《管理周刊》第五期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

日本有句俗语叫“和食始于酱油、终于酱油”，意思是说在吃日本料理时，从始至终都离不开酱油。《孤独美食家》中，五郎大叔也曾一脸销魂的默默自语：“不矫揉造作的酱油味，让人安心。果然日本人的原味最终还是回到这里。”中国与日本同属东亚儒家文化圈，虽然存在着一些不同的宗教政治哲学文明，但在生活方式上面却有很大的共通之处，饮食文化便是其中之一。

在上一篇酱油消费升级的话题中，青山资本（ID：cyanhillvc）提到了一些日本酱油行业的发展情况，中国和日本同为酱油消耗大国，在消费升级发生的原因、阶段等方面,中国与日本有很多的相似之处，日本酱油虽受中国影响，但其特点却已经异化到足以自成一家。

早在日本镰仓时代，一位叫『觉心』的和尚，从中国带回来径山寺味噌的制作方法，并流传起来。而存放味噌的桶底，积留下来的液体特别地鲜美，这个液体就是日本酱油的原型。这是日本酱油起源的说法之一。

从此酱油在日本流传开来，而真正的酱油批量生产，是在江沪时代。江户初期，从关西运来的"溜酱油"占压倒优势。随着政治、经济中心转移至江户，江户人口快速增长，关东的浓口酱油需求量逐年上升。明治维新后，以大规模工业化生产为契机，关东酱油压倒关西，酿造业主要集中在野田、铫子、小豆岛一带，成为特定产地。日本酱油行业采用生物工程技术，重视品质管理，厂家之间竞争激烈，通过合并，重组，做大做强，日本酱油行业得到迅速发展。

以颜色由浅至深来排序，日本的酱油种类依次为：白酱油——淡口酱油——甘口酱油——浓口酱油——再仕入酱油——溜酱油，其中浓口酱油占据了80%以上的市场份额，其次是淡口酱油，大约占总量的15%，至于其它几种酱油种类，加起来市场份额也不到5%

第一阶段为1947年之前，由于战争导致实体经济萧条，酱油制造业受到冲击，至1947年出货量跌至34万千升的低位，人均消费量也下降至4.3升。

第二阶段为1948-1956年，战后日本酱油行业迅速复苏，至1956年出货量首次突破百万千升，人均消费量达到11升以上。

第三阶段为1957-1980年，伴随着日本经济增长率的放缓，日本酱油行业遭遇天花板，至70年代中后期出货量才增长至120万千升以上的水平，而这主要也是受益于日本的人口红利，人均消费量并无明显上升。

当经济进入中速阶段，消费升级才真正开始。向健康化与功能化的方向消费升级，为日本酱油行业打开了新的增长空间。

日本人均GDP在上世纪70年代经历了两次高速增长（增速高于30%），从1970年2000美元的水平快速上升到1980年9300美元的水平。

根据马斯洛需求层次理论，在收入提升后消费者最底层的生理需求增长开始放缓，食物等基础支出在消费支出中的占比将逐渐减少。消费者转而积极寻求更高层次的如健康方面的需求。其中典型的表现之一就是消费者开始注重饮食健康，食品向健康的方向进行消费升级。调味品方面，“低盐健康”的概念逐渐普及，日本家庭的食盐消费量在1978-1991年间明显下滑，从5100g降至3000g水平。随后，这一概念被应用于酱油制造领域。

此后日本酱油还经历了三次典型的消费升级，分别为丸大豆酱油（90年前后）、有机酱油（98年前后）、鲜榨酱油（09年前后）等品类的流行。

90年代以前，由于日本国内大豆供给不足，进口大豆价格较高。为节约成本，日本酱油制造中大量使用脱脂大豆作为原料。相比之下，全使用大豆制造的丸大豆酱油在品质与健康上更佳。

1989-1990年间，日本酱油制造中大豆用量占比从2%提升至10%，使用大豆作为原料的丸大豆酱油开始普及。丸大豆酱油的产量在此期间迎来爆发式增长，从不到2万KL上升到接近6万KL，并在之后保持上升的趋势，至2008年一度达到10万KL的最高产量。

1996年日本国内的有机种植热潮开始，随后向加工食品方向延伸。2001年日本正式施行有机认证制度，由于有机产品的认证门槛高，产量的波动幅度较大，也较快达到饱和。有机酱油的认证产量从02年的1600吨快速增长至06年6700吨的峰值，随后稳定在6000吨左右的水平。

根据日本有机农业研究会的调查，受访者中购买有机酱油的比例为8.3%，而未来想要购买的人数占比为17.2%，即从需求端估计，有机酱油还有一倍以上的增长空间。

从2011年开始，使用密封容器的鲜榨酱油开始在日本家庭消费者中迅速普及。相对于其他类型的酱油，鲜榨酱油从技术出发在营养与口感上都保持最新鲜的标准，同时对容器也提出了密闭的高要求。

根据Intage SCI对零售终端的调查， 2015年鲜榨酱油的销售额是2011年的3.6倍。与之前的健康酱油相同，鲜榨酱油也主要针对健康要求较高的家庭消费者，2011年以来其在家庭用市场中的销售额占比从6%上升至23%，已成为家庭消费的主流细分品类。

随着日本人均收入水平的提升，定位高端的健康酱油在日本家庭消费者中拥有庞大的消费基础。2015年日本酱油出货量78万千升，根据日刊经济通信社，其中约30%在家庭领域消费。而以有机、丸大豆等为代表的健康酱油产量至少为9.3万千升，健康酱油占据了家庭消费市场至少40%的份额。

战后日本与西方世界的联系更加紧密，日本人的饮食习惯也逐渐西化。日本家庭中大米、海鲜等传统食品的消费量逐渐减少，而奶酪、红肉等西式食品的消费量上升。酱油作为日本传统的调味品必须应对西式食品的流行而做出改变。

同时，日本人的饮食更加简便化。日本家庭中单人家庭的占比从不到5%上升到接近30%，多人家庭中就业人员的比例也呈现上升趋势，全职家庭主妇的数量减少，越来越少的人有时间准备以酱油为佐料的烹饪过程复杂的传统日式料理。同时，日本家庭方便食品的支出快速上升也突显了日本饮食习惯的简便化趋势。

功能性酱油的出现迎合了这种趋势。日本的功能性酱油品类众多，其中最大的两个品类为酱类和汤类调味汁。酱类主要针对红肉等西式食品的烹饪，而汤类则简化了多种传统日式料理的烹饪过程。

相对于普通酱油，功能性酱油加入了价格较高的辅料或者对工艺进行改进，价格可以高出普通酱油50%-200%。由于迎合了日本饮食习惯的变化，功能性酱油价格虽高但仍受到消费者的亲睐。

1987年至2007年间，日本家庭的酱油支出从3200日元下降至2200日元，在调味品支出中的占比从10%下降至6%；而汤类和酱类功能性酱油的支出从2300日元上升至3800日元，在调味品中的占比从7%上升至11%。

我国人均GDP从2006年的2080美元增长到2011年的5570美元，五年内实现翻番，相当于日本1976年的水平；同时，2015年城镇居民恩格尔系数首次跌破30%，与日本1980年的水平类似。对比日本，随着我国人均收入的提升，消费者对健康的关注度不断上升，对价格的敏感程度下降，为酱油的消费升级创造了良好的市场环境。

另一方面，饮食简便化助力功能性酱油发展。据相关统计数据，中国拥有16%独居城市人口和14%单身人口，我国女性就业率高达73%，高于西方发达国家及邻近的韩国和印度。随着大量女性外出务工，越来越少人有时间准备烹饪环节较复杂的传统菜肴。围绕着独居人口的消费场景，国人饮食方面的随之发生了一系列有意思的转变，“一人食”渐成趋势，这在外卖、速食、半成品供应甚至家电领域均有体现。

消费者希望简化甚至省去繁琐的烹饪过程。功能性酱油在普通酱油的基础上加工制成，依靠专业化的定位简化烹饪过程，符合饮食简便化的趋势。

目前，我国酱油的消费升级趋势已初步显现。一方面，人均收入的增加以及健康诉求的提升促使“零添加”、“有机”等健康健康酱油出现；另一方面，饮食的简便化以及我国丰富的餐饮文化促进了专业化的功能性酱油的发展。

“零添加”酱油是采用高盐稀态发酵工艺的酿造酱油，且无添加剂，弥补了国产酱油相对日本酱油的短板。“有机”酱油还要求原料在种植过程中不使用化学合成的农药和化肥，确保不受外源污染，需经有机食品认证机构认证。

“零添加”和“有机”酱油规模尚小，未来拓展空间巨大。目前零添加酱油的品牌主要为四家上市公司，零添加收入约3.8亿元。按12000元/吨的出厂均价估算，四家上市公司的的零添加酱油产量在3万吨左右。

另外，零添加酱油生产门槛低于有机，价格相对便宜，渗透空间更大，天花板远高于有机酱油（日本大部分的酱油均符合“零添加”的概念）。

国产酱油呈现多元化趋势，靠拢日本成熟市场。我国功能性酱油的技术门槛较低，起步相对健康酱油更早。目前市场上功能性酱油品类多，主要定位于用途和人群。在细分用途上，有凉拌、红烧、蒸鱼酱油等产品；在细分人群上，有儿童酱油、铁强化酱油等。

功能性酱油高端化是趋势，家庭厨房酱油品类向3-4种发展。相对于日本功能性酱油较高的价格，我国的功能性酱油目前价格较低，通常比普通酱油价格高出不到50%。随着定位用途的酱油向头道、不添加防腐剂的方向发展，定位人群的产品与有机等概念结合，功能性高端酱油还有上升空间。

最后，对比日本酱油市场，我国现在已具备人均GDP增加、健康诉求提升、饮食简便化等外部条件，因此可以复制日本的消费升级之路。

华为产品变革：用30%的产品，满足客户100%的需求

华为转型最早是从1998年开始，当时已经渡过了企业的生存期。在这之前，任正非讲的很清楚，活下来就是华为最大的战略。

1998年，在公司发展势头很好的情况下，进行了一次主动变革，标志就是以客户为中心的集成产品开发流程变革。

华为原来只有一个交换机产品，后来产品种类不断增加，其中有很多产品是无效开发。IBM给华为的诊断结果是，华为可以反复做一件事情，却不能一次把事情做好，因此开始引进IBM这套系统。

是“正确的做事情”更重要，还是“做正确的事情”更重要？

如果你做错误的事情效率很高，那就会错得越来越厉害，所以做正确的事情更重要。

一开始IPD流程主要告诉华为怎么能把产品一次做好，在保证质量的基础上，缩短上市时间；后来逐渐往前推，从客户需求开始，知道了怎么去“做正确的事情”。IPD有不同的版本，后期的版本基本上解决了选择正确产品的问题。

华为在进行IPD变革的时候，首先是需求收集分析体系的建立，然后是需求的判断决策以及管理团队的建设，决策完了以后就可以进入开发流程。

特别是今天的华为，强化一线的功能，“一线呼唤炮火”，如果需求没有搞对，那将造成巨大的投资浪费，错失市场机会。

不能把每一个客户讲的东西都认为是真实需求，需要通过投资组合分析等方法，将这个需求对客户的价值、对公司的价值以及对形成竞争优势的作用，分析确认清楚，才能做出正确的判断。

后来发现只由技术团队决策有问题，需要结合市场、研发、财经、供应链等关键部门，成立跨团队决策组织。

当时华为刚进攻欧洲的第一个桥头堡——英国电信（BT），这是华为非常重要的里程碑。

英国电信对华为进行了一次非常严格的认证，要求其技术专家能参与BT产品版本关键阶段的评审，华为当时不理解，认为研发过程是保密的。

在开发过程中需要战略客户的意见领袖和关键技术专家加入到产品的研发过程中。

为什么？因为大型设备的开发周期比较长，而ICT行业的变化比较快。需求会变，需求变了，难道要死板的进行开发吗？因此，后来华为在IPD流程里，又增加了市场评审点，这样市场或者战略客户的专家参与到了研发过程中。

至此，IPD从纯研发的流程，变成闭环的真正的以客户为中心。

“以客户为中心”不是一句口号，整个工作过程或流程都是以客户为中心，从了解客户需求，到后面客户需求的变更管理和落实，甚至到后面上市都是跟客户需求连在一起的。

转型战略定了之后，流程变了，组织结构也要相应调整，对原有组织的冲击是非常大的。

很多公司在早期都会有一个技术权威部门，像总师办或总工办等，对技术或产品立项进行评审和决策，华为以前也有一个这样的组织叫总体办。

当华为只有一个产品交换机的时候，总体办的技术权威具有深厚的技术背景，决策及时准确，能抓到问题的关键点；

后来产品越来越多，技术权威们需要不断学习新的知识和技术，虽然凭借着自己的经验和长期积累，虽然仍然可以抓到问题的关键点，但决策速度开始下降；

后来从有线技术发展到无线技术之后，由于技术的跨度很大，决策难度不断加大，决策准确性明显下降。

而IPD开发流程是横向贯穿的，一条条产品线把市场、研发、供应链、财经等串起来了，这就突破了总体办这个瓶颈组织！

当时华为的销售额达到260亿左右，总体办理论上掌握着10%研发费用的分配，想想这次变革对这个组织和组织里的个人的影响，是多么巨大！

所以变革的时候，任正非说要“削足适履”，先以开放的心态虚心学习IBM上百年总结的经验，哪个部门阻碍变革，就把它砍掉。同时，让大家认识到变革的重要性，操作中做到“静水潜流”，使绝大多数人，特别是中高层干部拥抱变革。

华为经过这次流程变革以后，产品研发越来越契合客户的需求，出了很多有实效的产品，所以发展很好，业务越做越大。

但是，做到这个程度就行了吗？当你做到足够大的时候，你就发现客户对你的期望又不一样了。

经常有客户问：华为那么多产品，到那么多市场去销售，请告诉我，怎么才能建设一个最适合我的网络？

打个比方，客户要吃川菜，问华为人，怎么炒川菜？华为人会说：我的辣椒特别辣，我的肉特别新鲜，我的油不是地沟油，但还是没有告诉人家怎么炒川菜，就是没有解决方案，当时华为不懂。

香港有个卖鞋的公司，你去门店买鞋，它不是直接推销鞋子，而是先测试平足的情况，因为她号称是治疗平足的。现在的儿童很多都有平足的问题，小孩测完平足情况后，可以选择各式各样的鞋子，男孩基本上全部可以满足；女孩喜欢漂亮，可以在其他地方买漂亮的鞋，使用它的鞋垫。下次再去买，还可以在电脑上跟踪平足的改进路程。小孩的脚变化很快，不停地买，用户的黏性非常强，这是一门很好的生意。

在“以客户为中心”的理念推动下，华为逐渐走过了以技术为中心、做客户需要的产品、通过解决方案解决客户问题的阶段。

任正非曾经问过中国移动的总经理，华为在中国市场跟爱立信打了30年都没有打胜过，是什么原因？

中国移动老总回答：中国移动发标的时候，华为投标非常卖力，把中国移动的人都围住了。而爱立信是提前和中国移动一起写标准，一起做业务规划，甚至部分标书都是跟中国移动一起写的，华为怎么竞争？

后来顾问告诉华为，只要是解决了客户问题或痛点的产品或服务就叫解决方案。这其实仍然很混乱，单个产品也可以解决客户的某种问题，难道也叫解决方案？因此，早期华为的解决方案一直是“挂羊头卖狗肉”。

随着对客户问题的理解逐步深入，IBM告诉华为需要用30%的产品满足客户100%的需求。

以某个产品为主的产品与解决方案，统一归属该产品线，因此，华为的产品线开始叫产品与解决方案部；

而跨产品线的解决方案，特别是网络级的解决方案，则成立了专门的解决方案体系。

因此，解决方案应该定义为：通过多个产品和服务集成，解决客户系统级问题的方案。

产品向解决方案转型，如果没有解决方案专家，不了解客户的痛点，也不知道怎么把客户痛点变成方案给客户，解决方案怎么进行转型？

在这次转型中，除了转型战略要制定清晰，流程和组织要跟随战略而变，人的因素也非常重要。如果找不到合适的人，或者是没有合适的人去培养，转型也会失败。

有的企业，甚至经营了十多年的企业，连个产品经理的概念都没有建立，只有硬件经理和软件经理，没有一个人对产品的生命周期真正负责任。产品卖得好不好，研发是不是满足客户需求，成本与质量，一直到最后的服务，没有一个负责人。

