《管理周刊》第四期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

　　不要逞匹夫之勇，不要像那只固执的蜻蜓。请运用你的智慧和耐心吧！你可以暂时屈就你所不喜欢的职业，你可以暂时应付一下你所讨厌或轻视的人，你可以暂时走进一个黑暗的山洞——只要你不忘记由它的另一端钻出来，只要你时刻知道这一切都仅仅是手段，而不是你的终极目的，你就用不着灰心和难过；也用不着关心周围的人怎样批评或嘲笑你。

　　法国作家勒农说：“你不要焦急！我们所走的路是一条盘旋曲折的山路，要拐许多弯，兜许多圈子，时常我们觉得好似背向着目标，其实，我们总是越来越接近目标。”

　　懂得兜圈子、绕道而行的人，往往是第一个登上山峰的人。返回目录

上半年央企密集换帅，传递出什么信号？

中国交通建设集团总经理陈奋健调任中国铁道建筑公司董事长；

政知见（微信ID：bqzhengzhiju）发现，与往年相比，这半年的央企换帅有了很多新特点，还传递了一些新信号。

政知君根据公开报道统计了一下，截止到目前，至少有19位央企的“一把手”在今年有了新岗位。

政知见（微信ID：bqzhengzhiju）还记得，从2015年到2016年间，也有过一轮十分密集的央企换帅，但当时的人员变动正值央企反腐高潮，很多都是要填补因为高官落马而造成的空缺。

在2015年，中国石油天然气集团公司总经理廖永远，中国石油化工集团公司总经理王天普，中国南方航空集团公司总经理司献民，中国电信集团公司董事长常小兵等，都先后因严重违纪被移送司法机关。

比如，在廖永远被查之后，中国石油天然气集团公司总经理一职空缺一年有余。直到2016年7月，章建华被任命为中国石油天然气集团公司总经理、董事、党组副书记。

但这半年的央企换帅则大有不同，在人事调整原因中，并没有“前任落马”这个选项。

在2015年到2016年间的央企人事调整中，很多新任“一把手”曾经在地方政府或者中央部委有过任职经历，离任的“一把手”中也有部分进入政府部门任职。

2015年4月，中国建筑工程总公司原总经理易军出任住房和城乡建设部副部长；

2016年1月，鞍钢集团公司原董事长张广宁调任广东省人大常委会副主任（现已退休），在进入鞍钢之前，他在广东省政府部门工作过16年，曾任广东省委常委、广州市委书记。

2016年1月，赵双连担任中粮集团有限公司董事长、党组书记，他曾经在内蒙古有过32年的工作经历，进入央企任职之前的职务是内蒙古自治区副主席、党组成员；

2016年2月，王昌顺担任中国南方航空集团公司总经理、党组副书记，他此前的职务是交通运输部副部长。

在今年上半年的央企人事调整中，“政企交流”得到了延续。

宝武钢集团新任董事长陈德荣是少有的体验过政、企两种角色的“一把手”，在2014年出任原宝钢集团总经理之前，陈德荣在浙江工作了16年，先后主政过嘉兴和温州。

他的前任马国强，经过23年钢铁行业的任职之后，在今年3月调任为湖北省委副书记。

相比“政企交流”，央企之间的交流任职仍然普遍。在19位履新的央企“一把手”中，有6人是从单位内部提拔，其他都是领域内跨单位“换帅”。

这些跨单位的“一把手”虽然在多个单位都有任职经历，但领域相同。

杨金成曾长期在中国船舶重工集团有限公司旗下的七一九所工作，并于2015年12月担任中船重工集团总工程师兼军工部主任。

2016年4月，他跻身中船重工集团党组成员，一个月后担任集团副总经理。

刘连舸此前在央行系统内工作过16年，国际经验尤为丰富。1996年到1999年，刘连舸任中国驻亚洲开发银行（菲律宾马尼拉）副执行董事。重回央行之后，又历任央行驻欧洲代表处（英国伦敦）首席代表、国际司副司长、人民银行福州中心支行行长、国家外汇管理局福建省分局局长、反洗钱局（保卫局）局长等职务。

2007年，刘连舸出任中国进出口银行副行长。履新之前，他是中国进出口银行党委副书记、副董事长、行长。

从1982年8月参加工作，罗荣怀在航空航天系统内待了足足36年，他还曾经担任歼十飞机、枭龙/FC-1飞机现场总指挥。在去往航空工业任职之前，他是中国航空发动机集团有限公司副总经理、党组副书记。

在业内，“重组之前、人事先行”一直是央企合并之前的一条不成文的定律，此轮央企调整，有部分企业传递出了这条讯息。

6月27日，新兴际华集团有限公司原董事长奚国华，被任命为中国第一汽车集团有限公司总经理。

中国一汽、东风汽车、长安汽车，三大中国汽车品牌要“三合一”的消息由来已久。

2017年12月1日，“三汽”在湖北武汉举行了战略合作框架协议签约仪式。根据协议，三方将在前瞻共性技术创新、汽车全价值链运营、联合出海“走出去”、新商业模式等四大领域展开全方位合作，共同致力于推动中国汽车市场发展和中国汽车品牌综合实力提升。

而奚国华的到任，也在业内引起风波。他还有一个称号，叫做“央企重组高手”，曾经主导、见证了中国南车集团公司和中国北车集团公司重组合并。

当然，合并只是企业重组方式之一。“一把手”调整履新之后，到底会给央企带来哪些变化，咱们还要静观其变。

政知见（微信ID：bqzhengzhiju）不禁想起，两个多星期之前，国资委网站发布了这样一条消息：

国资委副主任、党委委员翁杰明指出，党的十八大以来，有19组36家企业已经完成重组。中央企业布局结构不断优化，重组企业竞争实力显著增强，规模实力、经营业绩大幅增长，技术创新能力显著提升。

中央企业重组工作要在培育具有全球竞争力的世界一流企业、落实供给侧结构性改革、产业结构调整转型升级、瘦身健体提质增效等方面发挥更大作用。

进一步加大工作力度，扎实推进整合融合，确保实现重组预期目标。

此轮人事调整还有一个原因是一些“一把手”因为年龄问题卸任。

比如，吕军调任中粮集团董事长的同时，原董事长赵双连退休。赵双连生于1957年4月，刚满61岁。

再比如，中国联通总经理陆益民离任之后，新职务是中国通用技术（集团）控股有限责任公司总经理。

政知见（微信ID：bqzhengzhiju）注意到，中国通用技术集团原总经理李谠出生于1956年10月，今年62岁。按照中组部和国资委的规定，原则上，央企领导班子成员退休年龄为60岁，根据情况可以放宽到63岁。

公开资料显示，李谠是晚清重臣李鸿章的重孙女，曾担任过陕西省长助理。从2000年9月进入通用技术集团至今，已经在此工作了近18年。

前天（9日），李谠还与通用技术集团董事长许宪平一起会见了黑龙江省委书记张庆伟。

此前的人事调整仍有空缺待补，本轮人事调整之后又有新的空缺。

全球连接越来越容易为什么中间人越来越重要？

在互联网时代，似乎一切都在去除中间人。广告语频频出现可以让中间人消失来作为产品高性价比的噱头，海淘、二手车交易平台也在有意地去除中间人这个角色。

可中间人的“行业”仍然存在，甚至互联网也是以中间人角色扩大事业版图的工具。互联网平台承接了一部分中间人的工作，但并不能替代中间人的身份。那些能为人们挑选适合东西的影响力人士、能进行定制化旅行的中间人，借助互联网的力量发展得更好了。被替代的只是利用信息不均衡赚取利益的中间人，而非让买卖双方受益的中间人。

对于那些中间人元素在其中发挥着重要作用的工作，扮演好中间人的角色将会带来显著的成效。买方和卖方都对中间人抱有一定的期望，没有满足这些期望会破坏生意关系。买卖双方一般不会轻易说出这些期望，除非事情已经开始变得糟糕。

每一个时代，新科技似乎都预示着中间人的终结：从铁路到航空，从电报到互联网再到社交媒体，每一项科技都预示者直接交易的前景。毕竟，动动脑就知道，如果买方和卖方能直接沟通，谁还会用中间人？

中间人与买卖双方的沟通频率远远高于那些试图超越中间人直接交易的人之间的沟通频率，所以中间人更容易与买卖双方建立信任。

互联网撼动了整个工业体系并导致了许多中间人职业的消亡，比如那些仅负责处理交易的股票经纪人和那些只负责接单的旅行代理人。但总体而言，互联网的发展一手促进了中间人阶层的兴起，经济数据显示中间人在社会经济中所占的比例比以往任何时候都高。

为什么中间人还在蓬勃发展？最简单的答案就是他们为买卖双方提供了价值，这也是最可靠的理由。

有趣同时也有点违反常理的是，互联网为中间人创造价值提供了新机会。

什么样的网络会因为中间人的存在而获利最大？中间人应该致力于连接什么样的节点？他们如何建立连接，又该如何加强这些连接？

为了回答这些问题，《中间人经济》一书总结了中间人扮演的6种角色，他们通过这些角色的不同组合提供价值，最成功的中间人在这些角色间转换自如。每一个角色解决一类具体问题——减少某种摩擦，或者降低交易成本——如果没有中间人，很多共赢的交易将难以实现。

搭桥者通过缩短物理空间、社交或时间上的距离，促成交易。

风险承担者减少波动和其他形式的不确定性，尤其适合风险厌恶型交易者。

礼宾者减少纷争，在客户面对纷杂信息时协助其作出明智的决策。

隔离者协助用户获得所需，避免给人留下贪婪、过度自我推销、喜欢挑衅的恶名。

一个中间人看起来可不是只是中介那么简单。他们是如何扮演这六个角色，从而达到为买方和卖方创造价值的？

搭桥者，顾名思义是在买方和卖方之间搭建桥梁，促使交易的达成。

但在互联网时代，人们还需要搭桥者吗？搭桥者有哪些特别的东西是互联网所无法替代的？

搭桥者跨越毫无联系的社交网络，把像孤岛一样的人们连接起来。理论上我们可以自由的跟任何人交易，但在实际操作中，交易对象有一定的限制。

地理差异把我们和其他人分隔开来，这也提供了巨大的贸易获利的潜力，同时也造成了大量的贸易壁垒，巨大的潜力源自完全不同的两块土地，所产出的完全不同的产品。

物理距离诚然重要，然而社交距离更重要，相距只有几英里的人们也会因为社交距离的存在而毫无联系。

凭借为dropbox创始人和潜在投资人牵线搭桥这一壮举，努扎德在行业声名鹊起。努扎德把他庞大社交网络里的每个人都当做朋友，但他不借搭桥者角色谋求利益。然而毫无疑问，他做的就是中间人所做的事情：为几个急需资金的创业者和一群资金雄厚且经验丰富的投资者搭桥，这有利于双方，间接的也有利于自身。

努扎德现在运营着自己的风险投资公司，为创业者提供很多其他人没有的东西：免费办公室，还可以无附加条件地调用他个人庞大的人际网络。他并没有明显的区分自己的私人人际网络和职业人际网络：他的同事、他的商业伙伴、他生活中认识的人，比如一个足球迷，都是朋友，朋友是可以互相帮助的。

圈子能够提供一种通用模式，使沟通与解决问题的效率更高；遗憾的是圈子会封闭信息和机会，因为同一个圈子里的人往往会获得相同的信息。年轻人这么扎堆抱团，风险投资人几乎没有可能靠近他们。两个圈子的差异使他们很难相互联系，更不用说建立共赢关系了。

因此，即使物理距离已经很近，社交上的距离仍然需要搭桥者。

伯特在他的开创性著作中写道，“只要有信息利益，就能跨越结构洞。”即搭桥者是不同圈子之间有价值的信息的传递者——从伯特的研究来看，搭桥者通过扮演传递信息的角色而获利。

成功的人不是因为他们和人脉广的人有联系，而是因为他们自身的能力使得他们能够与人脉广的人建立关系。

互联网在不断缩短人与人之间的距离，但人们喜欢抱团出现、喜欢混圈子在互联网时代也是特色之一。圈子与圈子间的社交距离仍然存在，而中间人通过扮演搭桥者可以让买卖双方进行沟通，从而促成交易。

那么，成为搭桥者的中间人如何从交易中获利呢？能为买卖双方提供他们看重的额外服务是秘诀之一。

认证者，是中间人扮演的重要角色之一，中间人有能力为买方筛选到合适的卖方，并拥有所从事领域内一定的推荐与认证能力是关键。

认证者恐怕是中间人扮演的角色中最普遍、最有用的一种。凭借着扎实的专业知识和得之不易的信誉，认证者节省了买方的时间，同时降低了其被卖方欺骗的风险。

那么一名认证者都做些什么呢？这份工作可以归纳为三个步骤：搜寻、甄选、举荐。

举荐则意味着以自己的信誉，保证最终呈现在买方面前的产品质量。

作为消费者，我们常常看不到搜寻和甄选所需要的努力和专业知识。搜寻和甄选是那种缺失时我们才能注意到的事情。为了找到宝物，认证者需要花费很多时间，排除毫无价值的商品。

招聘经理经常会遇到这样的招聘专员，做事要么特别快，要么特别慢，要么草草看过几个人就定下候选人，要么总想着更适合的人在后面，而浪费了很多时间，迟迟定不下人选。

罗博伊的专业性源于他只招聘一类人，客户只要想找这类人的时候，就会想到他。客户找到罗博伊，说公司“要找一个人，负责销售天然护肤品，不是主流护肤品——欧莱雅露华浓那种，也不要那种以前卖过个人护理产品和咳嗽感冒药的人。”这是非常细分的要求，但因为罗博伊了解客户的行业。这种细分反而能够帮助他更快地找到目标候选人。

这还仅仅是搜索阶段，罗博伊的专业知识在甄选过程中也能起很大作用。我给一个候选人打电话，这可能是我们第一次交谈，也可能我们已经认识了28年，但我可以确定他们是怎么谋生的。

时间对每个人来说都是金钱，但对于专业且忙碌的认证者来说，更是机会成本。

经济学家加里·比格莱恩早在1993年就给出了简明的解释，他观察到“中间人比一个普通的买方买过更多东西。”对于买方来说为了只用一次的东西学习新知识和技能是浪费时间。中间人则不同，他会一直购买同一类物品，中间人有“为自己做大量投资的动机，他们希望借此获得能辨别这类物品品质的能力。”

诚信的卖家（无法证明自己的可信度）的产品卖不上好价钱，于是一些人就退出市场——这样一来市场上就充斥着毫无可信度的卖家，进一步侵蚀买家的信任和出价意愿，这样的恶性循环被称为“逆向选择”。

最早的关于逆向选择的论文《柠檬市场》以二手车为案例进行了分析。

柠檬问题解释了为什么二手物品市场经常出现中间人：他们不仅有能力判断品质，还能够以自己的信誉提供担保。

其实我们不只是在涉及二手物品时需要中间人帮忙筛选出次品，任何存在隐蔽信息的情形下我们都需要中间人。

关于中间人，存在着一个普遍观点，他们是看门人，阻碍买方和优秀人才或好的产品直接接触。特别是在文化行业，人们的观点非常主观，诋毁中间人的情况很普遍。但现在你应该明白看门人要进行精挑细选，才能为买卖双方提供价值，对买方而言就是拦下那些他们不愿意见到的人和产品。

如果你像一个认证者一样勤勉工作，迟早会成为一个受人敬仰的认证者，买卖双方都会满意你的付出。

不幸的是，这并不意味着你会事业成功，因为人们想做的事情不仅仅是创造价值，还有获得利润。

如果你的目标是获得利润，那么仅仅成为一个被人尊重的认证者并不够，你还得关注那些你为了实现价值所做的事情产生的成本。在每一轮交易中，成本都会影响利润。

你花费时间和精力搜寻买方想要的产品和服务。你花的时间越多，走的路越远，就越有可能找到买方想要的东西——但最终所得够不够覆盖成本？

你必须问自己这个问题。因为在现实世界里，你所付出的劳动并不会全部转化成价值。中间人作为认证者角色时，声誉、能力是挑选与推荐出适合买方商品的关键。他们丰富的经验是认证的保证，对于买方和卖方而言，则省了许多时间进行挑选。但成本考量也是认证者需要思考的问题。

