《管理周刊》第六期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

高毛利的背后是疫苗行业“产品为王”的本质。一方面，疫苗生成可以说一场人力、物力、财力的“拉力赛”，不仅需要大量的研发投入和时间成本，而且研发和审批失败导致无法上市的风险非常高。一个疫苗产品从研发到上市至少需要7-15年的时间成本、10-15亿元的资金投入。研发成本、时间成本、风险厌恶成本自然都要转嫁到消费者身上，形成高定价、高利润。

另一方面，疫苗是典型的知识、技术密集型产业，准入门槛高、具有很深的护城河，二类疫苗企业自主定价空间较大。前期研发、厂房、设备等固定支出较多，一旦产品成功上市，原料成本非常低，产品附加值自然就高。所以，疫苗企业的高毛利可以说是“极高时间成本+极低单位生产成本”共同作用的结果。

与药品不同的是，疫苗产品的生命周期更短，因为安全性和有效性更好的新型疫苗随时都会出现。再加上新品研发和上市审批失败的风险较大，所以研发实力是疫苗企业的核心竞争力，研发投入高正是疫苗行业的另一重要特征。

全球疫苗龙头企业R&D支出占收入比例普遍在14%-19%。目前，国内疫苗企业研发投入仍然相对较低，而销售费用普遍高于研发投入。其中，2017年智飞生物和长生生物的研发投入占营收比例仅为6.97%和7.98%；仅有沃森生物近两年研发投入都超过3亿元，占比近50%。

疫苗造假事件短期内可能对疫苗市场形成一定冲击，但长期来看疫苗作为刚需产品，未来仍有较大空间，尤其是二类疫苗市场有望扩容。另外，多联多价疫苗、特种疾病疫苗等新型疫苗有望成为主流。

随着消费升级和预防意识提高，人们更愿意为健康付费，自费率较高的二类疫苗需求也将不断增加。相对于市场饱和、接种率已经超过95%的一类疫苗，我国二类疫苗的接种率仍然很低，市场潜力较大。目前国内流感疫苗的易感人群接种率不足2%，而欧美国家已经普遍达到了20%-30%，加拿大更是高达45%。

另外，Hib、水痘、轮状病毒等儿童疫苗的接种率同样不高。Evaluate Pharma数据显示，我国儿童疫苗市场的行业规模已经超过100亿元，预计到2022年有望达到156亿元。

目前国内有40多家疫苗生产企业，半数以上仅能生产1种产品。研发投入不足、同质化竞争严重、市场集中度低是国内疫苗市场的真实写照。因此，企业为了实现利润最大化，行业并购整合是大势所趋，研发实力强、市场份额大的企业有望强者恒强。

国际经验亦是如此，疫苗行业寡头垄断特征明显。由于以高壁垒、高利润的新型疫苗为主，研发实力强的大企业在竞争中有着绝对优势。目前，全球疫苗市场由葛兰素史克、赛诺菲巴斯德、默沙东、辉瑞四家国际制药巨头公司主导，市场份额合计占比高达90%以上。

我国的疫苗监管体系由上市许可、批签发、上市后监测、实验室管理、生产销售日常监管及临床试验监管等环节构成。

欧美发达国家对疫苗的监管和处罚非常严格。在美国，如果一个疫苗产品出事，企业很可能会被罚的倾家荡产，同时面临监禁处罚。英国对疫苗生产商的研制能力、生产设备、资金等都要进行严格考核，且英国卫生部是英国疫苗唯一的合法卖家。

经过疫苗造假一事后，我国未来疫苗监管大概率还要趋严：一方面，不仅是上市前的签批发，研发、生产、销售等环节的监管都可能会更加严格；另一方面，对违规企业的处罚力度也大概率会加大。

Uber坚持不盈利，葫芦里到底卖的是什么药？

近日，据媒体报道在美国科罗拉多州阿斯彭举办的《财富》科技头脑风暴大会上，Uber CEO达拉·科斯罗萨西表示，Uber无需在2019年下半年上市计划实施前保持盈利状态。

首先要明确一点的是，Uber已经多次表明要在明年下半年上市。这既是Uber的一个为之奋斗的目标，也是Uber一直以来的夙愿。但对于Uber来说，盈利却不是关键。这是因为Uber认为自身有着较高的盈利潜力，既是不盈利而IPO，也能够在未来上市之后给投资者更高的回报。

而之所以Uber强调在IPO之前不盈利，关键在于Uber还有很多事情要处理、要去完成。从公司文化上，性丑闻、性别歧视掩盖被黑客攻击等负面事件，始终成为笼罩在Uber头上的乌云。因此，Uber要花更多的时间、精力和资金等来改变公司文化，同时也让大众对其的看法发生改变。比如在接手Uber不久后，科斯罗萨西通过整合所有人的想法出台了一份包含8个方面的“文化规定”，其中一项便是“在正确的时间做正确的事情”。

此外，Uber不盈利的策略还出于对业务整合、发展的考虑。就在前段时间，优步还以2亿美元的价格收购了电动自行车创始公司Jump。Uber希望能够发挥后者的优势，为用户提供更多的出行方式。

科斯罗萨西认为在未来的5到10年里，城市居民的出行方式会发生根本性的变化。面对这一机会，Uber自然会加快推进速度。得注意的是，Uber还与政府部门、其他出行应用等合作，不断涉足公共交通领域。最终，Uber想构建更加完善的出行生态体系。