很多好的企业，CEO就是产品经理。乔布斯就是产品经理，马化腾也是产品经理，产品从设计到上市分布都是他在台上讲。

做集成产品开发流程变革，如果没有产品经理这样的人，集成产品开发绝对要失败。

当从产品到解决方案转型以后，除了研发体系要发生深刻变化，营销体系也要发生变化。从关系营销，要逐步向技术营销、解决方案营销转型，到了后期要向顾问式营销、价值营销转型。

说起来很容易，华为在解决方案转型中，经历了很痛苦过程，直到今天的华为，有些方面还在摸索过程中。

有一本《以客户为中心》的书，也说明了华为的运作体系是由高灵敏度的一线组织，加上后台大平台的支撑，在实现了基础技术、产品与解决方案、供应链、财经等共享的基础上，做到前后方的高效协同运作。

其实连锁经营模式也很类似，连锁店面在一线服务好客户，而强大的后台保证了产品质量、味道的一致性和供应链的高效运作，比如肯德基就是这样。

转型要成功，战略要支撑，流程要支撑，组织要调整，还要识别关键的人才，要提前进行储备，或者招聘，或者培养，才能支撑转型落地。

很多企业想知道，华为在转型里遇到最大的问题是什么？有什么需要企业关注和克服的？

华为第一次转型特别难，因为万事开头难。当时变革文化还没有形成，没有变革管理和风险防范的经验，所以任正非才说要“削足适履”。

后来华为人习惯了，三年一小变，五年一大变。只要把转型的战略意图和驱动力说清楚，配合一定的变革管理组织，就比较容易推行。

第一，文化的塑造，转型战略和驱动力要在高管层达成共识，老板和高管要从思维到行为上带动大家；

第二级是常设的变革管理和IT部门，很多变革的方法论是需要积累的和传承的，变革还需要IT来支撑；

企业家太迷恋生态圈了在N到N+1布局中长了一堆草

如果把创业比作一场占领制高点的长途奔袭，创业者不仅需要具备百米赛跑的爆发力，还要有完成马拉松赛的忍耐力。面对众多竞争对手的追赶厮杀，战略定位的智慧和精益创业的敏捷就成了关键能力。

近日，中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱，在天图投资第7期“磨刀会”上分享了自己的观点，探讨了在当今这个充满动荡、不确定性、复杂性和竞争边界越来越模糊的商业世界中，如何正确看待并借助精益创业方法找到成功路径。

关于创业这个领域，我自己这么多年的感受，两件事儿最重要：第一件事是战略定位，第二件事就是精益创业。战略定位决定了企业把红旗插在哪个山头，要在用户的心智中形成一个什么样的认知，这是一个高度的问题。精益创业研究的是落地的问题，就是怎么样假设，怎么样快速迭代、快速反馈。

精益创业的方法论是从2012年开始提出的，到现在只有6年时间，这个方法论和传统的创业方法论有什么本质的区别？首先我想抛出第一个话题，任何创业方法论背后都是跟时代背景密切相关的，精益创业的方法论也不例外。

我们先来看在精益创业诞生之前，传统的产品引入模型是什么样的？首先是市场调研，形成产品概念，产品概念形成之后是产品开发，封闭研发，甚至有时候会给一个秘密代码，之后是内部测试、外部测试，接下来是launch（产品发布），那个时候超过90%以上新产品都是这个流程。

如果站在今天的时代背景下，这种线性的流程有两大缺陷，一方面这是一个典型的慢反馈过程，真实的市场反馈在最后一个点也就是投放市场后才出现，而对大部分初创公司来说，你收到反馈时已经耗尽了所有的资源和时间窗口；另一方面，即使在这个点捕捉到了真实的用户需求，这个需求本身到了后面的点也会发生飘移，因为今天用户需求变化很快。这样的产品引入模型与今天这个时代是严重脱节的。

即使是大公司，也会遇到这样一些问题。举个例子，惠普公司的前高级产品经理Marty Cagan 基于他在惠普公司的产品开发经历写过一本书，中文叫做《启示录》，这本书里写了他其中一个产品的开发过程，就是用的前面的模型。

“我们工作了一年多，牺牲了很多个周末，加了很多班，我们的产品非常高大上，一路走来给惠普增加了很多专利，整个产品开发过程符合惠普的严格品控要求。媒体反馈也不错，还编写了多国语言的说明书，并且已经培训了销售团队。我们发布产品后，以为万事俱备，准备开始庆贺。”

“但问题出现了，没人购买我们的产品。这款产品彻底失败了。”

为什么原来传统的从计划到实施的慢反馈模型，放在今天这个时代不再适用？第一是技术变化的节奏在不断加速；第二，与之对应的市场需求变化的节奏也在不断加速。而这两个节奏的加速，就是通常我们所说的创新的两种力量，一个叫做技术推动，一个叫做市场拉动。

无论是Push的力量还是Pull的力量，这两个力量都是在不断加速的，而且这两个力量加速的背后会形成一个“共振”现象。也就是说因为技术的不断加速，会导致用户需求不断加速。因为用户需求的不断加速，又会导致技术变革的步伐越来越快。这从智能手机的发展路径就可以看出来。

共振现象带来的一个结果就是每一波技术浪潮的窗口期越来越短，所以我经常给中欧的很多校友开玩笑：如果你今天幸运地站在浪潮之巅，那么你应该做的是享受当下，因为你下一波继续站在技术浪潮之巅的概率太小，甚至为0。

回顾二战之后的世界商业变迁史和相关数据变化，我们就会发现，从1950年到1985年以传统经济形态为主，传统经济形态是以资源的加工和再加工作为底层载体的。1985年到2000年左右是过渡期， 2000年开始是知识经济开始走向中心舞台，这时候经济形态的底层载体大都变成了知识和信息，这个时代的特点是有着很强的马太效应。

经济学领域曾经有一个简单的定律叫做大数定律，在传统业态，或者是有形资源加工的形态下一直是有效的。如果一个公司的体量越来越大，原来由于这个规模所带来的规模经济性将会进入规模的不经济性，这时候规模本身就会成为你继续增长的巨大障碍。而今天大数定律是屡屡被打破的。我们看到很多体量巨大的万亿级公司，它的增速远远超过行业平均增速。阿里巴巴和腾讯现在的增速是多少？40%—60%，一个万亿级体量的公司还有这种增速，这意味着每过两年再造一个自己，这是非常可怕的增速。

公司之间的马太效益，最终会反映在个人身上。举个例子，美国最富的10%人口的社会总资产占到全国的75%，而尾部的50%人群只占整个社会总资产的1%。对这个人群来说，里面的大部分人没有任何资产，他的收入只是供他消费和生活。

在共振效应和马太效应的基础上，今天这个时代的基本特点就是四个关键词： Volatile动荡，Uncertain不确定，Complex复杂，Ambiguous模糊，简称VUCA时代。前面几个都很好理解，“模糊”是指竞争边界的模糊。拿汽车行业为例，产业链条最上游是原材料，下来是零部件，再下来主机厂，然后是4S店，最后到用户。但是在今天的竞争时代，汽车行业有很多新进入者，无论是特斯拉，还是Google、苹果……竞争的边界越来越模糊。

VUCA时代呼唤新的方法论，那就是精益创业，精益创业的本质就是从慢反馈到快反馈，怎么快？快速假设，假设的基础上快速验证，验证的基础上把数据再快速反馈和迭代。精益创业非常强调你一定会有不完美的开始，但是关键在于在不完美的过程中怎么样迭代，去逼近完美。

今天很多初创公司本质上不是简单技术的组合，也不是人的组合，本质上都是学习机器，你学习的速度，迭代的速度，最终决定了你能走多快多远。

一个企业的发展可以抽象成三个不同的阶段：第一阶段是商业模式的试错和验证的阶段，这个阶段通常叫做从0到1；第二个阶段是商业模式的复制和放大，这个阶段通常称之为从1到N；第三个阶段是商业模式已经有了天花板，这时候需要再次突破，这个阶段通常叫做从N到N+1，这个框架也是我给中国创业界做出的一点理论贡献。

为什么要做三个阶段的区分？这三个阶段背后有什么样本质区别？

这三个阶段的关键任务是完全不一样的，它背后所对应的核心团队能力模型也是完全不一样的。从0到1的关键任务一般来说就是精益创业，快速试错。这里需要有创新能力，要有拥抱变化的能力。从1到N的关键任务是扩张、复制和放大，这时候需要团队的核心能力模型是标准化。因为你只有标准化了，才能做到一致性，只有极致的一致性，才能做到可复制。任何运营模型都有很多参数，如果一个运营模型有1000个参数，每一个参数都做到99%，这个运营模型最后可复制性是多少？几乎为0。而标准化的基础，一定是以定量为基础的。

在全球范围内，把标准化这件事情做到极致的是星巴克，不管是纽约、东京还是上海，只要是同一款咖啡，提供的味觉记忆都是一样的。

这里我想强调的是，对绝大多数的创业者来说，这两个阶段所需要的能力是不兼容的。一旦不兼容就有很大问题，当公司进入1到N之后，如果创始人不同时具有这两个能力，就会出现一个现象，创始人本人会成为这个过程中最大的天花板。

第三个阶段的关键任务是二次创业，这个阶段涉及到在组织的再造基础上创新。这里有个关健词，叫做历史遗产成本，也就是说过去那些让这个组织成功的因素，会像一个巨大的包袱。

这三个阶段经常会出现关键任务和能力模型出现严重的错配。有几种典型的错配，第一种错配是，0到1的团队去做1到N的阶段，这种错配通常叫做低配，也就是说团队的能力模型是0到1，但是你这个时候做复制和放大。第二种错配是1到N的团队，一个很有能力做标准化和复制的团队来做0到1的试错，会导致资源的效率特别低。很多豪华团队创业就是属于这种情况。如果出现持续的结构化的错配，最后就会导致这个企业跑不快，也跑不远。

在这三个阶段经常会出现两个经典的换人的场景：第一个是0到1和1到N的拐点，第二个1到N和N到N+1的拐点。0到1和1到N有一个词语叫做SWEET，当然这个对投资人来说是一个甜点，但是对很多创业者来说，这往往也是一个上升点。

硅谷超过40%的团队创始人在这个点被换下来，其中的80%是被迫被换的，这个点把创始人干掉，对投资人来说往往是理性选择。

《创业者的窘境》一书展示的一组研究数据表明，创始人对公司的控制力越强，往往越容易失去手上股份利益最大化的机会。但是话又说回来，创业者里面还有一小部分长尾创业者。比如说亚马逊的贝索斯，京东的刘强东等，这批创业者有能力跨越周期，跨越阶段，在能力上不断蜕变，每蜕变一次能力始终可以走到这一层能力圈的最前面，但这样的创业者是极其稀缺的。

不同的阶段代表不同的能力模型，也对应着不同的核心方法论。

从0到1精益试错阶段背后的核心逻辑是减法思维。因为你只有把减法做到极致，才能得出有效的测试结论。核心的用户不是主流用户群而是相对来说小众的天使用户群。核心的产品往往不是标准化的产品，往往是MVP（最小测试单元）。核心的方法论，这个阶段是PMF，P是产品，M是市场，F是产品和市场的不断匹配。这个阶段的核心团队模式往往是“突击队”模式，一个人身兼多重角色，角色和角色之间无缝连接。本质上0到1阶段的逻辑就是三快，快速假设，快速验证和快速迭代。

关于验证关键假设这一块，最重要的工具就是MVP。MVP的关键定义是针对天使用户最小的功能组合。MVP的关键任务，是希望用最快的速度通过MVP获取认知，同时放弃掉那些无助于认知的功能。所以核心上来说MVP有三块：第一块是设计MVP，定义谁是你的天使用户，第二步是测度和数据收集，第三步是迭代。如果把MVP看成是认知的循环，这个阶段就是一个认知不断循环和认知不断深化的过程。

如果从科学的角度来说，精益创业很像一个做实验的过程。首先有假设，通过和用户互动验证你的假设，验证的工具就是MVP，MVP导出数据，最后修正你的假设。

1到N背后的核心逻辑不是减法思维，而是要做加法、乘法，这时候是需要指数思维。这个时候的核心用户往往是主流用户。核心产品是高度标准化的产品。核心的方法论是一致性，因为只有一致性，才能复制和放大。核心的团队模式就涉及到专业分工。在复制和放大的阶段，专业分工是最高效的一种方式。一个优秀的1到N的团队，最终的任务是要形成流程标准，形成组织的核心能力。

N到N+1又是一套完全不同的逻辑。这个阶段的关键任务是跨界转型，这时候的核心逻辑是二次创业，核心用户涉及到如何定义新场景的新用户，核心的产品往往涉及到跨界产品，而不再是主流产品。核心的方法论往往是涉及到孵化和投资。核心的团队模式，往往涉及到跨界混搭，必须通过跨界去寻找新的元素，才能组合出来一个新的团队。如果你只是用原来的团队进行新的组合，永远也脱不开原来的基因。

对每一个创业团队来说，我建议大家课后做一个真诚的自我评估。这个评估有几个方面，首先是评估公司所处的阶段，评估你这个团队的核心能力，最重要的是你所处的阶段和这个团队现有的能力是否存在错配。如果你的团队跟这个阶段不匹配，怎么办？有几个方式，一个是换团队成员，最难的换基因是换自己，基本上很少见到真正有勇气把自己换下来的。

升级能力最简单的框架叫做3B战略，BUY买能力，BORROW借能力（就是合作），BUILD建设的能力。很多团队从买开始，到借，到最后往往都会走到自建。

基于我对中国上千个创业者的观察、交流，我想特别强调一个误区，就是过早地去做N到N+1的布局。

中国公司有一个普遍的倾向，在1到N根本还没有达到天花板之前，过早地做N到N+1的布局，几乎每一家新上市的公司都有这个问题。只要是IPO了，下一阶段就会做大量的所谓的布局自己的生态圈，中国每一个企业家对生态圈这三个字都特别迷恋。

在1到N还远远没有完成就过早地做所谓的N到N+1，做很多的所谓投资、孵化布局是很危险的，因为这个阶段你的主营业务还并不突出，所以N到N+1的布局是很低效的布局。你的梦想是做一个所谓的生态圈，最后你生态圈里面长出来的都不是树，长了一堆草。

还有一种结果就是你把战略注意力和战略重心、战略资源盲目过渡地投入到N到N+1，最后导致你的1到N这个阶段的资源投入不足，进而丧失了1到N的机会窗口，结果是这个公司就只剩下一个空壳。

除了节奏的坑，还要注意组织架构的坑。如果你要做N到N+1，现在有一块新的业务叫做B，老业务叫做A，A和B怎么架构？我们观察到三种不同的架构方式，第一个架构方式是CUT A all in B，第二种是独立A、独立B，第三种是A+B，这三个架构不同方式是完全不同的结果。

我个人的建议是第二种架构方式。从我积累的数据来看，第一种和第三种跑出来的概率几乎没有。当然你独立A，独立B也不一定就能成功，但是跟另外两种情况相比，概率要远远超过它们。

一个是选择测试样本是不是一定有代表性？另一个问题是基于这个样本，这个反馈到底是不是真实的反馈，从理论的角度来说，可能这个反馈很清晰，但是真实世界的反馈永远是充满了灰度。这个时候解读这种样本的代表性和反馈的真实有效性、普适性就是非常大的挑战。

如果你看真实世界里精益创业的反馈，同样的一个测试，完全一样的用户，放在A创业者和B创业者的面前，会发生什么情况？他们两个人的解读可能会不一样，这就是反馈的复杂度和灰度，或者是反馈的过程往往是充满了噪音，这个时候就不是一个科学能够解决的问题，这个时候需要的是创始人的灵敏度、灵气，很多非理性的东西有时候在这个中间就要发挥作用，这也是作为创始人的价值。如果说这个东西全靠科学测试解决，你在中间就价值不大了。所以说灰度给了创业者和创始团队解读和发挥灵感的空间。