一个中间人想要保证交易的进行还需要成为强制者，保证交易的达成，交易达成才能完成价值的产出。否则，只是在做无用功而已。

认证者能够发现卖方隐蔽的信息，但并不能保护买方，使其免遭欺骗或者不至于面对无处追责的局面，这些问题都会在买家签好合同后产生。这类问题种类繁多，被统称为道德风险、签约后机会主义或隐蔽行为。

只要双方之间存在持续的关系，而且这种关系的未来价值高于现在欺骗和逃避责任所付出的代价，那么就可以避免这类问题。如果缺乏这种关系，就会给人以可乘之机。

一个中间人能成为强制者的必要要求之一便是，能保证与卖方的稳定关系，这有利于筛选出诚信与可达成交易的卖方。

中间人当然既不是全知也不是全能，但是监督买卖双方交易这件事，他们做起来比任何一方都顺手。

一个出色的阻止不良行为的中间人企业代表是opentable（目前美国领先的网上订餐平台），彻底改变了餐厅订位的模式。

通过opentable，就餐者不用再挨个给餐厅打电话问有没有座位可以预定，只需要登录网站，输入就餐人数、就餐时间，就能看到还有哪些餐厅有空位。当然，并不免费，餐厅按月支付费用，同时还要为通过opentable成功预订的每一笔订单支付一笔小额费用。

但就餐者预定座位却不去就餐是餐厅的痛苦之源：预订了座位却不出现，这些本可以给已到店客人的座位就白白浪费了。这样一来不出现的就餐者毫无损失，而餐厅什么都得不到。

为了吸引买卖双方，中间人企业需要一套行为规范。他们想出来的第一条规则很简单：预定系统不允许就餐者进行不可能实行的预订opentable的另一项简单措施是在预定时间的前一天发送提醒就餐的邮件。它做的最聪明的一件事是在就餐之后。

有效的强制者会监视买卖双方的行为，但是做监督者代价实在太高。opentable让就餐者和餐厅之间互相监督，只有出现纷争时自己才会介入，这样监视的成本就大大降低了。

作为强制者的opentable建立起了良好的声誉：只要餐厅上报一位就餐者没有出现，opentable就会给就餐者发一封言辞委婉的邮件，说明预订座位却不出现对餐厅的影响，提醒他们下次出现计划有变的类似情况时，要提前通知餐厅取消预订。

这封邮件发出之后，如果这位就餐者真的没有出现，那他下次再订位就会三思而行。如果一位就餐者一年内有4次预定座位却没有出现，那么opentable就会终止这个账户的服务。

每一位就餐者和每一个餐厅都通过opentable建立了自己的信誉，而信誉是良好行为的有效推动力。就餐者担心被网站停止服务，所以尽量避免失约，而就餐者的投诉记录令餐厅无法欺骗opentable。

现实中的很多交易都是重复博弈，因此能产生高度的信任和合作，这在公司之间也适用。

当然，也有一次性博弈的情况存在，正是由于买方与卖方之间的交易存在着一次性博弈，因此对于长期从事某一领域交易的中间人而言，成为有良好信誉的强制者至关重要。

新娘可以为供货商提供客户资源，可以告诉自己的朋友们，她雇的摄影师是好是坏，但大多数新娘都只能告诉一小部分人。然而，婚礼策划人每天都可以为新娘提供此类建议，推荐摄影师，花商、蛋糕师和婚纱设计师。作为新娘和供应商的中间人，婚礼策划师和供应商之间的长期关系，可以把一次性博弈转化成他们之间的重复博弈。

“在博弈论的语境下，我们可以谈谈动机带来的收益变化”。可以通过把现在的事情和未来的结果联系起来，改变未来的收益。

研究者发现，随着价值的增长，中间人获取了工作人员收入增长中的一大部分，这对中间人来说是有利的，但只有合作伙伴收益还远远不够，中间人要为买卖双方创造价值，他们自己也从中获利。

认证者和强制者都能保护买方免受风险，但这并不是管理风险的全部。强制者的身份对于中间人而言是不可或缺的，因为买方和卖方都是为了避免交易无法达成的风险而找到中间人。

每一个商人都得面对风险，中间人却处于可以在风险中获利的独特地位。要想扮演好风险承担者这个角色，首先要明白这份工作的风险。

当同时说起中间人和从风险中获利时，你脑中浮现的也许是中间人毫发无伤地坐享其成那种“正面我赢，反面你输”的风险承担者，显然并没有承担什么风险。

如果你是当代艺术品这种高度不稳定市场的中间人，而又不懂如何去处理风险的话，恐怕就没法在行业里长久生存下去。

美术是最随意的消费类别，人们失去工作或投资暴跌的时候，艺术品首先成为牺牲品。即使特别有钱的人，也会勒紧腰包。

2008年经济大衰退，迫使霍雷什辞退了员工，当地的几家画廊都倒闭了。画廊不能通过买保险来抵御经济危机，霍雷什只好借助家庭这个由来已久的非正式担保。大多数人根本看不到这类风险，包括经常抱怨画廊高额佣金的艺术家。霍雷什说，没有经验的艺术家常常抱怨佣金，而自己卖过作品的艺术家，才懂得促成交易所需要的努力和挑战。

所有靠客户吃饭的人都想展现成功，而不是失败，即使那些失败不是他们的错。潜在合作者会通过结果去判断，中间人根本不会考虑结果到底是因为运气还是能力。

中间人的工作有风险，但中间人和他们的合作伙伴相比，还是能承担更多的风险。他们比买方和卖方接触的人更多，应对某些风险的本领也更大。

正如霍雷什所说：“很难想象还有比艺术品市场对艺术家来说风险更大的市场。”他感同身受，知道自己的事业和艺术家紧紧相连，总是鼓励艺术家尽可能多样化经营。艺术品味是相当主观的，哪怕是已经很成功的艺术家，其作品销量也是不可预测的。在这个行业里，多样化的经营不仅帮助了他，在某种程度上也降低了交易伙伴的风险。

如果没有画廊经营者，艺术家要自己支付租金和其他市场费用，不知何时才能收回成本。大多数艺术家都不能承受这种赌博。

纵观很多行业，都是如此，尤其是在风险不可预测的情况下。一方面，判断不足或其中某一方没尽力会造成一定问题；而另一方面，大自然的不确定性也是一个因素，律师称之为“不可抗力“。

风险承担者，协助买卖双方平稳处理交易中可以遭遇的一切运动。

一方面，他们比交易伙伴更有能力去分散风险，以求收入能够弥补损失。画廊经营者签约几十个艺术家，尽管不能避免全部风险，但还是可以分散不少风险。另一方面，中间人能承受风险，并通过收取风险溢价从中获利。越想规避风险的一方，越不会介意支付风险溢价来降低风险。

在互联网自媒体时期，MCN（一种多频道网络的产品形态）机构引起了我的注意，他们吸收了大量的优质自媒体人，为他们提供足够的资源、支持以及曝光，自媒体人则生产出优质的内容。

如果中间人是按照收益共享的方式（按照点击量，浏览量，访问量的模式）去推广作品，他们也会遇到销售经理按照佣金计算收入时同样的问题：

他们得多付钱（平均来说）才能让不愿意承担风险的创作者去承担风险，也许浏览一页支付一美元而不是几美分。中间人不提供足够高的风险溢价，却只想让他们承担风险，就相当于把自己最想拉拢的创作者往外推。互联网中间人如果想吸引优秀的创作者，就要做好认证者，挑选出潜力股，给他们优渥报酬并强力推广。

内容不是彩票。中间人挑选比随机挑选更好，这无论对中间人、创作者还是观众都有好处。中间人从风险溢价中获得收益，能够管理风险的中间人是一个优秀风险管理者，同时也能从交易中获得成功。

当客人能自己在手机上找到想要的一切时，礼宾人员的价值在哪里？酒店大堂的礼宾人员还能存在多久？礼宾人员怎样证明自己的角色和实现存在感？

艾伯林并不抗拒科技带来的改变，她拥抱互联网，把iPad和类似的工具看作工作的助力，而不是职业威胁。设备完善了人的技能，使人能完成更多的工作。

“如果我是一个旅行代理人”，奥特尔说，“我得具备快速获得信息的能力，还要‘清楚知道’哪里值得去，有什么活动、当地环境，以及客户的情况和他们的喜好。”“综合来看，信息检索越廉价，旅行代理人能附加的价值就越大。”

“信息的富足造成了关注的贫乏。”信息通常是无形且免费的，但事实上需要消耗资源。“兔子多的地方生菜就少，反之亦然。”西蒙解释道。一种资源丰富会造成另一种资源匮乏。信息也是这样，它会消耗注意力。最好用个体的时间来衡量信息，这是西蒙总结出的一个心理学概念。

这样想来，做出一个决定需要两个步骤：收集信息和处理信息。收集到的信息越多，处理信息的时间也越多，这也是为什么在互联网上收集信息几乎没有成本，但处理信息的成本依然很高。

其实，对某些人来说，面对大量免费信息去做决定的成本比以往更高，因为处理信息的成本增加了很多。在每一个不够精准、价格过高的行业中，顾客都会感到沮丧和发狂，这种情况下，礼宾者都有机会发挥作用。对于拥有纷杂信息的交易中，中间人充当礼宾者的角色为买方和卖方中间堆积着繁杂的信息用力拨开一条敞亮的交易之路。

很多情况都需要隔离者，比如招聘员工。通常，那些优秀的求职者都在同行业的其他公司上班，比如公司的对手，客户或是供应商。然而招聘经理如果去挖竞争对手的员工，看上去很不道德。在道德灰色地道和社交的两难情境中，很需要充当隔离者的中间人。

作为我们的代理人，隔离者可以保全我们正直勇敢的形象，并维系那些重要的商业关系。搭桥者会把不相识的两人连接起来，而隔离者会在最佳时机将双方隔离。有趣的是，即使大家都知道谁在背后主使，中间人仍然可以成为成功的隔离者。

作为隔离者，为了提升自己的价值，你必须让你所做出的隔离和你的收费相匹配。

了解隔离者价值的中间人也可以从扮演这个角色中获利。现实生活中的中间人会选择塑造出不同的名称，来扮演更积极的角色。建立强硬难搞的名声是很有意义的，即使被认为是坏蛋也没关系。

一般在这种情况下，客户用可信的方式向对方展示他们要交易，并且他们不会像自己直接谈判那样轻易妥协。如此一来，中间人就变成了经济学家所说的“承诺机制”。

成为一个优秀隔离者的精髓，就是用客户自己做不到的方法成就客户。代表客户的同时也意味着你可以提出要求。“如果你代表客户去谈判，你既不必扮成坏人，也不必显得廉价，你就是为了客户着想。”

我们代表别人时会比代表自己更努力。找一个你想做的职业，确定一个目标，就能帮助你成为更有引力的隔离者。无论你充当什么样的角色，都把你自己想象成一个英雄人物，也许就能给自己活力，去更好地扮演这个角色。

隔离者是我们对中间人较少了解的一个角色，因为这个角色往往发生在我们看不见的地方。如果你睁大眼睛，就会看到到处都有隔离者的需求和机会。

很多情况下，互联网是中间人的同盟。因为互联网上那些曾经自己做买卖的中间人（局限自己的地理范围内），可以接触到世界各地的顾客，并比以往更快速便捷和他们分享信息。

很多时候，中间人会给予信息匮乏、易受伤害的参与者更多知识和力量，不仅扮演双方之间起连接作用的纽带，还是两边不可缺少的支点。他总是需要保持双方的平衡。

不论演艺经纪人、二手车销售商还是风险投资人，成功的中间人知道单为一方服务是不够的，为了生存，他们必须为双方提供价值，且优待双方。

最受人尊敬的中间人吸引最优买方，相应地，也吸引最优卖方，再吸引更多的优秀买方，以此类推。

尽管双边市场不是永动机，但中间人必须持续不断地努力，以保持他们的策略、态度和价格是服务于双方需求的。

向往稳定而不是速战速决的中间人总是放长线，他们会牺牲短期利益来获取之后更大的收益。他们耐心为未来投资。

相比于买方和卖方服务一两次，这种投资最能为中间人带来更长久的丰厚回报。

你是如何被“大数据”洗脑的？

一家公司希望了解自家产品的用户画像，于是他们在产品包装上印上自家小程序的二维码，然后想办法促使用户去扫码（比如扫码查真伪、扫码学习食用方法等）。一旦用户扫描二维码，公司就能从后台了解他们的基本信息，比如下图就是对用户年龄分布的统计结果：

第一种认为是30—39岁。如果你问他为什么，很显然，因为那部分柱子最高...

第二种认为是25—29岁。因为虽然它高度只是第二，但它的年龄跨度只有5岁，仅仅是30—39岁跨度的一半。

第三种则认为18—29岁都是，道理跟第二条类似，不再多解释。

最开始我也是这样解读的，认为该产品的典型用户就是“年轻人”。（若按照国家统计局的标准，也就是15—34岁的人）

不过说实话，这个结论还真挺让我惊讶。因为若根据我的常识来判断的话，它的典型用户应该是年纪稍大点的中年人才对。

该产品属于健康食品，主打“排毒”“减肥”“降三高”“治便秘”“抗酸”的功效（你先别笑它卖点太多不够聚焦，又不是走电视广告的路子），而这些功能属性，除“减肥”以外，我相信不少人都会跟我一样——若用常识来判断，它们应该更偏向中年人。

然而，数据结果却与常识判断相互矛盾...这时候，你到底该相信数据还是相信常识呢？

这是我最近在一个项目中遇到的一个问题，这个问题也的确让我纠结了一段时间。因为一方面有人说“数据是不会撒谎的”，而另一方面又有人说“做调研，常识才更加重要”...