在自动驾驶业务上，Uber今年3月份在亚利桑那州进行自动驾驶路测试时，相关车辆撞上行人致其不治身亡。在当地民众的抗议下，Uber不得不宣布中止路测，还因此裁掉了100名自动驾驶汽车安全操作员。为了在IPO时拿到更高的估值，Uber必须加大在自动驾驶方面的投入，并拿出相应成果。而Uber也表示要与第三方公司展开合作，来推动自动驾驶的研发速度。

从大环境来看，在软银等大投资者的“指点”下，Uber在加速对全球出行业务的整合。不管是从东南亚市场退出，还是加快在欧美国家的扩张脚步等，Uber还没有完成全球化布局。

可以看到，Uber之所以在上市前不急着盈利，实在是因为有太多事情需要去解决、完成。当然，科斯罗萨西也表示，“从未来某段时间开始，盈利对一家企业来说绝对非常重要。”或许盈利就是等Uber的业务基本成型，且IPO之后的事了。

麦肯锡解码增长之道：如何成为行业前20%的大赢家

众所周知，行业内表现最好的两成企业赚取了市场八成以上的利润。选择重点接触和转化的目标消费者只是实现增长的第一步。在此之上，企业还要识别关键增长抓手以制定 “赢家通吃”的战略。

一般而言，企业是在框架假设和案例参考基础上加以推导形成战略的。这种依赖于经验的、定性的传统方法往往错失真正的制胜之机。

为了探索增长之道，麦肯锡花费三年时间，从公开信息渠道收集了覆盖59个行业的全球2402家企业、跨越15年的40多个企业经营指标数据，并对数据进行了定量分析。这项研究让我们获得了六项洞察，可解决企业领导者最关注的三大战略问题。

战略问题一：我的公司应该进入哪个行业？这个行业是不是一个好的行业？

这项研究发现，不同行业的价值创造能力差异巨大，且呈现出两端高、中间平的分布趋势（见图1）。排名前20%的行业占据了整个市场经济利润（即企业创造的经营利润减去所投入的资本费用）的近90%。快消品行业中家庭和个人护理、饮料和酒类的价值创造能力市场领先，而食品行业位于中游。企业选择进入哪个行业直接奠定了其价值创造能力的基础。

洞察二：行业价值创造能力在市场所处位置很大程度决定了未来发展。

通过比较不同行业15年间在市场所处位置的变化，麦肯锡发现，价值创造能力领先的行业（如饮料和酒类等）有六成以上概率保持优势，而价值位居中游的行业（如食品等）73%的概率保持现状（见图2）。在制定发展策略时，不但要考虑行业现在的价值创造能力规模，更要考量行业在市场中所处水平。

战略问题二：与竞争对手比，我的公司处于什么位置？在行业中实现领先的机会有多大？

洞察三：行业内少数企业享受了绝大部分经济利润，其他企业则碌碌无为。

与传统对标分析不同，麦肯锡把每个行业的全部企业放到一起进行了比较，发现企业价值创造能力的分布仍然遵循着与行业在市场中分布类似的模式，而且更加极端。以食品行业为例（见图3），少数领先企业享受着整个行业的绝大部分经济利润，而大部分企业则碌碌无为。

洞察四：不同行业处于不同位置的企业，实现跃升的机会各不相同。

通过对比不同行业内企业改变价值创造能力的机会，麦肯锡发现，不同行业中处于不同位置的企业成为行业赢家的机会差别很大。

1.对任何行业来说，一旦企业处于领先位置，其稳定性均较高；

2.处于中游或落后的企业，不论行业，跃升成为行业赢家均非易事；

3.而处在落后位置的企业而言，食品行业的产品变化多、选择多、调整快，因此很大可能摆脱落后的局面。

战略问题三：能够帮助我的企业实现价值创造能力跃升的真正抓手是什么？

洞察五：三项业务底子、两个方向选择和五大战略举措是成为行业赢家的关键所在。

通过对这2400家企业在15年中40多项经营指标的定量分析，我们发现了企业实现增长的关键所在。

1.以往经营所积累的三项业务底子：收入规模、负债能力和创新研发投入；

3.主动采取的五大战略举措：并购与剥离、资源再分配、资本支出、生产效率改善和产品差异化改善。

洞察六：企业实现飞跃的关键在于下决心做出大的改变，并且长期坚持。

企业必须要下定决心做出真正的改变而非增量式优化，同时将具有规模效应的举措长期坚持下去。例如，企业在相当长的时间内应保持每年至少有一次中等规模的收购来达到累积提升效果，而不能寄希望于一次大型收购就解决所有问题。例如，快消巨头联合利华通过不断收购高潜力品牌和剥离低效益品牌从而保持了长期增长和领先价值创造水平。

总结而言，中国企业应在以下三方面深入思考才能成为行业赢家：

（1）理解行业的价值创造能力。根据我们的研究，一家企业价值创造提升的65%取决于所选择的行业。企业应开展全面深入的分析以判断当前所处或准备进入行业的发展态势，做出正确选择。

（2）认清企业在行业中的位置。分析价值创造能力在行业当前所处位置和实现跃升的潜在概率，以明确未来发展的合理基调。

（3）把握提升价值创造能力的关键抓手。聚焦促进价值创造提升的关键抓手开展长期、有规模的变革。

在消费者和市场都在快速巨变的时代，中国企业尤其需要对自己所处行业和自身经营状况有更深刻、更全面的理解，清醒地判断未来，选对行业和品类、做对事情，让资源用在刀刃上，最终成为行业赢家。