精益创业还有两个核心的局限性，这也是我最近在不断思考的问题。第一个局限性是精益创业是一种典型的试错性学习，它的优势和劣势都是跟试错性学习挂在一起。试错性学习，有可能对短期的回报最大化，但是有可能让你丧失重要的长期性回报。

关于这一点，我的导师的导师，在世的最伟大的社会科学家詹姆斯•马奇用了一个比喻讲得特别好。冬天外边特别冷，有一只猫跑到屋子里，屋子里有一个火炉，炉子上面有一个铁板，猫就往那个炉子上面一跳，一跳就发生了什么情况？屁股就被铁板烫了。这个时候这只猫如果是基于试错性，马上从铁板上跳下来，怎么赶它也不会上去了。

但是对于很多重大的颠覆式创新来说，有可能要求那只猫要在上面蹲五分钟才能出来结果。但是这种所谓的试错性、应激性的学习，最后就会让这只猫失去获得重大长期颠覆性收益的可能性。

今天的很多组织过于强调精益创业，里面就蕴含着一个结构性的问题。这种组织对短期的市场机会判断很灵敏，而且有短期的很快的收益，但是这种组织埋藏着一个长期的结构性的定时炸弹，有可能让他错失长期的、大的颠覆性创新收益机会。

精益创业是一个方法论，能够帮助你快速试错、快速调整。但是用一个比喻，精益创业就像GPS，GPS能够帮助你规划、优化路径，但是GPS永远也做不了一件事——你要去爬哪座山，这是创始人能够给创业公司带来的最大的价值。所以精益创业本质上来说跟我们深度的战略定位，是一点不矛盾的。而且一定是战略定位在前，精益创业在后。

最后想把德国大哲学家尼采的这段话送给大家共勉：一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标，一切笔直都是骗人的，所有的真理都是弯曲的，时间本身就是一个圆圈。

揭秘华帝8000万“赌球” 内幕

华帝内部传出消息，在世界杯期间，营销活动为华帝带来了20%的销售增长。

世界杯决赛这一晚，与法国队一样成为世界杯大赢家的，还有来自中山的这家厨电企业—华帝股份有限公司，以及买了华帝世界杯营销套餐的消费者们。

华帝趁热打铁上线了“全额退款流程指南”，世界杯与华帝，同时在这一晚刷爆朋友圈。以至于不少网友的焦点纷纷转移到：“法国队若夺冠，承诺退全款”巨额赔款会让华帝“哭着上天台”吗？

7月16日一早，华帝股份高开7个点，盘中一度冲至涨停，时代君计算，截至当天收市，华帝总市值增加5个亿。

一位华帝高层向时代君透露，华帝的世界杯营销，始从3月签约法国队作为官方合作伙伴，其间华帝内部进行了多次评估调研，也做了很多跨企业、跨部门部署。华帝内部传出消息，在世界杯期间，营销活动为华帝带来了20%的销售增长。

押中“黑马”法国队，对华帝而言无疑是抽中了一个“上上签”。从表面上来看，销量升、股票涨、讨论多、声量大，这几个特点可以说皆是华帝此次世界杯营销的写照。以至于华帝股份证券事务代表王钊召此前毫不讳言地对时代据用了“四两拨千斤”一词来形容。

华帝是赚了还是亏了？营销活动背后的这笔账究竟应该怎么算？

7月16日，被网友戏称“前晚睡觉要笑醒”的华帝股份董事长潘叶江在办公室可坐不住，他一大早带着一众高管和营销团队亲自下一线巡店，喊出的口号是“积极退款”，要确保消费者的退款体验能顺利进行。

华帝内部人士向时代君透露，早在尚未确定是否最终夺冠的时候，华帝就已经做好了全方位的预案。“因为如果法国队夺冠，将会有大量的消费者需要办理退款手续，当中包括如何制定妥善的流程，培训好门店人员，对接好电商企业，以及确保服务器、系统能撑得住高峰期的访问等，都需要一系列提前的部署。”

围绕世界杯，大多数企业都希望能“搭一波快车”做足营销，而华帝这次给出的方案则是“免单活动”，若法国足球队夺冠，则对于在2018年6月1日－7月3日期间，购买指定产品并参与“夺冠退全款”活动的消费者，华帝将按所购指定产品的发票金额退款，线上线下同时开展活动。

对于直接免单的高调，分众传媒董事长江南春7月1日就曾在微博上调侃道：“估计是买过保险，不然法国夺冠怎么办？”

7月2日，在接受时代君采访时，王钊召就曾独家向记者确认，华帝“夺冠套餐”销售金额总体在8000万元上下，其中线下占比要远高于线上。而华帝在此次营销中更多的是负担成本，可以看做是在做广告，并且皆落在“刀刃上”。

在网络和朋友圈上，关于华帝会不会“赔哭破产”，以及“值不值”的问题，近段时间以来引发了诸多网友的讨论。在梅西领衔的阿根廷队败阵法国队出局淘汰赛翌日，华帝股份的股价就曾一度应声而跌。

也有网友戏称，华帝可能在赛前就已经在法国队身上押下重注，“几十倍的赔率”，足以对冲赔付消费者的风险，怎么样都是“稳赢”。还有网友表示，几千万的赔付就做出了家喻户晓的效果，比起其他企业动辄好几亿的广告费来说，堪称是世界杯的大赢家。

7月5日，华帝发布公告称，活动期间线下渠道总零售额预计约为7亿元以上，同比增长20%左右。其中“夺冠退全款”指定产品终端零售额预计约为5000万元，占线下渠道总零售额约7%。

线下渠道的退款责任由销售区域经销商承担，而经销商需承担的成本只是“夺冠退全款”指定产品的进货成本和部分促销费用，该笔费用将低于5000万元。

至于线上方面，退款责任则由华帝总部承担。不得不提的是，虽然免单令人兴奋，但华帝的实际赔付相比不少网友的预期还是出现了一定的差距。

例如，之前宣传的“退全款”并没有讲明具体细则，最新的退款流程却显示线下买的才能退钱，网购平台买的只能退等额购物卡。而且，如果消费者购买“夺冠套餐”赠送了消毒柜，那也没法参与退全款。

活动期间，线上渠道总零售额预计为3亿元以上，同比增长30%以上。其中“夺冠退全款”指定产品终端零售额预计约为2900万元，占线上渠道零售额约9.67%。

实际上，今年厨电行业开年遇冷，负增长形势延续至整个上半年，被公认为厨电“冷年”，而华帝自6月份促销以来，全渠道20%以上的增速在行业内并不多见。

华帝方面向时代君强调称，“法国队夺冠，华帝退全款”的营销活动对终端零售业务有明显的提升作用，品牌知名度得到了提升。值得一提的是，活动产生的费用在公司年度预算内，属于公司可控费用，不会对经销体系和公司业绩产生重大影响。

华帝财报显示，2017年，华帝的销售费用为15.99亿元，相比2016年的11.38亿元增长了40.51%。而今年以来继续攀升，2018年第一季度华帝销售费用为3.88亿元，同比增长31.05%。

华帝方面表示，主要是公司加大经销商支持力度，加大渠道、品牌等投入，导致业务宣传费、经销商促销费、渠道开发费等费用增加所致。

因此，上述近8000万元的“赔款”，实际上相较于华帝近年来超10亿元的年销售费用来说并不算大。在一位业内人士看来，仅损失不足8000万元的退款就能换来一波强势的广告宣传，“花小钱办大事”，这届世界杯，华帝堪称是最大广告商赢家。

有人说，在2018年俄罗斯世界杯32个参赛国名单上，即便没有中国队，但中国仍然是世界杯中参与度最高的，存在感最强的一股力量。

数据显示，单单在广告投放上，2018年世界杯期间，各国企业投入广告费用总计约24亿美元(折合154亿元人民币)，而仅万达、vivo、蒙牛、海信、雅迪、帝牌和指点艺境7家中国赞助商，就掏出了8.35亿美元(约合53.5亿元人民币)，中国企业撒的赞助费占据了超过34%的比例。

中国品牌参与度如此之高，营销的方式当然也五花八门。早在今年2月份，TCL已经开始备战世界杯，签下巴西国家队队长内马尔为全球品牌大使，等于从侧面赞助巴西队；OPPO也同样看重了内马尔，邀请其为最新的旗舰OPPO X代言，三大球员之一的C罗则由长城WEY签下。

家电圈依旧热闹非凡，华帝签约法国队，同为厨电的万和则签约了阿根廷队，彩电企业长虹和冰箱企业美菱则都看中了比利时国家队。

值得一提的是，除了华帝之外，还有几个品牌也同样采用了免单这一“花小钱办大事”的招数，万和表示阿根廷夺冠全免单，美菱宣称比利时夺冠M鲜生冰箱免单，来自德国的玛莎控股亦宣传德国夺冠全额返还合同首批贷款，但随着比赛赛果推进，没有押中冠军的品牌则逐渐在世界杯营销中慢慢淡下声势。

值得一提的是，时代周报记者独家查询数据统计分析平台百度指数获悉，在PC端与移动端，华帝近7天内的整体日均值为19978，同比增长超过1000%，近30天的数据显示，华帝搜索指数整体日均值为7978，同比上升379%。

而同样拿家电圈的海信来比较，近7天的日均值为2019，同比下滑52%；近30天百度搜索指数为2272，同比下降37%。

据悉，为获得世界杯赞助商资格，海信付出的代价是1亿美元，约合6.6亿元人民币，这还不包括海信为宣传投入的配套资金。

除此之外，TCL在年初签约内马尔之时，虽然没有透露签约的具体数额，但代价不菲。有一个小插曲。为了顺利签下内马尔，TCL找到了体育营销界“老司机”双刃剑公司的高层，通过后者与巴黎圣日耳曼俱乐部高层从中斡旋，并与内马尔“难搞”的父亲进行深度谈判，最终才排除万难敲定合作。

在此之前的2017年，内马尔从巴萨罗那转会到巴黎圣日耳曼，以2.22亿欧元的转会费刷新世界纪录。

由此看来，世界杯营销光“撒钱”似乎还不足以收获热度，受到各种因素影响。

华帝内部一位高层否认了世界杯营销靠运气的说法。该人士向时代君表示，华帝之所以签下法国队，因为法国队热情、时尚、年轻的品牌形象跟华帝高端化、智能化的形象有很高的契合度。

“另外一个很重要又机缘巧合的原因是，法国队球员的平均年龄是26岁，华帝从1992年初成立到现在，也刚好是26岁。法国队既年轻，又很有潜力，这点跟华帝在厨电行业的情况很像，只要拼一拼，冲击行业第一并非不可能。”

该人士称，在决定签法国队之前，华帝就做了很多的市场调研、分析和论证，包括球队实力对比、胜算，以及平衡过夺冠可以带来的效益等，最终认为它（法国队）会是一批黑马。 “最后是由潘总（潘叶江）拍板签下来的。”

据时代周报记者了解，此次世界杯营销项目执行的团队有五六十人，涉及市场营销、品牌公关、渠道、信息部、财务部以及法务部等公司各部门的合作和协同，还涉及对外与电商企业、调研公司等的沟通。

资深行业分析师刘步尘评价称，华帝董事长潘叶江一向认为，广告宣传要出奇制胜，不能靠砸钱来解决。在这样的营销思路指导下，近年来无论世界杯营销还是各种娱乐营销，华帝都坚持“剑走偏锋”，每一次传播都没花费太多金钱成本，效果却出奇地好。

比如，与新世相合作“你的味道”、在AWE展示“智慧大脑”、实施变形金刚营销、沈腾病毒视频营销、黄晓明夫妇电影式广告片营销，以及“蒙面唱将”机器人评委营销等。

去年华帝的销售费用占总营收的27.9%，老板电器这一数据则为23.9%。而去年华帝营收增速高达30.39%，净利润增速则高达55.6%；老板电器这两个数据则分别为21.1%和21.08%。

1977年出生的家电“创二代”潘叶江自己坦言，对于华帝转型他只做三件事，一抓战略，二抓产品，三抓品牌。返回目录

企业做好这五件事才能提升幸福感

从近期的美国高通员工跳楼事件，到2017年末的中兴员工跳楼事件，再到更早期的富士康十六连跳事件……一个个鲜活生命的喋血陨落，让人们更加警醒和深入地反思企业人力资源管理的职能和定位：以人为本，还是以绩效为本？

如果还是把绩效当成目标，一切努力都是围绕绩效转，在今天这样一个巨变的背景下，恐怕会更加短命。而以人为本，塑造一个幸福的组织就是人力资源管理未来的任务。只有大家都幸福，才能持续为组织创造价值，让组织向前发展。

信息技术的不断革新与应用、新型商业模式的不断涌现，以及全球经济一体化的深度发展，都在将更多、更复杂的不确定性带入企业经营的内外部环境之中。今天，人们更是将环境属性浓缩定义为易变性、不确定性、复杂性和模糊性，也就是通常所说的VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity四个英文单词的首字母缩写）。

在这样一个正在变换的大背景下，人与组织的关系也在发生改变。传统的关系是组织通过人力资源职能获得员工，这是一个单向的关系。但是现在，随着个体的觉醒，随着知识经济的时代到来，员工对于组织的影响将会变得越来越大。那些有知识、有智慧、有思想的员工不再是被雇佣，而是借助公司的平台自雇佣。

人与组织关系的改变，还体现在人力资源的策略是“因事设人”还是“因人设事”。所谓因事设人，是指在公司战略、经营计划、组织职责、工作分析基础上，公司招聘和选拔合适的员工。但现实的情况更像《从优秀到卓越》书中所描述的：“他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。”也就是说，卓越公司采取的其实是因人设事的策略。

环境、人员，以及人与组织关系的这些变化在现在这个时代已经越发明显，人员管理方面也必然要随之进行调整。

那么，在今天这样一个变化的背景下，未来人力资源职能要承担什么样的角色？

对这个问题的回答不能脱离人力资源职能的对象——员工。人力资源经理们都有这样的感受，正在成为工作主体的90后们和之前的员工不大一样。最根本的不同是，新生代员工更加关注自己的价值，成长，机会等。简而言之，他们都更加强调整体的幸福感。

幸福，是人们的永恒追求，但更是新人类的明确主张。《未来简史》在论述21世纪人类注定会发生的变革时，特别强调了快乐，人们要努力使自己更加幸福。因此，人力资源管理部门的角色，要从过往服务组织创造价值，转而服务员工为员工营造幸福。

许多研究表明，幸福的人将会产生更多的积极行为也就是所谓的组织公民行为，他们会表现出乐于助人、工作投入、表现超常、不会计较、积极面对困难等等。同时，幸福的人的消极行为也就是所谓的反生产行为会减少，比如打架斗殴、消极怠工、偷窃等等。所以，建立一个让大家都开心的、其乐融融的组织，其实会间接的带动组织发展。

企业是盈利性组织，但如果只是强调企业的盈利性，而忽略了对人员顺势而为的管理，这个盈利恐怕不能持续。虽然幸福感完全是一种个人感受，但对于职场人来说，他的整体幸福感很大程度上受到所在组织的影响。

通过前述我们可以知道，幸福建设是有线索的，一个组织的幸福是可以被建设的。营造一个幸福的组织，是未来组织发展的必然趋势，也是适应环境变化的必然选择。

人力资源部门本来就不是直接创造价值的直线部门，它如果能认真地营造幸福的氛围，也就为价值的实现奠定了最为坚实的基础。所以，人力资源管理职能的定位，需要从创造价值转移到创造幸福上来。

按照积极心理学给出的公式，人力资源部可以尝试从以下五个方面着手将企业打造成一个幸福组织。这五种方法使用前的唯一要求，是需要思考人力资源部门重新思考自己的职能。

在日常生活体验中，我们也有类似感受：有些人天生容易幸福，这由性格决定。由此可以推断的是：寻找容易幸福的人，就更容易建立幸福的组织。这就要求人力资源部门在招聘员工时，用更大力度来进行背景调查。目前员工招聘的背景调查，包括猎头公司所做的背景调查，都简单地理解为调查申请人上一份工作以及他曾经从事的工作，这其实是非常肤浅的背景调查。真正的背景调查是要调查他的性格以及对性格可能产生影响的事件。