不过，当我想起以前看到过的一段故事之后，问题就变得相对明朗了。

在二战期间，盟军的战斗机在战斗中损失惨重，于是盟军总部秘密召集了一批物理学家、数学家来专门研究“如何减少空军被击落的概率”。

当时军方统计了所有返航飞机的中弹位置，发现机翼部分中弹比较密集，而机身和机尾的中弹比较稀疏，因此当时普遍的建议便是：应加强机翼部分的防护。

然而，统计学家沃德却提出了一个完全相反的观点，他认为应加强机身和机尾部分。

沃德教授说：“所有的样本都是成功返航的飞机，也就是可能正是因为机翼遭到攻击，机身和机尾没有遭到密集的攻击，所以才使得这些飞机能够成功返航。”

后来又经过一系列有力的论证后，军方果真采用了他的建议。事后也证明这的确是无比正确的决策，有效降低了空军被击落的概率。

幸存者偏差是指：当取得资讯的渠道仅来自于幸存者时，此资讯可能会存在与实际情况不同的偏差。（因为死人不会说话）

虽然数据是不会撒谎的，但它只能展示出有数据（幸存者）的那部分信息，而无法展示没有数据（阵亡者）的那部分信息，它是片面的。

翻译到之前那个案例：如果仅凭扫过码的用户数据来判断产品的用户特征，其实是忽略了那些使用了产品但没有扫码的用户的数据。毕竟，不是所有用了产品的人都一定会扫码。

1）不同年龄段的人拥有不同的扫码习惯——可能年轻人更愿意扫码，而中、老年人大部分都没有扫码习惯。

2）扫码的人不一定是产品的用户——也许是年轻人买了该产品送给长辈，然后自己去扫了码。

3）说服人们扫码的文案也会有影响——假如你说“扫码享优惠”，那最终扫码的可能就更偏向于那些“精打细算”的用户，而不是所有用户。

因此，回到文章最开始的问题——哪个年龄段的人才是该产品的典型用户？

是的，到目前为止，我依然更偏向于相信常识——认为中年人才是它的典型用户。（估摸着至少也是30岁以上）

柏拉图曾在《理想国》的第七篇中，讲了一个著名的比喻——洞穴之喻（Allegory of the Cave）

设想有个很深的洞穴，洞里有一些囚徒，他们生来就被锁链束缚在洞穴之中，他们背向洞口，头不能转动，眼睛只能看着洞壁。

在他们后面砌有一道矮墙，墙和洞口之间燃烧着一堆火，一些人举着各种器物沿着墙往来走动，如同木偶戏的屏风。当人们扛着各种器具走过墙后的小道，火光便把那些器物的影像投射到面前的洞壁上。

由于这些影像是洞中囚徒们唯一能见的事物，他们便以为这些影像就是这个世界真实的事物。

在现实生活中，数据就像该比喻中印在壁洞上的影像——它试图利用低维的事物，去给人们描绘一个高维的东西。如果将洞壁的影像进行数据化处理，哪怕技术再先进，收集的数据再多，都难以让洞穴人感知到一个真实的世界，因为他们看到的世界都被“降维处理”了。

不可否认的是：常识跟数据一样，都是片面的。并且每个人的常识都不尽相同，质量参差不齐。

不过这里想说的重点是：相比于数据，常识能从更多得多的角度去分析一个事物。

因为人类的大脑很奇妙，它能把很多看似无关的事物联系在一起。而这一点，是任何计算机都很难以数据的形式做到的。

举个最简单的例子：人们可通过观察“一根筷子折得断，十根筷子折不断”的现象，悟出一个与之毫不相关的道理——团结就是力量。而同一个现象如果交给计算机去处理，那最后的结果就肯定只能与“材料”“扭矩”和“力度”等相关...

再比如迈克·亚当斯曾做过的一项研究，他发现：美国大学生期中考试临近时，奶奶去世的可能性是平时的10倍，而期末考试时是平时的19倍。（数据来自各高校收到的请假邮件和推迟交论文的申请）

若单看数据，你也许会认为学生的学术压力会对奶奶的健康造成影响（的确有科学家对此做过研究...）；但若用常识去思考，那就很简单了——为躲避考试，学生们编造了“奶奶去世”的请假借口。

这就是常识与数据的区别——常识是多维的，数据是单维的。

数据真正的价值并不在于其统计或计算结果，而在于人们能对其做出正确的解读。不过这很困难，尤其当你面对的是残缺的数据。

据《2017社会大学英雄榜》显示，国内登上胡润百富榜的2000多位资产超二十亿的富豪中，有一半的人都是低学历。（PS，低学历是指本科以下的学历）

我想肯定有很多人会认为：学历的高低跟收入的确没什么关系。

应该是：中国在2016年末大约有13.8亿人口，其中本科及以上的只有3800万，本科以下则有13.42亿——低学历的人本来就比高学历的人多得多（35倍），而它们进入榜单的人数基本相同。因此，拥有高学历的人进入百富榜的概率，是低学历的35倍。

在这个例子中，所有的数据都是真实的。但如果你只看到一部分数据，而没有看到其他数据，那就很容易被数据给坑了，得出错误的结论。

当然，要想得出更加准确的结论，这里还需挖掘更多的数据。比如：

富豪们的年龄分布。毕竟不同年龄段人群的学历分布是不一样的；

所属行业的分布。毕竟不同行业对学历的要求与相关程度是不一样的；

在这些富豪中，高学历的收入与低学历的收入的总体对比情况...

嗯，如果你不是专门学统计的，相信在加入这么多因素之后，一定会崩溃掉...不过你也不用慌，因为大部分情况下，你根本就没有机会能知道这么详尽的数据。

包括以数据著称的新零售。为什么大部分新零售项目仍然在亏钱？其实就是因为它们的规模还没有达到一定的量，数据的维度依然比较单一，“算”出来的东西依然不够精准，所以效率的提升也就很有限了。

文章读到这里，你也许会在心里嘀咕：小云兄你写这篇文章，是不是想告诉我们数据是没有用的呢？如果数据的结果都不够准确，那什么才是准确的呢？

所谓的要客观看问题，并不是指你一定要掌握了所有数据之后才能下定论，而是要在下定论之前，尽量多方面了解一些数据和信息，无论它们本身多片面。

多了解一点，犯错的几率就会小一点，多看到一面，你离客观的真相就更接近一点，这就是进步。

千万不要试图一下子解决所有的问题，或者以为一下子就得到准确的答案，因为这本身就是一种错误的价值观，或者说痴人说梦。（所以你也不用纠结“什么才是准确的”了，根本就不存在）

知道自己还有不知道的，并在问题中不断前进，这才是真正科学发展的思想。

相反的，如果仅凭单方面数据就武断得出结论，并且笃定得不行，那无论数据样本有多大，你的结论和真实情况都很可能是天差地别的。

世界在下沉，拼多多在狂欢

如果只看数据，拼多多绝对算是电商领域的一匹黑马。只是数据并不真实反映模式和结构的问题。

电商兴起于20世纪初，野蛮生长后，马太效应早已显现，大的独角兽阿里在电商领域独占鳌头，此外，还有京东、苏宁、唯品会等不同切入点的电商平台各领风骚。几乎所有人都认为，电子商务时代，怕很难再出现现象级企业。而成立不到三年的拼多多，似乎打破了这一认知。不到三年，拼多多已经拥有3亿用户，年GMV过千亿。至于三年上市，不管是国内还是国外的电商而言，都不可能。而拼多多做到了。

说起来，拼多多能做到今天这个规模的根本原因在于低价+拼团。但是实际上，这个玩法并不新鲜。拼团的模式不是拼多多一家独有，这种模式在聚划算、京东闪购同样存在；而早期电商都曾凭借低价的优势从线下引流。只是随着企业体量、规模变大、品牌、战略升级，以及市场优胜略汰的自然法则，低端市场商家在大的电商平台生存有限。此外，无论经济的发展到了什么阶段、消费是否升级，低价对某些特定群体永远具备吸引力。再加上微信这个流量巨无霸的支持，种种“机缘巧合”下，诞生了拼多多。

与其说拼多多的成功是电商新模式的成功，不如说拼多多赶上的是传统电商的尾巴，也可以说拼多多是传统电商的最后一次狂欢。

拼多多所占据的市场是阿里、京东这样的巨头战略性放弃的市场，因为低价低质对如今成的巨头电商品牌存在巨大伤害。毕竟，从1999年开始发展的电商，经过近20年的发展，早已经向品牌、规范供应链、提升服务、品质方向转变。这一点从淘宝砍掉9.9元包邮的特价频道可以得到印证，因为9.9元包邮的商品存在大量假货、给用户带来的消费体验也不好。张勇在接受《中国企业家》的采访时说“对阿里来讲，还是要看用户价值，要用发展的眼光看用户价值。我一直跟团队说，我们不可能再走回到三块九卖一双日抛型的鞋，还包邮（这条路）。还是那句话：你是因为看见而相信，还是因为相信而看见？你要相信整个消费在往上走。便宜当然每个人都喜欢，甚至是最大的用户价值。但同时，每个人都想要好东西，他付了便宜的钱，但是也希望能够有好东西，这里边可能会发生一些mismatch。”

然而，正是9.9元包邮成就了拼多多在电商领域仅次于阿里、京东的地位。因此，有人说，拼多多是低价版的淘宝；也有人说，拼多多是低配版的聚划算。从拼多多的发展轨迹看，这一说法有一定的合理性。无论承认与否，如今拼多多平台的商家大多是淘宝、京东品牌升级、战略升级淘汰的商家买家；且拼多多的开店模式与当初的淘宝有不少相似之处。甚至有的货源提供商说：“资金少的已经没法在淘宝玩了，而拼多多正处于红利期，现在的拼多多就是五年前的淘宝”。其次，拼多多长久想做的显然不是低价策略，它必然会走向品牌升级。这一点，从拼多多上市的举动中，从拼多多招股书中拼多多未来要做的的是Costco+迪士尼，可以得到佐证。如此一来，拼多多与淘宝、京东的差异化将越来越小。而拼多多与淘宝、京东竞争？结局似乎一目了然。

但这终究只是讲给投资人听的故事，远非事实。在黄峥的心目中，拼多多是要倒逼产业链上游的，因为前端有极具诱惑力的流量和成交额。可他并没有意识到传统产业本身的复杂性。当你不拥有一条产线的时候，你可以去改变它吗？拼多多和阿里之间有一个重要区别：那就是以资本为前提的产业链深度整合，比如河马的出现，比如对大润发的收购。资本可以开路的前提又是基于时间维度的生态布局。另外一个例子是名创优品，虽然我对这家公司颇有微词，但要看到名创优品的低价和快速扩张来自于两个方面；前端门店的金融自融模式，后端的从厂到店+买断模式。这是一套组合拳，加上现场选址的维度，这种复杂性远远高于拼多多的单一场景引流模式的复杂性。

仅仅是极致的方式以销带产，在我眼里或许连传统电商思维都算不上。9.9元的电冰箱你敢用吗？低价不与低质等同，但是价格低到不合理的地步，质量恐怕必然会打折扣。据某些货源供货商讲，价格过低的货品一是来自商家挤压多年的库存；一是工厂生产铁牌剩余面料再加工；一是不合格面料。虽然价格不等于一切，但在市场面前，价格仍是商品价值、品质的重要体现。低价再除去物流费用，很多商品处于亏损状态。通常特价亏损售卖的商品是为了引流消费者到店里购买其他商品，以此弥补亏损。但是，在以低价拼团、好友分享链接促进销售转化的拼多多平台，会有多少人回头在同一店铺搜索商品呢？

其次，拼多多的用户对于那些价格微正常的商品恐怕并不感冒。拼多多的留存用户更多的是那些对价格极度敏感的用户。基于经济发展不平衡、国内的低收入者仍不在少数，加上三四五六线城市、农村的人口红利，拼多多的用户基数很可观。极光大数据显示，拼多多的主要用户是城市中的“中国大妈”，其中70%为女性，65%来自农村、三四线城市，仅有7.56%来自一二线城市。

低质+下沉市场的人口红利，最后就会进入一个循环状态的产消彼此伤害的恶劣商业环境。消费是否需要降级，我不知道。但商业道德一定会出现极大程度的倒退。

此外，拼多多能够达到今天的用户规模，离不开它的另一个属性：弱社交。为什么说弱社交呢？熟人间拼团购物远远达不到社交的高频次，陌生人间拼团购物产生关联的可能性亦少之又少。自拼多多出现开始，就被冠上了“电商+社交”的概念，实际上，目前拼多多的电商仍处于亏损状态，它的“社交”却在破坏社交本身。

基于微信生态的用户流量，拼多多绕过了高成本获客的坑，不仅获客成本几乎为零，还完成了高销售转化。这一切与拼团、砍价免费拿、拆红包息息相关。先说拼团，发起一单拼团究竟能优惠多少钱？在拼多多的app上，每个正常的SKU拼团、不拼团的价格优惠在1-2元左右。为了享受这个优惠，你要么选择好友帮忙，要么选择等待有人与你拼单。前者，不是在通过电商让社交更亲近，而是通过交易蚕食社交本身；后者是浪费时间来买一个对你来讲可能不那么重要、不紧急的东西。如果真的紧急的话，恐怕你会选择更快捷的渠道。

再说砍价，如果拼团购物不喜欢还可以视而不见的话，那么砍价免费拿绝对是个坑。当你的好友向你发送一个链接，请你帮忙砍价的时候，碍于交情，你不得不帮忙。因为你的好友可以在砍价名单上看到你是否帮忙了。如果类似的事情仅发生了一次两次还好，问题是高频次的类似链接不免让人产生抵触情绪，连带着，要求拼团的人都恨不得屏蔽掉。拼多多的高转化率、用户裂变速度背后蚕食的是熟人交情。如果通过砍价，真的免费拿到了商品也可以，问题是能拿到的可能性并不大。砍价的有效时间是24h，一开始帮忙砍价的时候，价格是几十块几十块的掉，但是越接近零售价，能砍掉的幅度越小，甚至一个人只能砍掉几分钱。也就是说，24h内能不能砍价成功还是个未知数。所谓砍价免费拿，可能更多的是你消耗人脉关系免费帮拼多多拉新罢了。仔细想想，你的人脉关系真的只值几十块钱、几块钱或者几分钱吗？此外，拆红包亦是同样的套路。因此，拼多多曾一度被吐槽为“坑多多”。

而拼多多发扬壮大的根基，微信恐怕很难长久被拼多多如此“消费”。微信是一款超级移动互联网APP，用户近10亿，月活8亿，覆盖群体之广前所未有。因此，微信不仅仅是一款互联网产品，更是当下人与人之间沟通的基础设施。作为一个沟通平台，微信过于商业的行为很难长久。被嫌弃的微商、日渐成骚扰的拼团信息便是微信社交属性拒绝被过度商业化的明证。

严格来讲，异军突起的拼多多在电商的路上算不上电商的2.0时代。拼多多的成功更多的是因为在特定的时间环境下抓住了三四五六线城市、农村人口的需求，这存在一定的偶然性，是个机会主义的事情，只能算是传统电商的尾巴。低价、大流量、质量难以保证、没有自己的供应链，这与电商早期的野蛮生长没什么不同。

作为电商平台，随着规模的发展壮大，拼多多难逃货品的管控体系。今年6月份，拼多多因为开刃刀、黄色物品、充气娃娃等违禁品被处罚，拼多多陷入丑闻中，以至于很少发声的创始人黄峥召开了媒体发布会，声称：很少解释的拼多多只是被大众误解了。

直到现在为止，9.9元特卖和超低价拼单，仍旧是拼多多平台最畅销的商品，这大概是日订单超京东，年GMV却与天猫双十一的销售额差不多的原因。拼多多需要的不是打造“消费降级”的概念，而是必须要在战略和品牌上做出升级的思考。在阿里的整体发展历史中，天猫商城无疑是一个极具里程碑意义的战略节点。问题在于，如果拼多多在寻求升级的路中也这么做，无疑又是把自己逼到了巨头的对立面，可以想见，同质化的资本消耗战将取代小快灵的差异化战略。

拼多多在快速崛起之后，将面临战略上的两难。这是机会主义在获取短暂利益之后势必要面对的问题，当然也是一个长久以来就存在了的战略伦理：市场无处不在，皆因人性的复杂，但商业就一定也要无孔不入吗？

作为现象级的拼多多依然是一个没落模式的代表。在我看来，误解拼多多的不是别人，正是黄峥本人。

想让员工有使命感公司要采取哪些务实做法？

领导者最重要的工作是“将员工与使命联系在一起”。但许多管理者回避公司使命，他们认为，工作本质上是契约制，员工希望减少个人投入的成本。

这种预设不一定是错的，不过，如果你像许多管理者一样，运用传统的经济学逻辑，将员工视为自利的个体，并据此设计组织工作和文化，那你是不会得到理想的结果的。

我们发现，如果能够以使命贯穿战略和决策，就能将个人利益和集体利益统一起来，形成积极正面的同侪压力，让员工重新振奋精神，增加合作，促进学习，进而使得表现提升。

我们总结了各种公司案例，就如何在组织中开展类似活动提供参考。我们的方法可以帮助你打造使命型组织。这套方法分为八个必要步骤，使你能够跨越转为使命型组织的最大障碍——认为员工工作动力是“交易”的犬儒观点。

