是农场：一分耕耘，一分收获。把企业内部变成丛林是一种错误，把企业外部看成农场也是错误。企业应该为员工打造一只银饭碗，但碗里没有饭。大锅饭：没有差异，一潭死水；金饭碗：衣食无忧，死于安乐；泥饭碗：朝不保夕，得过且过；补充：大锅饭，即为“铁饭碗”。银饭碗，没有饭，活力无限。远离泥饭碗，打碎铁饭碗，警惕金饭碗，构建银饭碗。

一个企业的机制必须依赖内在的制度和体系支撑，其中主要包括：

一是以核心价值观为内涵、以绩效为特征的优秀企业文化，它为企业提供的是生生不息的长期牵引力；

二是对全体员工的激励与约束体系，它为企业提供的是持续不断的内部动力（企业必须通过科学的评价制度，在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者；在定量上，要明确每一个人的价值贡献。其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。企业必须通过公正的分配制度，予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为）。

三是与世界先进企业接轨的科学规范的内部管理体系，它为企业提供的是长期持久的推动力。

牵引力、内部动力和推动力构成了企业机制的主要内容和基本框架，对于企业来讲，可以没有资源，不能没有机制，有活力的机制更重要。

进入21世纪后，中国企业走入新的发展阶段，走上了一个新的发展平台，企业的内外部环境都静悄悄地发生着变化。

基于以往的成长和发展，企业家及企业的未来目标更远大；一批心存高远的企业家开始关注未来，关注更广大的国内市场和国际市场；与之相伴随的是，企业面临的风险与挑战也在不断加大。当然我们也应该看到，伴随着企业实力的增长，企业的内部实力和外部竞争力争在强化，企业应对外部环境的能力在增强，企业整和资源的能力在提高。可以讲，机会与挑战共存，风险与优势相伴。

外部环境的变化与政策是不以某一个企业的意志为转移的，因为环境的变化是以自身的内在规律而演变，因为宏观经济政策的出台是以政策主体的意志和多因素的博弈的结果，它们都不可能为某个企业而量身定制。

同时，任何环境的改变和政策的干预都不会强制地和直接地干预到企业的内部运作，都不会直接限制企业理智的思考，都会或多或少地给企业留下“自由裁量”空间。

因此，在外部环境与政策发生变化时，企业应基于自身的战略，积极地应对和规避来自外部的风险，保护自身的机制与活力的，保护自身的核心竞争力不受伤害。

而这种应对和规避没有善恶之分，面对着外部的挑战和风险，为了机制和活力，企业唯一的理智选择必须应对。

所以，企业必须敏锐地感知外部环境的变化，理智地应对风险与把握机会。外部求适应：适应市场，适应客户，适应社会；内部求活力：创新机制，保持活力，谋求发展。这是当今中国企业无法回避的课题。

在企业面对外部的挑战与变革面前，企业有不同的表现：一是未雨绸缪，积极地预测和应对变化，从而使企业走向卓越；二是随大流，跟随变化，从而使企业落得个平庸；三是漠视、逃避抵抗变化或无所作为，从而使企业淘汰出局。

变革的主要力量源泉在于企业家对变革狂热与偏执，这是永恒的第一推动力。作为心存高远的企业和企业家，在面临着生存和发展的挑战面前，唯一的选择是在有限的空间，利用有限的资源，发挥无限的创新精神，谋求一种有限的平衡，再顺应外部变化的同时，并依靠企业的自身机制的力量，谋求生存和发展，积累资源，储蓄能量，以面对未来更大的挑战。

给组织打鸡血：从小米、海尔、红领学透扁平化

传统组织是正三角金字塔式的管理模式，其明显特点可概括为结构稳定、多层级、权责分明和机制固化等，信息和请求是由下面的执行者传达到上面的决策者，然后决策者对信息和请求作出处理，统一向下面的执行层发出下一步指令，基本是一个“上传下达”的决策流程。

这种金字塔式的管理模式不断受到互联网的冲击。在互联网没有大规模普及之前，传统企业的组织边界是相对封闭的，而互联网的普及大大促进了市场和组织两者配置资源方式的融合，外部连接也越来越多。最直接的影响是大跨度的流程会让效率变得低下，而且因为时间差和管理者对实际问题了解的不全面而导致决策滞后甚至完全失效。

在这一背景下，扁平化组织结构开始越来越受到一些企业的青睐，特别是现在的一些中小型初创企业，你会发现在他们的招聘信息里基本都会出现“扁平化管理”这样的字眼，作为吸引当下年轻化人才的一个新的突出因素。从行业来看，目前重视扁平化组织结构的主要是科技企业和互联网公司。此外，扁平化管理也越来越受到一些致力于转型的传统企业所欢迎。

相比于传统的“金字塔”的纵向等级式管理方式，扁平化的管理模式是一种横向的管理方式，很大程度上可以避免“金字塔”固有的管理层级复杂、多重领导和决策滞后等问题。在这里我们可以简单的理解为，扁平化的管理可以让企业更灵活而变得高效率，能够简化管理流程并根据市场变化快速做出决策。

简单介绍两者之间的关系后，下面通过几个具体例子来了解一下企业的扁平化组织模式。

即将在港交所上市的小米，一直是业界关注的焦点，相信很多人对这家企业也不陌生，其扁平化组织结构的管理方式此前也曾被一些企业界人士所推崇。世界经理人爬梳发现，目前网络上关于小米扁平化管理的介绍，基本来自于2013年雷军在一个互联网沙龙上的演讲，所以这里也是基于雷军早年的这个演讲内容来解读小米的组织管理模式。

按照雷军的介绍，小米最基本的组织结构只有三级：核心创始人—部门leader—员工。除了核心创始人有具体职位，其它所有人都是工程师，没有职位。

在核心创始人组成的顶层，雷军自己的第一定位是首席产品经理，他有八成时间是参加各种产品会，雷军在这些各类产品会议中和相关业务的一线产品经理、工程师共同决定了小米产品的各种细节。在雷军当时的自述中提到了产品、营销、硬件和电商四层业务，每一层大业务都由一名创始人坐镇，每一名创始人都致力于自己所负责业务的快速发展，各自互不干涉。

而由部门leader组成的这一层，每个leader都是项目负责人，除了带领团队，负责自身团队日常事务之外，也负责与其它团队或部门的协调沟通。雷军自述中提到，这些团队都不会太大，体量稍大就会被再次拆分成小团队，雷军当时没有提到具体的人数限制，不过根据一些现有的公开资料显示，小团队的人数一般而言会控制在10人以内。

最后是员工层，雷军在自述中也提到，小米在成立之初就推行全员持股、投资的计划。薪酬的组成除了工资，还有期权，并且每年小米还有一些内部回购。另外，雷军提到，涨薪也是小米员工晋升的唯一奖励。由此可知，小米当时采用的应该主要是宽带型薪酬结构+期权激励的设计。

宽带薪酬体系是缩小了原来数量较多的工资级别的跨度范围，比如在严格的等级层次的垂直型薪酬结构中可能设置了超过10个薪酬等级，现在压缩成几个级别。垂直往上升就不是唯一的涨薪渠道，在同一个薪酬宽带中，薪酬能够进行横向的浮动，能力、责任和绩效等因素的增加都有机会获得更多薪酬，所以“低岗高薪”也很正常。这种薪酬结构配合一定的期权激励也比较符合组织结构的扁平化管理和调动员工的积极性。