公司深陷危机时是该坚守夕阳产业还是另辟蹊径？

不久前，我们认识的一位公司CEO召集最高管理层开会，让他们寻找新的战略增长机会，因为目前公司收入停滞不前，现有的客户群也在萎缩。在会上，该CEO让高管们不要受限于过往历史、现有市场、员工专业知识或公司资产，而要去发现新市场。他说：“我们必须找到拓展业务的一些新方式，我不在意新方式是否属于业务延伸。我们得想出办法，实现这一点。”

高管们通常认定，他们的困难仅仅是由于核心市场的萎缩而引起的，而且董事会经常也接受这样的结论。这难免让人奇怪，因为这一现象潜在的理念是：公司领导应该找出“最好”的行业，并为公司定位，去参与这些行业的竞争。这就像是说，那边的草地肯定会更绿，但事实是这样吗？

其他行业更胜一筹——这个由华尔街分析师、媒体专家传播的观点，也是管理人士的人性之所趋——这不过是一种错觉，得不到数据支持。当然，确实有一些行业相比其他更胜一筹，但它们之间的差别比你想象的要小得多，而且多数高价股票最终会回归平均值。况且，任何一个行业内的投资回报差别都比行业之间的差别大出几倍。公司CEO和董事会不应该把时间——以及股东资本——浪费在试图跳入“更好的”行业上。基本上，更大的机会总存在于：通过锁定公司战略，加强为客户创造价值、与竞争对手形成差异化的能力，在你所处的行业内改善业绩。

我们分析了全球65个行业、6138家公司从2001年—2011年的股东回报之后，得出了以上结论。在排名前25%的公司中，它们的年均股东总回报（TSR）是17%甚至更多。在每个重要行业，至少有一家公司的TSR达到这一水平。虽然有的行业表现得稍好，有的行业表现得稍差，但所有行业中业绩最好的公司都做得相当不错，这些公司的CEO们也没有试图转入其他行业。

然而，很难找到一位公司领导人从未萌发过这样的念头：自己公司身陷夕阳行业或市场末位，附近就潜藏着更好的机遇。这一理念也解释了公司的一些重大失误。这也是为什么，本来还有发展潜力的产品线或服务线被当作摇钱树挖掘一空，用来为其他业务提供资金，而不是被用以对自身进行重新投资。这也是为什么，当公司下多个赌注、期望其中一个成为大赢家时，却造成浪费并丧失了专注力。这也是为什么，被誉为“转型”的鲁莽并购行动，却通常会引起超支、业绩不佳、大额销账，甚至导致CEO丢掉工作。

这种逻辑暗含陷阱，一个例子就是美泰公司（Mattel）于1999年收购Learning Company。

当时，美泰公司（芭比娃娃的制造商）的增长正在放缓，芭比娃娃的特许经营业务也正在丢掉市场份额；CEO吉儿·芭拉德（Jill Barad）认为公司可以通过转向关注成长更为迅速的市场来获得优势，而答案就在生产互动游戏和教育软件的Learning Company上。但是，她盲目乐观（反映在35亿美元的收购价格上，这相当于Learning Company年收入的4.5倍），Learning Company也有自己的一些问题，比如：自由现金流不多，品牌（如Reader Rabbit）日益老化，而且美泰公司没有在互动学习市场上获得成功的专业知识。结果，不仅没有推动新的成功，Learning Company反而影响了美泰公司，冲抵了公司的利润，并令其股东价值缩水了2/3。这笔收购交易刚刚过去一年多，芭拉德就辞职了，美泰公司以极低价格卖掉了Learning Company。

美泰公司的麻烦表明，“那边的草地更绿”这种思维的一个问题：假设管理人才和知识都是可替代的。

股东们通常假设，擅长某一领域的公司在另一领域也能够迅速达到得心应手的境界。事实上，这些重要的能力得在几十年的时间里才能培养起来，可能需要数百万甚至数十亿美元的人力、财力资本。一些已经进入新领域并占据主导地位的公司，比如进入网络音乐市场的苹果公司、计算机服务领域的亚马逊，都选择了能够发挥自己已有的独特能力的行业。

第二个问题是：假设现今看似更胜一筹的行业会一直如此。由于突破性创新、有利的行政规定或者其他一些优势，总会有一些行业处于增长周期中的“热门”区域。然而，热门行业往往会退烧。

在我们研究过的1991-2001年排名前25%的公司中，有一半公司的名次在接下来的21世纪掉至最后25%。在每种经济周期中都存在这种变动性，这表明为什么在行业处于最高峰时选择进入是相当危险的。时代华纳（Time Warner）与美国在线（AOL）在2000-2001年灾难性的合并交易就是一个让人引以为戒的例子。在合并发生时，美国在线的5年期股东总回报是40%；但一年之后，当网络公司泡沫破裂时，合并后公司的股价从90美元跌至33美元。

事实上根本没有不好的行业一说，公司经营与CEO更有相关性。诚然，暂时性问题可能会降低收益，比如：产能过剩，或不连续变化，这意味着客户可以更容易在其他地方获得需求满足。但是，担心某个行业注定不好——其产品和服务已经落伍——往往是夸大其词了。

历史表明，行业内的动荡时期，正如高成长期一样，很少能持续下去。长期来看，大多数行业和细分市场都有着高度持续的回报。

我们对股东总回报的10年期研究也证明了这一点。如果你把研究中排名第1的行业和第65的行业（烟草和半导体）忽略不计，“最好”和“最坏”行业的回报中值相差不超过16%。而同行业内的差距要大得多：平均而言，每个行业最好公司的年度股东总回报比最差公司高出72%。因此，就在任何一个行业做一家好公司或者伟大的公司吧，不必寻求进入新业务——终有一天，你将会打开香槟庆祝胜利。