按照经济学家的说法，雇主面临着“委托代理问题”，这是描述组织与其员工关系的标准经济模型，主要观点是：委托方（雇主）和代理方（雇员）签订劳动合同。代理方倾向于回避努力，为一定量的金钱回报投入一定量的精力，不会投入更多。精力属于个人成本，委托方只能以激励和监督对抗这种回避努力的倾向。

改变这种观念的一个方法是让领导者接触一些积极正面的例外情况。如果能找到一个积极正面的例外——一个人、一个团队、一个部门，就可以用来鼓励其他人。追求卓越，探究成就卓越的使命，然后想象一下你的团队充分领会这种使命后将会如何。

使命不必凭空想象，它原本就存在。你可以通过共情找到它，要去理解和感受员工最深层次的共同需求，要提出激发式的问题，倾听并思考。

前密歇根大学教育学院院长德博拉·鲍尔（Deborah Ball）就是一个很好的例子。鲍尔新上任时，想明确组织使命，提升员工专注度和敬业度，改善合作。

为了“正本清源”，她与学院所有员工沟通，希望获得多种意见，也的确如愿了。但她也发现了惊人的共通性，员工强烈希望对社会产生正面影响。鲍尔把自己听到的意见写下来，与其他人分享，倾听他们的回应，进一步了解他们的需求。

鲍尔说：“你要找到人才，与他们共事，听懂他们表达的意思，跟他们打成一片，并不断回馈他们。”她借用敏捷和设计思维的概念，将这个过程称为“集体创造”。

随着这个过程推进，事实逐渐明朗：学院其实有能力为社会做出贡献。例如，学院可以影响世界各地其他培养教师的机构，解决学费问题，为少数人群服务。鲍尔得出结论，这些重点问题有潜力将所有员工的力量团结起来，并吸引新的人才和科研资金。于是她把强调这些内容，作为学院集体认同感的重要因素。

使命已经成了一个流行的词。就算是不相信这种东西的领导者，也受到来自董事会、投资者、员工和其他利益相关者的压力，被迫给出组织使命。如果公司对其使命和价值的陈述未能规范高管层行为，那么就只是空谈。员工会察觉这种伪善，变得更加怀疑。这样是有害的。

帮助金融机构筹集资金的中型投资银行Sandler O’Neill and Partners，是一个以使命和价值规范行为的例子。该公司在利基市场获得成功，与其他投行一样以股东价值最大化为主要使命。不过，2001年“9·11”事件时，位于纽约双子塔的公司受到恐怖袭击的直接冲击。马上就要领导公司高管团队的吉米·邓恩（Jimmy Dunne）得知，公司1/3的员工包括两名高管身亡，实体基础设施受重创，很多电脑和客户资料化为乌有。

随着危机进一步显现，虽然公司恢复业务的需求空前，但邓恩做出决定，每位死难员工的葬礼都让一位合伙人参加，也就是说他自己也参加了许多葬礼。目睹过多次悲伤的场面后，他开始意识到，自己公司的使命不只是满足客户、创造股东价值，还要重视员工生而为人的价值。

这与传统制度产生了严重分歧。比如他让CFO向所有遇难员工的家人支付该员工到2001年最后一天的薪水和奖金，然后又问能不能再把2002年全年的薪资奖金也发给家人。CFO表示，公司可以支持，但这样做有悖公司对合伙人的信托责任。于是公司提出可以收购合伙人持有的股份。没有合伙人接受这个提议。

员工会知道公司给出的使命是否真实。真实的使命会影响公司每一个决策，做出其他公司不会做的事情，比如为死难员工的家人开工资。邓恩告诉我们，组织往往在出事的时候发现自身的使命价值，困难时期领导者的作为能够显示出组织本性。他说：“评判人不是看他们付出多少，要看他们付出之后自己还剩下多少。”

前不久退休的美国银行美国消费者运营负责人托尼·米奥拉（Tony Meola）明白使命持续性的意义。他说，构建使命之所以困难，是因为要让组织改变方向，而已有的文化倾向于保持现状。

米奥拉克服障碍，是凭借向所在部门阐明使命：将卓越运营作为使命，不允许其他压力导致分心。他强调培训和发展员工运营能力和领导能力，将这个重点贯彻在交谈、决策和团队面临的所有问题里，随时发问：“这样做能否改善我们的运营？”

他说：“这样一以贯之，从不动摇，就会产生惊人的效果。使命会渗透进集体意识。文化会发生改变，组织表现更上一层楼。流程得以简化，更易操作和维持。员工开始寻找针对问题根本的解决方案，不再采用会在之后带来更多不便的权宜之计。”

这种思维意味着拒绝其他一切无法反映使命的东西。例如在米奥拉这个部门的呼叫中心，有个提案是向技术和人员投入额外资源，让团队得以更快、更好地解决客户的问题。但这个提案被拒绝了，因为管理者和员工根据现在的使命，判断这项投入能否提升运营效率，答案是否定的。

像米奥拉这样言行一致、一以贯之地传达使命，员工会看到领导者的投入，开始真正接受公司使命，给自己重新定位。改变是自上而下的。

传统的经济学逻辑倾向于依赖外部动力。然而，领导者接受了使命，就会认识到学习和发展是强有力的激励。员工自身希望思考、学习和成长。

圣路易斯的非营利组织The Mission Continues，工作使命是帮助受伤和残疾的退伍军人康复并重新融入社会，新员工会被分配大量工作。这种做法背后的逻辑是，领导者给员工布置困难的任务，说明相信这个人有潜力。工作成为学习和发展的孵化器，员工在这个过程中获得自信，更加投入组织的工作，以及更高的使命。

当员工理解组织的使命，也看到了自己如何可以变得更好时，就不需要太多管控了。这种清晰的方向感，类似军队里的“指挥官意图”。士兵如果了解并深入理解了指挥官的战略目标，即使指挥官不在，他们也可以执行任务。当然，领导者必须详尽地解释组织更高的使命，员工才能利用手头的信息，主动采取行动。商学院教授克劳丁·加滕伯格、安德烈亚·普拉特和乔治·塞拉菲姆的研究显示，不止非营利组织，这一点在企业中也至关重要。

要打造热情敬业的团队，你需要了解并贯彻组织使命、运用道德力量领导的中层管理者。这远远超过多数公司对中层的要求。

比如四大会计师事务所之一的毕马威，数十年来，合伙人以会计的严谨态度进行管理。他们仔细观察，严格评估，谨慎决策，因为这是高层定下的基调。高层管理者并不热衷空想，合伙人也是如此。于是，各层级员工都倾向于安全、渐进式的改良。

随后毕马威进行了转型，开始探索使命这一概念。回溯事务所历史，领导者惊讶地发现，事务所为世界大事做出了许多重要贡献。他们采访了多名员工，经过分析，得出结论：毕马威的使命是帮助客户“激发信心，成就创新”。

这样短短的一句话在公司中激发了一种敬畏之情，毕马威高管们着力让每一位领导者和管理者与这个使命产生关联。他们开始公开谈论自己的使命感和意义感。这个举动产生影响之后，他们意识到，合伙人也需要这样影响自己的团队。合伙人接受了管理层的建议，但是觉得还没有能力做到。于是毕马威投资了新的培训，让合伙人学习如何通过引人入胜的叙述传达自己的身份认同和职业使命感。

虽然推进这类培训很困难，但公司文化的确发生了改变。如今毕马威合伙人跟团队交流个人使命，讨论如何将其与职业生涯及公司存在的意义联系起来。通过这种方法，他们在毕马威中层建立起一种超乎预期的真挚。

中高层领导者都深入理解了组织使命，就必须帮助一线员工了解使命如何与日常工作相联系。不过，自上而下的要求不会奏效。员工必须也参与这个过程，这样使命更容易渗透文化，塑造行为，即使没有管理者监督也不会有影响。

这方面的一个好例子仍然是毕马威，鼓励员工讲述自己如何产生影响的经历。毕马威有一个10000 Stories Challenge项目，让员工在一个便于使用的平台上回答“你在毕马威做什么”，与组织使命联系在一起，激发热情。

毕马威找到了帮助员工个人认同组织集体使命的绝好方法。公司总体转型得以稳固之后，调查显示，员工对自己工作的自豪感有所提升，敬业度达到有史以来最高，最终在《财富》杂志最佳雇主榜单中排名上升31名，位列第12，是四大会计师事务所中排名最高的。人才招募水平提升，人员流失率下降，成本也得以降低。

每个组织都有一群未能发挥潜力的变革推动者。我们把这些推动者称为正面激励网络。这些使命型人才像汉普顿酒店的科里·穆德尔一样，成熟且抱有乐观的态度，散布在组织各个层级，坦诚且主动。一旦被召集到一起，他们就可以协助推动文化变革的每一步。这些人容易辨别，而且能获得其他人信任。

我们协助Prudential Retirement、Kelly Services和DTE Energy等许许多多的组织组建了这样的网络。高层领导者通常会在最初几次会议上邀请网络成员参与设计和执行变革过程，不消几分钟就能达成共识，然后安排时间进行定期会议。这些人去到组织中与其他员工交流想法，带来反馈和新的想法。他们愿意坦言，公开挑战旧有的预设。

更高的使命无法保证能带来经济效益，但我们看到很多组织都有了绝佳的成果。其他研究（特别是加滕伯格的研究，涵盖了429家公司的50万名员工，涉及从2006年到2011年的917个样本观察值）也表明，公司阐明使命，对运营财务业绩（资产回报率）和前瞻性的绩效评估（托宾Q值和股票收益）都有积极的影响。

因此，使命不止是崇高的理想，也对公司财务健康和竞争力有现实意义。在工作中找到意义的人，会全身心投入工作。他们挑战传统经济学有关自利的假设，慷慨地付出。他们一直不断成长，不会停滞不前。他们做得更多，也做得更好。

熬过没有手机的一天，对管理者有什么启示？

公司在商务会议、商务午餐、与同事交流的时候，限制电子设备的使用可能会比较好。

在当今社会，许多人，特别是30岁以下的人，习惯于用智能手机来处理许多重要事宜，但是人们为此付出了怎样的代价？有一些研究警告说，过度使用手机会影响人的认知能力以及睡眠、社交质量和专心工作的能力。

我们在2015年〜2017年间，对意大利博洛尼亚大学和法国Kedge商学院波尔多校区中组织行为和领导力课程的153名研究生开展了一个为期一天的试验项目。我们要求这些学生暂停一天的联网行为，并把他们的经历以日志的形式记录下来。

学生们如何度过没有网络的一天许多学生写道，没网络的一天比平时显得更长。有些人认为这是好事，因为他们终于能够完成拖了几个星期的作业。一个德国学生说，他有更多的时间阅读、锻炼和做饭。有几个人说，他们进行了更有意义的对话，这让他们感觉“和朋友更亲密”。对有的学生来说，一天中有更多的时间反而是坏事，让他们不知道怎么去填满空闲的时间。

学生们的感受在不能上网的日子里，学生们经历了各种情感。对很多人来说，最强烈的感受就是焦虑。学生们很担心会错过重要事情：假如他们的父母要找他们呢？假如心仪的雇主要联系他们提供一份工作呢？他们错过了社交媒体的更新如何弥补？他们担心“失联”会给自己的名声和社交生活带来不好的影响。

学生们学到了什么许多学生就此认识到科技有利有弊。大多数学生总结说科技是必不可少的，生活中没有手机“是不可能的”。例如，他们承认连接技术改善了他们的生活，让他们有了更多曾经无法企及的机会，比如可以和世界其他地方的人联系。但是，在生活中不使用电子设备，让很多人看到了适度的节制是多么重要。

对管理者的启示在抛开手机的时间里，许多学生重新发现了其他合作方式的价值。这为公司管理提供了新思路。例如，公司在商务会议、商务午餐、与同事交流的时候，限制电子设备的使用可能会比较好，或者可以规定在非办公时间不发送非紧急邮件，以示对员工私人生活和家庭生活的尊重。尽管短消息确实方便快捷，公司还是要尽可能鼓励面对面的交流。

做好这七件事才能避免决策总失误

人类自有史以来，就开始进行团体决策。俗话说，三个臭皮匠赛过诸葛亮。人越多智慧越大，如果成百上千的人一起做决定，一定能把事情办得更好，即所谓的集思广益、众人拾柴火焰高。

现实总是残酷的，我们看到许多时候团体决策结果很糟糕——一款不怎么样的产品，反而被拿到市场上碰运气；公司放任大好商机从眼皮底下溜走，或是履行无效的竞争战略。

团体在决策中很容易误入歧途，美国心理学家欧文·詹尼斯（Irving Janis）把这种现象称为“团体迷思（Group Think）”。

团体犯错有两大原因：一是与信息信号有关。人们具有互相学习的本能，团体的错误往往源于一些成员接收了他人的错误信号；二是与声誉压力有关。不想挨罚或避免与他人意见相左，也使得人们噤声或人云亦云。尤其是在他人独具权威或大权在握时，与他们意见相左会带来严重后果。

错误的信息信号和声誉压力会在团体中导致四种问题，这四种问题相互独立，也相互联系。特别是在团体做出的决定对自身有害时，往往可归结到这四种问题中的一种或多种：

2. 成员总会附和率先发言或行动的人，因此错误导致的“瀑布效应”往往使他们深受其害。

4. 团体只关注众人已知的观点，从而忽视了那些只有一个或几个人知道的关键信息。

以上问题导致的结果是团体通常不能充分发挥决策潜力。团体决策不仅没有发挥出所有成员知识和智慧的总和，反而犯下了比个人决策更严重的错误。

问题的原因是，如果团体中多数成员易于犯某些错误，那么他们就会看到别人和自己在犯同样错误，进而会认为自己的错误想法有“据”可循。声誉压力则起到了强化作用：如果团体中多数成员犯错，其他人为了避免和多数人持不同意见或显得自己很蠢，他们会从众。

团体成员接受来自其他成员的信息信号，哪怕是错误或误导性信息也照单全收。而名誉压力会导致他们沉默不语，或为了合群而改变自己观点。因此，团体通常会放大个人的错误，做出不明智的决策，助长分化和极端化，并忽视在数量上占劣势的信息。

团体决策最主要目的是保证团体共享所有成员的信息，并防止决策过程中受到错误信息信号和名誉压力的影响。以下7种方法可助团体达成目的，先从最简单的开始：

领导者通常先发表自己的观点，削弱了之后持异见发言者的影响力。领导者和地位较高的成员如能表达出聆听不同意见的意愿，对团体决策善莫大焉。他们从一开始就不应表现得过于强势，为后面更多不同意见留出空间。很多研究都发现，地位较低的成员，包括教育程度较低的成员，有时还包括女性，在团体讨论中影响力较小，还有可能自动保持沉默。广开言路的领导者能矫正这一问题。

有时人们在团体讨论时不愿发言，是因为怕违逆团体意见的总体倾向而受罚。但社会规范并非一成不变。社会科学家进行了很多关于“鼓励（prime）”的研究，即通过某些想法和联系激发人们做出选择和采取行动。在团体决策实验中，让成员进行“融洽相处”或“批判性思维”之类的活动，再进行讨论，效果会非常好。当人们在学习融洽相处时，就不会争辩。在进行批判性思维活动时，他们更容易说出自己独特想法。因此，如果团体领导者从一开始就鼓励完全披露信息，那么即便成员意见相左，也不会缄口不言。

由于开诚布公并不能获得太多奖励，人们往往保持沉默。实验证明，恰当的激励措施能促进团体成功，并激发人们多分享信息。如果每个成员知道，做出“正确的”个人决定没有好处，正确的团体决定关乎每个人的利益，就不容易形成瀑布效应。总之，团体的成功更能保证人们知无不言，不管他们的言论是不是“政治正确”（这也是市场预测工作特别值得注意的问题）。