中国有句俗语“三岁看大，七岁看老。”按照普通心理学来讲，一个人的性格大概在10岁-12岁之前形成。这就意味着如果希望了解这个人的性格，调查其原生家庭是必须的环节，幸福家庭更容易孕育幸福的性格。要想建立一个幸福组织，先要看这个员工成长的原生家庭是否幸福。其次，背景调查还应该关注应聘者的初始成长环境。个体成长过程中接触最早的外部教育机构是幼儿园和小学，它们的基本状态、学习理念、学习环境、师资状态都会对孩童早年的性格产生重大影响。第三个调查对象就是个体成长过程中经历的关键事件。个体性格通常会伴随一些极端事件而发生改变，这个事件可能是国家的，也可能是区域的，也可能是个人的，这个事件对他后天的性格会产生很大的影响。

现实中当然会有那些原生家庭并不幸福，因此将幸福追求看做是人生目标或者特别在意幸福的情况，但企业更应该关注那些在幸福方面风险较小的申请人。

在工作设计方面，弗雷德里克·赫茨伯格提出了两个概念：工作扩大化和工作丰富化。工作扩大化是扩大工作者的工作内容，工作丰富化是赋予工作承担者更多的责任和自主权。工作丰富化的权力下放给人们带来幸福感，工作扩大化带不来幸福感。权力下放的实质是要给人更多的参与感和决策感。权力下放，能够对人们产生内在激励。在一个受到领导器重和关注的内部生活环境中，员工的工作满意度和敬业度都会大大提升，幸福感自然也就倍增。

幸福组织中的领导者是非常重要的一环，他们通常拥有超凡的人格魅力。不同的领导风格会产生不同的领导行为。企业要想建成幸福的组织，需要企业领导者进行更多的魅力建设。如果组织的员工都是这个领导者粉丝的话，在一起相处大家都会很开心，员工们也更愿意去服从这个领导的命令。

魅力塑造的第二层面是领导者的个人修养。即，领导者的待人接物和做事方法。

魅力塑造的第三层面是带领员工实现组织目标，这是领导者魅力最重要的层面。

毫无疑问，影响人们对组织幸福感的重要因素是薪酬。这里，我们需要先说明一个比薪酬更大的一个概念：报酬。

报酬分为内在报酬和外在报酬。内在报酬是指由于工作本身而获得的精神满足感，是精神形态的报酬，具体包括工作过程中的参与决策权、自由分配工作时间、较多的职权、活动范围的多元化等。外在报酬是组织针对员工所做的贡献而支付给员工的各种形式的收入，也可以狭义地理解为薪酬。

如果一个人总是被利益驱动就是唯利是图，这种幸福感是短期、即时的。每一份工作都有它存在的意义，人力资源职能需要引导员工去思考做一份工作不单单是要去得到一份薪水或者报酬，更是个体社会价值的体现。

建立幸福组织，需要把员工的关注点和聚焦点从外在报酬拉回到内在报酬里。在进行薪酬设计的时候，虽然外在报酬很重要，但更重要的是唤起每个人对这份工作的热爱。当他热爱这份工作的时候他就是快乐的，就是加班也觉得是一件很有意义的事。带着这样的感情工作，员工就更容易获得精神激励的内在报酬，也会继续为组织做贡献。

在企业文化建设方面，人力资源部如果强调组织成员之间的相互欣赏和关心友爱，那么，在企业文化的强大渲染下，组织整体都会获得极大的幸福感。

综上，从幸福组织的员工、领导、企业内部环境三个大方向，我们归纳出来的五条要素是建设一个幸福组织的完整流程。那就是：让一群原本就幸福的人上车，让一位充满人格魅力的领导者开车，在旅行的过程中充分赋予每个人职责范围内的权利和自由，充分发挥他的能力，让他在这场旅途的过程中产生发自内心的热爱来不断激励他前进。

拼多多靠什么成为中国增长最快的电商应用？

网易科技讯 7月20日消息，据国外媒体报道，拼多多已经成为了中国最受欢迎的电商应用之一，也是中国互联网史上发展最快的应用程序。那么拼多多的诀窍在哪里？

在所有人的眼中，中国大妈是精打细算的购物者，她们急于抢购物美价廉的商品。她们的大部分时间都在为自己的整个家庭购物，也清楚地知道哪些地方卖的日常用品价格最便宜。

但最低价往往有一个条件：在微信上召集足够多的朋友，直接从制造商那里批量订购商品。毕竟这笔交易很划算，所以让每个人都值得在自己的朋友圈里分享（相当于Facebook的新闻推送）。

找到这类交易的地方是拼多多，一款中国社交电子商务应用程序，也是中国互联网史上发展最快的应用程序。

自2015年上线以来，拼多多已经出现了爆炸式增长，成为中国最大的电子商务应用之一。

这款“与朋友一起购物”的应用程序将团购策略与廉价产品和社交媒体相结合。它现在是增长最快的电子商务平台，同比增长13.85%。

在2018年间，拼多多在中国互联网用户中的使用率从不足2%增长到19.4%（这使其落后于京东的20.6%用户使用率，也仍远远落后于第一大电商应用淘宝，其用户使用率为53.3%）。

但是，以安装后七天计算，拼多多在所有中国电子商务平台中用户保留率第一。

然而，更换手机的用户更有可能安装淘宝或京东，而不是拼多多。

据报道，拼多多在2018年1月份拥有1.14亿活跃用户，仅落后淘宝（4.25亿）和京东（1.45亿）。它拥有3亿用户群，其65％的用户来自三线城市及其他地区。

事实上，拼多多的很大一部分用户是女性，年龄在40岁以上，并且生活在中国的小城市。

拼多多对用户的诱惑不仅仅是令人难以置信的低廉价格，而是达成交易并获得大幅折扣的用户满意度。这与中国偏远城镇和村庄的低收入群体相匹配。

随着电子商务巨头竞相争夺城市地区的富裕客户，拼多多专注于从本地种植者那里采购新鲜农产品，从而建立一个初始用户群体。

该平台的规模迅速扩大，产品类别不断增加，其中包括家居用品，时装，美容和电子产品等多个种类。

拼多多声称，在两年的时间里，大约有1,000家工厂开始在平台上销售产品。

这些“拼工厂”专注于生产大量产品，能够实现和处理呈指数级增长的订单量。

一个典型例子是中国卫生纸生产商可心柔和植护，其工厂共同完成了超过930万笔拼多多订单。

每笔团购订单的庞大数量使卖家有更多的降价空间，而极其低廉的价格吸引了更多的客户，创造出一个实现良性循环的电子商务周期。

但正如可以准确推测的那样，拼多多销售的商品并不以质量著称。仅去年一年，该平台就下架了1000万个“有问题商品”，并设立了1.5亿元人民币的基金（约合2240万美元），以补偿用户收到的伪劣商品，腐烂水果和难以获得的退款。

拼多多和淘宝之间存在微妙的关系：50％的用户在卸载淘宝后一个月就安装了拼多多。

另一方面，根据市场研究公司QuestMobile关于2017年11月和12月的统计数据，78％的用户在卸载掉拼多多后一个月内会下载淘宝应用程序。在这场战斗中淘宝仍然处于优势地位。

在想到拼多多时，你的脑海中会浮现出两个词：上瘾和病毒。整个应用程序结合了一系列策略来实现这些结果。

该应用程序的核心功能是团购（平台上的每件商品都有官方价格和团购优惠价格）。为了获得折扣价，人们需要找朋友加入团购活动。

该应用程序免费提供一系列产品。消费者只需要吸引足够多的新用户来关注拼多多的官方帐户，下载安装应用程序，然后通过微信注册，就可以获得平台免费提供的产品。

例如安装一个应用程序就能够得到一小盒糖果。我想尝试一下，所以我参加了促销活动，找人安装9次应用程序，我将可以免费获得1.3公斤的坚果。

我的微信朋友帮忙安装了应用程序，第二天我就收到了一大堆坚果食品。

这听起来像是一个疯狂的策略，但事实并非如此。整套产品售价为99元人民币，团购价格为79元人民币。但是坚果食品制造商“三只松鼠”在这方面的利润很高，而且很可能只向拼多多收取约20至30元的运费。

这也意味着，只需花费3元，拼多多就能为自己带来一个高质量的微信用户。

拼多多会向用户提供优惠券，这在中国并不特别。但是，该公司的优惠券持续时间非常短：通常只有两个小时。

拼多多创造病毒式激励的另一种方式是让朋友帮助“讨价还价”，以获得更便宜的价格。

它的工作模式如下：你可以与朋友分享一个产品，每当朋友自愿帮助你讨价还价，价格会下降一点。最终，随着分享的朋友越来越多，你甚至可以免费获得该产品。

例如，要获得价值150元人民币（可能成本只需50元人民币）的烹饪锅，您需要25位朋友登录微信商店。在这样做的过程中，你告诉你的朋友你真的喜欢这个产品，也给这个品牌带来了强大的“社会证明”。

使用现金/红包来奖励那些邀请朋友的用户是病毒式营销的另一个老把戏。拼多多用于奖励用户的现金红包从5至20元人民币（0.75美元至3美元）不等。

此外拼多多更进了一步。他们不仅奖励用户，还展示了从邀请朋友中赚取最多钱的用户排行榜。

最高用户通过与290位朋友分享获得了2,940元人民币（约合430美元）的红包。我们中的许多人都有成千上万的微信朋友，这很容易让人想象自己也能够通过分享赚取相似的红包。

拼多多的另一个病毒机制是抽奖。通常，用户必须支付少量入场费（人民币0.01元）才能进行抽奖。为了使抽奖保持一定的活跃度，他们还必须邀请足够的朋友在特定时间段内加入进来。

如果他们有足够的朋友加入，那么用户就可以获得仅以入场费赢得产品的机会。

目前还不清楚有多少用户会参加抽奖，以及中奖的概率到底是多少。相关的抽奖界面也经过精心设计，因为它看起来和任何其他团购没有什么区别。如果用户没有赢得产品，应用程序还会通过发放优惠券的形式提供退款，以便在应用上购买更多内容。

拼多多也会在用户关注帐户或进行交互后48小时发送可自定义的消息。

大多数微信帐户仅使用这些消息来欢迎用户或进行客户服务请求。但是拼多多做得更多：其使用这些消息不断向用户推荐新产品。

与限制的“广播”消息（服务帐户每月四条）不同，这些消息是无限量的，可以根据每个用户进行定制，并且是基于订单历史记录进行推送。

我们在订阅后每24小时内平均收到五条消息，这些消息都是从微信服务号发送的。

此外，如果用户点击微信官方账号上的菜单项（例如检查他们的订单状态），48小时窗口将重新打开，拼多多可以继续发送消息。

第一次付款时，该应用默认启用“无密码付款”。首次购买后，用户将不再需要输入密码，并且可以进行一键式付款。

这是一种增加冲动消费的惊人方式，而用户的冲动消费也是拼多多的核心业务。

电子商务竞争非常激烈，在中国更是如此。新玩家必须以独特的产品脱颖而出，以吸引顾客，拼多多就是这样一个典型案例。其在社会和商业之间建立了一种融合，发现并利用低层次城市的新用户资源。

随着中国农村地区的互联网接入不断改善，随着相应服务不断覆盖偏远地区，拼多多可能会继续保持增长势头。

尽管这条轨迹是独一无二的，但很多品牌和平台都可以从拼多多的成功中获取线索。通过将一些这些策略应用于自己的业务，也可以让更多用户具有更强的参与度。

联手阿里，星巴克会怎样?

2018年7月9日清晨六点，霍华德·舒尔茨早早来到了上海南京西路的烘焙工坊——星巴克在全球最大的门店。他参加了早班员工的班前会，走进吧台，亲手做了一杯帕拉迪西综合拿铁——这位现年66岁的企业家在内部以早起跑步著称，一位星巴克员工说他遵循的是“霍华德时间”。

这位在星巴克“服役”近40年的创始人终于到了要离开的时候。6月26日，舒尔茨辞去星巴克执行主席和董事会成员的职务，只保留了名誉主席的头衔。未来的几个月，他可能会去往全球的市场与星巴克的伙伴们见见面，一直以来，这位巨蟹座的绅士是星巴克的“男神”，他们尊称他为霍爷。

这次“全球巡回”被称之为霍华德的“毕业旅行”，首站选在了中国。

在这位创始人身后，47岁的星巴克正遭遇一轮新的挑战——近两年来最低的股价，美国市场最大的一轮关店行动，以及影响最深远的一次人事更迭——如果说还能有一些好消息的话，那就发生在中国市场。舒尔茨也特意暗示了这一点。

“我和马云是多年的好友，关系很密切，所以我可以说未来一定会有新闻发出，两者在移动商务领域会有更深的合作，并将移动商务高度整合到星巴克的核心业务中去。”根据路透社的报道，舒尔茨在此次中国之行中表示。

有人猜测，目前这一“秘而不宣”的新闻有可能指向的是星巴克与饿了么的合作。

“外送这部分业务，未来某一天我们会参与其中。”在2018年5月召开的全球投资者大会上，星巴克中国CEO王静瑛接受《中国企业家》记者采访时表示。但她否认了外界传闻的“联合美团上线外卖”，“我说有兴趣做，但从来没有说过跟谁一起合作”。

现在，中国市场的两大外卖平台已经各有所属。4月份，阿里和蚂蚁金服联手对饿了么进行全资收购，此前一年，阿里就已经推动饿了么完成了对另一外卖平台百度外卖的收购;而2015年与大众点评成功合并的美团，其第一大股东则是腾讯。

结合舒尔茨的表述，星巴克的外卖业务很有可能上线饿了么。对此阿里一位人士回应说，“有可能，星巴克和阿里是长期战略合作伙伴”。而星巴克的官方回复则是：星巴克与阿里巴巴一直合作致力于共同提升星巴克顾客的数字体验。

在外界看来，流量巨大的星巴克一直是阿里和腾讯争抢的线下入口——在中国市场，其90天内活跃会员的人数近700万人。在支付这个环节，微信抢先与星巴克进行了合作，2016年底，星巴克接入微信支付，支付宝则在9个月之后才“姗姗来迟”。

不过自从进入新零售时代，星巴克与阿里的关系就更为密切了。

2017年，阿里孵化的盒马鲜生成为当之无愧的“网红”，当年8月2日，舒尔茨现身盒马鲜生的店铺进行参观，盒马的创始人侯毅陪同。据说，此次参观的牵线者正是阿里;到了当年12月份开业的烘焙工坊，更采用了基于阿里巴巴平台的AR技术。

当然，从私人关系上来说，“马爸爸”和“星爸爸”更是交情甚笃。

两者相识已有十多年，马云曾说，他不喜欢喝咖啡，但他喜欢星巴克。

2009年，舒尔茨现身APEC中小企业峰会并发表演讲，就是应马云之邀;2016年初马云礼尚往来，专程到成都为星巴克员工大会“捧场”，而在烘焙工坊的开业中，舒尔茨等待迎接的神秘嘉宾正是马云，后者从当天结束的世界互联网大会匆匆赶来，从当时的直播可见，两人相谈甚欢，中间还进入会议室有过“密谈”。

“毫无疑问，在世界上的任何地方——更不必说是在中国了——没有任何一家实体零售商能在没有重大的、综合性的电商移动应用的情况之下作为一家独立企业而存在。”舒尔茨说。

目前来看，阿里是最有可能的合作对象，而两者的合作或许并不仅限于外卖业务。

联手阿里会给星巴克带来新的发展想象空间，这对当前经历业绩波折的星巴克来说至关重要。

在过去两年里的8个季度中，星巴克有4个季度的业绩难孚众望。6月底的时候，星巴克宣布其CFO斯科特·莫(Scott Maw)将于11月底退休，有分析师推测是为业绩问题所累——在Scott Maw就任的前两年，星巴克的表现不错，股票价格涨了。但2016年2月之后，形势就不容乐观了，从彼时到Scott Maw宣布退休之际，星巴克股票下跌了20.7%。