结论相当清楚：与进入新行业相比，如果你安心待在自己的行业中、全心提高业绩，你获得高回报的可能性大得多。这如同夜幕降临时，坚信明天太阳依旧会升起一样：你绝对可以坚信这一点。

对所在行业始终不渝、并因此获得回报的一家公司是北极星(Polaris Industries)。就像其竞争对手一样，这家越野车制造商在2001年-2007年间也经历了一段不稳定的增长期。2008年，斯科特·瓦恩（Scott Wine）担任公司CEO，他没有像通常新CEO所做的那样，把公司注意力转入更为“容易”的市场，而是不惜一切代价去打赢核心业务。他把很多资源投入到研发中，并利用公司的两大独特能力——凭借深入的客户洞察力快速创新以及灵活生产。不久之后，北极星在多功能型汽车和发烧友级汽车市场上都成功推出了新车型，包括：军用越野车和沙漠越野车。公司在越野车市场的份额从瓦恩上任时的近25%飞速上升至37％-39%，现在已经相当于其最大竞争对手的两倍多。此外，在重型摩托车产品线上，北极星也取得了同样的增长。该公司2012年有望实现破记录的收入水平。

如果试图在现有行业中实现成功是最明智的行动，那么你怎样才能提高业绩呢？

首先，重新思考你对增长的定义。大多数公司把增长分为两类：自然增长（这通常意味着“与所在市场一起增长”）和非自然增长（“在关联市场上的增长”）。这两者可以相互抵消，正如北极星的故事所表明的，仅仅专注于市场份额增长也会带来卓越的业绩表现。

其次，把资源集中投入到对公司成功真正至关重要的核心能力上，把其他成本最小化。对于北极星来说，这意味着对研发和运营的大量投资。新产品的销售份额持续上升，新的零售管理系统减少了缺货现象，巩固了与经销商的关系。

最后，改变业务部门和团队的关注重点。很多CEO都通过发布数字目标来管理，比如：收入增长、利润率及费用。如果公司重点关注市场份额这一更为独立的变量，通常会有更好的业绩。当郭士纳于1993年加入岌岌可危的IBM后，他随身携带着关于客户满意度和市场份额的两份图表，把它们交给公司所有的管理层看。于是，管理人员明白了：他们的任务就是要服务客户、打败竞争对手。至于行业多么不好，并不重要；真正重要的是，IBM必须让自己处于相对有利的位置。郭士纳打赌，行业并不是问题之所在。毫不奇怪的是，他确实赌对了。

利润连跌探路者无奈重回主业

业绩的持续下滑，使得以专业户外运动用品起家的探路者时隔三年重新聚焦主业。7月25日，探路者宣布重回主业，并对与户外主业相关性较小的业务进行剥离和退出。三年前，探路者遭遇了上市后第一次利润大幅度下滑后，就开始不断尝试多元化发展，并通过收购兼并易游天下布局旅游O2O等。2015年，探路者初步形成了三大事业群。不过，探路者的多元化战略并未能带来业绩的提升。业内人士认为，由于国内外户外品牌竞争日趋激烈，探路者再次回归主业仍面临很大考验。

7月25日，探路者在互动平台上回答了关于投资者的提问，并表示2018年将聚焦资源促进户外用品主业的长期健康发展，并将逐步进行剥离及退出旅行、体育等领域中与户外主营业务相关性较小的业务和投资项目。

实际上，从2015年开始，探路者开始谋求多元化转型发展。探路者不仅将公司名称由“北京探路者户外用品股份有限公司”变更为“探路者控股集团股份有限公司”，还规划了户外用品、旅游服务、大体育三大事业群。其中，户外事业群是探路者的基石业务，以多品牌户外用品业务的研发、运营及销售为主，产品覆盖国内户外生活的主要领域;旅行事业群主要提供体验式旅行，包括易游天下、绿野、探路者户外安全等多家子公司的运营;体育事业群以滑雪场运营及投资业务为主，是探路者培育的新兴业务板块。

2015年，探路者先是以1.307亿元收购了定位于旅行的O2O综合服务商易游天下，后又增资易游天下1亿元，合计取得易游天下74.56%股权。2015年7月易游天下开始被纳入探路者业绩报表，期内对探路者营业收入的贡献为19.58亿元。

除了布局旅游事业群，探路者还进军大体育业务。探路者2015年1月27日宣布与江西和同投资管理公司共同出资设立探路者体育产业并购基金，开始在体育行业进行布局;2016年1月23日开始试运营合资公司在河南郑州巩义市嵩山北坡筹建建设的第一个滑雪场;2016年1月27日探路者签署了《鹰潭市探路者和同体育产业投资中心(有限合伙)有限合伙协议》，实现首期资金募集1.1亿元，并完成了对乐动天下、Fittime、奥美健康以及冰世界等重点项目的投资。

业内人士认为，受国外户外品牌市场冲击，户外行业短期内市场增速放缓、品牌竞争加剧、电子商务业务发展等因素，促使探路者转向与主业相关的旅游、体育板块发展。

探路者频频加码多元化，副业甚至一度超越了主业。数据显示，2015年以前，探路者户外用品板块占集团总收入达99%以上;2016年，探路者户外用品占比缩减至59.25%，旅游服务占比为40.75%;2017年，探路者旅游服务营收占比超过户外用品板块，占比达53.12%。