不同于小米从创立之初就采用扁平化组织结构，海尔集团是从传统“金字塔形”的等级制管理模式转向扁平式管理。

在张瑞敏大刀阔斧的进行组织变革前，海尔的内部架构是M型组织即事业部制组织结构，公司下面设立事业本部，事业本部下面再设立事业部，不同的事业部之间主要都是以产品线为标准进行划分。比如电冰箱产品本部下面有冰箱事业部、空调产品本部有空调事业部等等。

整个海尔集团的组织转型其实跟互联网技术的高速发展有很大关系，因为互联网的大量普及改变了以往的“连接”方式，按彼得·德鲁克的观点，“互联网消除了沟通之间的距离”，放到商业世界中来看的话，互联网消除了企业和用户之间的距离，互联网正在打破企业的各种边界，让企业不再是一座“孤岛”。所张瑞敏说海尔组织变革主要做的是公司组织的网络化。

如果简单概括海尔组织变革的话，它主要是由一个传统层级式的封闭组织转向互联网化下开放式的平台组织。张瑞敏在2005年就提出了“人单合一”模式，不过，其探索的转型模式受到大规模关注则是在2014年，那年张瑞敏作了一个十分大胆的决定——“去掉”10000多名中间层。此后，张瑞敏不断加速推进海尔的组织变革进程。

按照张瑞敏的说法，变革后的海尔“消灭”了层级，变成了只有平台主、小微主和创客三类主体的组织，且这三类主体都围绕用户转。平台主并非管理者，主要扮演的是一个服务者的角色，通过这个服务平台孵化、支持、帮助创业团队；小微主简单说就是创业团队，可以理解为海尔集团下小型的创业公司；创客就是由海尔原来的普通员工转变过来的，张瑞敏要求所有普通员工都应该成为创业者，即员工的创客化。

而且这三者之间也不存在传统模式上的管理与被管理的关系，而是各自“创业范围不同的关系”。比如，小微主并不是由集团来直接任命的，而是由创客选举产生，且被选出的小微主做的不好一样可以再通过选举让其“下台”。

张瑞敏希望最终能够将海尔打造成一个可以颠覆传统模式的“共创共赢平台”。这个要基于张瑞敏提出的“人单合一”模式去理解，人单合一即员工为用户创造价值的过程中同时可以完成自我价值的实现。且在企业、员工、用户三维度下的绝对中心点就是用户，用户决定员工和企业的价值创造。

最终主要体现为张瑞敏说的“三化”——企业平台化、员工创客化和用户个性化，这里为便于理解，可以简单直接的理解为刚刚说到“消灭”层级后由平台主、小微主和创客三类主体且皆围绕用户价值为中心构成的“新海尔”。

因为新组织架构消解了传统的等级式管理模式，新的扁平式模式需要最大化的解放公司和员工的生产力，也就是开放之后要创造新的驱动模式。所以理解张瑞敏组织变革的其中一个核心是他的“三自循环体系”，即自创业、自组织和自驱动，主要目的就是形成一种新的生产方式。

三自循环体系的核心有两点，首先是放权，将决策、用人、分配“三权”给到员工；其次是创新激励机制，张瑞敏称之为“创客所有制”，完全抛弃传统的薪酬模式，其新模式的薪源构成主要有两大块，一是用户付薪，即跟所创造的用户价值想对应，二是股份，即公司对创客的跟投，也跟创客自身价值想对应，股份不同于传统的“永久获得”式，而是跟业绩挂钩的动态形式。

与海尔一样，红领集团也是从传统的等级制组织管理转向扁平化组织管理模式。

2003年，张代理开始探索对传统服装制造的转型升级，红领颠覆了传统的的大规模生产模式，逐步打造了个性化、定制化的生产平台，从过去的“做了再卖”变为“卖了再做”，从“大规模制造”到“大规模定制”。传统的科层制管理模式自然无法适应新的商业模式和生产模式，因此红领也完全颠覆了自己的组织管理模式。

红领的组织变革主要是基于其创始人张代理提出的源点论。“源点论”就是一切基于消费者需求出发，按张代理的看法，消费者需求就是源点，企业所有的动作都应该围绕消费者的需求进行。而为了做到这点，企业的组织架构与管理这端需要与之匹配。

红领的组织变革是以节点管理为核心的组织再造，张代理认为最合理的方式是所有事情都靠流程、靠体系、靠系统，人在其中只是作为辅助作用。所以其源点论组织体系针对企业的组织变革来说，核心就是“四去两组”，即去领导化、去部门、去科层、去审批，成为强组织和自组织的平台化组织，最终形成“全员对应目标，目标对应全员、高效协同”的管理模式。

强组织主要就是建规则和标准，实现高效协同，为此，红领专门设立了流程管控中心，不断形成新流程和优化固有流程，即保证流程的修正和迭代。自组织负责就是执行解决问题。比如流程上的节点由一个个的员工所组成，客户需求直接对接各个节点上的员工，员工通过系统去解决各种问题，不需要审批。大量的中间管理层被取消，管理者也不再是承担组织生产、分配资源这类的传统职能，更多是承担服务和支持性的责任。员工驱动也有过去内部的KPI考核制变成外部驱动。

因为节点上的员工直接对接客户需求，所以红领在内部是以客服中心为组织管理的中心，即让客服成为实权部门。所有的客户需求统一汇集到客服中心，由客服中心点对点的进行指令的传达，整个公司协同管理满足外部客户的需求。

小米、海尔和红领三者组织架构的平台化其实都跟技术的迅速发展有关，最主要的都是互联网的高速发展，小米从创立之初就选择开放，海尔和红领是从传统的“孤岛”走向开放，在组织架构上主动采取扁平化、平台化的模式。从以上三者可以总结出企业组织扁平化的几个共性：

一是技术因素。现在互联网、大数据和人工智能等技术的迅速发展重构了人的连接方式，冲击了传统的组织模式，反之也为重构组织模式提供了技术基础，为其提供了自我摸索、尝试变革的良好机会，要适应新技术时代而重构商业模式，组织结构变革也是企业无法绕开的一步，而扁平化是未来的一大趋势。

比如互联网让连接的范围更广泛、效率更高、更加呈现出一种网状形态。华夏基石管理咨询首席专家施炜此前接受世界经理人曾指出，组织内部的网络化运行要强化，即横向连接要增强。组织的内部会诞生自组织，让一部分创新型的团队能够自发的、自为的去运行，这种现象会增多，这对整个的管理就构成了挑战，也就是说从过去多层级的、集中控制的方式要转向一个更弹性、更多中心的管控模式。

小米、海尔和红领都主张开放、共享、平等和协作，都借助互联网技术以各自的方式改变以往的工业经济生产组织方式、资源配置方式以及价值创造方式。

二是人才因素。组织结构的扁平化改变了以往企业和员工的关系，组织结构的变革也必须改变以往的人才管理方式，不能停留在原来固有的模式。小米是“工程师”，海尔是“创客”，红领是“节点”，都是将以往的职位去固定化，在扩大员工的职责边界，员工自我管理的弹性更大，更多是基于角色和能力的一种管理。

施炜认为，扁平化的组织重构意味着员工在内部的交叉换位，灵活补位要增加，需要员工基于某种角色去培养自己的综合的能力，企业则需要增强对员工的培养能力。分权、授责、赋能获奖成为未来人力资源管理的三个核心环节。