一些海外分析人士指出，资本市场的表现与星巴克同店销售的增长放缓有很大的关系。6月19日，星巴克向投资者表示，当前季度(2018财年第二季度)预计全球同店销售增长1%——这是星巴克近九年来运营最糟糕的一个季度。而同店销售增长萎靡的问题久已有之，一份对比数据显示，2016年星巴克在美国的同店销售同比增长为6%，2017年为3%，到了2018年二季度则为2%。

这种增长放缓在CEO凯文·约翰逊(Kevin Johnson)看来是“不能接受的”，因此星巴克也将采取更为凌厉的整顿措施。

一些经营不善、又成本居高的店铺成为整顿的对象。有数据显示，在美国本土，每一英里(一英里是1.6千米)半径圆范围内就有3.6家星巴克门店，70%的门店距离不超过一英里。分析师认为这种密集布点或许影响了星巴克的单店收入，而按照星巴克现在的计划，2019年计划关闭150家公司直营的门店——是星巴克此前平均每年关店数量的三倍。

业绩表现影响了资本市场的好恶，舒尔茨的离开也是一个更大的“利空”。严格来说，舒尔茨并非星巴克的“生父”，但他却给这家偏安一隅的小品牌以无限的生命力，是当之无愧的精神领袖。在其任上，星巴克从11家店铺增长到超过28000家，公司股价自1992年IPO以来已经增长了210倍。

他曾经被《时代》杂志评为全球最有影响力的人物，这种影响力不仅感召着全球超过30万的星巴克员工，也在一定程度上奠定了星巴克品牌在全球的影响力。维德布什证券(Wedbush Securities)的总经理Nick Setyan就指出，个人崇拜对星巴克来说是个存在已久的问题。

不过也有海外分析人士指出，任何一家公司都不应该将未来发展捆绑在一位核心人物身上，而且也不会如此——不管这位“大人物”过去有多么重要。比如“麦当劳之父” Ray Kroc离开之后，麦当劳就没有经历外界所担心的停滞或者下滑，反而股价冲刺到了另一个高点;离开“灵魂人物”乔布斯的苹果公司也是同样。

2016年12月份他就宣布了卸任CEO，当时星巴克的股票一度下跌11%——舒尔茨当时就表示，“我哪都不去，就在星巴克”，不过按照一位分析人士的看法，当时市场已有预感，舒尔茨彻底离开是早晚的事情，经过一年多的时间，这一情绪已经差不多被市场所消化——此次消息尘埃落定之时，股价仅有1.28%的下行波动。

而在这个时刻，内部情绪的安抚也同样重要，也让舒尔茨此次的“毕业旅行”肩负了更大的使命。

“不是与伙伴们说再见，而是想亲自说谢谢。当时看日程表的时候，我就决定，首先要去的国家就是中国。”舒尔茨说。

在星巴克2018年前两个季度同店销售增长仅为2%的情况下，中国市场获得了一季度6%、二季度4%的同店增长。因此，星巴克2018年首次把全球投资者大会都从西雅图移师到了中国。“有一天星巴克在中国的市场会反超美国”，王静瑛在会上对着几十名海外的投资人表示。

市场的想象空间很大，咨询公司的统计数字显示，到2030年，中国的中产阶级将会从目前的3亿人增长到6亿人，美国人每人每年平均消费300杯咖啡，而中国的这个数字还不到一杯——在凯文·约翰逊向投资者讲述的PPT上，这是两个被重点强调的数字。

另一方面，中国市场的收入已经达到了12亿美元，增长了54%，星巴克也据此调整了开店计划，预计到2022年在中国将会有6000家门店——几乎是现在的两倍。

不过一位海外分析师撰文指出，美国的教训不要重复在中国上演。新店意味着运营成本的加大，如果店铺密度过高，同店收入则可能下滑——星巴克在美国市场的扩张已经引发了这样的问题，与此同时，中国市场的单店盈利能力与美国市场相比，还存在一定的差距。

更复杂的是，这是一个比美国变化更快，对手更为迅猛的“战场”，在这里，有像瑞幸这样的“咖啡新贵”野心勃勃地想要一较高下，也有许多精品咖啡商借助电商渠道来小试牛刀，逐步蚕食，据天猫提供的数据显示，illy、Lavazza等10多个海内外商家已经进驻，巴西咖啡在今年天猫618期间销量额增长了178%。

这是否会影响星巴克的中国“红利”?2018年星巴克第二季度的财报显示，中国市场同店销售增长4%，与之前相比有所下滑，这一结果导致股价应声下落。

对此，舒尔茨在此行的一次圆桌会议上很坚决地予以反击，“华尔街看的是短期指标，这不是我们所要考虑的……我可以毫不含糊地说，任何人‘看空’星巴克在中国的发展，都错得离谱。”

不过，不可否认的是，这家驰骋全球市场40多年的连锁咖啡巨头此时遭遇了“严峻”的发展考验。

一位已经上市的互联网企业创始人(曾是某大型跨国企业中国区的业务负责人)对《中国企业家》记者指出，成熟的跨国企业在决策上偏稳健，第一反应是避险，这样自然会牺牲灵活度，可能会在与互联网企业的竞争中遗失先机，因为后者毫无顾忌，野蛮生长。

正所谓“光脚的不怕穿鞋的”，与新兴企业相比，星巴克们不得不平衡“得失”，这也是星巴克在外卖业务上谨慎观望的原因。王静瑛就表示，“我们在考虑外送业务时，在想这个业务给顾客带来的体验和在门店通过伙伴所带来的情感连接、咖啡门店提供的体验，是不是能够相匹配、相一致?这一点是我们非常审慎的。”

外卖对于星巴克而言无疑是一把“双刃剑”，做得好，可以打通线上线下，占领覆盖更多的市场;但使用失当，则可能线上线下“左右手互博”，甚至损害了品牌，落入对手的竞争陷阱。

由此来看，星巴克和阿里的合作方式和合作深度依然有待进一步的测探和探讨，未来以何种形式还将拭目以待。

可以确定的是，舒尔茨依然对星巴克这家公司保有影响力。据官方消息，舒尔茨将继续监督2018年年底在米兰和纽约两家星巴克咖啡烘焙工坊的开业事宜。

一位分析师指出，除了在连锁经营上的管理突破，舒尔茨给星巴克最重要的贡献就是塑造了星巴克的文化——对咖啡的激情、对员工的尊重，这也是这家企业持续发展重要的内驱力。而根据维德布什证券(Wedbush Securities)的总经理Nick Setyan推测，接下来的5年时间，星巴克的短期、中期或长期愿景都不会改变。

即便从资本话语权上来看，舒尔茨也依然是星巴克的“大股东”：截至2018年6月26日，其直接持有星巴克股票3302千万股，约占2.4%——星巴克最大的机构股东占比不到7%。此前，按照福布斯估计，舒尔茨的净资产约为28亿美元，其中大部分来源是他所持的星巴克股票——这位出身纽约布鲁克林贫民窟的“穷小子”成功演绎了“美国梦”的现实版本。

“这是一切梦想开始的地方，一切都源于一杯咖啡。”在向全球35万名员工发送辞职决定的早些时候，舒尔茨在西雅图Pike Place市场的门店——星巴克的第一家店铺——的墙上写下了这句话。

“星巴克是我的生命，是我身体的一部分，我根本无法眼睁睁地看着它走向崩溃。”回忆当年星巴克遭遇危机、他挺身而出之际的所思所想，舒尔茨这样在书中写到。

据外媒报道，他的下一站将会是竞选美国总统，就像这本书的书名一样，他和星巴克仍将“一路向前”，只不过不再同路，但未必不会有交汇。

为什么是互联网直租引爆了汽车新零售？

回顾18年的汽车互联网+演进史，汽车门户、汽车电商、汽车新零售等三代互联网人都在中国汽车流通行业寻找变革创新的出路，无数汽车互联网先驱就此尘封在历史深处，已然听不到任何回响。

直到2017年，互联网直租新模式打破了沉寂，开启了汽车新零售时代，这些互联网直租平台在车源、供应链、流量入口、汽车金融等方面进行了深度创新，大大优化了汽车流通行业的效率，给中国汽车流通行业的深彻变革带来希望。

“互联网+直租”何来如此大的魔力，能够在坚若磐石的汽车流通行业壁垒中凿出一道希望的亮光？

风口其实就是古人眼中的“天时”。互联网直租的天时体现在国家相关政策导向方面。

萌芽期（1980-1984）：管制催生创新。早在改革开放之初，汽车租赁模式就已经在我国出现，且发展迅猛。彼时，汽车还不是大众消费品，属于短缺经济时代的管制商品，需要一定行政级别的政府机关和国有企业才能配备，并且不同行政级别配置不同品牌档次的车型。

当时，很多较低行政级别的国有企业想配备高端汽车，催生了高端汽车租赁的市场需求，第一批汽车租赁公司应运而生。租赁就此首次充当了突破我国汽车行政管制的工具。

停滞期（1985-2003）：全面停滞。在此阶段，国家对于汽车租赁的政策态度急转直下，直接导致汽车租赁行业陷入全面停滞。

酝酿期（2003-2016）：汽车租赁的黎明。随着中国加入WTO，中国经济与金融开始全面与世界接轨，汽车租赁作为一种世界通用金融产品再一次以“舶来品”身份进入中国。特别是2008年后，中国的汽车融资租赁业务开始逐渐进入正轨。

但是由于汽车租赁公司在全国分布极为分散，一直没有出现相关龙头企业，加之这阶段的汽车融租以“售后回租”方式为主，仅作为汽车信贷的替代金融产品出现，并且相关税收、物权归属等配套法律制度还不完善，其发展速度受到一定限制。

爆发期（2016-）：汽车新零售渐入高潮。进入2016年后，中国人民银行、银监会相继联合发布《关于加大对新消费领域金融支持的指导意见》《关于调整汽车贷款有关政策的通知》，商务部发布《汽车销售管理办法》，交通运输部发布《汽车租赁业健康发展的指导意见》，一系列政策利好为汽车零售及融资租赁行业的发展提供了强大助力。

2017年年初，大搜车顺势而为，发布“弹个车”互联网直租产品，进而引发了易鑫、瓜子、趣店、神州等互联网汽车巨头竞相推出类似产品，从而引爆了“汽车新零售”概念。

由此可见，政策变量是中国汽车租赁行业的重要风向标，当前的汽车租赁正当“天时”。

以上四种汽车消费金融产品在市面上都有出现。相比其他三个，直租模式出现的最晚，市场规模也最小。但是为什么汽车新零售的天命却偏偏降临在直租模式（弹个车、大白汽车、毛豆新车等都采用直租模式）身上呢？

这个问题需要拆分成三个层面来解答：汽车租赁为何优于汽车信贷？直租为何优于售后回租？互联网与直租相结合的内在逻辑？下面来详细阐述：

这个层面不难理解。融资租赁相较信贷的牌照门槛低，租赁人能够掌握车辆所有权，承租人省却抵押手续，从而大大简化了车辆交付流程，可以给用车客户更爽的消费体验。

第二层面较为复杂，需要细致分析。汽车新零售语境下的汽车租赁一般被称为“以租代售”模式，以区别于“分时租赁”“经营性租赁”等租赁场景，实际上以租赁为名，行“零售”之实。“以租代售”又因交易结构和法律关系的不同分为“直租”和“售后回租”。

汽车直租是指汽车融资租赁公司根据承租人的选择，向上游购买车辆，并将其出租给承租人使用。在此期间，车辆所有权归出租人所有，出租人同时为车辆牌照登记主体。待租赁期满后，用户可以选择按照车辆残值购买或者把车归还给汽车租赁公司（交易流程见下图）。

售后回租是指汽车融资租赁公司向上游购买承租人指定的车辆，并将车辆交付承租人，牌照登记为承租人。随后，承租人再把车辆出售给融资租赁公司（一般不做牌照移转），并获得资金。同时融资租赁公司再把车辆租给客户使用，收取租金，承租人继续保留了车辆的使用权（交易流程见下图）。

相比交易结构更为复杂的“售后回租”，汽车直租模式有以下优点：

一是风控优势。直租模式下，车辆登记在租赁公司名下，如果承租人出现逾期等违约现象，租赁公司能更方便地取回车辆并进行再处置；同时，承租人很难将车辆抵押或者转卖，对防范第三人善意取得租赁物也大有裨益。

二是盈利优势。直租模式下，租赁公司除了收取金融息费（回租的主要盈利渠道）外，还可以赚取汽车批发零售差价、装饰利润、保险返点等多重收益。此外，购置税、保险等车外费用都可以计入总租金中，同样可被分期支付，承租人提车时需要负担的首付压力更小。

三是用户体验优势。直租模式下，租赁公司能为承租人提供更多分期选择，例如互联网汽车直租平台一般将直租期限设为一年，一年后客户可以选择停租还车、换车续租、一次性买断车辆残值或继续分期购车等多种方式。

此外，由于车辆的登记权利人为直租公司，一旦车辆遭遇车损风险，都会由直租公司承担并处理，承租人用车更为潇洒任性，不用顾忌车损风险。

除上述商业模式外观上的优势之外，笔者认为，还必须看到问题的本质：直租本质上是汽车综合服务，回租仅仅是一种金融产品，前者（服务）的商业壁垒远高于后者（产品）。

相比回租，汽车直租的汽车行业属性强，对平台的供应链管理和资金资产管理等运营能力要求极高，属于金融行业里的“脏活累活苦活”，传统大型金融机构没有意愿和禀赋去做好直租。

相反，回租的金融属性更强，更容易陷入资金价格战，显然更适合财大气粗的大型商租公司、金融租赁公司或者厂商金融公司等传统融租主体，根本不是互联网公司的强项。

在笔者看来，正是互联网与新零售的新思维激活了汽车直租的优势和潜力，使互联网直租商业模式从单纯的金融产品升级扩展为汽车零售与金融的全维度服务体系，并且这个服务体系以“多快好省爽”为终极目标，与零售和互联网经济的本质与价值观极其契合。

从产品到服务，是商业模式的巨大飞跃。凯文.凯利在《必然》中讲到：服务与产品有着本质不同，“服务并不是一次性的事件，而是一种不间断的关系。当一个消费者选择使用服务而非购买产品时，他会对其有更为强烈的认同”。而恰恰控场景、重运营、强服务是互联网公司相对于传统金融机构的最大优势。

综上所述，在“体验为先”“风控前置”的互联网语境下，直租模式可谓天命所归，其为互联网企业进军汽车消费金融的最优模式，很多传统融租公司甚至厂商金融公司都在放下身段，积极投身直租军备大战。

正是互联网与直租的上述重混效应才让互联网直租能够在众多汽车消费金融工具中脱颖而出。

互联网直租之所以能引爆汽车新零售，除了上述“天时”“地利”因素外，“人和”因素也至关重要，毕竟，消费者才是商业模式最终的裁判员和进化剪刀。

互联网直租的“人和”主要体现在“新消费客群”和“新消费观念”两个方面。

目前，国内汽车整车消费市场趋于稳定，前些年的爆发性增长周期已然结束。汽车消费新势力逐渐转移至三四五线城市的90后甚至95后群体，该群体消费欲望强，对于未来的收入预期信心强，但是可支配的现金资产少（参见下图），对于低门槛的汽车金融工具依赖性强，这一汽车新零售的新客群恰恰是传统金融机构忽视和抛弃的长尾汽车消费金融客户。

随着“万物共享”的新消费观念日益深入人心，当代中国人特别是90后、95后、00后新人类对于商品所有权的观念日益淡薄，新零售背后的消费观念变迁愈发明晰，即“从所有到使用”。

就像凯文.凯利在《必然》里讲到的那样：“对事物的占有不再像曾经那么重要，而对事物的使用则比以往更加重要”，因此“使用权要优于所有权，以至于使用权正在开拓经济的新领域”。

具体到90后的购车人群，参照上图标准，可以明显看出，他们的经济情况、消费习惯以及消费观念与“直租”完美契合。因此90后才是掀起汽车新零售高潮的主人，互联网直租是完美的引爆工具。