为了理解这一非常有效的方法，请试想某讨论团体的成员都有具体任务，而且所有成员都知道且理解大家的任务分别是什么。他们可能是医学专家、律师、公共关系专家、统计学家等。这样的团体更容易汇集理性的信息，因为每个人都知道他人能够做出贡献。实验也发现，公开向受试者分配特定任务能减小共享信息偏差。如果团体希望成员言无不尽，在讨论前就应该确定每人有不同且相互关联的任务，至少确定每人可以贡献不同信息。

如果隐藏信息和缄默是团体失败的罪魁，那么规定团体中必须有人唱反调不失为一大对策。由于唱反调是团体分配的任务，唱反调者就能免受团体压力。但使用这种方法也要小心：发自内心的反对意见和被指定唱反调不一样，后者在改善团体绩效上作用有限，因为成员们都心照不宣，这只是一种练习或游戏。

比指定唱反调者更有效的方法是，让另一组人都唱反调。反对团队可以有两种形式：一、目标是在模拟任务中战胜原组人马；二、提出和原组完全相反的、有说服力的建议或计划。反对团队适用很多情况，尤其是在他们能够认真地挑错、找漏洞，并且获得奖励的时候。

该方法由美国兰德公司（RAND）在冷战时期发明，结合了个人决策与社会性学习的优点。团体成员先进行第一轮不记名预测（投票），然后进行第二轮，直到结果位于第一轮的中间四分位数之内（25%-75%的范围）。不断重复这一过程，直到所有成员的投票趋近同一结果。另一个操作更简单的办法是，在讨论之后，不记名决定最终判断或投票结果。不记名的方式让成员免受团体压力影响，解决了成员不愿表态的问题。

团体决策错误会带来灾难性后果，公司、非营业组织、政府概莫能外。但多亏了几十年的研究经验以及最近的创新，人们得出的一些实用方法和纠错技巧可以让组织更智慧。

小米的“海外故事”：梦想与现实

中国这个全球最大的手机市场正在接近饱和，各家厂商都需要新的增长点来保销量。它们不约而同选择了出海，希望用海外市场的增量来弥补国内市场可能出现的损失，小米是其中表态最积极的一家。

　　欧洲大陆的平均海拔高度是340米，那里大部分地貌都是平原，是全球地势最低的大洲。但对立志国际化的小米来说，它是一块必须拿下的高地。

　　分析机构Canalys的数据显示，中国智能手机市场的高速增长态势已经结束，2017年中国智能手机年出货量第一次出现下跌的情况，其中四季度同比大跌14%。糟糕的是这个跌势仍在持续，中国信息通信研究院发布的报告显示，今年前三个月中国智能手机出货量为8187万部，同比跌幅达到了26.1%。

　　信号已经非常明显，中国这个全球最大的手机市场正在接近饱和，各家TOP厂商都需要新的增长点来保销量。它们不约而同选择了出海，希望用海外市场的增量来弥补国内市场可能出现的损失，小米是其中表态最积极的一家。

　　小米向港交所提供的招股书中，将海外业务作为小米未来的三大增长点之一。小米在此前发布的CDR招股书中也声称，此次募集资金的40%将用于全球业务扩张。7月8日，小米上市的前一天，雷军在公开信中也再次强调了小米通往更广阔发展空间的三条路径，国际化是其中之一。“国际市场广阔天空大有可为。一季度小米的国际业务在全部收入中的占比已经达到36%。要进一步推进国际化，尽早实现国际业务收入占全部收入的一半以上。”雷军说。

　　对雷军来说，小米用八年的时间，改变了中国智能手机行业格局和历史，也缔造了一个资本界传奇。在海外市场，小米交出了一份有亮点的成绩单，但仍有不少遗憾。上市后的小米能否将国际化的野心变成现实?

　　印度作为世界第二大人口国家，是几乎所有中国厂商都想拿下的市场。小米招股书显示，2015年、2016年及2017年，小米总收入中分别有6.1%、13.4%及28%来自中国大陆之外的销售，其中印度占据了最主要的海外市场份额。

　　但小米起初在印度的发展并不顺利。2014年底，小米进入印度，第二年就遭遇爱立信的专利诉讼，导致采用联发科芯片的低端机型被禁售，小米在印度的销量陷入停滞。同一年它开始在印度建厂本地制造手机。2016年小米印度开始复苏，那时印度也成为了小米的避风港，在国内市场全线溃败的时候，海外业务回暖让小米的故事不至于破灭，并最终熬到了国内市场翻盘。

　　小米印度的反弹遇到了完美的时间差，竞品OPPO和vivo刚进行了一轮经销商调整，渠道还没有梳理完;而华为出于品牌定位的考虑，那时还没进入印度市场。“实际上他们(华为)认为印度市场产品比较低端，不符合华为的高端形象，就没有进，后来进也是用的荣耀(品牌)。”OPPO海外业务部门一位员工告诉《中国企业家》。在他看来，华为国际化做得最好，但不进印度相当于把这块巨大的市场拱手让给了小米。

　　与竞品的顾虑不同，小米在印度果断复制了它在中国的低价爆款策略，将销售重点放在“百元机”(一百美元)上，红米手机成为印度市场的走量机型。2017年小米手机出货量重回全球前五，全年出货9141万台，其中红米手机超过7300万台，占比超80%，这也让小米贴上了“小米靠红米”的标签。

　　在小米印度的复苏过程中，公司董事总经理马努·占恩(Manual Kurmar Jain)贡献颇多，他树立了小米在印度研发、生产的本地企业形象，引入印度巨头塔塔工业名誉主席拉詹·塔塔作为小米印度的投资人，他还与印度总理莫迪的办公室保持着良好沟通，雷军2017年初与莫迪和印度IT、财政部长见面正是得益于他的引荐。那次会面之后，小米在印度市场一路狂奔，最终超越三星成为印度出货量第一的手机品牌，2018年一季度市场份额高达31.1%。

　　市场研究机构Counterpoint副总监塔伦·帕萨克(Tarun Pathak)表示，在小米复兴的过程中，印度市场作用巨大，它为小米提供了急需的增长动力，“2015至2016年，小米的市场份额急剧下滑，是红米3在印度的成功让该公司回血，之后红米4帮助它重拾势头并恢复信心，来进军其他新兴市场”。

　　不过，在印度成功的不只有小米，国产手机在印度市场的份额超过50%，前十名中除了三星都是中国品牌;OPPO和vivo在大部分东南亚市场中份额均位居前三名，即使在印度市场，华为荣耀进入后份额增长也很快;再加上小米在印度虽然销量领先，但主销机型都是红米手机，仍然不赚钱甚至亏钱。小米上市后，雷军无疑需要开拓更多新疆域。

　　由于市场规模、购买力水平和消费习惯接近，拉美和非洲市场本应是小米在印度之后的第二个海外重点区域，小米副总裁雨果(Hugo Barra)也曾在2015年12月接受《纽约时报》采访时说，小米海外市场的下一个重点是非洲，同时也在对巴西进行投入。然而两年过去，小米并没有在上述市场取得突破，在对外口径上，国际化的重点也变成了欧洲市场，绝口不提拉美和非洲市场。

　　非洲虽然有超过12亿人口，但网络基础设施很差，智能手机保有量只有1亿台左右。Canalys数据显示，非洲手机市场第一名是中国手机厂商传音，该公司旗下三大品牌拿到38%的份额，其在非洲销售的手机里，超过90%是功能机而非智能手机，这也反映了非洲手机销售的现状。虽然非洲市场正在经历从功能机到智能手机的换代，但那里最受欢迎的机型仍然是百元功能机。

　　Counterpoint 研究总监闫占孟告诉《中国企业家》，非洲市场的渠道成本高昂，想做低价手机只能在当地建厂，物流和安全成本很高，需要长期操作，互联网公司短期内很难解决问题。传音采取的是本地研发、生产和销售的方式，在非洲深耕渠道多年，售后和物流布局完善，所以能赚到钱，但对于小米这种“外来人”而言，大力做非洲是赔钱的生意。

　　“即使将来非洲智能手机市场爆发，先进去的也是华为和中兴。”一位要求匿名的通信产业观察家告诉《中国企业家》，这两家企业在非洲的运营商关系更强势，渠道优势明显，华为目前在非洲市场排名三星之后位列第三。

　　拉美也让小米无功而返，那里是属于联想的地盘。比如在巴西这个拉美最大的市场，摩托罗拉拿到了超过23%的份额。联想手机一位员工告诉《中国企业家》，巴西业务表现很强势，“所以联想MBGROW的老大是巴西人”。Counterpoint的数据显示，2018年一季度拉美智能手机出货量占手机总出货量比例接近90%，智能机已成为拉美消费者最喜欢的机型。摩托罗拉在拉美拥有深厚的运营商渠道资源，2017年全年销量增长40%，2018年一季度市场份额超过11%，它帮助联想成为拉美市场占有率第二的品牌。

　　拉美和非洲都进不去，美国市场又很排斥中国品牌，小米想推动国际化更进一步，欧洲就是仅剩也是最佳地点。“如果你只说去欧洲卖手机，靠低价走量卖多少台都是赚，那这不算国际化，”华为终端市场部一位员工对《中国企业家》表示，“如果你(小米)说要做国际化，那欧洲这个高地是一定要拿下来的。”

　　2017年小米在印度市场打的翻身仗，以及公司上市后的经营需要，都给雷军下决心进入欧洲提供了充足的理由。

　　根据调研机构GFK的分类统计，西欧市场的智能手机平均销售单价(ASP)为446.7美元，它是除了北美之外，消费单价最高的市场。欧洲用户对手机价格不敏感，是因为运营商提供了大量补贴。

在欧洲手机市场，运营商渠道占比50%，开放市场(线下渠道)占40%，线上市场(电商)只有10%，与中国市场不同，欧洲用户更习惯购买运营商合约机，而不是在电商渠道购买裸机。所以对于每个想进入欧洲市场的中国厂商来说，运营商关系都是绕不开的大山。

　　小米提交招股书当天，雷军前往香港拜访李嘉诚，双方达成了战略合作，由李嘉诚创办的长江和记与小米宣布组建全球策略联盟。这个消息被淹没在了小米上市的报道中，但它其实是小米进军欧洲所拥有的少数优势之一。

　　长江和记的业务中包含电信领域，其海外电信资产集中在欧洲地区，业务主要由旗下Three Mobile(3集团)展开。按照双方协议，小米产品将在奥地利、丹麦、爱尔兰、意大利、瑞典和英国的“3集团”店铺推出，同时在丹麦、爱尔兰与瑞典等地为智能手机作特定优先安排。

　　但3集团只在部分欧洲国家拥有运营商，无法让小米进入所有主流市场，并且这些运营商普遍排在三四名左右，而欧洲的渠道又大多集中在头部运营商手中，小米其实拿不到太多好处。同时，欧洲运营商的入网标准很高，比如红米手机是按照中国运营商标准设计的，未必能立刻达到欧洲标准，这也需要长期的准备。

　　目前小米只在西班牙和法国这两个公开市场比较开放的国家有所突破，凯度消费者指数公司(Kantar)的数据显示，最近半年西班牙销量最好的11款智能手机中有两款来自小米，6款来自华为。华为凭借长久以来良好的运营商关系和持续的品牌营销，在欧洲主流市场的份额都超过了8%，部分地区甚至超过30%，已经成为欧洲市场做得最好的中国品牌。

　　进入欧洲的另一大门槛是专利。虽然高通是小米的股东，小米也在2017年与诺基亚达成了专利授权，为进入欧洲扫清了部分障碍，但它依然要在欧洲面对巨头爱立信。

　　爱立信是欧洲通信产业的领导企业，负责欧洲5G标准的制定，在欧洲拥有巨大影响力。前述观察家告诉《中国企业家》，小米的低端机型以联发科芯片为主，“小米目前(欧洲)销量不高，未来一旦突破500万或者1000万(台)，很可能面临爱立信的专利诉讼”，并最终引发禁售的结果。

　　小米在印度市场就曾与爱立信爆发过专利冲突，后来依靠跟高通的反向授权成功躲过禁售危机。此外小米在国内外市场还曾经遭遇过酷派和荷兰第一大电信公司KPN的专利诉讼。和竞争对手相比，小米在专利方面的积累似乎并不具备优势，更容易遭遇专利狙击。它在2017年的研发经费仅为31.51亿元，占总营收比例为2.75%，与之对应的是华为2017年研发费用为897亿元，占总营收比例为15%。

　　因此小米目前在西欧的重点放在西班牙、希腊和法国市场，那里的公开渠道更加开放，对于没有运营商资源的小米来说销售阻力更小。同时上述市场的消费者对低价手机的热情更高。IDC数据显示，今年首季小米在希腊的市场占有率为24%，在西班牙的市场占有率为12%，排名第四。

　　除了运营商和专利问题，小米还要面临的另一个棘手因素是品牌弱势。相较于亚非拉用户，欧洲用户更在乎品牌和质量，小米擅长的低价策略无法获得较大突破。欧洲用户也比较传统，Sony和LG等在中国已经不太常见的传统品牌，在这里反而有不错的销量，这种品牌的积累是小米急缺的。

　　小米在欧洲的竞品一加在2017年共卖出400万台手机，其中70%来自海外市场，每部手机平均售价3200元，最新的一加6手机定位在500欧元的中高端档位，却在开售22天在全球卖出100万台。虽然小米也将MIX系列高端产品带入了欧洲，但真正走量的还是红米等低价机型，价格普遍不超过1000元。这种低端机畅销的现状就像双刃剑，帮小米拿到了不错的数据，也为小米贴上了“低端”的标签。

　　小米负责全球扩张的高级副总裁王翔曾表示，欧洲有发展机会，因为当地市场竞争不算激烈。不过，小米在欧洲重点发力的几个国家已经面临中国同行的激烈竞争。据俄罗斯卫星通讯社报道，2018年2月，华为和荣耀两个品牌的智能手机在俄罗斯销量首次超过苹果，已经仅次于三星，远超小米。

　　雷军曾表示，小米三年前国际化很着急，一下开了7个市场，损失非常惨重。但组建队伍、了解每个国家的情况包括政策和竞争环境，没有两三年酝酿期，想迅速进入一个国家几乎是不可能的。只是不知道这场欧洲攻坚战，资本市场愿意等小米多久。

贡献顾客价值才可以从制造走向创造？！

市场的主导地位，从根本上讲是由顾客价值来决定的。能够为顾客贡献价值的企业就是主导者，这也是由制造到创造的必由之路。

在美国，房地产不是一个高增长的行业，但是恰恰有一个叫做 Build Net 的房地产服务商创造出了奇迹。在美国市场，一般的建筑商都是盖精装修的房子，带家具电器，利润率为 7%，经济不景气时利润不足 4%。Build Net 对行业分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地进行价格比照；购房者一般居住 15 年，期间可能坏掉 40000 样东西，而且平均一辈子换 3 次房子。对此，Build Net 找到了自己的策略，就是关注服务价值。他们用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，赚取其后 15 年服务带来的利润。这个做法简直让其他竞争对手无法应对。现在 Build Net 成为著名的房地产服务商，原来的 10 万家竞争对手成为了 Build Net 的建筑商。Build Net 的顾客超过千万，且购房者不计较换电器零部件的价格，供货商超过 10000 家。他们专注于服务提供，所关注的正是住户的服务价值。

从这个角度看，企业能否在市场上成为主导者，最为关键的是要找准顾客并为顾客贡献价值。无论是制造型公司还是服务型公司，抑或是技术型公司，公司的类型都无关紧要，重要的是公司所面对的顾客是谁、如何为其创造价值。我们对中国企业有着极高的期望，希望中国企业能够从制造走向创造。我并不认为这是一个很困难的事，制造和创造并没有本质的区别，如果制造能够基于顾客的价值，这样的制造本身就是创造。所以问题的关键不是制造与创造的区别，而是对于顾客价值认识的区别，换句话说：由制造升华到创造，只要能够提升对于顾客价值的认识，就可以实现。