但是，占比巨大的旅游、体育板块却并未能给探路者带来如期回报，反而拖累了业绩。探路者2015年披露的年报显示，探路者营业收入同比激增121.99%达到38.08亿元，但营收的激增带来的却并非净利润上涨。同年，探路者归属净利润出现了上市后的首次下滑，同比下降10.50%至2.634亿元;扣非净利润同比下滑13.47%至2.489亿元。对此，探路者在公告中表示，旗下旅行业务子公司易游天下的经营情况持续恶化，导致探路者整体净利润亏损0.23亿元，给公司合并口径的净利润造成了负面影响。

随着多元化战略的深入，探路者依旧没有能够实现业绩的改善。2016年，探路者营收、净利润均出现双位数下滑。其中，探路者营业收入同比下滑24.42%至28.78亿元;归属净利润同比下滑37.13%至1.656亿元。2017年，探路者归属净利润再次暴跌151.24%，首次出现亏损8485万元。

纺织服装品牌管理专家、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄认为，探路者转型过度多元化，分散了企业的人力、物力以及财力。主营业务刚刚占据市场份额但并未深耕发展，导致其在市场上的品牌形象不够稳固，企业的发展野心没有品牌影响力和实力的支撑，使得转型之路举步维艰。

对此，探路者在2018年一季度财报的重大风险提示中指出，在2013-2016年探路者构建了三大业务社群生态，虽然有效推动了战略落地，但同时探路者与被投资公司在经营风格、企业文化、管理方式上存在一定差异，不排除后续经营不善将继续减值给公司整体利润产生不利影响的风险。

面对净利润连亏三年的尴尬局面，探路者开始调整发展战略，重回户外用品主业。探路者看中的是户外用品行业的发展空间。

调查显示，国内户外用品行业在经历了2008-2012年的快速增长期后，2013年至今行业增速逐年放缓，进入了夯实调整期，市场竞争也日趋激烈。不过，国内户外用品行业仍具有较为广阔的市场发展空间，预计在2018年后将逐步迎来新一轮更加健康的可持续增长期。

虽然前景可期，但北京商报记者查阅发现，探路者户外用品主业发展并不理想。2018年上半年业绩预告显示，探路者归属净利润同比下降65%-70%，预计盈利2400万-2700万元。其中，上半年探路者户外用品主业实现营业收入4.97亿元，与去年同期营收的5.43亿元相比，今年上半年探路者户外用品收入缩水近10%，虽然探路者在公告中表示“基本达成年初既定的经营计划目标”，但仍难掩主业疲软之态。

探路者创始人盛发强表示，过去一段时间探路者主业有所下滑，未来探路者将调整战略发展节奏，重心回归户外用品主业，以品牌差异化和新零售的重新定位，谋求行业竞争中的突围。实际上，为了加快扭转业绩困境，探路者在2017年11月底完成了董事会的换届选举，经盛发强提名，探路者联合创始人王静回归担任公司董事长和总裁。

对于探路者此次明确未来将业务重心回归户外用品主业，程伟雄在接受北京商报记者采访时表示，现在重回主业并不算晚，但也是无奈之举。在探路者弱化主业的几年时间里，国外户外品牌蜂拥进入中国市场，国内本土品牌也不断占据市场份额，挤压了探路者的原有市场。重回主业，探路者将面临更大的挑战，这包括探路者需要在资金、产品、供应链等方面有更大的投入。

再三触碰曾跌倒的空调行业小米到底要干什么

在小米IPO期间，知名自媒体“智东西”发表过一篇文章《小米的盲区》。其中有讲到被戏称踏过的领域“寸草不生”的小米模式并非是万能的，也有两大无法击穿的盲区，一是小米没有杀入的领域；二是小米产品杀入某个领域却并未冲破壁垒。当然以大众尖锐的眼光更关注第二者。

无论是在任何场合，哪场发布会上，雷军几乎都会强调小米是一家以手机、智能硬件和IOT平台为核心的互联网公司，虽然小米是靠智能手机发家，但显然雷军更希望贴上前者的标签。

从某种意义来说，雷军给小米的定位已经不单纯是手机制造商，而是打造更高端的以小爱同学为基石链接众多智能设备的万物互联生态链及全能型互联网企业，这从小米的生态链中也就可以窥之一二。

一直以高性价比与爆款的理念横扫天下的小米，确实为小米打下了半壁江山。但小米模式在攻城略池之时并非势如破竹，也有其无法攻破的壁垒。

小米确实在手环、空气净化器、移动电源等领域打造了一些爆款，并冲击了传统领域的玩家，创造了小米神话，但其却在大家电空调、冰箱、洗衣机上始终都无法突破，甚至与空调杠上，接二连三的受挫，仍然不惜高调的杀入。

“米家互联网空调，聪明、漂亮、像风一样、售价1999元”，这是7月23日周一，小米在其官微上正式宣布推出“米家互联网空调”开头的宣传文案。

同时其官微上获知，将在第二天7月24日在北京、上海、广州、深圳、杭州、郑州以及成都七地半价公测，只要999.5元。可谓真正的“实惠”、“厚道”，不少人认为，这是小米掏出的“王炸”，不给别家留活路。

不过意外的是米家空调在小米上架最初的价格是2999元，随后下架重新上架才调整到1999元，至于小米出于何种考虑我们不得而知，但很有可能也是小米在之前两次入局空调受挫之后变得更加的谨慎。

时间回到5年前，2013年董小姐和雷军在央视“中国经济年度人物”颁奖典礼上许下了一个“五年赌约”，五年之内如果小米的营业额能够击败格力的话，雷军要陪一块钱，而董小姐把堵住加码到了10亿。