越来越多的事实表明，互联网直租引爆汽车新零售具有历史和现实的必然性，其可能昭示着“使用优先”的新消费时代全面来临。

事实上，租赁创新与新零售的“重混效应”不仅体现在汽车消费领域，最近手机等3C产品也在与直租相结合，租赁已然成为新零售的一个重要创新方向和基本特征。

也许我们已经不可避免的进入了一个“万物共享”“万物可租”的消费新时代。

做个“弱治”的高明领导

王石、刘永行发现，做隐形的“弱治”领导，庞大的企业机器能更高效、良性地运行。

作为一个逐渐发展壮大中的企业领导人，你是否有这样的经历——每天都好像是上紧了发条的陀螺，从开会、交际应酬到计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以利用。尽管如此，你还觉得不够，总有很多不能让人放心的事，于是在凌晨和深夜，常被急促的电话吵醒，要立即奔赴现场做救火队员。

如果你认为这样才能展现自己独特的领导才华，创造非凡的经营成果，赢得更多追随者，那么王石、刘永行、亨利·保罗森、松下幸之助都认为你错了。

他们深深懂得，一个真正能够获得持续发展的组织，必须依靠群体的力量，而非单靠某个人的强势。

他们发现，领导应当学会适当地弱化自己，培养起一批值得信赖的高级管理者，进行有效授权，尽量做到“弱治”，才能使整个团队充满活力，使组织获得持续发展的动力。

有这样一个形象的比喻：“企业处在幼稚的起步期时，公司呈现出三角形的状态，总经理充当将军角色，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆形体，总经理隐含在这个圆中，成为‘主心骨’，精神上的核心和灵魂，弱化和隐藏了自己，换得组织的强大。”

王石和他曾经领导的万科就是这样的典型。这位以征服名山大川为人生最大乐趣的企业家，甚至被人称作“不务正业”，他自己却这样解释登山运动和企业管理的关系：“万科董事长能出国，进山，一次就是三十天，四十天，除了运动本身，还给了外界一个非常重要的信号，就是万科的休假制度已经规范化，这个企业的管理已经走上了正轨。”

正如隐藏自己是为了凸显别人一样，自己懒，是为了让他人勤，因为管理本身就是指导他人做事的学问。

高明的领导弱化自己的目的，在于有效影响他人，自觉、努力地去做好本来就该做好，甚至可能做不好的事情，充分激发他们的责任心和工作潜力。在这个过程中表现出强烈的工作责任心和突出工作能力的员工，就可以重点培养，并委以重任。

公司越发展，业务越复杂，领导越是要弱化自己，越是要重视自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。

“企业做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。要让职业经理人来做，强调分工合作。我原来一人管十几个企业，整天忙得不得了。后来自己明白了，是权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。”希望集团的刘永行在接受记者时曾说过这样一段话，“放权之后，我现在每天有七八个小时的时间在学习。因为对中国企业家而言，企业变得越来越没有国别，全球化竞争的背景下，不学习，是马上就会被淘汰的！”

美国高盛公司总裁亨利·保罗森曾指出：“在中国做的每一个项目都要投入两倍或三倍于美国的精力。”究其原因，是因为中国企业受到了“木桶效应”的困扰，最短的一条木板决定了木桶的容量。放到管理中也是同样，最弱的一项职能成为制约企业发展的主要障碍。

因此，学会分清问题主次，把精力放在重要的地方、弱点的地方，才能提高工作效率和工作质量。这些重要的问题如：正确战略的制定和实施；关键员工的培养和重用；组织运行的高效，以及企业文化的培育等方面。作为企业的领军人，一定要在这些方面表现出领袖人物独具的强势，才能引导企业走向良性发展的轨道。

松下幸之助说过这样一句话：“10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1,000个人的时候，你走在后面；10,000个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助了。”在公司日常工作运行过程中，看不到领导者那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神，而他人又在其管理下照常有序运行的时候，那便是到达管理的仙境了。

三个技巧助你提高一对一沟通能力

一对一沟通是公司间和部门间合作的生命线。卓越的合作关系始自合作各方的个体之间开展有效沟通的能力。

这里有三个技巧可以助你提高一对一沟通能力，它们是：利用个人案例，现身说法;采用成人式对话，说服他人做正确的事情;积极地倾听，理解对方话语中隐含的意思。

谈到合作，大多数人首先想到的就是战略和目标，而不是对话。但往往是那些发生在基层的日常沟通决定了合作成功与否。购并失败，生产商丢失客户，外包解体，原因不在战略的孱弱。通常，个体间的无效沟通才是导致合作失败的主要原因。

如果此类沟通顺畅，其中蕴藏的机遇也同样明显。中规中矩的成功合作关系与创造了新局面的成功合作关系，其分水岭通常不是合作协议的精巧。大多数情况下，相关人员开展有效讨论的能力，决定了合作的成功程度是平庸还是卓越。

欲提高一对一沟通技巧，途径有很多，其中之一是利用个人案例，现身说法。所谓个人案例，就是你用两页纸描述的一个真实的一对一沟通案例。作为当事人之一的你认为这次沟通并不如意。与发生机率较小的大冲突相比，对小冲突和意见分歧进行描述更有实际意义。

对自己经历的案例进行陈述，意味着该陈述是与其手头工作紧密相关的;案例是真实的，意味着当类似情境再次出现时，学以致用会很简单。

个人案例中的第一页是对背景的陈述。以下要点是不可或缺的。

相关历史：哪些过往经历影响了作者对当时情况的设想及应对策略。

在个人案例中的第二页，你要尽可能地回忆当时的情况，以重构部分对话。开始几分钟的对话最有意义，是你应该记录的重点。当然，对话中的某个转折点也值得关注，其间可能出现了语气变化，或发生了意料之外或不开心的事情。

划竖线将第二页一分为二。类似于剧本的形式，左边记录当时的部分对话，右边是作者当时并未在对话中表达的想法或感受。你可以评论自己当时所说的话，也可以评论对方的话。

下一步就是对案例进行分析。看看哪些对话没起作用，并找出原因。接着，做出详细的计划，描述你今后将如何应用一对一沟通技巧。

加强一对一沟通技巧的另一个有效方法，是“说服他人做正确的事情”。这涉及到由一个公司或一个部门中的某人对另一个公司或另一个部门的某人施加影响。在很多合作关系下，例如外包、购并、联盟、内部服务等，只有大致甚至模糊的合作纲要。在这样的合作中，施加个人影响的情况便经常出现。换句话说，提出建议的那个人要让自己的建议得到大家的认可，更多地取决于他的沟通技巧，而不是他拥有的正式权力。

就合作关系中一对一沟通技巧的打造，交互作用分析(Transactional Analysis，无论人们是以坚决还是非坚决的方式相互影响，当一个人对另一个人作出回应时，存在一种社会交互作用，对这种交互作用的研究叫做交互作用分析—编者注)理论为我们提供了一套简单却有价值的工具。

在交互作用分析中，人们说话时的心态都可归为三个范畴：家长式、成|人式、儿童式。在有效的合作对话中，双方都采用成|人式对话，进而达成优化的解决方案，并以最合理的方式执行。

家长式。持家长式心态的人会将大部分精力用于主控局面上。家长式的心态有时表现为“批评式的家长心态”(Critical Parent)，这时说话的人会传达威胁、责备以及其他负|面|信|息。“批评式”的招牌语言包括：你知道什么?你最好住手!你老是犯错!它有时又会表现为“养育式的家长心态”(Nurturing Parent)。在这种情况下，人们会以更温和、更友好的方式寻求对局面的掌控，当然争取控制权仍在第一位。持这种心态的人通常会说：“有问题吗?”，“你怎么了?你以前从不这么做啊。”

成|人式。持成|人式心态的人会将其主要精力集中在解决手头的问题上，几乎不会想着去控制别人或逃避责任。如果沟通双方都采用成|人式的心态，对话中经常会出现双方在沟通之前都未曾想到过的解决办法。在交谈过后，双方都有信心对方会履行承诺。一对一成|人式交谈通常都这样进行：“关于加大项目的采样规模，我给你发了邮件。去年我见过四次类似项目被否决的情况，都是由于这个问题。如果我们不做些调整，我担心我们的项目也会被否决。”

儿童式。持儿童式心态的人总想着如何逃避责任。逃避责任有时候表现得很明显，表现为“自由式的儿童心态”(Free Child)。大多数情况下，这种躲避表现为抱怨，这是“顺从式的儿童心态”(Adapted Child)。通常他们会有这样的言语：“我只是在做我的工作。”或“你为什么怪我?”“这不是我的错。”“这不关我的事。”

合作的成功还依赖于一对一沟通技巧之三：积极地倾听。它要求你不仅要认真倾听对方所说的话，还要努力去理解对方话语中隐含的意思。

有意识地去理解他人的观点，可以帮助你避免做出急于控制他人的举动。

积极倾听可以让对话的节奏舒缓下来。这样的对话为思想火花的迸发营造了空间。在快速交谈中偶尔也会有智慧的碰撞，但快节奏更多时候意味着思考的缺失。

积极倾听可以防止出现破坏性的对话方式。它不会引发或强化“家长式”或“儿童式”沟通。

积极倾听能掩盖对话过程中的情绪，让讨论更容易开展与把握。

这些技巧与更宏大的合作战略到底存在着什么样的联系呢?迪亚欧建筑工程设计公司(The Ritchie Organization)的CIO马林(Jim Marin)，有经验之谈：

“不管公司规模大小，任何技术进步的发展与实施都离不开沟通，有效的沟通是技术变革的关键。通常，技术变革要求改变业务流程，在现有的业务构架中嵌入新的软件(技术);或改变既有流程，以适应现有技术改进后的变化。

“与人合作，共同去寻找用技术改善业务流程的机会，这是我的主要工作之一。我们会整合知识，让所有人都能利用上它们。这有风险，因为我们必须在最能发挥作用的地方安置有限的资源。我们要寻找所需的信息，以保证我们解决的是他们的实际问题，而不是我们假想出来的问题。

“成功管理此类变革需要你进行很多沟通工作。有力的一对一或团体沟通技巧可以帮助确保沟通不跑题，为合作的成功开展营造必要的互信基础。为了确保合作朝正确的方向发展，需要一位强有力的领导者。这很关键，然而也不能忽视领导者领导的是合作过程，而不是讨论过程。

“在努力提高自身沟通技巧的过程中，我发现最容易提高的往往是我自己可以掌握主动权的那部分。变革需要决心。在交谈中，我努力做到更坦诚，更全面地看问题，并设身处地考虑别人的想法，最终认识到大家思维的差异。这是好事。

“在我提高自身技巧的过程中，更具挑战的是如何把自己的注意力转移到对目标和结果的关注上，而不是所用的方法上。从别人的话中了解其想法和感受，这更难。最难的是抛却我自己的期望，让最好的解决方案从对话中产生。

“经过了所有努力，我想我的态度改变了。我自己更变通了。我努力地表述我的观点，尽量做到所言即是我所思。这其实并不容易，但最后收到了不错的效果。作为CIO，我的人际沟通能力得到了加强，沟通效率得到了提高。与人打交道时更有信心，更清楚该如何去影响沟通的方向。这让一对一沟通轻松了许多，从长远来看，也让整个变革过程变得更加令人满意。”

成功的合作依赖于合作各方进行对话的能力，以及专注于寻找最佳并互惠的解决方案的能力。

积极倾听可以让对话的节奏舒缓下来。这样的对话为思想火花的迸发营造了空间。

极高明的领导艺术：灰度

我们说领导的有效性主要体现在两个方面：一是道德，你的动机是不是纯正，你的行为是不是符合道德准则的要求；二是效率，你的方法和手段是不是有效，是不是能够做成事，能够实现自己的目标。

那么，道德和效率，哪个更为重要呢？为了效率，我们会不会牺牲道德？或者为了道德，我们会不会牺牲效率呢？

我相信大家把道德放在优先考虑的位置上，没有人愿意承认自己是一个忽视道德的人。但是，一个不得不承认的现实是，有时，我们不得不放弃道德，而选择效率。因为在一些特殊的情境下，没有效率，可能连已有的道德也无法保持，或者无法让自己抵达更高的道德境界。

斯皮尔伯格导演的电影《林肯》是一个非常不错的电影。电影中有这样一个情节，林肯提出的“废奴法案”在国会遇阻，遭到很多人的反对。智囊们决定使用不正当的手段，即通过“贿赂”来争取一些人的支持。当他们把这个想法向林肯提出来的时候，林肯并没有直接回答，而是向他们讲了自己的一个经历：自己在弗吉尼亚州做律师的时候，他遇到一个案子是某女人杀了她的丈夫。这个丈夫名声很坏，而且女人是自卫杀人，但依照弗吉尼亚州的法律女人仍然要被判死罪。私下见面时，女人问林肯：“我口渴了，哪儿有水喝？”林肯对他说：“田纳西州有水喝。”意思是美国州法不同，这样的刑事案在田纳西州，罪不至死，你到了那里就有水喝了。女人悟性很高，即刻跳窗逃走，由此捡得一条性命。

林肯的故事让智囊们心领神会，在贿选上大施拳脚，国会讨论得以过半赞成，结果照耀千秋、惠顾千千万万黑奴的“美国宪法第十三修正案”由此颁布。

尽管林肯的做法不“道德”，但如果不这样做，作为总统的他，就会面临更大的道德困境——惠顾千万黑奴的“美国宪法第十三修正案”就会被搁置下来。在这样的情境下，林肯宁肯背负“道德”的骂名，而选择了“效率”。实际上，林肯并不代表自己，而是代表一个国家，一个民族，他必须为国家和民族谋取更大的利益。或者说，一个为集体承担着更大责任的领导，他有时不得不“弄脏自己的手”，来为大家赢得更美好的未来。

关于这个问题，林肯是这样解释的：“指南针，我在勘探中用到过，它能在你的所处位置指出正北方向，但很多情况就不能给出指示了。比如沼泽、沙漠、峭壁这一切你都会在路上遇到，在去达目的地的路上，你一头扎进，不顾一切阻碍，但最终只是深陷沼泽，知道正北方向又有什么用呢？

理查德·尼克松也说过类似的话：“一个领导人只知道应该做什么是不够的。他还必须能做应该做的事情。没有能作出正确决定的判断力和领悟力的人成不了好的领导人，因为他缺乏远见。知道应该做什么事但却做不到的人也成不了好的领导人，因为他缺乏效能。伟大的领导人需要有……办成事情的能力。”

在很多时候，我们不得不放弃道德，而选择效率，不是因为道德不重要，而是为了更好坚守我们心中的道德，顺利抵达我们心中道德的彼岸。当然，这并不代表你就可以为达目的不择手段，你需要在现有的利益冲突中做出巧妙的平衡，以实现更高的目标。

这就是一个人的政治智慧，就是任正非说的“灰度”。不要用“非白即黑、非此即彼”的眼光来看待这个世界。“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐”，以便取得更好的结果。这才是极高明的领导艺术。

“方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现。”

郭台铭：遇上这样的老板，你该庆幸

郭台铭认为，再好的题目也有失败者，再不好的题目也有成功者，关键是精神。

遇困难一定把创业放第一，你的决策都要以创业为重要考量，要做一个创业家，必须要牺牲你自己的时间，把事业排在第一，那你的很多东西就必须往后排。

一年360天，一天24小时，你脑子就是想着说我必须要把这件事做成功，要把不必要的应酬抛诸脑后。我每天工作15个小时，谁想接替我的位置，谁就应该比我更努力。

只要谈工作，就要有目标、有压力。做任何事，一要有责任心，二要勇敢面对挫折与困难。人没有天生的穷命和贱命，只有你如何地磨练自己；三要有决心，说到要做到。干事业最重要的也是有决心，所谓创业精神，核心也是看有没有决心。

“刚创业时，我白天跟白班干，晚上跟夜班干，夜班散场还要连轴转，实在撑不住，才把电话簿当枕头，睡不了多久，大清早就又爬起来接着干。现在好像有句话，钱多事少离家近，睡觉睡到自然醒，如果我的孩子面对工作存这种心态，我隔天就打断他的腿。”