「顾客价值」一直以来都是研究的热点，很多人都希望能够得到关于这个概念的清晰解释。我自己也在努力想弄清楚如何描述这个概念，但是后来的实践让我放弃了这种努力，因为我发现，这不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则；这个准则和思维用另外一种方式来表述就是「以顾客为中心」。「以顾客为中心」的思维方式涵盖着这样的思考：

因此，一个能够创造的公司应该是这样一种公司：基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定渠道与销售所付出的努力，再由渠道和销售的价值引导产品和服务的产生，之后决定资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力。这样的企业我们才会认为是拥有市场能力并能持续成长的企业。

有一项对 80 家市场领先公司的研究发现，这些领先于市场的公司，它们的顾客可分为 3 种类型：

第一类，是像 3M、耐克等公司的顾客一样，他们把产品的性能或者是独特性看做是价值的核心。

第二类，顾客是像 Nordstrom 和 Airborne Express 等公司的顾客一样，他们多数看重个性化的服务和建议。

第三类，是像联邦快递和麦当劳的顾客一样，他们主要希望在保证价格与可靠服务的前提下，尽量追求低价格。

借助于这个研究的分类，可以总结出公司提升顾客价值的方向可以是：

第一个方向是用最低的成本提供产品以满足广大消费者的需求。就像沃尔玛所做的努力一样——「总是以最低的价格销售」，一个零售百货公司，因为清晰地知道日用易耗产品对于顾客的价值就是最低的价格，因此，沃尔玛独创出全新的百货业态，以全行业最低的成本使自己在一个传统的微利行业中脱颖而出，并保持着强劲的增长。

第二个方向是通过提供最优的产品来提升顾客的价值。这方面做得最出色的就是三星。三星和许多家电企业一样是一个制造型公司，但是三星从 1993 年开始，由顾客需求出发，展开了工业设计、数字技术等一系列的变革。这些举措最终使得三星电子产品具备了极强的国际竞争力，更使得三星成为全球电子行业第一品牌。用三星董事长李健熙的话来说：就是三星必须全心关注产品。

第三个方向是优质服务带来增值。服务带来增值一直是人们统一的认知，但是真正把服务与提升价值联系在一起的企业并不多见。很多企业都是把服务做得很好，但这个很好的服务只是为了弥补产品的不足，而不是为产品带来增值。

市场的主导地位，从根本上讲是由顾客价值来决定的。能够为顾客贡献价值的企业就是主导者，这也是由制造到创造的必由之路。

合伙制经营模式，是一种商业模式创新

在互联网时代，原有人才制度和公司治理机制，在吸引并保留人才、选择经营者、激励经营者等方面显得力不从心，当前自上而下的控制式管理面临失效。

新的时代背景下，企业要满足时代的商业变迁与人性的内在需求，被迫进行内部组织变革，这是形成“平台+阿米巴+合伙制”热潮的原因和动力，合伙制经营模式的背后，是新商业模式的创新和重构。

合伙人有两种含义，一种是法律意义上的合伙人，一种是管理意义上合伙人。属于“法律概念合伙人”，包括创始合伙人及业务合伙人，也是企业的股东。

而目前在我们所讲的合伙机制并不是法律意义上的合伙人。从管理的角度来讲，合伙人也有两种模式，一种是指合伙人的管理机制，另一种是“平台+阿米巴+合伙制”相结合，也是与业务模式紧密相关的合伙人机制，更是一种商业模式创新，是形成独特业务模式的重要组成部分。

合伙制经营模式是一种重要的激励机制，其本质上是希望综合考虑多种不同生产要素，让不同生产要素的利益主体都拥有所有权。在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下，通过阿米巴经营模式，把核心人才发展成为执行股东，即经理人+股东（有的巴大股东）最大限度发挥人才财富机制。

有人才有可能，做久企业，员工成为企业家，老板成为资本家。为进一步扩张储备大量人才，劳动性收入+资本性收入=恒产，持续提升单位利润率。

根据柏明顿管理咨询的实践，合伙机制可以总结有如下形态及合伙人类别。

企业形成“平台+阿米巴+合伙制”的经营模式。而且合伙人和经营组织属于内部员工。打通上下游产业链，以“研发、生产、销售”为内在逻辑的产业链上下游线性排布的特征尤为明显。为各个阿米巴组织优化了资源配置，节省了成本。

这是最具创业情怀的合伙人制度，是指企业内部具有相同理念、能与企业共同成长、共同承担风险与收益、且有持续贡献的人才（如高管、核心员工），通过股权激励，其主要目的是让他们发展成为企业的登记股东（也有的只享受分红权），这类合伙人能与企业合智合力、与企业共进退，与简单的利润分配性质的利益合伙人制有根本区别，我们一般称之为事业合伙人，而其中具有经营管理能力的人才成为登记股东，进入核心创业团体而成为创业合伙人。

公司股东以让渡现金利益分享权为主，通过对企业优秀员工、骨干员工进行股权激励，让这部分员工成为利益合伙人，这类合伙人一般通过有限合伙企业作为持股平台间接持股，分红权与股权分离，激励对象并不成为公司的登记股东，更多是与公司共享共担的利益合伙。当然，更优秀的也可以“虚股”变“实股”，成为事业合伙人、成为股东。这类股权激励的泛合伙人模式主要起到通过利益捆绑达到留人的目的。

芬尼克兹是一家专注于热泵相关产品的研发、制造及销售的高新技术企业。2005年，芬尼克兹裂变式创业模式诞生——员工在自己母公司创业成立子公司，骨干员工入股享受分红。由于员工入股保持了更多的新鲜血液，大大提高了员工的积极性。

芬尼克兹的“裂变式创业”有以下几个要点颇具参考价值：

1. 母公司创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队；

3. 用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队；

4. 人人平等，每位员工都可报名参加创业大赛，打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。

永辉超市是中国500强企业之一。其日前发布2017年度业绩快报，2017年营收583亿，用十个财年将净利润翻13倍至18.02亿元，同比增长45.06%。

永辉将重组原有总部各部门及事业部，组建面向资源整合和服务集成的服务支持系统。打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层，以“大平台+小前端+ 富生态+共治理”为原型建立的新型组织形态。

而在整个永辉集团层面，永辉正在准备：1. 多元化发展。采食鲜、金融公司、超级物种等业态纷纷出炉，未来永辉绝不仅仅只是超市。2. 平台化组织架构的搭建。小团队自主经营、独立核算；自组织运作；复盘机制；赛马机制；物种的生态变化；合伙人制度等新机制正在不断实践中。

永辉超市合伙人制度的精髓：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。

企业搭建一个平台，这种合伙制经营模式一般对人员不作太大限制，以自愿参加及出资为前提，但只能融入到公司的平台中。主要有以下三种表现形式：

为了利于公司业务扩张而留住人才的目的，如连锁行业的内部创业裂变式创业模式，公司设立合伙人虚拟股份或创业基金，内部合伙人出资出力内部创业，也可随公司发展转做连锁分公司合伙人，或成为与公司建立长期紧密合作关系的独立合伙人，甚至合伙人制还可裂变，实现二级三级合伙人的发展。双方通过合作的项目共同经营，按股份比例分享利益、承担责任，这类合伙人模式能推动项目不断复制，快速扩张。

利用企业体量大、资源丰富的优势，建立开放、共享的创业平台，参考股权投资模式，强调内部活力，在独立的业务单元或者业务体系中给合伙人更大范围的授权，以使其有更强的自主性运营自己的业务，激发员工内部创业，让有创业潜质和老板梦想的员工彻底给自己干，做自己的事，创业成为释放员工潜能的出口，从而留住优秀人才，同时也让企业持续保持生机。

企业处于高速发展期间，引进人才或者留住人才是要重点解决的问题，而带有投资性质的项目跟投合伙人模式就能把员工与公司利益捆绑一起，成为事业共同体，风险和收益共担，同时激发组织效率与活力，能吸引人才和留住人才，项目跟投合伙人制的特点是项目结束，合伙团体就解散。

温氏集团在养殖业率先创造了“公司+农户”的商业模式。公司负责育种、孵化、饲料、养殖技术服务及销售等环节，养殖环节由农户负责，农户提供自有土地，投资养殖场，并负责养殖。温氏的“公司+农户”模式，将公司外的农户紧密地融入到自己的价值链里，并实现了轻资产化。

在合伙人利益方面，温氏集团首先照顾到的利益是农户的利益，接下来是员工、社会，最后才是股东。虽然农户和温氏是一种合作关系，而不是一种企业管理式的关系，某种意义上不受公司直接管理，但在整个温氏模式中，可以定义为合作农户为公司的“员工”。

而这些“员工”和温氏的关系用现在的逻辑来分析的话，就是合伙人。温氏提供平台，“员工”借助平台进行创业和发展。而为这些“员工”（即农户）提供平台服务的员工，温氏也给了员工充分的福利，让每个在属于自己位置的人都能得到应有甚至超出范围的福利，农民和员工满足了自己应该有的归属感，自会提高生产积极性。

公司形成“平台+阿米巴+合伙制”的经营模式，合伙人经营体不属于内部员工。这种外部合伙人主要有以下两种表现形式：

把公司产业链中的供应商、经销商、资源供应者、甚至客户等发展成合伙人，合伙人一般不参与企业的内部管理，以股权比例的多少来划分利益。

搭建、开放外部创业平台，吸引社会上优秀的人才，让他们在公司的平台上实现创业梦想，成为公司的平台合伙人，如城市合伙人、消费合伙人等，外部合伙人越多，竞争者就越少，实力越强大。

在内部合伙人机制尝到甜头之后，碧桂园也顺势推出了外部合伙人机制。

外部合伙人可以带土地入股。外部合伙人与碧桂园共同成立平台公司，碧桂园享有平台公司80%的股东权益，外部合伙人享有20%的股东权益；碧桂园拥有对平台公司管理的最终决策权；外部合伙人的项目拓展不受碧桂园现有区域及城市公司划分限制。

【及时激励】提升员工归属感，激发员工源动力，告别打工心态，留住核心人才。

【公开透明】以更客观的数据反馈对员工工作贡献的评价，解决员工晋升瓶颈问题。

【降低成本】竞争产生活力，每天、每周、每月排行榜排名PK，让员工你追我赶。

【提升绩效】老板省心，员工主动操心如何降本增利，积极提高工作效率。

【及时激励】人人参与组织经营，实现过程与结果的统一，提升组织绩效。

【提升文化】激发员工践行企业文化，提升员工归属感，成就感，促进员工深度融合。

第一，责任扩展。员工成为合伙人之后，能够自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事，他们才会自我燃烧，能激发出主动性，全力以赴的经营。

第二，决策扩展。下放经营决策的权力给合伙人。以合伙人团队灵活、高效的业务能力提升公司的效率和业务水平。

第三，资产扩展。通过“平台+阿米巴+合伙制”，能够让企业的资产边界得到了扩展。例如温氏集团，56000多个养殖场都由合伙人来投资建设，使企业资产变得庞大。

知识型员工最需要的是“定制化”领导

时下流行的商学教程，总是在鼓动管理者建立企业愿景、增强员工使命感、设置激励制度，但几乎没有人去质疑，这种套路是不是人人都适用。

事实上，即便是同一个部门内的少数几位员工，他们的心理状态也大不相同。有人会为公司愿景心潮澎湃，有人仅仅为自己从事的职业感到骄傲，有人却对任何事物都无动于衷。

最近，美国服务管理专家、前哈佛商学院教授大卫·梅斯特（David H. Maister）的研究发现，有两个要素——“自我坚定”（assertiveness）和“反应性”（responsiveness）在预测员工个人行为时十分有用。

将这两个维度放在一起，我们可以把员工分为四种类型。只有给予员工“定制化”的领导，他们才会在工作上取得成功。

这位员工说话强硬，将填满的日程表贴在最醒目的位置，只要你提出一个构思，他就会回答你“我办得到”。

动力型的人“自我坚定”程度高，“反应性”程度低。他们是公司内最忙碌的一群人，在高压面前生龙活虎，对于自己掌控工作进度成就感爆棚。

动力型员工和领导者、同事、下属的谈话通常直奔主题、毫不寒暄，他们会骄傲地传达自己的工作计划，并且快言快语、姿势前倾、目光凌人。同时，动力型一般耐心欠佳，他们做判断时多靠职业直觉而非事实。因此，一旦业务情况有变，他们会思路突变，瞬间改变执行方向。

因此，每次与他们会面，你可以向他们提供几个可参考的选择方案，而不是明确的指令，他们会依靠自己找到效率最高的解决方法。当你提出一个不同的主意时，最好照顾到他的自尊并准备好听取他的建议，你还要和他们一起明确工作的优先顺序，帮助他们补齐短板。

没有什么能比胜利更能激励到动力型员工了，但是一旦他感到自己被公司压榨或丧失了个性，就有可能故意拖沓让工作进程变缓。切记让他们定期报备，否则你很难把控这位独行侠的的工作进度。

分析型员工的办公室房门常常紧闭，所有东西都排列得井然有序，其中最醒目的是各类图表和各种资格证书。

这一群体在“反应性”和“自我坚定”方面程度都很低。他们享受在复杂状况下工作，执着于获得数据信息，习惯在每次进行下一步计划之前仔细斟酌，以确保做出了正确的选择。完美主义倾向让他们愿意去做高标准但耗费时间的事务。

分析型员工一般少言寡语，他们喜欢独自工作，也不愿意与别人分享自己的私人生活。开会时，他们会字斟句酌，严谨发言，只要铁一般的事实站在自己这边，他们就会在压力下坚持自己的立场。虽然他们离群索居，但在公司危难时刻，他们会显示出惊人的忠诚度。

管理者要用准确性和逻辑性来吸引他们的需求。在指导工作时，你需要清晰且系统性地解释自己的思路，当分析型员工发现你已经考虑到各个方面的细节时，你就赢得了他们的信任和尊重。你对他们工作的反馈也应保持精练和简短，尽量减少肢体语言，谨慎选择模糊的口语词汇，比如不要说 “我感觉”，换说“我认为”。

请记得要给分析型员工留面子，因为他们一出错就很慌张，如果你要在公开场合表达对他的批评，请试着说：“接下来我要当两分钟白脸。” 一旦遭受批评，分析型员工会比绝大多数人更快丧失动力。

当你走进一个和蔼型员工的办公区域时，你不一定能捕捉到他们本人，因为他们习惯到处走动招呼同事，忙着向他人表达关切。而他的桌前，常常陈列着团队照片、家庭合影和旅行纪念品。

这是一群最富有团队精神的员工，他们“自我坚定”程度低，“反应性”程度高，不迷恋制定工作目标或工作计划，喜欢按部就班地推进工作。他们痴迷于建立人际关系，认为在与他人协商后做决定更为放心。因此有了他们，实现和谐与稳定的团队氛围会更容易。

虽然和蔼型乐于交际，但他们没什么兴趣表达自我。他们几乎不会与人交流真正的想法和感情，相反，他们会克制住愤怒的情绪和挑剔的评判，在内心暴风雨来临时让内心依然保持宁静，把自己的意见烂在肚子里。因此，你很难从他那得到有效的反馈。

管理者在指导和蔼型员工时，需要花大量时间探索他们真实的想法和感受。如果你通过肢体语言察觉他对于某个事情有负面情绪，那就邀请他们做出反应：“有些人觉得这个计划中有些部分不太好，我很想听听你的意见。”

表达型员工喜欢寻找视觉刺激，他的办公桌面上散落着各式文件，便签粘贴得到处都是……但表达型员工会振振有词地告诉你，这种毫无章法的摆放自有他的章法。

表达型员工的“反应性”程度和“自我坚定”程度都高。他们痛恨整天被困在办公桌旁，他们可以在一线随时待命，并毫不犹豫地展现自我。在会议中，表达型会没事就转转椅子，说服他人时很有煽动性，无聊了就在一旁小声议论。