扁平化组织进入了“以人为主”的时代。个人的自我意识越来越得到体现，强调全员的自我驱动和自我变革的意识，激发每个个体的创业精神，比如上面介绍的三家企业都将权力重心下放，扩散至全员。让员工承担更多独立责任的同时赋予员工更多的权力，配备更多的资源，尤其是一线员工，方便他们更灵活快速的对市场做出反应。

另外，薪酬模式也是一个关键，小米、海尔和红领让扁平化的组织架构能够有效运转，都在传统的薪酬模式上作了突破式创新。小米是“宽带型薪酬结构+期权激励”，海尔是“用户付薪+动态股份”，红领也不是传统的模式。概而言之，扁平化的薪酬模式将更多的由员工个体价值所决定。

三是用户因素。小米、海尔和红领三者都在不断开放组织边界，让组织和外部的连接更加紧密和直接，统一融合企业所创造价值与外部用户需求，即“内部活动”的“外部实现”。走出封闭式的孤岛化，努力营造一个平台、生态。

小米从成立之初就遵循“用户是王”的基本原则，海尔和红领两个传统组织转型探索都有一个共同根基——以用户需求为中心，组织扁平化变革的最终目的就是为了解决用户需求。平台化和生态化成为企业组织的发展趋势，共同的一个基点都是“以用户为中心”，实现“端”到“端”的快速反应，即对客户需求和市场变化的快速响应。

迈向“自管理”，中国企业变革的分水岭

今年年初用10S组织形态分析模型，对中外优秀企业进行了全方位比较，发现中西方企业最大差异是被管理与自管理的差别，并把这一结论作为2018年第二个重要研究成果，这为我们的组织形态管理研究打开了一个新的通道，未来也将沿着这条主线继续探索，为企业构建自管理体系将成为我们后期的重要工作内容。

在以前的文章中曾反复提及，中国企业一直以来“被管理”的特征比较明显，各种管理手段都在企业不断尝试，当管理变得越来越复杂时，却发现效果越来越弱，并非是管理手段使用有误，而是中国企业中的“人”发生了变化，导致“被管理”的负面效果逐渐显现，中国企业这次变革必然要迈向自管理，西方企业同样也经历过这一阶段，因此对于中国企业而言，对“自管理”系统的研究显得比较重要。

自管理对中国企业未来发展的重要性，从其三大特点就能知道。

自管理具有三大特点：自觉性，独立性、创造性，这也是判断自管理的标准，达到了标准，即可称为自管理。所有具有自管理组织都充分体现了这三点。

自觉性是指员工能够清晰的意识到工作的长远目标，自觉、自愿地执行或追求实现目标，其外在表现为热情、兴趣等，内在表现为使命、责任感、工作意识等，无论内在表现，还是外在都表现出一惯性，这是一种自然而然的流露。

独立性是指员工遇事有主见，不依赖他人就能独立处理事情，积极主动地完成各项实际工作的心理品质，伴随勇敢、自信、认真、专注、责任感和不怕困难的精神。

创造性是指员工无论是在思维还是实践活动中，具有强烈的成就动机，不因循守旧，不墨守成规，敢于积极探索未知领域，并勇于承担责任的特质。

显而易见，“自管理”与“被管理”具有本质的区别。如今，世界经济格局正在巨变，外部市场变得越来越不确定，“自管理”可以推动中国企业顺利进入新商业时代。

管理学发展一直以来都是以解决组织与人之间的价值关系为主线，“被管理”是依靠“有形之手”，通过设计一系列的管理制度，要求“人”遵守这些“组织”规则，这种价值关系带有一定的强制性，在相对稳定的市场环境中，起到了相当不错的效果。由于这些制度都是显性存在，因此可以称为管理“有招”，目的非常明确，一招一式也都清清楚楚。

自管理是依靠“无形之手”，通过意愿形成一种相互认同的规则， “人”们自觉遵守这些规则从而形成一种“组织”契约，通常以会议（例如捷步）、约定、协议（例如晨星）等形式体现，这种价值关系不具有强制性，是一种自愿和选择。由于这些规则可以体现多种形式，通常都是隐性存在，因此可以称为管理“无招”，并不针对某一具体目标，而是要解决相关的某类问题，在变化莫测的市场环境中，就会显得异常灵活。

从某种意义上来说，当市场变化越稳定时，“被管理”具有明显优势，而当市场变化越频繁时，“自管理”则更具有优势，什么样的市场决定了什么样的组织管理特征。当然绝对的“被管理”或“自管理”是不存在的，正如绝对的“有形之手”或“无形之手”也不存在的道理一样。

今天，世界经济格局正在剧变，中国企业管理也即将从“有招”到“无招”，让“无招”胜“有招”，而这一改变将是企业形态进化历程中的分水岭。

如果对“组织管理”进一步剖析的话，可以把“组织”当成主体，而“人”当成客体。“被管理”通常强调主体作用，其实是一种主体视角看待管理，而从“自管理”的三大特点可以发现，通常强调客体作用，即“人”的作用，这其实是一种客体视角看待管理。

“自管理”的本质就是要发挥“人”的价值，因此才会体现出自觉性、独立性、创造性等特征。当市场生态越来越成熟时，组织将变得越来越开放，外部力量很容易“渗透”到企业内部中，各种管理“招数”都能被轻而易举的化解，让管理者们深深的感到“人”越来越难以“管理”，传统管理系统处于土崩瓦解状态，所有创新举措都受到传统管理模式的制约，今天的中国企业正在上演这一幕，未来只能让“人”自己解决自己的问题，由被动便自觉，由强制变自愿，这将意味着“被管理”时代即将结束了。

从“被管理”迈向“自管理”是一次划时代的变革，不可能一蹴而就，需要一个较长的过程。在这个过程中，企业需要对“被管理”系统进行彻底改造，培养“人”的“自管理”意识，能够推动企业迈向“自管理”系统的是“三引擎模型”，其目标就是让多数“人”的价值得以体现，从而实现“组织”与“人”价值关系的转变。返回目录

企业进行合理避税的技巧有哪些？

企业进行合理避税，其实是一种对财务收支的合理安排，同时也是在税收最小条件约束下的金钱组合方式，它不是逃税，偷税，是一种正常的经济活动，以减少企业承担的税负，今天就给大家具体介绍下企业如何进行合理避税。

　　1、注册成外则的生产企业。众所周知，外资生产企业有一个很好的福利政策，就是两免三减半，这个也是只有生产企业才能享受到的，如果是服务类的企业的话，是不能享受的，所谓的生产性企业，主要包括城市污水处理，产业资讯，货物运输，建筑以及精密仪器的维修等。

　　2、发双薪而不发补贴。我们现在每个企业都有一项福利制度，那就是在逢年过节的时候，都会发一些过节费，按照规定，过节费用是计入当月的个人所得税的，但是为了进行合理避税，企业可以不发过节费，而是改为双薪，因为双薪的缴税是比较少的，而且过节费是缴税比较多的，这样不仅有利于企业发展，还能够提高员工积极性。

　　3、关于旅游要缴纳个税。很多的企业财务人员在听到单位安排旅游的时候，就非常紧张，因为旅游是要扣除一定的个人所得税的，一个对于员工来说，如果以旅游的形式发放奖励的话，是需要缴纳所得税的，或者是以现金的形式发放旅游费用。其他的形式的旅游是不需要缴纳所得税的，因此只要做好合理安排，也是不需要担心的。