钱，现在对全世界创业者来讲都不是难事，问题是拿钱后怎么把产品开发出来，能上市。

因为现在信息时代的传递非常快，你做什么东西别人也都会做，所以产品定位和市场定位清楚，做事才会事半功倍。

郭台铭的偶像是成吉思汗，还曾专门赶到内蒙古探访成吉思汗后人，了解“一代天骄”及其子孙如何打到欧洲，统治当时世界已知版图80%的领土。

成吉思汗的后人回答：太阳往哪里下山就往哪里打。冬天往西边靠“南”打，因为北边俄罗斯的大地冰天雪地；夏天往西边靠“北”打，因为靠南边的沙漠地区酷热难耐。

成吉思汗的部队每个人带三匹马，轮流背负，战士在马背上一边日夜兼程，一边睡觉休整，兵贵神速，给敌人措手不及、毁灭性的打击。

郭台铭感慨：“这样的统帅和军队，如果不能征服世界，那人类发展的史诗就黯然无色了。”

郭台铭后来总结了成吉思汗的成功秘籍用于管理富士康：方向、时机和程度都要靠速度完成。平的世界的竞争制胜，必须仰赖于速度和效率。经济趋势和国家政策可视为“顺着太阳落下”，边建厂边出货如同“马背上行军”。

郭台铭是一手建造起鸿海帝国霸业的执行长，他看不得年轻人不上进，看不得事情没效率。他认为，走出实验室就没有高科技，只有执行的纪律；执行力说穿了，就是看你有没有决心。

在郭台铭眼里，执行力是一种纪律、一种决心。在郭台铭的字典里，没有“管理”，只有“责任”。带人如带兵的郭台铭相信，只有拥有一支负责的队伍，充分发挥执行力，产品才能使客户放心。

为什么有的企业执行力不到位？郭台铭有自己的理解：“对许多企业来说，任务像座山，永远也做不完，加上人有惰性，执行的持续力会逐渐下降，会打折扣。如果领导不监督好，下面就没有人主动去做了。”

郭台铭进一步解释说，一个员工执行得差一点，不会影响到公司的大方向，因为他只负责一个小的方面；但是，每个人都执行不及格，就会影响公司的大战略。细节决定成败，一个企业没有执行力，缺乏速度、准度、精度的全面贯彻，这里做得不行，那里做得不够好，最后就失去了竞争力。

对派驻干部训话的时候，郭台铭一语点破“执行力”的要害：“所谓执行力，就是速度、准度、精度的全面贯彻。”

一般来说，企业要想提高自己的执行力可以从以下五个方面着手：

Tip1：沟通是前提。有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半，通过沟通，群策群力，集思广益，可以在执行中分清战略的条条框框，使企业执行更顺畅。

Tip2：协调是手段。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果。

Tip3：反馈是保障。执行的好坏要经过反馈来得知，通过反馈的数据了解产品销售走势或者市场占有率等情况，可以达到趋利避害的目的，促进更好地执行。

Tip4：责任是关键。企业的战略执行情况，应该通过绩效考核来实现。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才不会使执行变成无用功。

Tip5：决心是基石。执行过程中意志不坚定、狐疑犹豫，最终会丧失机会。一旦下定决心，就专注执行，会让执行开花结果。

郭台铭认为，管理是最可以训练出来的，好比一种工具，可以通过练习掌握。

当个好领导一定要亲历亲为。亲自做决策，感受成败；亲自操作，掌握技巧；否则，无法领导任何人。

在他看来，通常，领导者必须具备下面五个方面的基本能力：

Tip1：明确阶段目标。如果没有明确具体的阶段目标，人们就无法知道自己应该干什么，就不会知道每一阶段该达到什么祥的目标程度、也就没有一个衡量工作成就的标准。

Tip2：团队设计。团队创建必须以目标为标准，根据目标对团队进行组织安排。团队设计要考虑能力与目标一致、要根据目标选配不同特征、能力的成员进行组合。

Tip3：共同奋斗。士气是一群人追求共同目标，持久地、首尾一贯地协力工作的群体能力。高昂的士气是高水平工作的一个先决条件，没有了它，共同奋斗的现象是不会出现的。

Tip4：合理建构现代人力资源。领导不是数量规划，而是素质规划。每个人都希望有个能让自己充分施展才华的舞台，都希望能够找到自己合适的位置。领导者必须建立一个合理结构，让每一个成员都能恰如其分地在岗位上发挥自己的作用，让每个人都有所贡献。

Tip5：有效及时发现和处理纷争。作为领导者，首先要考虑的是何时介入这场纷争，当感觉问题会给公司造成负面影响，就需要及时介入。

郭台铭曾提出——在领导和决策能力上多花些时间，还要求担任要职的部下别陷入机械化的管理中，要像狐狸一样警觉，对公司里的事务多一些引导，要从市场环境变化中找到开拓的道路。

哪里有肉哪里就有猛兽，哪里有花哪里就有蜜蜂。这是一个基本常识。一个领导者如果不清楚未来三年怎么走，不知道走这步棋的风险和优势在哪里，也不知道怎样才能走得比别人早，比别人成功，那他就不是一个好领导。

郭台铭称，自己做生意这么多年，学会了很多的人理和事理……

挑老板的时候，越严厉越凶的人越要跟！因为这样的老板，才会真正激发你的潜力，让你成为超越自我的人。严师出高徒，这是企业一直以来的法宝。谁都不能保证自己一定能成功。但只要拥有接受挑战、接受磨炼的机会，总会有所成长。

日本有一种糯米团食品，吃之前要先锤打，锤好后翻过来再锤打，锤得越大力，糯米团越好吃。锤糯米的过程与人成才过程一样，严师才出高徒。今天锤你多的，就是你的严师。你就应该跟这样的主管去做事。严师出高徒，这是千古不变的道理。如果单位的主管对你严厉，这应该值得庆幸。

郭台铭一直被称作是“郭三条”，因为无论做什么事情他总要列出三条或三个原则，如策略就是“方向、时机和程度”。

小时候老师教我们“举一反三”，因此如果你给别人三条观念，别人就可能三倍的回报你，但你不能仅仅停留在“提报九条”或“举一反三”上，更重要的是你们必须能够真正深入了解观念背后的意义，甚至于知道怎么样行动并付诸于实施，这是从不知到彼此认知到相信，最后信仰的一个过程。

郭台铭常常讲“相信”与“信仰”不同。“相信”不会有力量，不会有行动。如相信今天会下雨，但出门不带雨伞，你拿他没办法；相信机器今天不会突然坏掉，相信把手伸进时，别人不会按下开关，所以就不会去想很多、做很多。

而信仰下雨，你就会行动，就会带雨伞。因此“相信”与“信仰”的差距就在于你是否真正采取行动。从“相信”到“信仰”，二者有一段距离，是从嘴到脑再到腿的距离，所以从观念的启发、认知到行动的这一段距离靠诸位怎样身体力行去缩短。

做任何事情都要三思而后行，既然选择就要永不放弃。现在是信息爆炸的时代，是眼球革命的时代，也是机会遍地的时代。但真正想做事的年轻人，必须排除外界杂音的干扰，不受花花绿绿，一时享乐的诱惑，才能真正掌握机会，开创人生新局面。

世界上最大电脑集团IBM所有高级主管的座右铭是“Think，Think，Think”（“三思”）。IBM高级主管桌面上都放着这三个字。

其实“三思”是我们中国的专利，当年刘备日思夜想要娶孙权的妹妹，诸葛孔明就对刘备说：“主公你要三思而后行。”当初因为没有专利制度，所以诸葛孔明不能申请专利，而美国人今天就光明正大地“剽窃”了中国的这一古老智慧，并且发扬光大，中国人反倒把它忘得一干二净了。

太阳底下没有新鲜的事，关键看你怎么去思考利用，去融会贯通。积极主动、从错误学习、永不放弃，这是我们每天做事需要遵循的。做任何事情，做任何选择，都要三思而行，“think，think，think”。从思考出发作出选择，然后坚持理想与信仰，永不放弃。

郭台铭曾用“神仙、老虎、狗”来比喻做生意，接到生意的时候，就像个神仙；交不出货来的时候，被人家骂得像狗一样；到外面去跟竞争对手打的时候，就像只老虎。

能自成一派的经验都不是从书本上学得到的，与人切磋，与竞争对手打是最宝贵的学习、最宝贵的成长经验。做生意，经营企业，其实就是掌握人理、物理、事理。现在的年轻人往往通过提高学历来提高自己的“物理”。但即使没办法掌握物理，人理，事理掌握了，也能成就大业。

人理、事理、物理可能不是学校和书本所能教给你的，但这是做企业必需的基本功。这些无法从书本上学来的知识，要靠自己去悟。只有这样，才能参透一些看起来再简单不过却是别人无法认识到的基本道理。

他让雷军用400万赚了40亿

何小鹏自掏腰包买了一亿美元小米股票。几天之后，雷军就出现在了小鹏汽车。

昔日UC浏览器老板何小鹏，可谓是雷军的“最强米粉”。小米上市的第二天，他曾发朋友圈称：坚定看好雷军，这两天通过二级市场，买了并拥有超过一亿美元的小米股票，还称“已经赚了点”。

其实，何小鹏这么做多半是为了“还人情”。2007年，UC差点夭折，“当时我们只有17个人，有好几个月我们都是借钱发工资”。最后是雷军在关键时刻出手，投资三四百万，让UC起死回生。

多年来，雷军是何小鹏的导师与贵人，是他两次创业的天使投资人。雷军曾经雪中送炭，如今何小鹏赶来锦上添花。

其实，除雷军外，娃娃脸的何小鹏在互联网圈“人缘颇好”。网易的丁磊、YY的李学凌、昔日联想副总裁俞永福，以及快播王欣等都是他的好朋友。王欣出狱当晚，姚劲波、何小鹏、李学凌为其接风洗尘。

2003年，32岁的丁磊以75亿身价问鼎中国首富之时，何小鹏还只是亚信的一名打工仔。

何小鹏1977年出生于湖北黄石，22岁从华南理工大学毕业。毕业时，导师带了一车学生，给他们推荐了3家企业，美资外企亚信和两家国企，想去哪个企业面试就在哪儿下车。车子最先开到亚信，何小鹏和另外3个人一起下了车，导师说：“你们想清楚啊。”于是有两个人回到了车上。何小鹏对国企没有兴趣，懵懵懂懂地选择了亚信。

到亚信后，何小鹏辗转开发部、运营部、客户服务等多个职位。2001年，他的工资是几千块，而其老板月赚5.2万元。24岁的何小鹏过着一边龟速上网、挤公交，一边羡慕老板的生活。

何小鹏觉得自己和老板差太远，怎么都赚不到5万多，为多赚个一两千打工没有意义，说不定创业5~10年后一年赚的钱就能抵得上这些年赚的钱，再加上投简历被惠普拒绝，于是他放手一搏开始创业。厚道的何小鹏后来曾亲口说过“我创业的动机很简单，就是出于‘贫下中农’的‘嫉妒’”。

2004年，何小鹏出走亚信单干，他还拉来了梁捷。梁捷是何小鹏的校友，也是其亚信同事，负责邮箱系统的研发。说来有趣，亚信也是一家“神奇的公司”，出来创业的两拨人在互联网圈都红了：一拨是何小鹏、梁捷等人，做了“震惊体”鼻祖UC；另一拨人马跟着张小龙做出了Foxmail，和之后的微信。

他将第一次创业方向押宝在了手机内置的移动端邮箱。彼时，他认为web环境比较差，手机方面的应用比较少，“要找到一个方向，并且这个方向有潜力、比较早期”。

事实上，他做邮箱是有底气的。在亚信，他曾参与开发出中国第一个千万级的邮件系统，中华网、21CN、人民网、新华网等等都是他的客户。然而，当何小鹏把第一款产品UCmail开发出来后，才发觉效果并不好。因为在2004年前后，人们更习惯用短信交流。

虽然手机邮箱业务让何小鹏略微受挫，但无心插柳柳成荫，附带产品移动浏览器火了。何小鹏就此决定转向浏览器，2个月后手机浏览器UCweb横空出世。浏览器业务的火爆让何小鹏陷入尴尬：流量增加对服务器是极大考验，“刚开始是3台服务器，3个月后扩容到10台，到了年底，50台服务器都不够用了”。同时，新增加的人手让公司财务捉襟见肘。

手机邮箱发展低靡，然而，这款产品却引来丁磊的注意。当时，丁磊发现一款不错的邮箱产品，打听得知是竞争对手亚信的人，且这帮人还没有正经办公室。于是，丁磊约何小鹏出来喝酒。后来听说何小鹏缺钱，丁磊非常豪爽，“服务器借给你，办公室借给你，80万钱也借给你”。

网易老板丁磊是何小鹏的第一位贵人。他曾在日后回忆道：“2004年，这80万帮助我们从04年走到了07年，从五个人走到了十七个人，帮助开发出了产品，帮助我们有三十万的日活。”而UC创始员工也曾回忆道，“当时公司还在居民楼里创业，除了一开始何小鹏筹集的30万元，公司再无账面现金。如果不是何小鹏向丁磊筹款借来80万，公司可能因为断炊而关张。”

同时，三石哥还为“创业新生”何小鹏带来了人脉，比如，时任网易新闻主管的李学凌。

2006年，广州，李学凌接待了时任联想投资副总裁的俞永福，并亲手为他装上了一个UC浏览器。UC浏览器深得李学凌好评。

另一边，暂时从财务危机脱身的何小鹏，因为公司靠营收盈利的时候还欠火候，所以他希望通过融资发展业务。何小鹏和梁捷从广州奔赴北京，俞永福将项目提交至投资委员会的投票桌上。2006年11月20日，联想正是召开投资决策会议。苦等4个小时后，何小鹏得到了糟糕的结果：差一票，未通过。

“永福，愿不愿意，加入我们一起干？”“一言为定!”。自此，俞永福放弃百万年薪跟着何小鹏创业，以至于后来成为互联网发展史上的一段佳话。

被否决的当晚，俞永福给雷军打了电话，因为雷军曾对其说：“你要创业的话，无论做什么项目，我都会支持你”。电话中，雷军出了条件，“投可以，但要俞永福担任CEO“。好在深知管理经验不足的何小鹏、梁捷，此前在名片上印着的都是“副总经理”。

2007年，雷军向UC投资200万元，并且还带来了其他资本的注意。彼时，400万元资金让缺钱的UC起死回生。

9年后的天津夏季达沃斯论坛上，雷军自己透露，2007年向UC投了三四百万人民币，“占了20%”，2014年阿里巴巴43亿美金收购了UC时，自己挣了1000倍。也就是说，雷军用400万换来了40个亿。这成为“天使投资人”雷军一直津津乐道的一笔好生意。当然，这都是后话了。

除了资金，雷军还为何小鹏带去了经验指导。据了解，在2008年，雷军每周有两天半时间都在UC的办公室上班。

他给UC的最深远的建议便是砍掉当时的现金奶牛——B端业务，全面发力C端用户市场。必须聚焦，全力做个人市场”。

实际上，当时的UC已经在一定程度上解决了温饱之忧，通过和运营商合作，一个项目就有几千万的收入。10年后，何小鹏曾在媒体中说，那一次对他个人而言意义深远，在创业抉择的舍与得中，他完成了一次重要转型。“那个时候在现实的诱惑，以及曾经的历史投入下，你想放弃这个事情，真的舍，就是巨大的舍，后来因为舍，也只拿到了一期项目不多的钱。”

何小鹏还是赶上了好时候。2007年后，苹果手机横空出世，智能手机迎来大爆发时期，手机浏览器变得更加刚需。UC浏览器用户量很快突破4亿。以至于何小鹏说：“2007、2008年

我们可能还觉得那个舍可能有点惋惜，但到了2009、2010年就完全不这样想了，甚至还觉得当时舍得不够痛快。”

2009年，UC第一次得到阿里的投资。之后，阿里多次注资：2013年3月，阿里拿5.06亿美元（约31.30亿元人民币）战略投资UC；2013年12月，阿里又用现金1.8亿美元（约10.97亿元人民币）对UC进一步增持。两次交易后，阿里巴巴获得UC共66%的股份。

而当时有着上市宏愿的阿里，想要加宽自己的护城河，顺便加强海外的竞争力，更不想眼看UC被百度或者腾讯纳入麾下，拿下UC成了顺势而为。彼时，UC浏览器在全国用户量为5亿，其中包括1亿海外用户。