显然这对于外人来说更多觉得是一句玩笑，但面对如此正规的央视平台及公众媒体的声音，雷军显然不想丢下这个面子。

因此在这五年之间小米不惜两次在空调上与董小姐较劲，一次是2015年与美的合作推出的2699元起的“i•青春智能空调”；二次是2017年8月由其生态链公司智米推出智米全直流变频空调，售价4399元，但不幸的是两次都是以失败而告终。

在一个行业上连续跌倒两次，绝对不会再去触碰第三次，这是大多企业家达成的不言而喻的默契的法则。而此次小米打破这个法则再一次触碰连续两次跌倒的空调行业，小米这种毫无章法的打法或许也正是体现出小米能够走到今天的主要原因。

不过在外人及媒体舆论中来看，小米不惜再三的触碰空调行业，主要原因在于与董小姐的五年赌约，眼看期限即将要到来，或许雷军只想最后一搏，但笔者不这样认为。

我们继续回到《小米的盲区》这篇文章，其中有明显的讲到大家电厂商仍继续主导空调这一行业，显示了其在大家电背后仍有较高的技术积累，并且大家电厂商在这一领域多年的厮杀，建立了牢固的线下渠道以及品牌影响力。

小米模式在牢固的线下渠道与品牌影响力面前，并非一朝一夕就可以突破的。

众所周知，像空调、冰箱这种大家电主要的销售渠道、服务和售后网络都在于线下。而像格力、美的这些头部的大玩家都是经过十几年的苦心经营建立起的大品牌、以及庞大的协作网络，再加上线下本就是小米的弱点。

小米要想在短期类突破有点痴人说梦，尽管小米模式可以横扫众多行业，被踏过的领域“寸草不生”，但是在传统极具品牌及技术积累的家电行业终将是其无法突破的壁垒。

小米在空调上一直以主打青春、年轻为主题，包括这次米家空调“聪明、漂亮、像风一样！”同时还可以接入小爱同学远程控制空调，甚至还主推其功能点省电以及高效、在节能模式下，3小时只耗费1度电，这不经让笔者想起美的也喊过类似的文案“一晚只用1度电”。

尽管小米在文案上强调了米家空调的众多优势及独特个性，但似乎只是强势的刷了一波存在感，用户并不买账。

据网友爆料，在24日来自郑州的卜女士在早上10点下单，一个小时之后第一个拿到了半价公测版999.5元的米家互联网空调（也是全国首位受到米家空调的用户），但其自己并没有自己使用，而是立马以1900元的价格挂在了闲鱼上售卖。很显然用户并没有对米家互联网空调抱有浓厚的兴趣。

当然小米在电视市场打了一场完美的逆袭战，但电视与空调、冰箱不同的是，智能电视除了在链接WiFi、APP这些极易同质的外在上做改变，还可以在其内容（提供内容的系统）这一足以影响消费者决策的功能上创新。

小米正是抓住这一点才可以在电视市场站稳脚跟，如果我们只是单纯的通过语音控制空调和冰箱的开关机，那他和传统的空调明显也不会有优势。

假如小米仅仅只是凭一波绚丽的文案及外观上的创新，显然难以撼动整个空调市场，这一点相信凭雷军的智慧足以心知肚明，既然明知是坑为何还要踩。

要说明这一点，我们就要回到小米的定位上，手机、智能硬件和IOT，这是雷军一直强调的，小米是依靠手机起家，因此智能手机自然作为小米能够正常运作的经济支撑。而IOT将是小米现在和未来主攻的方向。

那么再回到此次米家空调，小米不惜多次触碰空调行业，这或许是小米生态发展中其中的一部分，最终目的是小米想通过将智能模块植入到家庭的众多智能设备，实现链接小爱同学打造全链条的智能家居场景、实现万物互联。毕竟小米5%净利润率的红线决定了小米更想通过数据、互联网服务赚钱，而不是卖出更多的空调。

其实米家空调更大的挑战在于如何整合米家众多IOT设备的数据，让小米智能家居形成一个服务的闭环，从容让小米在IOT上形成一套自己的模式，使其走的更加稳固。否则这次米家空调又会成为人们茶余饭后调侃的笑话，甚至对小米来说将是其抹不去的噩梦。

长生生物在2003年那场改制是如何发生的

十五年前的2003年12月，当时正由国资控股的长春高新(215.870,0.87, 0.40%)技术产业（集团）股份有限公司（长春高新）召开了一场具有特殊意味的董事会。在这次会议上，长春高新审议通过了拟转让该公司持有的控股子公司，也就是长生生物59.68%股权的议案。

该股权转让采用的是协议转让，并未采取竞标方式，甚至当其他受让方报出更高价时，长春高新也未采纳。

值得注意的是，在长春高新召开董事会的前几个月，也就是2003年3月，国务院国资委成立，此后，各个地方的国资委也陆续成立，紧随其后的是一轮轰轰烈烈的国企改革大潮。

为了更好地指导和推进这一轮国企改革，当时国务院国资委先后发布两份文件进行规范。

其中，2003年12月31日出台的《企业国有产权转让管理暂行办法》（注：该文件于2017年12月29日被废止）第二十六条规定：“重要子企业的重大国有产权转让事项，应当报同级国有资产监督管理机构会签财政部门后批准。其中，涉及政府社会公共管理审批事项的，需预先报经政府有关部门审批”。