他们很有创意，喜欢展望“大局”而不是陷入细节问题。但同时，表达型喜欢先行动后思考，热衷于把自己构建的“城堡”兜售给其它员工，当别人都在努力探求“城堡”的真实面貌时，表现型自己却并不配合，因为他已经开始幻想另一个“城堡”了。

为了有效地指导表达型员工，领导者在和他们对话时应减少自己的话题清单，把对话内容集中在最为重要的事项上；尽量避免使用“尝试”“也许”“可能”“有可能”“概率”这样的词，要与他们明确——什么内容、什么时候、谁、怎么办，并将这些共识形成文件，因为表达型员工很容易忘记这些细枝末节的信息。

表达型偏爱参与在较短时间就能看到回报的项目。管理者要巧妙引导他们的热情，帮助他们在工作上打上自己的烙印。如果你能在公开场合表达对他的感激和肯定，让他感受到被聚光灯照亮，他的效率将事半功倍。

除了以上这四种基本类别，美国服务管理专家、前哈佛商学院教授大卫·梅斯特（David H. Maister）和Edge International合伙人帕特里克·麦克纳（Patrick J. McKenna），在其新书《专业团队的管理：如何管理高学历的知识型员工》中提出一个新的类别——聪明绝顶、遗世独立、感情寥寥的“大角儿”。

这些“大角儿”的业务工作和财务贡献都十分卓越，但常常固执己见，甚至狂妄自大，鄙视他人，其古怪的脾气让同事和领导仿佛活在人间地狱。当管理者想要用反馈意见或绩效管理来约束他们时，他们立马会变得情绪不耐烦并充满对抗，公司常常要花费大量的时间哄他们高兴。

但是，大卫和帕特里克认为，管理者不能一味体谅这些“大角儿”，而应该直接指出他们有问题的具体行为（而非性格）。因为上层管理者的这种耐心的品质，并不会感染资质普通或业绩下降的员工，他们不会容忍“大角儿”的行为，他们会认为公司失去了原则的准绳，久而久之，愤懑情绪将四处肆虐。

当你结合职业发展，与“大角儿”探讨他们的这些行为，这些顶尖人才会积极地回应你，你还应该让他知道，做出改变后，你就能提高他对公司的价值、使得他赢得周围人的崇敬并最终影响客户行为。另外，你还要为他的矫正行为设定具体的截止时间。

而对于他们的性格，管理者应该给予鼓励而非打压。因为有强大的业绩做保护伞，他们可以无不畏惧地指出大多数人不敢碰触的棘手问题，他们是企业变革的一股重要动力。

领导力的秘诀就是表演

学会“秀”批评，可以更好地增强你的威慑力、自信力和说服力。

关于“批评”的话题，有一个主要的观点是：批评容易导致下属的抱怨和不满，要多表扬少批评。但是，没有批评，问题将会更糟。用日本着名管理大师畠山芳雄的话说就是，没有批评或提醒，即便您经常考虑部下的事情，部下也“快乐”不起来。“不批评”是一种巨大的恶习。

批评也是领导力。学会“秀”批评，可以更好地增强你的威慑力、自信力和说服力。

斯坦福大学组织行为学教授杰弗瑞·菲佛认为，“领导力的秘诀就是表演”。菲佛教授的这句话很有道理，我们有时就是要让自己表演的像是一个有权威、有信心、有能力的领导人。

英特尔公司创始人安迪·格鲁夫在硅谷论坛上曾被问及这样一个问题：当你不能确定你或你的公司的发展趋势时，你如何进行领导呢？他回答说：“部分在于自律，部分在于欺骗。而欺骗会变成现实。从这个意义上说，欺骗就是你在给自己打气，表现出来的样子比你一开始的感觉要好。但如果你表现得自信，经过一段时间，你就变得更加自信。因此，欺骗的成分也就减少了。”

格鲁夫非常了解“表演”的重要性。他要求公司里那些优秀却害羞的经理们参加一个名为“狼族学校”的研讨会。每个人都被逼迫学习如何摆出一副主管的面孔，大声喊出自己的想法或建议。就算那些生性腼腆的人，也必须装出一幅嚣张的样子来。

这样的做法在我们看来有些“假”，但这样的“表演”，即使是在一些知名的政商领袖中也是很常见的。有书记载，巴顿将军常常对着镜子演练自己的将军风貌，丘吉尔总统把很多时间用在排练自己演讲的手势和语调上。

领导就要有领导的样，表演就是让自己更有“领导范”，让他人对自己更加有信心。人们愿意追随有“范”的领导，就是因为有“范”让人更加有安全感和信任感。

斯坦福大学社会心理学家德里克·克拉默经过研究发现，很多CEO都渴望自己能够展现出严厉的一面，让自己变得更有力量。他们心里清楚，尽管有的员工可能很喜欢那种友好型的领导，但是也有员工喜欢有人痛骂自己一顿后才能够更好地完成任务。

不管史蒂夫·乔布斯是否认识到了这一点，他就是通过“批评”来激励自己的员工的。不论你是做错了，还是做得不错了，你都有可能遭到他的批评。在他看来批评不是为难你，是为了让你做得更好。所以，有很多的学者和专家认为乔布斯的批评就是有意“演”出来的。

长期研究苹果公司的专家利安德·卡尼认为，乔布斯是一个很会判断他人性格的人，他冷静而谨慎地对他人进行评定。有时，乔布斯的一些痛骂只是纯粹的表演而已，他当众斥责某个下属是为了对其员工起到震慑作用。

《苹果的哲学》的作者李屹立也持有同样的观点：“很多时候，乔布斯的愤怒不是无意，而是有意为之，他就是要通过发怒，来表白自己对一些重要事情的憎恶和看法。”

2000年，苹果公司遭遇了1998年来的首次亏损。在有200名销售代表参加的会议上，愤怒的乔布斯滔滔不绝地讲了一个小时。他指着一名女销售：“你，对，说的就是你，你的业绩一点儿都不好。”没想到，这名女销售员竟大胆地与乔布斯争辩，说自己的工作十分尽责，销售业绩不好并不能怪在自己身上。但乔布斯并没有对她怎样，更没有因此而炒她的鱿鱼。很显然，乔布斯是想通过对这名女销售的震慑，让所有销售人员对他心存畏惧，以达到自己整饬团队的目的。

当年柳传志为了让杨元庆学会妥协，同样精心设计了一个“训斥场面”。在柳传志一声高过一声的训斥中，扬元庆一句话没有说完，就失声哭了起来。刘晓林多年以后回忆那个场面还心有余悸，“柳老板严厉起来，真是吓人。”其实，柳传志要的就是这样的一个“吓人”的效果。

领导就要“狠”一点，我们应该给下属需要的，而不是给下属想要的。不管你是不是喜欢批评，也不论你的下属是不是愿意接受批评，必要的时候发发火，可以让他们做得更好。这才是他们真正需要的。

当然，我们不提倡粗暴、无理的批评，我们提倡的是有目的、有效果的“秀”批评。这里有两点需要注意。

一是要清楚批评的目的和要达到的效果。这就要考虑批评的必要性，以及方式和时机等。精心设计一下你的批评是有必要的。批评包括动机和结果两个要素。动机要好，结果也要好。任何时候都不要轻易发火，有意识地控制一下你的怒火是好的。不能因为乔布斯这样做了，你也可以这样做，因为你不是乔布斯。

二是不要给人一种“虚张声势”的感觉。要表现你真诚的一面。你是真的相信下属会把事情做得更好，你是真的给下属带来了“压力”。

批评不在你的方式，而在于你的内心动机和期望。有时候，你的表演是真诚的，有时候，你的表演就是欺骗，关键是要看你能给大家带来什么。为什么乔布斯可以随时发泄自己的怒气和不满？就是因为他能够给予。

优秀领导，都是披着狼皮的羊

宽严相济,我先前只看到它是一种互补的管理良策。后来,随着年龄与阅历的增长,才悟到它还是一种很好的人生修行与养生长寿的功夫。

康熙的管理方式重“宽”,以诚信、中和而善治，尊理学，重民生。

雍正的管理方式重“严”,立政以除弊为先，整肃贪污腐败，官吏清廉，民心则安。

这位叫爱新觉罗·弘历的清朝第六位皇帝，年号“乾隆”，25岁登基，在位六十年，禅位后又任三年零四个月太上皇，实际行使国家最高权力长达六十三年零四个月，是中国历史上实际执掌国家最高权力时间最长的皇帝，也是中国历史上最长寿的皇帝。这事业与人生两大成就,我看与他的“宽严相济”风格有很大关系。

宽与严,是对立统一的一对矛盾,要驾驭它们是相当不易的。在心灵鸡汤泛滥的今天，“宽容”成了出现频率很高的正能量词汇。但治理与管理中总有些问题需要靠“严”来解决和理顺。

而在宽严这二者之间，什么情况下要宽?什么情况下要严?如何拿捏好其中的分寸,这里面就有不少讲究。

我根据多年的管理、咨询经验及管理研究提出了一套宽严相济的管理原则，现拿乾隆的故事作例子，结合起来说说。

另说明一下，这里讲宽严相济的管理原则中的“领导人”，既指一把手，又包括各级管理干部。换句话说，“宽严相济”的原则对企业与各类机构的各级领导提高管理水平都有帮助。

他解释说“朕谓之宽，指兵丁、百姓应加抚恤，”但是对“诸王大臣须严明振作，”“若事务废弛，朕不得不严。”乾隆的意思是：一是对民要宽。抚恤民众，宽待民生，二是对官要严。官吏要“在任守制”，“严明振作”。

乾隆一方面对民宽，连发十数道诏谕：禁止重复征税，荒年停征米税，歉收之年，贫民借谷不得收息；豁免苗族新赋税；兵丁可退休养老，嫁娶有赏银。

另一方面对官严:官吏严禁匿灾瞒报，报喜不报忧；裁撤各部冗员，精兵简政；各省督抚不得越权增设官职，安插亲信；厘正文风，允许“臣下直言不隐”，章疏、考举须自抒己见，等等。

如下级犯错，追究上级及上级的上级双重主体责任，实施下级官吏亏空钱粮由上司分赔的政策，衙役滋事，上级管官降一级使用。

上一届雍正朝“除弊立政”的方式是非常厉害的问责及罪罚，而乾隆之严不同,旨在整治，以制度、纪律，整顿官场秩序，约束官吏之行为。

乾隆执政的第一、二年，先后颁布诏谕近百余条，从官吏作风、职责守制、推荐能吏、科举教育、匡正文风、关注民生、治安秩序等诸多方面进行全面的政务整顿。这些规范举措，既有一事一议的政策，也有持之为常的制度、规章。

诸如任用管理干部一项，乾隆采取综合治理：对各省、府县保荐能吏在数量、政治要求、业务特长上均作明文规定；禁止督抚大员越权擅自“增设官职”，安插幕僚、亲信；颁布科举定考官子弟回避考试及“申严科举舞弊之紧”的禁令；立法以制之，任贤以守法。多管齐下，有效遏止了任人唯亲歪风的蔓延。

事实证明，乾隆的新规督促官吏执行新政的自觉性和长效性，远远超过雍正朝运动式的问责。

如，减少株连，与案情无关的人，哪怕是案犯直系亲属，仍可照常生活、做官。即便与贪官有经济往来，只要不是共同犯罪，一般不予追究。减少酷刑，严讯与当面对质相结合，重视采集证据。

有一次，贵州总督张广泗向乾隆推荐云南迤东道员王廷琬，说他是一个才具可用的人。乾隆命人调出他的档案进行查阅，结果发现王廷琬在任职期间，有受贿行为。乾隆认为这人行为不端，失德在先，决定不予起用，并且对张广泗不负责任的用人态度进行了严厉斥责。

对于德才兼备的官员,即使工作中出现一时疏忽或需承担责任，乾隆也会出于爱护人才的角度，宽以待之。

直隶总督方观承的政绩十分突出，当时被人称为“小黄河”的永定河经常泛滥成灾，方观承集思广益，采取了正确的治水措施，引永定河水入大清河，减轻水害，赢得了京畿地区群众的称颂。

有一次因天津一带发生水灾，科道官员多人上疏弹劾方观承，乾隆却极力维护，说道：“直隶事务殷繁，又值灾欠，措置不无竭蹶。言易行难，持论者易地以处，恐未必能如方观承之勉力支持也。”

乾隆的大白话是说：你们这些批评方观承的人，是站着说话不腰痛，如果让你们来干，还不如他呢。

我们常说“对事不对人”，但事实上这一点很难做到，我们经常把对人与对事搅和一团，很容易因为一件事情，把一个人全盘否定，也容易因为是某个人，就宽容了他所有的不好。

一个人做错了事情，必须进行严格要求甚至加以惩罚，但并不是说行为的主体不能得到宽恕；而对一个人的宽容，也不是说对他做错的事情可以淡然处之，轻易原谅。

拿对人的态度对事，容易放纵。这一点在很多家长的身上表现得最为明显，明明知道是小孩子做错了事情，仍一味宽容放任，使得小孩子过分骄纵而变得飞扬跋扈，殊不知，这样的宽容反而是害了孩子，直到有一天酿成大错受到极大惩罚的时候，才慨叹为时已晚，覆水难收。

用对事的态度对人，容易偏执。工作中，由对事情本身的不同意见转化为对人的气愤不满，就很容易进入偏执狂的狭隘境地不能自拔，最终不仅害了团队更伤了自己。

我们应对他人抱有同情心与怜悯心,当一个人做错事时,要体会他的过往经历与成长的不易，给予改正与成长机会。不要一棍子打死，全盘否定。

严与宽,实质上都围绕同一个目的,激发员工最大潜能,实现自我,遇见未见的真正的、美好强大的自己。

乾隆在对官员严时,也没忘记给官员加薪，目的是让各级官员“日用充裕，庶乎保其操守”。

生活中宽容，可营造宽容的领导和被领导关系，提高下属的积极性。在工作上严格要求的同时领导者应该注意要情感管理，积极打造良好感情氛围。将自己融入这个集体中，在生活中多关心手下成员，尤其那些需要帮助的成员。

建立团结、紧张、严肃、活泼、友善、合作的上下级关系，而不是简单的命令与被命令式的关系，只有上下级关系和谐，及时沟通，互相理解，才能使各种指示得到自觉主动与顺利有序的执行。

如今人们的价值观趋向多元化，这种多元化赋予了人们个性、自我意识、创新与进取精神。在团队中，要尊重每个思想活跃的个体，为他们创造宽松人文环境，给他们个性与才华的展示发挥创造一个舞台，打造一个百家争鸣、百花齐放的局面。

使他们能够并敢于阐述自己的观点，敢于创新；要鼓励讨论时发表不同意见甚至可能错误的意见。

“老好人”也不好做，做了多次“好人”，只要后来有一次待人严肃了，人们便会怨你恨你。

《菜根谭》中就讲到，“先严后宽者，人感其恩；先宽后严者，人怨其酷”。

乾隆刚登基时，恶性贪腐非常普遍、严重。督抚权力过大，缺乏监督。大臣投其所好，争相进贡。中央地方勾结，监督机制失灵。不少官僚涉足权力寻租。

乾隆此时想到，要打击朋党，整肃风气,首先须拥有令行禁止的威严。

没多久，皇后病死，乾隆下令国丧，百日内不准剃头。但是，炎炎天气，这么长时间不剃发让人很是煎熬。河道总督周学健把禁令不当回事，剃了发。乾隆便拿他问罪，将其诛杀。从此在朝廷上下没有人敢瞧不起这位年轻的皇帝，乾隆由此立威。