　　企业进行合理避税的方法是非常多的，除了在注册，发补贴的时候做好安排外，还可以在发票上面做文章，企业不管做什么，最好是都要索取发票，如果不拿发票的话，就会多缴纳税。

从互联网走向物联网商业创新之路该怎么走？

带着这些问题，我们做了2年研究和探索，在这里主要依据场景化商业模式创新来和大家做一个分享。

顾名思义，物联网就是物物相连的互联网（Internet of Things）。

这有两层意思：其一，物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络；其二，其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信，也就是物物相息。可以说物联网是一个在第二代互联网之后越来越多影响人们生活方方面面的一种新的技术。这种新的技术是通过一种硬件，把我们生活的点点滴滴360度毫无死角地记录下来。

举个例子，比如说家里有扫地机器人，扫地机器人会在扫地过程中将你家庭的大小尺寸、方位等信息记录下来。又比如车联网汽车，尤其是绿色能源汽车，这些汽车所有的运行状态数据都会被汽车的生产厂家以及消保委记录下来，这样的数据到底会发挥什么价值，有什么作用？

我们已经进入了一个物联网的时代，随着窄带物联网（Narrow Band-Internet of Things）技术协议的落地，随着中国5G技术的发展，我们看到越来越多的物体、物件会像车联网的方式联接起来，他们将会怎样影响我们的生活，以及未来的商业模式是什么样的？这就是我们今天要探讨的话题。

去年，著名信息技术研究和分析公司Gartner做了一项预测，它预计到2020年物联网设备将会突破两百亿台，这些物联网设备包括汽车、手环、手机，甚至家里的水表等，都会作为物联网设备存在于这个社会。而物联网设备生产出来的数据也会越来越多，呈现急剧爆炸的趋势。

既然物联网作为一个硬件设备，已经渗透到我们生活的方方面面了，那么我们如何多面化、数字化地看待我们的生活？

我们有一个定义，生活变成了一个一个场景，这是可以被数字化记录下来的。

比如说早上起床之后，你的手表会记录你当时的心跳、血压，这是和健康相关的数据，吃完早饭送小孩子上学，这是一个场景，把小孩放在学校之后可能会遇到拥堵，之后可能上了高速公路，最后到达了公司。看似只有半个小时到一个小时的时间段，但其实经历了不同的场景，而这些不同的场景都被车联网通过数字化记录了下来。

通过这些场景收集到这么多数据后，如何进行分析，并且最后产生商业价值呢？

我们的分析围绕着五个W和一个H来展开：When，where，what，why，who，How，每个场景将通过六个维度刻划出来。

以车联网为例，比如说车联网传感器产生和记录下来数据之后，必然要回答的第一类问题有：这辆车现在在哪里，什么时间，准备做什么，以及怎样做？第一部分主要和目前的状态相关，汽车现在运行的状态是什么样的，这个司机现在是醒着还是已经睡着了等等。

第二个部分， What和why的问题主要是和运行轨迹相关，现在是去上班还是去商场，以及为什么做这样的活动。这些是和未来可能要达到的某种目的相关的。

有了这样两个数据的刻画之后，我们更容易对客户进行分辨，分析这个客户到底有什么需求，通过这样的三个步骤，基于整个车联网的数据，就能判别是哪个客户现在在开车，以及具有什么样的目的。上述是最简单的商业场景，这个场景的背后，是通过传感器数据进行分析和判断。有了这样的传感器数据之后，在物联网背景下，我们提出的场景化的商业模式创新主要是沿着三个方向进行展开。

既然我们知道了客户（驾驶者）是谁，在驾驶主张方面我们就会有一些新的认识，包括客户的画像，可能变得更加抽象，而不再像原来是一个具体的画像；比如说这个驾驶员是男性还是女性，这个课题已经不重要了，因为不管是男性还是女性，我们对他的划分更多关注的是场景，比如说会不会出险，会不会发生交通事故，交通事故的概率等。这个时候用户性别已经不重要了，可以说用户画像的认知变得越来越抽象了，抽象对于认知来讲没有任何好处，但是抽象的个体只有和未来的产品进行更好的对接，提供更好的服务时才有可能产生价值。因此必然要求我们的产品能够提供更加具象化的服务，从而与抽象的个体之间产生匹配。

在价值创造当中的第二个部分是关键业务以及流程当中的创新，带来商业模式的创新。

关于服务的转型升级，依旧以车联网为例，汽车本来只是一个代步工具，但是这样一个代步工具，现在有了安吉星，安吉星提供的服务不仅只是提供道路支持作用，还可以帮助你做GPS路径规划，甚至帮助你做类似的产品和服务推荐，加油站、打折券等等。将传统的硬件载体慢慢变成一个服务载体，所以有一个服务转型升级的需要。

关于产品的创新，依旧以车联网为例，传统的汽车在运行过程当中都需要保险。在我们新谈到的这种基于场景化的商业模式创新当中，由于汽车的实时运行状态数据是可以被采集到的，意味着每个驾驶员的实际驾驶行为是完全可以被刻划出来的，以至于每个出险的概率是可以被计算的。

这样的个性化的甚至是精细化和碎片化的车险服务类型，就带来了一些创新的产品。这样的创新产品能够在收益模式上同样带来创新，比如说如果一个驾驶员随着驾驶里程、保险系数变得越来越高，我们是否返还一些保费，这在欧美国家已经有所尝试。如果你的驾驶行为和习惯非常好，保险公司将在年底退还30%甚至50%的保费。这是未来的利润分成模式，鼓励消费者带来更好的驾驶习惯。

这在过去是不可想象的，同样以保险为例，过去的保险形式经常以一年作为一个保险单位，但是我们知道在过去的几年当中，随着互联网的发展，随着互联网支付手段的发展，人们发现我们越来越多地依赖于微支付，微支付的痛点非常低，人们经常感受不到支付。同时微支付的更多特点可以基于场景化，有需要就可以做支付，没有需要便不做支付。

比如如果某一天我不开车，这一天是否就可以不用交保费？这在以前是无法做到的，但现在车联网将我们的行为数据都记录下来，在未来很有可能做到。基于场景化的商业模式创新中，用户变得更加具体化，更加个性化，而业务也会变得精细化，同时我们的场景、时间都会变得碎片化。这些会在客户的价值主张、新的产品以及服务模式和收益模式方面带来创新的渠道。

不仅只局限在汽车，可能未来的空调，甚至我们平常每天乘坐的电梯也会有同样的运营模式。基于这个产品，及其在实际的使用过程当中所涉及到的数据采集，来创造相应的商业模式。

最后做一个小结，实际上在过去两年中，我们在研究物联网企业和用户之间进行数据交换的过程中，看到很多由于信息不对称造成的矛盾。这些矛盾有些是政策层面没有解决的问题，但是同时我们也看到了一些可喜的结果，用户在接受物联网数据的过程中，有越来越强的意愿去使用物联网设备，尤其是以车联网为例，比如大部分车主对于其车子通过车联网进行数据采集和传输，都没有反对意见，相反他们会觉得如果把数据全部上传，可以看到自己每天的驾驶习惯和驾驶行为，对于用户改善驾驶行为相当有好处，很多消费者已经意识到了这一点；同时对于保险企业来讲，基于车联网数据场景化的产品，带来一种新的创新模式，这种创新模式决定了一个保险公司区别于其他保险公司的核心竞争能力。