第三十二条规定：对于“按本办法有关规定在产权交易机构中进行交易的”；“转让方与受让方串通，低价转让国有产权，造成国有资产流失的”；“受让方采取欺诈、隐瞒等手段影响转让方的选择以及产权转让合同签订的”等；国有资产监督管理机构或者企业国有产权转让相关批准机构应当要求转让方终止产权转让活动，必要时应当依法向人民法院提起诉讼，确认转让行为无效。对这些行为中负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员，根据情况分别给予处分；构成犯罪的，依法移送司法机关追究刑事责任。

2003年11月30日，国务院办公厅下发《关于规范国有企业改制工作的意见》，这份文件对国企改制过程中的批准制度、清产核资、财务审计、资产评估、交易管理、定价管理、管理层收购等10项内容作出细致规定，其中明确：“经营管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、离任审计、清产核资、资产评估、底价确定等重大事项，严禁自卖自买国有产权”；“经营管理者对企业经营业绩下降负有责任的，不得参与收购本企业国有产权。

但这份通知下发没过多久，改制中的长春高新就收到了来自新成立不久的长春市国资委的消息：《企业国有产权转让管理暂行办法》及《关于规范国有企业改制工作的意见》不适用长春长生股权转让。

来自长春市国资委的这则消息意味着，长春高新的股权转让，不受2003年11月30日国务院办公厅下发的《关于规范国有企业改制工作的意见》中“严禁自卖自买国有产权”的规范限制。

就这样，长春高新的改制得以被继续推进，结果是国企控股的长春高新决定将旗下子公司长生生物转让给当时担任长春高新的董事、副董事长，同时也担任长生生物董事长和总经理职务的高俊芳。此后，长生生物又经历了一系列复杂的股权变更、改制等过程，并最终借壳上市。

2018年7月，高俊芳及其长生生物，因先后被曝出“冻干人用狂犬病疫苗造假”和“百白破疫苗不合格”重回公众视线。

7月24日，中央纪委国家监察委网站发布消息称，吉林省纪委监委已经成立责任追究工作组，对长春长生生物科技股份有限公司改制、生产、经营过程中可能存在的腐败问题进行调查追责。

2018年7月27日，长春市人民政府相关人士对经济观察报记者表示，目前有关部门正在调查长生改制的一些情况，长春市公安局、长春市检察院，以及吉林省纪委监委均已介入调查。不过由于调查尚无定论，他并未透露进一步的情况：“现在有规定，想了解其他情况必须一律通过市委宣传部。”

国务院发展研究中心前党委副书记陈清泰认为，这里面确实存在很复杂的问题，但是否可以将长生改制界定为国资流失，需要根据后续调查情况，再具体分析。对于长生改制，他说：“地方当时还是有很大的权力”，因为地方国资委，与国务院国资委之间，并不是垂直领导关系，而是指导关系，呈现出“国家所有，分级管理，授权经营，分工监督”的特点。

2003年，长生生物迎来国企改制的转折点。同样在这一年，中国国有资产管理体制改革迈入新阶段。

当时，国企控股的长春高新正式决定将旗下子公司长生生物转让给当时担任长春高新的董事、副董事长，同时担任长生生物的董事长和总经理的高俊芳。

长春高新公告中披露，当年股权转让的受让方之一高俊芳虽然任本公司的副董事长，但其除了主抓长生生物生产经营外，并未在公司分管其他工作，也没有持有本公司股份，在上述2003年12月股权转让的董事会表决中，已按照有关规定回避表决。

从数据上看，当年长春高新拟全部转让公司持有的长生生物59.68%股权，每股转让价为2.4元。高俊芳受让长生生物1734万股股权，占总股本34.68%，转让价为4161.6万元；上市公司亚泰集团(3.960, -0.02,-0.50%)受让长生生物1250万股，占总股本的25%，转让价为3000万元。

不过，这次股权转让并不是一帆风顺的，一度浮现出价更高的外部公司。在这种情况下，“按照有关规定回避表决”的高俊芳，未能摆脱“自卖自买国有产权”的质疑。

最终，长春高新将长春长生的转让价提升到2.7元/股。2004年该企业在《关于转让控股公司股权相关事宜的公告》中特意点明：“关于转让价格的确定，由于是与受让方协商定价，采用的是协议转让，未采取竞标的方式，因此公司与现受让方确定股权转让意向后，其他受让方又报出高价时，未被公司采纳。”

2006年8月，亚泰集团将股权卖给高俊芳，退出长生生物，长春长生生物成功私有化，高俊芳持有长春长生生物59.68%的股权，绝对控股长春长生生物。

2015年12月，长春长生生物以全部股权作价55亿元借壳黄海机械上市，“黄海机械”的上市公司证券名称变更为长生生物。高俊芳、其夫张友奎、其子张洺豪一共持股33.70%，成为长生生物实际控制人。

值得注意的是，处在改制关键时点上的2003年的长春长生生物，不管是营业收入还是净利润均突然大幅下跌。北京市中伦文德律师事务所高级合伙人李政明说：“该公司是否存在配合收购行为有意压低业绩不得而知。”

在长春高新召开上述2003年那次至关重要的董事会之前，原国家经贸委下属的9个局被撤销，除铁路、烟草、航空、电信等行业，其他行业的企业不再有专门的行业主管部门，国有企业从此告别由行业主管部门管理的时代。

2003年3月，国务院国有资产监督管理委员会成立，市场经济下国有资产管理体制的探索启航，与长春长生生物的股权变更，不约而同地来到同一交汇点上。

对于当年的地方国企改制，监管层专门出台过针对性的规范文件，其中包括2003年国务院办公厅下发的《关于规范国有企业改制工作的意见》，明确提出“经营管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、离任审计、清产核资、资产评估、底价确定等重大事项，严禁自卖自买国有产权。”