孔子《论语》说：政者，正也。其身正，不令则行；其身不正，虽令不从。领导干部应率先垂范，做有素质、守纪律、讲规矩的排头兵。不能严于律人，宽于律己。

待人宽，就是说，作为一名领导者，要善于团结各种不同的人,甚至批评过你、伤害过你但有必要团结的人。对待别人的某些错误不能恶语相加，或抓住不放。应该换位思考。

应该遇到问题讲协作，遇到利益讲风格，遇到矛盾讲大度，遇到摩擦讲大局。

纳爱斯创始人去世:把2元生意做到190亿

1999年，央视播出一则30秒的《懂事篇》广告，片中小女孩一声“妈妈，我能帮您干活了”感动了无数人，也让纳爱斯集团旗下的雕牌洗衣粉为人熟知。这款洗衣粉的售价一度低至每袋2元。

后来，宝洁全球总裁到中国做调研时，看到了上述广告，深有感触地讲了两点：

一是他自己明白了为什么水都没有流到的地方，雕牌洗衣粉都卖进去了;

二是纳爱斯是个很有文化底蕴的公司，今后宝洁在中国的真正对手就是它。

截至2015年，让宝洁都服气的纳爱斯集团销售额突破190亿元，位居世界日化产业第五。

7月11日，带领纳爱斯从一家山区小厂成长为享誉全球的日化王国的领航人庄启传因病溘然辞世。当晚，纳爱斯集团官网发布消息称：

纳爱斯集团党委书记、董事长庄启传先生因病医治无效，于7月11日14时52分逝世，享年66岁。

在员工心中，庄启传是和蔼可亲的长者;在朋友眼中，他是浙商中的硬汉子，像战士一样一辈子在战斗。“他性格硬朗、意志坚定，有着远大的理想，并且一旦确立目标，千难万险也挡不住他前进的脚步”，7月11日晚间，浙商博物馆馆长杨轶清向每日经济新闻记者谈及对庄启传的印象时表示，“作为浙江第一代企业家，庄启传的身上有着闪亮的浙商精神。”

据杨轶清了解，庄启传在2016年底时，身体就出现了问题。庄启传病故后，纳爱斯集团成立了治丧委员会，定于7月15日6时30分，在丽水市举行追悼会。

当晚，记者致电纳爱斯集团方面，公司工作人员表示，目前公司管理层班子稳定，公司运转正常，请关心企业发展的各界不必担心。

纳爱斯的故事源于1968年，彼时，一批老干部创建了纳爱斯的前身地方国营丽水五七化工厂，只生产单一的产品——肥皂。

而庄启传和纳爱斯的缘分则交汇于1971年。那年，19岁的庄启传进入这家化工厂工作，那时谁，都不会想到就是这样一个年轻人改变了这家6万元起家的小工厂。随后，庄启传当过工人、班组长、销售员、供应组长、供销科副科长、科长、经营副厂长，按照他自己的说法，他是半步、半步走过来的，没有跨过一个整步。

1987年3月30日的《浙江日报》刊登了一篇题为《敢创第一的厂长》的文章中提到，1985年1月，丽水化工厂民主选举厂长。其时，“文凭热”正兴盛，选谁当厂长，少不了要问问他什么学历。可在丽水化工厂，工人们偏是选上了初中文化水平的庄启传。工人们了解他：这青年有股犟脾气，干啥都想争第一。

“是的，我就想让企业创第一流水平。”庄启传当选厂长的头一天，就在职工大会上亮出他的心愿，“我决不当守摊子的厂长，而要使工厂的产值、利润、文明办厂、产品质量在全地区名列第一。”

此后，在这位不认命的厂长带领下，这家曾濒临倒闭的工厂迎来新生。为了寻求突破也为了生存下去，庄启传就为上海制皂厂做代工，在做代工的同时，也不断学习别人的先进技术。1989年，全国的煤炭资源紧张，没有煤炭就得停工，于是庄启传就让工人们用木柴代替煤炭。1991年，庄启传引进瑞士先进技术，开发出纳爱斯香皂，售价只有进口香皂的一半，创出了化工厂第一块名牌。

1992年，庄启传敏锐把握商机，与香港丽康发展有限公司合作成立“浙江纳爱斯日用化学有限公司”，将突破点锁定在洗衣皂上，最终推出了“雕牌”超能皂，随后这只“雕”迅速飞入了千家万户。

当时庄启传在报纸上刊登广告，只要读者买到报纸，并且将纳爱斯的优惠券剪下来去商店就能领到一块肥皂。

杨轶清称，庄启传是一个非常务实创新的人。尽管他有远大目标，但他能把企业管理中的每一个细节做好。他的一些企业管理理念，对品牌和市场的认知、产品开发思路、品牌营销方法都很独特，这一套打法在中国市场以及彼时的竞争环境中，十分有效。

纳爱斯成为中国肥皂行业“龙头”后，庄启传不为多元化所心动，他说：

“虽然一块肥皂、一袋洗衣粉太普通了。但人的一生是很短暂的，一辈子能做成一件事也就了不起了。”

如今，纳爱斯集团产业覆盖家居洗护、织物洗护、口腔护理、个人护理等多种领域，旗下拥有雕牌、超能、纳爱斯、伢牙乐、100年润发等知名品牌。

纳爱斯及其旗下的雕牌、超能等品牌已经成了中国人日常生活中不可缺少的产品，但是庄启传这位“日化王国”的“国王”给人的印象仍是颇为低调。杨轶清回忆道，“庄启传讲话很有气场，但是不咄咄逼人，性格硬朗，但是为人不是特别张扬，总体比较低调。”

外界对庄启传最深的印象可能来自于两年前他的一句话：“纳爱斯花了47年成长到今天的规模，但新的一年，我们要翻番，再造一个纳爱斯”，庄启传在2016年1月31日股东大会上曾如此表示。

值得注意的是，2015年纳爱斯的营收规模是190多亿元，2016年再造一个纳爱斯意味着要一年跨越47年。在已经稳居中国日化行业龙头企业20多年后，仍然还要在一年内再翻番，足见庄启传的魄力和追求。

杨轶清对此印象非常深刻，他向每日经济新闻记者感慨道：

“这个就像是一个60的老人仍然勇于百米冲刺，庄启传身上体现出的战斗力和意志力是非常突出的。”

1.洗涤用品为什么会打价格战?在于产品差异性不大、消费者被迫在价格上做出选择，如果不能在产品上创新，这个瓶颈不突破，就难以有胜出者。

2.卖便宜货做大市场不是本事，只有高附加值产品也能卖得最大，才是英雄。

3.能活下来就是胜利。但纳爱斯不仅要活下来，更要求逆势增长，而且是翻番增长。

4.再造一个纳爱斯，要在中国的商业土壤上成长为世界级企业。我们有这个信心，有这个条件，也有这个能力!

5.纳爱斯最大的财富是一大批有市场理念、不断创新、敬业奉献的员工。世界上什么东西都可以用钱买，唯独企业文化、企业精神是金不换和不可强求与多得的。

6.翻番是一个机遇，你抓住一次机遇，就可以实现一次跨越。

7.企业发展总是一次次碰到机遇，一次次抓住，一步步跨越上来的。

58集团营收如何从百亿到千亿？

小米IPO持续炙热。此前，雷军那封《小米是谁，小米为什么而奋斗》的致股东信广为传播，并引发业界大佬们发文回应，成为一道风景。彼时，58集团总裁兼CEO姚劲波也参与其中，发表了名为《姚劲波答雷军：58是谁？58为什么而奋斗？》一篇公开文章。

文中提到，2015年，经过8年“战争”，58同城与赶集网合并、收购中华英才网和安居客，如今的58集团已经拥有包括58同城、安居客、赶集网、中华英才网、58到家、转转、58同镇在内的子品牌。

不过在诸多子品牌中，58主要优化招聘和房产两大主营业务，其他的业务则拆分独立发展，2014-2015年拆分了58到家和58速运，2016年拆分了瓜子二手车，2017年拆分了二手车交易平台“转转”，推出了乡镇的便民信息平台“58同镇”。

7月13日，58集团旗下短途货运平台58速运已经完成2.5亿美元的A轮融资，这是58速运独立后的第一次融资，由华新投资领投，菜鸟、中俄基金、弘润资本、前海母基金及母公司到家集团跟投。

公开资料显示，58速运于2014年9月正式上线，是58到家的核心业务。其以搬家、货运为切入点，实现基于用户位置下单、服务者上门、在线支付及点评的O2O领域全闭环服务流程。

根据58速运方面公布的数据，目前其业务范围已覆盖6个国家及地区、339个城市的近800万用户。

就在58速运被曝本轮融资前3天，58集团旗下金融业务也传出融资消息。7月10日，亿欧网消息称，58金融在内部庆功会上宣布完成4亿元A1轮融资。

这也是自2015年5月58集团发布金融战略以来，58金融首次曝出融资消息。背靠58集团生活服务领域拥有的场景资源、海量用户群，截至目前，58金融已推出58贷款、58月付、58车分期、58钱柜理财、58信用卡等多款互联网金融产品。

在这之前，58集团其他分拆出来的业务也进行了独立融资。2015年，58到家拿到3亿美元的A轮融资，投资方包括阿里巴巴集团、KKR和平安创投；同年11月，从58赶集中分拆的斗米兼职完成4000万美元A轮融资；同月，58赶集宣布旗下瓜子二手车单独分拆，之后瓜子二手车拿到杨浩涌的6000万美元天使轮投资，并于2016年9月，完成红杉资本领投的超过2.5亿美元的A轮融资。

随着58集团分拆公司、独立发展战略的推进，姚劲波实现规模化盈利的目标也越来越近了。

2005年，租房被骗的姚劲波将报纸上的分类广告搬到互联网上，从而成立了58同城，其中房产租赁信息是一个重要类别。

之后，经历了卖域名换工资、软银赛富两次“输血”的58在这场互联网浪潮中存活下来，并且成长为今天市值近百亿美金的公司。

“当时自己什么都没有，有的就是要有期待，要坚持下去。只能凭个人努力，让个人网站能够在那个年代慢慢被接受。”58公司总裁兼CEO姚劲波回忆创业初期经历时说。

凭借着这股子韧劲，姚劲波带领58集团逐渐开拓市场，目前业务已覆盖招聘、房产、汽车、金融、二手及本地服务等各个领域。

2016年是58集团的转折年。在姚劲波看来，2015年以前，58集团依靠58同城平台在市场、人员规模、线下销售等方面打开业务。2015年，58完成了收购安居客、中华英才网，合并赶集网等集团重大项目，但在当时滴滴快的、美团点评相继合并的大背景下，这些举动并没有掀起太大的波澜。

2016年，58集团调整架构，开始分拆业务。2016年是58和赶集合并以后的第一年，合并以后，其主要做了两件事情：一是加大了对创新业务的投入，包括对58到家、瓜子二手车及其他分拆业务的支持；二是在主营业务上分成了一些BG（Business Group，指事业群）和业务线，包括房产、招聘、二手车、本地服务等。

公开信息显示，2016年6月，58集团进行组织调整，宣布三大事业群：成立服务及车事业群（SAG）、人力资源事业群（HRG）和平台生态及创新事业群（EIG），从而形成自上到下、自业务运营层面到公司职能层面的三段式体系架构。

同年11月，58集团进一步调整组织架构，形成4个事业群+1个公司的架构。2018年3月，58集团在四大业务群的基础上，又增加了一个社交事业群（SLG）。

“事实上，拆分成BG以后，每块业务都变得更专注，也都有该业务领域的竞争对手。我们希望在这几块业务上最终都能成为第一，而2016年底我们基本上实现了当初的设想。”姚劲波在接受媒体采访时表示。

在一系列调整下，58集团也开始实现规模化盈利。2017年年会上，姚劲波透露，在与赶集网完成合并后，58集团用4-5个季度将整个集团转为盈利，到2016年单季度最高约实现正19%的净利润和8000万美元的季度正现金流入。

财报显示，目前58同城已实现连续4个季度盈利，净利润同比大涨。

房产业务方面，58集团已经形成了58同城、安居客、赶集网三大平台契合发展的态势，不仅加强了二手房及租赁业务服务效果，打通线上线下流程，还提升了行业流转效率。

同时，基于这些平台的流量优势，58集团还能进一步给经纪人、买家、卖家、房东和租客提供运营和服务的全面解决方案，减少了房产业务所受的冲击。

根据58集团近日发布的《58集团2018年百万房产经纪人生存报告》，集团旗下58同城、安居客、赶集网三网的房产业务市场覆盖率已超过80%，覆盖城市及区域超过600城，每天有超过3000万人次在平台上找房。其房产业务已为全国上万家经纪公司上百万经纪人服务。

今年开始，58开始挑起房产中介的战争，6月22日，58集团以超过10亿元战略入股我爱我家，对于此次入股，我爱我家董事长兼CEO谢勇对媒体称“不针对任何人”。

值得注意的是，4月18日，链家宣布从线下门店变为线上平台模式，并将品牌升级为贝壳找房。这与58互联网房产服务平台的定位相近，两者成为直接竞争对手。

今年6月12日，姚劲波操办的“真房源誓师大会”，几乎聚集了链家的主要竞争对手，包括我爱我家、麦田房产、中原地产等。可以预想，在房产领域，58联合的中介与链家，未来将进入更为激烈的竞争。

姚劲波在接受采访时曾透露，在2017年一季度，58同城招聘业务的营收额首次超越国内其他专注于白领在线招聘的同行公司。在当季的财报分析会上，姚劲波一共8次提及“招聘”一词。在他看来，“招聘和租房，招聘和生活服务，招聘和培训等等都是上下游关系。可以说，招聘是整个58平台用户的入口，是一个人进入城市的入口。比如一个刚毕业的学生，他对一座城市的第一印象就是从招聘开始的，之后才会有租房、生活服务等后续的事情。”

2017年7月，姚劲波在接受媒体采访时透露，58同城和赶集网合并后，已经在蓝领市场获得90%的市场份额。

“从整个招聘市场的特点、规模，再加上招聘群体过去几年快速涌入到互联网和移动互联网，造就了 58 集团在招聘领域绝对领先的市场地位，让58 集团今天的流量与用户规模远远大于其他任何一个招聘垂直类网站。”姚劲波如此说道。

无论房产还是招聘，58集团都不是最早进入的。虽然在这两个领域，一直鲜有创新性、革命性的产品出现，但58集团都在逐渐成为最大的覆盖者。随着速运、金融业务的融资信息公开，姚劲波的野心更加明显。

“未来六年58集团营收目标定在了千亿”，这是姚劲波在2017年初定下的目标。

对于实现这一目标的途径，在2017年1月举办的58集团年会上，姚劲波给出了58集团发展的“主航道”：不仅仅是要聚焦房产、招聘、汽车这些大版块大概念，更重要的，是聚焦于用户对58最核心的认知、用户浏览的页面、使用的产品等等，要瞄准用户使用最多的产品和最常打开的页面为方向持续改进。

基于此，58集团也明确了“4+N”发展战略，“4”是4大核心业务即招聘、汽车、房产、本地服务作为四项基础业务，在四项基础业务上，通过内部孵化、投资等向N个创新的细分业务方向发展，核心业务为创新业务提供各种资源支持，如线上流量和下拓展能力。“4+N”不再是一个互联网产品，也不是一个服务，而一个生态系统。

这样的发展战略也与58集团收入结构相匹配。以旗下子公司58同城公布的财报为例，2018年第一季度，总营收为24.712亿元人民币（3.93亿美元），其中，会员营收为9.289亿元人民币（1.477亿美元），同比上涨增长28.4%；在线营销服务营收为14.92亿元人民币（2.373亿美元），同比上涨37.0%。

从2005年姚劲波成立58同城至今，姚劲波的战斗力和野心依然旺盛，他在《姚劲波答雷军：58是谁？58为什么而奋斗？》中说：“12年前，国内的很多互联网创业模式更多是去模仿国外。下一个12年，我们要真正立足于自身优势，思考什么是适合中国的商业模式，重新定义58。”

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