尽管在保险行业中，精算是长期以来存在的，但是传统的精算方法是更多地基于人口调查的数据来展开的。

比如一个驾驶员的性别年龄职业等等，由一系列静态数据所产生的；而基于场景则是动态的，甚至会随着时间发生变化，而且和家庭结构有关系，这就为保险企业未来是否能够精准定位客户、消费者带来了新的竞争手段。而且这个技术已经越来越成熟了。另一方面从数据角度来讲，这个数据已经每天每时每刻都传到了政府相关部门的手里，政府如何发挥监管的作用，去更好地规范这个行业，不管是车联网技术，还是车联网保险，这是政府未来在三到五年当中必须要去面对和解决的一个问题。

目前，工信部等相关单位正在联合学界、产业界去研究关于车联网保险未来的发展状态和数据标准。我们应该预期在不远的将来，由政府牵头和主导的车联网以及车联网保险这方面的研究和落地一定会蓬勃开展起来，也可以预见到未来的车联网和保险行业一定会发生翻天覆地的变化。

体现领导力的5大能力

在企业生产经营过程中，泽亚咨询根据多年企业管理辅导经验，总结出领导力主要体现几个方面：

企业领导不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。

领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，泽亚企业管理咨询认为只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出现“瞎指挥”、“错指挥”，给工作正常开展造成障碍。

领导要充分了解下属人员的性格、能力特点，知人善任，用其所长。如把技术型人才放在事务领导管理岗位上，不能充分发挥人才的创造性，同时给事务管理带来一定制约。同时，要主动帮助下属进步，主动培训提高下属的工作能力，帮助下属实现工作目标，让下属尽快成长，下属感激之情将会自觉回报到工作上。

领导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是主动与下属沟通，把自己的意图向下属讲清楚，争取在思想上、认识上达成共识，形成共鸣，围绕共同目标而努力。同时，促进上下级的思想交流，加深理解，有利于营造和谐的工作氛围。

对我处目前的情况，领导要重视提高非物质激励艺术。领导对工作表现好、或出点子可行的员工，要及时激励、鼓励，激发他们发奋图强，继续努力，创造佳绩。

泽亚企业管理咨询认为领导力对于今天的竞争社会来说是相当重要的，特别是对于企业的发展来说，如果还不具备以上的五个能力的朋友就需要多加强了哦。

管理者必备的十二大黄金管理法则

如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。优秀应聘者可能会被原雇主高价挽留，但是挽留可能是暂时的，是因为原雇主只是一时间找不到合适的人选。

在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。对组织而言，不要把晋升当成对职工的主要奖励方式，应更多的加薪、休假等方式。对个人而言，与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会作这种选择。容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不能忽视小概率危险事件。我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。在事前应尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。

在行政管理中，机构会像金字塔一样不断膨胀，但组织效率越来越低下。权力的危机感

，是产生帕金森现象的根源。经理们宁愿找比自己水平低的助手也不肯找一个与自己势均力敌的下属。对于一个不称职的管理者，一是早请退职；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两名水平低的助手。

沙丁鱼为了躲避天敌的吞食，会加速游动，从而保持了旺盛的生命力。企业利用“鲶鱼效应”进行管理，一般会不断引进人才，营造一种充满忧患意识的环境，使组织保持恒久的活力。但如果长期从外部引进离职人才会使内部员工失去晋升机会，一些真正有能力的员工得不到充分发挥的机会，他们或者离开公司，或者被磨掉悦气。

实际管理人员比最佳人数多时，工作时间不但会减少，反而会随之增加，工作成本也成倍增加。如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果比最佳人数多3倍，工作成本多6倍。没有老板希望裁掉员工，但作为企业高层管理者，却要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。

当遭受批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳上司的批评。没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工拘泥于现有的一切，不敢有丝毫突破和逾越。所以评价员工重点不在于其是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。

对于一个经理人来说，最要紧的不是在你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。管理者建立切实可行的制度和流程，把责任落实到员工。不能事必躬亲承担实现组织目标的所有工作，而应该只做必须由自己做的事。

每个人的才能高低不同，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能委以相应的责任，使人各安其职。在一个团队中，每个人各有所长，但重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会用的人。

两只手表不能告诉一个更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事情无法完成；一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从；而对于一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。

如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果你把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，建立在相互妥协的容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。

能力欠缺者们很容易渲染在一种虚幻的自我优越感，错误地认为自己比大多数人都优秀。能够胜任一件工作反而可能会削弱自信心，正如一个能干的人可能会错误的认为其他人也有同样的能力。

4年狂赚200亿，他凭什么？

1994年，18岁的驻马店少年张磊以高考状元的身份进入人大国际金融系就读。

整个大学四年，他日夜苦读资本资产定价模型、有效市场理论、蒙代尔不可能三角。而当得知国际金融的殿堂在美国时，他立马决定去耶鲁，向“开放条件条件下的新经济增长理论”发起最后的冲击。

不过，等到MBA毕业后，他才发现风向变了，华尔街要求的是熟悉江恩理论、5个波浪循环、MBS、CDO、布伦特原油报价等问题的人才，结果面试了十几个公司，没有一家进入第二轮。

没有办法，张磊只能委屈求全去耶鲁投资办公室应聘实习生。

屈才？当然是的。坦率地说，如果不是遇到史文森，张磊估计满打满算也就做到校友基金会的投资总监，最多每年在耶鲁的毕业典礼上露个脸。

史文森是谁？1981年诺贝尔经济学奖获得者托宾的得意门生，早年曾在华尔街打拼20多年，年薪高达1个亿美元。前摩根史丹利投资管理公司董事长巴顿·毕格斯曾说，“世界上只有两位真正伟大的投资者，就是史文森和巴菲特。”

此后，正是在史文森的带领下，耶鲁大学校友基金会30年的年化投资回报率高达 13%，远远跑赢大市。

也不知道是张磊的真诚打动了史文森，还是张磊耶鲁优秀毕业生的身份起了作用，反正老史当场就决定录用。仅仅3个月后，张磊得以转正，薪水从每天50美元涨到月薪3000，半年后年薪又涨到5万美元！

其实，史文森与张磊就是老板与雇员的关系，当时史文森有意进入中国市场，而张磊恰恰出现了。但是，张磊却记了史文森、记了耶鲁一辈子的恩情。

日后，张磊创办的高瓴资本正是以横贯耶鲁管理学院的一条道路命名的。

再后来，2010年，他一口气给耶鲁捐赠了888万美元，用于新校园礼堂的建设，“耶鲁改变了我的一生，在这里学到的不仅仅是金融或企业家精神，还有给予的精神。”

在耶鲁校友基金的一年多，张磊得到史文森悉心培养，并成天与华尔街投资大佬打交道，自然是进步神速，每天光经手的资金就超过十几亿美元。

那年10月,刚好他代表耶鲁回国参加了一个电信高层研讨会。正是那次会议，张磊第一次感受到了国内事业的蓬勃发展，尤其是1年之后，我国完成加入WTO的全部双边谈判，更坚定了张磊的信心。

就这样，2000年2月3日，在中关村一家证券公司两间14平方米的大户室里，中华创业网诞生了，主要业务就是帮助中国的互联网企业融资，“在资金的需求者和提供者之间架起一座桥梁。”