2014年6月，阿里巴巴花超过40亿美元（290亿元人民币）买下UC，这也是当时互联网圈最大的并购事件。何小鹏成了阿里的产品总裁。

2014年，UC卖身给了阿里后，实现了财富自由的他在国外体验到了特斯拉真车，“加速度很快、基本不用踩刹车、自动泊车”。特斯拉的掌门人马斯克让他心生敬意。

回来后，他在自己微博写道：“从小都没有觉得自己崇拜过谁，无论是我朝的风云人物，还是明星。最近在看马斯克传，觉得的确好像很传奇，真可能比乔布斯走得更高，非常不错！我们创业人也要努力改变世界再多一点点。”

那一年，他还遇到了夏珩。夏珩是清华大学工程系的高材生，在广汽工作7年后决定自己造车。初见何小鹏时，他身着T恤，穿着一双拖鞋，夏珩觉得“这身打扮，很互联网”。他们相谈甚欢，夏珩分享生产制造方面的经验：研发需要体系，供应链需要资源，每个环节需要多大规模的资金投入，何小鹏则一边认真听，一边拿着小本子密密麻麻地记着。

同年，马斯克对外宣布开放了特斯拉的全部228项专利。在马斯克访问阿里巴巴的一次活动上，何小鹏询问了马斯克关于专利使用的问题，马斯克只是说了一句“你们可以拿去用，但是怎么用就和我们没有关系了。”

于是，他给夏珩拉来的团队投了几千万，并拉着俞永福、李学凌、傅盛、吴宵光等10余位互联网大佬一起注资。

几乎在同一时间，原360副总裁沈海寅、易车网董事长李斌、汽车之家创始人李想等人也杀入了造车业，一时间，中国市场上崛起了十数家初创车企。他们也被外界称为“新造车势力”。

“可能是贾跃亭造车‘坏了口碑’，他们不愿意叫自己‘互联网造车’。”一位业内人士告诉AI财经社。

UC并入阿里后，发展甚好。《2017年第1季度第三方手机浏览器市场研究报告》显示，UC浏览器以67.1%的用户渗透率和3.30亿次的下载量稳居市场第一，继续领跑国内第三方手机浏览器市场，远超第二名QQ浏览器。

就在13岁UC如日中天时，40岁的何小鹏选择退休。他发微博写道：“创业一轮回，苦辣酸甜咸，归来还是少年。”

卸任7天后，何小鹏宣布加盟小鹏汽车担任董事长，二次创业。

如果说“UC切移动互联网”是雷军对何小鹏的第一次助攻。那么，何小鹏选择造车是第二次。

何小鹏说，当他创立小鹏汽车的时候，雷军告诉他：“智能汽车时代已经拉开帷幕，但是和互联网创业不同，智能汽车的产业链长且复杂，需要有思想准备打六年的地基和积累，同时需要足够的资金，吸引智能汽车市场中最棒的人才有可能成事。”

他挖来前特斯拉Autopilot机器学习负责人谷俊丽，前一汽技术研究院副院长刘明辉，前马自达汽车设计师赵谦，摩根大通亚太区投行主席顾宏地。2017年11月，何小鹏还挖来原京东集团高级副总裁、宝洁大中华区美尚事业总裁熊青云出任小鹏汽车首席营销官，直接向他汇报。

2018年1月，小鹏汽车G3现身极客公园创新节展台，包括腾讯前CTO张志东、猎豹移动创始人傅盛、搜狗CEO王小川、小米联合创始人黎万强、顺为资本投资合伙人周航等纷纷前来捧常。2018年3月21日，何小鹏拿到第一张新能源汽车专用号牌。

4月26日，小鹏汽车G3正式开启预订，第一批2000个预订名额首日脱销。据悉，30%的车主为女性用户，65%的车主来自北上广深杭。G3是一款实现2.5L自动驾驶级别的车型，价格区间在20万-28万。考虑到目前仍然没有量产的L3级自动驾驶，这一技术已经算得上“潮流”。

何小鹏对其小鹏汽车的“自动驾驶”很是引以为傲。不过，近期最让他烦恼的应该是一则围绕自动驾驶的消息：小鹏汽车员工涉嫌盗窃苹果自动驾驶资料。尽管他也在朋友圈澄清说这只是个案，公司也表态未参与此事。但此次盗窃门，也将何小鹏置于舆论的风口浪尖。

与华为一样启动轮值CEO 京东在做什么打算？

在为京东立下汗马功劳后，京东商城原CEO沈皓瑜选择挂印离位。两年后，这个京东封存许久的重要职位终于有了新的接班人——京东老将徐雷，不过这个职位前面还要加上“轮值”二字。

7月16日上午，京东商城宣布实施轮值CEO制度，由京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，向京东集团CEO刘强东汇报，全面负责商城日常工作的开展，这是京东首次在内部实施轮值CEO制度。

在国内科技公司领域，轮值CEO的制度起源于华为。据相关资料显示，在华为的CEO由多位负责主要业务的高管轮值，任职期为半年。和华为相比，目前京东并未公布轮值CEO的任期，也并未公布其他轮值CEO的名单。

如果套用华为的模式，京东商城几个重要事业群相关负责人以及其他高管或许将成为轮值CEO的备选。更值得关注的是，在公告中京东方面表示：“公司期望通过这一制度的实行，全面提升组织协同效率，激发团队创新活力，并为更多优秀的领军人才提供广阔的施展舞台和发展空间。”

近年来，不少企业开始效仿华为采用轮值CEO制度。不过，此前华为创始人任正非也曾表示，CEO轮值制度是不是好的办法，还需要时间来检验。京东最大的竞争对手阿里巴巴也在去年开始尝试轮值制度，阿里大文娱也宣布实行轮值总裁制，杨伟东担任第一任轮值总裁，向阿里巴巴集团CEO张勇汇报。

在海外，IBM、西门子、爱立信等科技公司都曾经和正在公司内部或跨国分公司之间建立岗位轮换制度。

在绝大部分公司里，高管轮值的核心目的往往是为未了应对企业内部高管拉帮结伙、自立山头，同时培养未来管理者。

2016年10月，有消息称刘强东对内部腐败问题非常不满，所以推出了部分事业部的轮岗制度。当时超过10个部门关键岗位发生调换：包括服饰家居事业部的服装、奢侈品、钟表、汽车等业务线总监，消费品事业部的美妆、个护、清洁、宠物、全球购等业务线总监，另有生鲜事业部的一两名总监也均被要求轮岗。

此前和轮值制度已经比较成熟的华为、联想、IBM相比，从人才储备以及高层的稳定性来看，京东的轮岗制度看起来还不算成熟。华为从COO的轮值到CEO的轮值，都是一路跟随华为成长起来的管理团队来执行。而有来自华尔街机构的资料显示：“京东的企业管理文件显示，除了创始人刘强东之外，京东的高管团队任期只有大概三年左右。”

今年1月份，京东商城进行了一场组织架构调整。将原有10个事业部整合成为大快消、电子文娱与时尚生活3大事业群，王笑松、闫小兵、胡胜利分别为三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁，直接向刘强东汇报。

在实行了轮值CEO制度后，京东商城方面尚未公布这三大事业群总裁的汇报对象是否会产生更改，不过他们将成为未来京东商城轮值CEO的重要备选人物。

对于现今已经成为庞然大物的京东集团来说，京东商城的重要程度并不亚于天猫之于阿里巴巴。

2016年8月，已掌舵京东商城五年的沈皓瑜以家庭原因宣布辞去京东商城CEO的职务并负责京东海外市场的拓展。在当时的内部邮件中，沈皓瑜表示已与京东集团CEO刘强东及京东核心管理团队进行了深入沟通，启动了京东商城的事业部制改革，并完成了对事业部领军人的培养和接力棒的交接。

京东同时宣布了一项重大人事调整：京东商城CEO沈皓瑜调任京东集团国际业务总裁，而他走后不设京东商城CEO一职。根据当时《中国企业家》采访的内容显示，在沈皓瑜调岗之后，京东商城的10位主要高管都向刘强东汇报。

不过随着京东业务体系逐步扩大，分拆出的物流、金融等分公司都有了独立CEO，京东整个体系的核心京东商城显然也需要一个独立操盘者。

徐雷并不是一个让人出乎意料的选择，在2017年担任京东集团CMO后，这位加入京东已经十年的老将实际已经成为了京东权力中心的二把手。他当时全面负责集团整体包括商城、金融、保险、物流、京东云等业务在内的整合营销职能，以及集团整体的国内市场公关策略策划职能，为集团各业务板块提供公关与市场支持与服务。

在此前徐雷还曾着手推动了京东商城APP、PC和微信手Q等前端业务及团队的闭环整合，组建了商城营销平台体系，是京东无界零售最重要执行人员之一。

阿里巴巴的零售电商业务在2015年年底曾启用类似“轮岗”的班委制，这些班委们需要关注体系内几乎所有业务的协同发展。这让阿里巴巴的高管团队进一步年轻化。

而正如京东公告中显示的，“为更多优秀的领军人才提供广阔的施展舞台和发展空间”或许将成为京东商城启动CEO轮值制度的重要目标。

上市前京东高管扩张速度大大提升，一批有着海外名校、著名外企的履历背景的顶级职业经理人相继加入京东。拥有爱荷华大学+美国运通+麦肯锡+百度背景的沈皓瑜就是其中的典型代表，除此之外，同时期加入的还有CTO王亚卿（已离职）、蓝烨、隆雨、蒉莺春、熊青云等。

这引发了京东原有高管团队的反弹，有几位老将先后离开京东。但这批空降的优质人才还是帮助京东顺利赴美上市，并对京东的组织架构进行的梳理，帮助京东从一个单纯的电商平台变为一个庞大的“零售业”集团。

2016年，这一批新高管团队的地位又有所下降，熊青云、蓝烨、蒉莺春等高管从公司前台走到后台。而以徐雷、王振辉（京东物流CEO）为代表的一批老员工，在内部的权力出现大幅上升。

在这一次变动后，京东已经拥有了多个80后的“老”高管团队：京东副总裁、京东X事业部总裁肖军，京东副总裁、1号店CEO余睿，京东金融副总裁、主管支付业务的许凌等都是其中的佼佼者。

另外，此前内部的“管培生”或许也将借助这一机会逐步扮演更重要的角色。数据显示，到2016年这一届，京东共招收管培生444名，其中有两人已经晋升到副总裁级别，20多人晋升到总监级别。并出现了余睿、投资关系总监李瑞玉、各关联公司法人张雱等新一代管理者。

150亿入股！阿里豪掷重金，到底看上分众什么？

昨天，分众传媒（002027）公告称，阿里巴巴及其关联方将以约150亿元人民币战略入股分众传媒。这是近几年来广告业最重大的投资之一，也给持续低迷的股票市场带来了一抹亮色。今早深市开盘，分众传媒一字涨停，显示了资本市场对这桩投资的高度认可。

特劳特全球总裁邓德隆认为，分众围绕"消费者会主动看的广告"这一战略定位，为客户创造了独特的巨大价值，如今引入阿里巴巴战略入股，利用移动互联网基础设施技术不断创新迭代，是做强做大自身定位的战略升级。本次强强联合，也成为P（定位）和AT（互联网）相互赋能的一个标志性案例。

最近美国热播的电视剧《硅谷》里有个金句在网上传播："如果石油公司想买你的房子，那说明你家地底下有石油。"阿里巴巴投分众，买的究竟是什么呢？

是"消费者会主动看"这一稀缺价值。互联网广告、电视广告、电梯广告成为三大广告平台，争夺消费者眼球。成立十五年以来，分众传媒最重要的成功就是开创了电梯这个"消费者会主动看广告"的特殊场景。因为大多数情况下，消费者不想看广告。看电视时，他们要看的是节目；上网时，他们要看的是内容，有将近2亿网民甚至愿意付费买会员，以去除视频节目里的广告。但是，在等电梯和坐电梯的时间，看广告成了打发无聊的很好方式。在"电梯"这个场景下，很多消费者会主动看分众的电梯广告。尼尔森的《中国广告关注度研究》也显示，电梯广告以及影院映前广告，是消费者主动关注度最高的广告。

在传统广告行业整体下降的当下，分众传媒却一直保持高速增长，核心原因在于，随着信息爆炸、信息碎片化的日益加剧，电梯媒体的独特价值愈发凸显。无论宝洁、蒙牛、郎酒、奔驰、雷克萨斯等传统行业巨头，还是小米、美团、瓜子等新经济独角兽，越来越多企业认识并认可电梯媒体"消费者会主动看"的价值。

正如郎酒集团董事长汪俊林在中国传媒大学广告学院的演讲所言，"目前社会多元化，媒体碎片化，甚至已经粉尘化。人们天天看手机，但没有一个人看广告。上班的人很忙，基本不看电视，用手机看下新闻。这些人怎么触及？就是用分众传媒为主的电梯广告。"谁把握了消费者的注意力，谁将掌控未来的财富。

如果说"消费者主动看"是本次战略投资的核心价值，那么P（定位）与AT（互联网）互相赋能则将构成分众未来最广阔的溢价想象空间。

在中国市场上，我们看到，AT公司（阿里巴巴、腾讯）不仅仅是互联网技术公司，它们在不断地和传统行业结成战略联盟，利用其先进技术改造各个行业，形成极具爆发力的创新型经济，在我们看来，今天的商业环境已经走入了PAT时代。

P就是Positioning（定位），AT不仅仅指阿里巴巴和腾讯这两家具体的公司，而是泛指移动互联网时代各项基础设施技术的综合。阿里巴巴投资分众，正是P（定位）和AT（互联网）相互赋能的一个最新案例。

杰克•特劳特先生早在1969年就预言商业世界运作的规律：随着企业内部的管理越来越成熟，决定企业成败的关键，在于企业能否在消费者心智中建立起一个强大的定位。定位会带来一种新的生产要素，叫做"心智资源"，它为企业发展提供了源源不断的动力。当企业的P（Positioning定位）在消费者心智中足够强大，AT的技术助力则能够将企业推到一个更加巅峰的状态。

我们最近可以看到，一旦某个行业中有一个先知先觉者，通过引入P（Positioning定位）的功能，并根据定位配置企业所有资源，运用好AT公司的各种技术，从而形成新的生产要素组合，将会带来行业的巨大变革。比如瓜子二手车，用强有力的"直卖"的定位，输出"没有中间商赚差价"的用户价值，再加上互联网技术，只用了不到两年时间，就完全改变了二手车行业，成为行业领跑者。

此次阿里巴巴入股分众，双方在数字化全域营销等领域展开共同探索，有助于推动广告信息的精准分发，让用户获得自己想要的商品信息，让品牌找到潜在的购买用户。PAT相互赋能，一定会创造出能够重塑行业竞争态势的巨大能量。阿里巴巴不仅仅发现了"油矿"，还可以运用自己掌握的大数据等先进互联网技术，为电梯广告创造出新的价值。

阿里巴巴投分众，看中的其实是分众已成为通往消费者心智的一条高速公路，以及用互联网技术赋能之后的更大潜力。PAT相互赋能，PAT进一步走向融合，将会改变一个又一个行业，推动经济不断前进。

对于企业而言，升级后的分众传媒电梯广告，能力将会更加强大，理论上它可以帮助任何付得起广告费的客户，把信息精准传达给目标消费者。你可以使用这个强大的武器，你的竞争对手也可以使用。商战的武器升级了，谁能成为最终的赢家？

是那些具有强大定位的企业——消费者的精力和记忆力本来就很有限，在注意力稀缺的新时代，他们现在只能记住更少的品牌。在顾客拥挤不堪的心智中，创造一个别人无法替代的独特定位，成了企业创造顾客的第一要务。很多白酒和二手车企业都大量投放广告，但是，"中国两大酱香白酒之一"、"二手车直卖"这样清晰有力的定位，帮助郎酒和瓜子二手车在众多竞品中脱颖而出。

围绕着战略定位，郎酒和瓜子等企业不约而同选择了分众的电梯广告，进行了持续投放，事实证明，作为人们愿意主动去看的广告媒体，分众在帮助品牌定位落地的过程中，扮演着临门一脚、最后一米的关键角色。我们相信，互联网技术的加入，将会使分众的电梯广告更加精准有效，帮助更多中国企业多快好省地输出定位。

墨守陈规的海螺

酱油在日本的消费升级之路，对中国有何启示？