那个时候，张磊坚信中国的雅虎和亚马逊5年之内就会诞生，而他创办的中华创业网正是那一场革命的催化剂。

此后，张磊组织了100多场有关房地产、家具集团、零售销售的投融资对接会，并很快与张朝阳等“互联网三剑客”打成一片，与马云、马化腾的哥们友谊也正是那个时候结下的。

仅仅6个月过后，中华创业网就开始赢利，会员企业超过13000，投资机构超过200多家，遍布北京、上海、香港、旧金山等20多个城市，一度被海外媒体评为中国最有影响的投资品牌。那年，他刚刚28岁。

2001春天以后，全球网络网泡沫破灭，网易等三大门户网站股票一落千丈，从30多美元一直跌到2美元以下。中华创业网就此烟消云散，也宣告张磊的第一次创业以失败而告终。

此后，张磊从大众眼中消失了，他重新回到了耶鲁校友基金会。

那4年，他潜心学艺，学习史文森的价值投资体系，并形成自己独特的理解，“赚快钱的人逐渐会发现他的路越走越窄，只有坚持做长期价值的人，路才会越走越宽。”

那4年，他最大的收获就是低调、低调、再低调，“创业公司没有必要让大家知道你有多牛，否则就是一场灾难。”

此后张磊辗转到新兴市场基金、纽约证券交易所工作，并担任纽交所驻中国首席代表。

直到2005 年互联网寒冬过去，恩师史文森看到了中国投资的巨大商机，张磊这才决定再次回国，第一笔2000万美元正是来自史文森的耶鲁校友基金。

的确，史文森没有看错。当时我国资本市场处于股权分置改革前夕，上证股指一直在2000点以下徘徊，很多股票低迷了四、五年，正是历史的最低点。

可惜，张磊当时还没有还拿到国内的合格投资身份，无法投。

很快，2004年6月16日在香港联交所上市的腾讯进入了张磊的视野。

虽然用户已经突破1个亿，但是马化腾根本不知道如何盈利，主要的收入模式还是靠移动梦网，通过QQ增值服务赚钱，撑起量一个月几十万。

所以，很长一段时间，腾讯股价上不去。直到2005年3月，还在5元港币以下徘徊。

“太便宜了，发展空间巨大！”张磊高呼。为啥？因为他发现内地几乎所有的网吧桌面上都挂着 OICQ 的程序，而且很多公司名片上都印有自己的OICQ号码。

此后你知道的，马化腾一下子在游戏上找到感觉，相继开发出《穿越火线》《英雄联盟》、《地下城与勇士》、QQ飞车、QQ炫舞等在线游戏，腾讯净利润一举出现两位数的增长。

等到2008年拿到了合格境外投资者的身份后，张磊跨步更加高远，相继投资美的、格力，到百济神州等20多个公司，赚得盆满钵满。

2008 年次贷危机爆发后，很多海外风投都撤了，唯独张磊“危”中看到了“机”。

此后，他果断投资罗秋平的蓝月亮。果真，3 年过后，洗衣粉逐渐没落，洗衣液大行其道，蓝月亮一举成为中国洗衣液的行业老大。

刚开始，刘强东只想要7000万美元，张磊却说，“如果只要7000万，我就不投了，要投就投3亿美元。”

因为他非常清楚，京东的商业模式本身就是烧钱的生意，“马云是创业天才，更何况你比人家晚了10年，怎么跟人家玩儿?”

而后，刘强东正是拿着那3亿美元，才自建了一套仓配一体的物流体系，才建立了一套基于算法分析基础之上的自动订单调度技术，才建立了一套基于“业界最佳实践经验”基础之上的现代供应链计划与库存控制体系，才实现了通过自动分拣机器人、AI等高科技，找到商品总量与结构的最佳平衡。

所以，才有了今天京东的极速配送，“北上广深上午下单，下午到货，二线城市隔夜送到。”

结果京东一上市，张磊那 2.55 亿美元就暴增到 39 亿美元，4年赚了240亿。

最有意思的是，张磊不只是做财务投资者，他往往扮演战略投资的角色。

2011年，在投资京东后的第2周，张磊就带着刘强东去美国全面了解沃尔玛的物流网络和仓储系统。2个月后，他又安排京东向大润发学习线下零售的管理。

事实上，正是站在战略的高度，2014年张磊才撮合成了中国互联网史上最大的一笔并购案，也就是京东收购腾讯系电商。

当时，京东和腾讯的团队一致反对，尤其是腾讯一方最为激烈。

“在中国做投资，知道自己碗里能装多少东西非常重要。每天的功夫就是要把自己这一瓢做得更大、更结实、更深，而不是整天想着把所有东西都往里面塞。”

王健的最后时光

7月4日下午，海航集团官方微博发布讣告称，海航集团有限公司联合创始人、董事长王健，在法国公务考察时意外跌落导致重伤，经抢救无效，于当地时间2018年7月3日不幸离世，享年57岁。海航集团官网已呈现为表示哀悼的黑白页面。

王健生于1961年，天津人，1983年毕业于中国民用航空学院经营管理专业。毕业后在中国民航局工作，跟陈峰一个办公室，后来，他跟陈峰一起离职创办海航。王健是海航的“二号人物”，在他之上的只有陈峰。

据法国媒体《fance bleu》，当地警察已经宣布这是一起意外事故，旅行团的翻译也被征用充当协调过程的翻译，死者的妻子也于今天到达了事发地。据财新报道，他最后一句话是对医生说的，“脚疼”。

一位一个多月前曾与王健聚餐的朋友向媒体透露，吃饭时王健曾告诉他，最近心脏不太舒服，血压也不稳定。王健有家族性的心脏病史，之前就做过一次心脏手术。

在一年前，海航曾经发布公开信称，包括王健在内的所有股东个人承诺，如离职或者死亡，全部股权都将捐赠给同样为海航股东的海南省慈航公益基金会。

所以此次王健去世后，其所持股份将全部捐赠给该慈善机构。

在王健去世前的一年里，海航陷入了25年来最大的危机。他对《中国经济周刊》说，2017年海航所经历的这一切，“完全没有想到，脑袋都大了。”

从2017年下半年开始，依靠杠杆融资并购，总资产规模超过万亿元的海航集团突遇流动性危机，债务压力陡增，现金流捉襟见肘，甚至影响了旗下航空公司正常支付燃油费用的能力。为求回笼资金，海航不惜出售香港的地块、美国和澳洲的写字楼、希尔顿酒店集团和德意志银行的股份……

2018年1月18日，海航集团董事局主席陈峰终于承认公司出现资金流动性难题。随后，有消息人士曝料称，海航集团已告知债权人，今年一季度将有650亿元人民币的债务到期，考量资产处置等融资计划后，海航仍面临约150亿元人民币的资金缺口。

在海航集团25年的发展历程中，王健参与了海航25年历史上的许多重大决策和转型，并起着主导作用。他也是海航资本运作的实际操盘手。

他曾经给员工讲过一堂课，内容是“死去吧”。课程的中心内容很简单：“管我要钱的时候我就让你们“死去吧”，“不要天天老盯着公司那点钱，要看到外面广阔的天地，纽约有上万亿美元，伦敦交易所、香港交易所有那么多钱。给你们发工资，你们永远成不了百万富翁，你们要去拿投资人的钱。”

王健的经营理念，对海航的影响极其深远。海航今天有如此的规模，以及背后潜在的风险，都跟这一经营理念指导下的海航跃进模式有关。

2017年6月，银监会要求各大银行排查涉海外并购的大型民企的授信及风险，其中包括万达、海航等。这致使海航突然陷入流动性危机中，25年的高速扩张也因此戛然而止。

近两年陈峰把越来越多的时间花在了研究佛学和老庄上，所以海航集团所有具体事务都由王健负责。在2017年年底的海航流动性危机中，连负面新闻都是王健亲自上阵协调。

从17年底被曝危机开始，海航立即采取了一系列“公关”措施稳定舆论。从一系列新闻报道中，可以看到政府对海航集团的大力支持：17年年底海航获得各大金融机构超过8000亿元的授信总额，还有3100亿元授信未被使用。今年2月9日，海航集团获得中信银行战略授信200亿元，并量身定制综合金融服务方案。除了海南省政府的大力援助，今年4月，陈峰、王健去往天津，海航旗下天津航空拿到政府4亿元增资，相当于给出了4亿元的“无息贷款”……

从2017年下半年开始，海航每个月几乎都有资产出售。进入2018年，海航集团甩卖资产的步伐明显加快：纽约、伦敦、旧金山、悉尼的写字楼；美国、西班牙的酒店；香港、大陆的地块；券商、银行的股份；海外的公司和股票……

据财新统计，今年年初以来，海航集团已经宣布出售了包括希尔顿酒店、香港启德地产项目及部分德意志银行股权在内的多宗资产，交易总作价约1100亿元人民币。

在大规模甩卖资产的同时，海航内部也开展了“瘦身计划”。主要内容包括：控制人员引进，加强精细化管理，清理与主业相关不大、规模小而且又不盈利的企业。

今年3月，海航发布内部通知，决定宣布成立“海航物流集团有限公司”，统筹管理海航现代物流集团有限公司以及海航实业集团有限公司。并将两家公司的下属成员公司管理关系将一并划转至海航物流集团有限公司。海航集团董事长王健在内部讲话中提到，“现在也是清理整顿的好时机，我们在线作业，边工作、边清理、边整顿、边瘦身。”

同时海航将成立不到一年的新传媒产业集团被并入科技集团，其他各产业集团也分别制定了各自的瘦身健身方案。

面对海航集团大量出售资产，香颂资本执行董事沈萌向长江商报记者表示，未来，海航集团很有可能回归航空主业，做大做强航空主业及其附属产业链条上的辅业。

今年3月份，海航集团中标保加利亚普罗夫迪夫机场扩建及运营项目，将投资约6.11亿元进行改造和扩建，获得后者36年经营权。

并在29日，王健和刘强东分别代表海航集团与京东集团签署战略合作协议，据悉，未来双方将在物流地产、航空货运、冷链物流、航空旅游服务、等领域开展合作，全面推动电商物流全球化战略，合力打造海航集全球领先的航空物流生态链与现代物流生态体系。

或许此次王健去法国的公务考察，是为了海航未来欧洲航线的进一步发展做调研。2012年，海航收购过法国蓝鹰航空48%股权，成为中国首个投资欧洲航空的航空公司。而相比国航、南航和东航三大巨头，海航的国际航线一直是短板。如果未来重心回归航空主业，那么从欧洲航线入手，可能会得心应手许多。

只可惜一腔壮志还未酬，身负巨债的海航在这时失去了王健，无疑失去了最得力的左膀右臂。

跟陈峰一样，王健也信佛。西安终南山千年古刹净业寺的禅堂，就是由陈峰和王健等人在2004年捐建的。净业寺的僧人说：“主要捐赠人为王总和马总，陈总也有出钱出力。”

王健性子较为温和，在公司里很少骂人，但是员工一旦做错了事情，就会立马收到解聘书或者工作调动通知。以前是被发配到边远地区，现在是发配上山，跟高僧学习，回来后考察是否思过成功。

还不仅仅是这些，凡是在海口看过海航大厦的人，都会发现那是一个奇特的建筑。殊不知，那是一个盘腿而坐的释迦牟尼佛造型。

2017年海航陷入流动危机，不少媒体报道称，陈峰和王健都信佛，有什么事想不开，都会佛学静修。在危机发生后不久，王健便飞赴香港进行深度学习。

相较于陈峰在外界的高调，王建更像是个隐形的二号人物，默默站在陈峰身后，拒绝了所有的闪光灯与掌声。

王健曾经拒绝《中国企业家》杂志的拍照，并告诉记者，“你们要宣传，我们公司有规定，要宣传只有宣传公司，宣传个人只宣传陈峰，我们不允许出现第二个声音，第二面旗帜。海航的代言人，代名词就是一个：陈峰。”

连在海航企业内部的公开活动场合上，王健也保持低调，很少露面。翻阅海航集团宣传部过去十多年珍藏的相册，除了陈峰的宣传照片，王健的身影寥寥无几，而陈峰与王健在一起的合影，竟然一张都没有。

据《南方周末》报道，王健曾在一次内部会议上说：“我作总结和陈总作总结都是一样的，陈总往往取代我的角色，把CEO的工作全给布置了，而有时候我又把陈总的角色给取代了，我俩坐在这看似是两个人，实际上是一个人，所以大家别把我们看成两个人。”

王健说，中国的企业家有时候“小心眼”，“中国企业改革开放20多年，合作成功的很少，这是中国人的劣根性，都是想当鸡头，不愿意当凤尾。你看，在大企业里很少两个中国人一生一世搞合作。中国人太聪明了，犹太人比中国人还聪明。但是，犹太人团结，为什么？因为犹太人没有国家，必须得团结。上帝非常公平，对犹太人这么聪明的民族，就得让你流浪。但是，中国这么大的国家，你要再像犹太人那么聪明的话怎么得了。所以，(上帝认为)中国人就不应该团结。”

王健在7月3日去世后，7月4日早上，海航集团董事局主席陈峰召集董事局成员开会，在会上提出了三点内容，一是成立治丧委员会，由陈峰担任治丧委员会主任。二是及时向海南省委省政府、中国民航局，以及海口市委市政府通报相关进展情况，并第一时间做出了安排。三是对于整个集团的生产经营做了部署，要求全力以赴，确保集团经营状况稳步推进。

据财新网报道，2018年内海航还将有更大规模的资产处置计划，预计全年资产处置3，000亿元。而这一切，本该在王健的主持下进行。

王健的意外离世，无疑打乱了海航走出危机的节奏，多项业务和交易也将受到严重影响。

目前，海航系旗下有10家A股上市公司和6家港股公司，其中海航投资等7家公司仍在停牌状态。

正如哈佛教授柯伟林说，“很多在全球范围内取得成功的中国企业之所以与西方的直觉正相反，是因为中国的局限性有时如此之大，所以机会一出现你就必须迅速抓住，否则机会的窗口就会稍纵即逝。”

有时候成败就在瞬息之间，但无论今后怎样，大家都只能尽人事听天命。

入世的王健像手拿宝剑的将军，冲锋陷阵，迎难而上，带领着海航攻克一个又一个的难关。出世的王健则像一位手持羽扇的隐士，虽不露面，却在背后出谋划策指点江山。

近些年来，佛文化越来越受到中国企业家的重视。不过他们大多都是将佛文化作为自己的精神支撑或者企业的管理之道。佛、商，这两者看似是世界两极，却从古至今的交融着、汇聚着。

李嘉诚公开自称是“学佛之人”，经常将“不义而富且贵，于我如浮云”挂在嘴边。李宁曾说：“我很信佛，但我也没参透……我还是俗人。我只是佛教的一个消费者，不会成为高僧大德。”史玉柱，每当事业陷入困境时，总会去西藏和喇嘛聊聊天。

据说为了帮助众生超越他们的希望与恐惧，证悟实相，佛陀转动了三次法轮，教授众生。

但是仁波切说，我要修行成佛虽然可以接受，但也是一种幻相。

今年初从香港学成归来的王健，在2月4日海航集团董事局专题会上发表题为《认清严峻形势，以正心正念面对狂风暴雨，提高政治觉悟，用钢铁肩膀担起海航道义》的演讲，用词之激烈让人瞠目。

王健是一个内心极度矛盾的人，在高强度的工作和压力中，或许佛法能让他找到一条精神逃脱的小路。

金立“迷途”

根据IDC公布的数据显示，第一季度，全球智能手机出货量同比下降2.4%，中国智能手机市场同比下降16%。但是，当整体出货量下降似乎已经成为主流时，印度市场却依然保持着强劲的活力。数据显示，第一季度印度智能手机市场整体出货量达3000万部，相比去年同期的2700万部增长11%。

这样一个仍在高速发展的市场，自然成了寻求持续增长中国品牌的首选之地，各家也都在持续加码印度市场。数据显示，第一季度印度市场出货量前五名中有4个是中国品牌，小米更是以30.3%的市场份额位列第一。

但就在大家都挤破脑袋冲进印度市场分一杯羹时，一个品牌却选择退出了这个炙手可热的市场，这就是金立。据外媒报道称，金立日前已经确定将其在印度市场的业务以20-25亿印度卢比的价格出售给当地公司Karbonn Mobile。交易完成之后，Karbonn Mobile将会与印度金立的股东也是其印度业务前CEO Arvind Vohra合作，共同成立一家新的合资公司。届时，其将拥有金立品牌在印度市场超过10年的使用权。据悉，目前Vohra和Jain方面已经开始联系贸易伙伴，他们表示将在今年10月之前重振金立品牌，并推出功能丰富的智能手机，来与市场领导者小米竞争。

这则消息也将人们的目光重新拉回许久没有消息的金立身上，此次出售印度市场业务也表明重组缓慢的金立开始清理海外资产。由于此前爆发的一系列资金危机，现在的金立已经无力继续维持印度市场的正常运营，所以选择出售其在印度的业务，同时出售的金额也能填补一些国内市场的窟窿（尽管可能是杯水车薪）。

就此消息懂懂笔记向金立方面求证，金立方面表示：“该消息不实，金立一直坚持品牌国际化道路。”

自从今年初被爆出资金链断裂以来，金立在国内市场几乎一夜之间没有了声音。如今，2018年已经过去一半，金立在国内市场一款新机都没有发布，仅仅于4月末在印度市场发布了S11 Lite、F205两款低端机型。不过，由于国内的资金问题，金立在印度市场的经营也受到直接影响。据一名常驻印度的友人向懂懂笔记透露，近半年来金立在印度市场的声量明显小了很多，无论是在线下销售渠道还是广告宣发方面。

此前，早在2016年6月，金立曾在印度北部和当地政府签署备忘录，拟在印度北部的哈里亚纳邦投资50亿卢比（约合人民币4.95亿元），建设一座占地20万平方米，年产量3000万部的工厂，新工厂计划两年投产。但是现在两年时间已经过去，这个工厂也随着金立的资金危机前途渺茫。

自从金立陷入资金危机以来，公司多次传出将会有巨头接盘，但这些传到最后均没有了下文。关于巨头接盘、重组的消息，金立方面向懂懂笔记表示：“目前公司确实引入了相关企业参与重组，目前重组正在进行中，最新消息关注金立官方公告。”

身处国内智能手机的红海，长达半年的断更对于一个手机厂商而言，绝对是非常恐怖的事。产品线长时间的断更加上资金链危机导致的宣发停滞，使得金立在市场中的声量快速降低，市场占有率也持续下降。根据市场研究公司Canalys公布的第一季度数据显示，金立成为下滑最严重的国内手机厂商，一季度跌幅高达70%，销量只有160万部。

作为一个在手机行业摸爬滚打20年的老品牌，金立和OV一样积累了非常庞大的线下渠道资源，但是由于自身资金链的问题，使得其目前生产受阻。据悉，目前金立位于东莞的工业园大部分员工仍处于“放假”停工的状态。

这也导致金立此前苦心经营多年的线下渠道也受到冲击，开始收缩。据南方都市报报道称，由于长时间的缺货，目前各地的金立经销商已经陆续开始代理包括海信、荣耀在内的其他品牌。

现在看来，金立不会像此前有媒体那样悲观的认为就此退出手机市场，资本市场也不会放弃金立这样一个老招牌，所以重组之后的金立定会重新回到手机市场。但是，这个时间需要多久现在谁也不知道，而且现在每停摆一天都是对金立品牌严重的透支。

关于金立现阶段有没有新机筹备的计划，金立方面并没有直接回答，而是向懂懂笔记表示：“有新品发布会第一时间通知。”这似乎也从侧面证明目前金立并没有新机的筹备计划。不过，就在金立偃旗息鼓的这段时间，国产手机市场正在发生着新一轮的转变，国内市场的增速放缓，巨头领跑的马太效应越来越强。根据IDC公布的数据显示，第一季度中国市场前五名的厂商市场份额共计占整体市场的85.8%，同比增长了59.3%，而金立当初所在的第二梯队生存空间正在被疯狂压缩。

得益于庞大的市场份额以及强大的技术和资金储备，头部品牌在能体现自身实力的高端机市场不断发力。例如华为的徕卡三摄、OPPO、vivo的机械式伸缩摄像头，都获得了市场一致好评，销量也一路走高。以华为为例，根据其官方公布的数据显示，P20系列上市两个半月累计发货量就突破了600万部。反观金立，虽然也是一个拥有十多年历史的老品牌，但作为代工背景的手机品牌企业，其本身的技术储备并没有友商们那么雄厚。此前其虽然也推出过主打商务、安全的M高端系列，但并没有获得市场认可。

所以，虽然现在绝大多数手机企业都是技术整合商，但是一个企业实力的强弱也同时代表了自身在供应链领域的话语权。现如今，经历了一系列动荡的金立就算重整旗鼓，短期之内话语权也不会有当年的力度。

现在对于金立而言，唯一的优势可能就是金立自有的工厂和生产线了。一直以来的重资产模式成为了金立东山再起的可能，现在金立的现状如果放到那些生产主要依靠代工方企业身上的话，恐怕早就已经撑不下去了，就像此前的乐视一样。

金立拥有多年的历史、不错的市场知名度、工业园和生产线，这一切都将成为金立日后东山再起的可能。或许在不久的将来，金立就会重组成功，不管现在的管理层最终是否会真的出局，但是它终将会留在这个市场继续奋斗。

不过，对于重组之后的金立而言，如何恢复供应商以及经销商对其的信任是个问题。而面对更为激烈的市场环境，即便它有能力在很短的时间内恢复生产，但是，恢复生产容易，卖出去却不容易。没有强大的技术储备，无法做出大的创新，那些相对平庸的产品加上金立现在大打折扣的品牌影响力，如何重新获得市场和用户的认可，是重组之后金立面临的首要难题。

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