为了顺利推动上述2003年的股权转让，长春市国资委为其开了“绿灯”。

根据长春市国资委办公室2004年4月14日出具的《关于转让“长生生物”股权有关事宜的函》，上市公司下属子公司股权转让按惯例由上市公司董事会、股东大会审议批准，出资人意见由出资人代表在董事会上体现；《企业国有产权转让管理暂行办法》及《关于规范国有企业改制工作的意见》不适用长春长生股权转让。

为何长春长生生物国企改制过程中的股权转让，可以不适用《企业国有产权转让管理暂行办法》及《关于规范国有企业改制工作的意见》？

截至目前，长生生物、长春市国资委均未对经济观察报作出正面答复。但在当年长春市国资委出具的《关于转让“长生生物”股权有关事宜的函》中，特意强调相关事项是经过长春市国资委咨询国务院国资委产权司及吉林省财政厅的。

对于当时地方国资监管的情状，企业改革专家、曾担任国务院国资委企业改革局副局长的周放生回忆道：“当时的地方企业改制，一般都是地方政府自己处理，国务院国资委只负责政策方面等等，不负责具体审批。”

一名国资人士表示，现在正在研究当年的历史资料，在历史资料没有补齐，而且国务院调查组的调查结果没出来的情况下，没法判断当时的企业，以及监管部门的操作是否违规。

2003年11月30日国务院办公厅下发的《关于规范国有企业改制工作的意见》中，最关键的一条是：“经营管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、离任审计、清产核资、资产评估、底价确定等重大事项，严禁自卖自买国有产权。”

对此，国资委研究中心王绛认为，长春长生生物的股权转让等事宜，未严格按照国务院有关国有企业改制政策进行，至于出资人是否缺位，改制是否规范，需要进一步深入研究。

陈清泰表示，虽然地方推进一些改制事宜时，需要向国资监管部门备案核准，但在具体操作上，地方还是有很大权力的。

陈清泰所言的“备案核准”，在《长春市人民政府关于加快推进国有企业改革若干问题的意见》（长府发[2003]49号）中亦有所体现，该《意见》要求“大型国有独资、国有控股企业集团实施国有资本退出（股权转让）或资产出售时，资产评估后，按《财政部关于印发（国有资产评估项目核准管理办法）》（财企[2001]801号）规定，报国资部门核准，下达核准意见。”

北京市中伦文德律师事务所高级合伙人李政明查阅长春高新公司公告发现，该公司于2004年10月16日发布的关于对中国证监会吉林监管局巡回检查问题的整改报告显示，长春高新转让长春长生生物期间公司治理存在巨大缺陷：一是公司从2003年1月到2004年10月总经理职务一直空缺；二是长春高新在转让长生生物期间仅仅设立了2名独立董事，独董监督职责难以体现，且在股权转让期间受让人高俊芳为长春高新的董事、副董事长。

李政明对经济观察报记者说：“通过公开文件显示的长春长生生物公司的历史沿革状况，发现其改制及股权转让的决策流程存在不合规的情况。”

据悉，2003年，曾有不止一家企业开出高于每股2.4元的价格受让长春长生生物的全部股权，但并未曾获得机会。

国资委研究中心研究院许保利则表示，定价是高还是低，还需要根据当年的净资产和具体的交易方法，来考虑不同的定价办法。

从1992年至今，高俊芳一步步成为实际控制长春长生生物股权的核心人物。

2018年7月27日，长春市人民政府相关人士对经济观察报记者表示，目前案件相关工作正在进行当中，现在不好下定论，改制过程中是不是真的存在国资流失，要看未来的调查结果。

国务院发展研究中心前党委副书记陈清泰认为，具体问题要具体分析，不能笼而统之认定为国资流失，否则的话，日后企业改制更做不动。他对经济观察报记者说：“这点要很慎重，不能随意扣帽子，如果确实从财务上看到流失，还要分析究竟是由于水平不高、决策失误造成的流失，还是属于人为侵权行为导致的流失，这些需要做详细分析。”

不过，在北京市中伦文德律师事务所高级合伙人李政明看来，长春长生生物改制时，高俊芳作为长春高新的董事、副董事长，同时担任长春长生生物的董事长和总经理，是长春长生生物直接负责的主管人员，在长春长生生物改制过程中，存在利用职务便利，有意隐瞒、压低公司业绩，并将长春长生生物的股权低价转让给自己的嫌疑。

王绛则认为，疫苗类企业是较为典型的公益、保障型企业，本可采取一定的市场准入门槛的前提下，实行政府采购，但在市场不规范、监管漏洞较多的情况下，则需要保持国有控股，以国企带动市场、规范市场。

回看长生生物，日前，吉林省纪委监委已经成立责任追究工作组，对长春长生生物科技股份有限公司改制、生产、经营过程中可能存在的腐败问题进行调查追责。

管理中危险的面纱

领导的危险以多种形式存在。如何在有人打破平衡时恢复平衡，尽管对此每个组织或文化都有其独特的方式，但泽亚企业管理咨询发现，领导的危险主要有四种基本形式：当你实施领导时，你可能会被边缘化，被转移关注点，被攻击，或被诱惑。但是，不管形式如何，重点都是一样的。当人们抵制适应性工作时，他们的目标就是迫使那些实施领导的人停步，以维护他们现有的东西。

　　各类组织对此驾轻就熟，每一种形式都有其精妙之处。它们能够起作用，在于它们本身并不明显。因此，尝试实施领导的人通常会被出其不意地推到一旁。比如，背叛往往发生在意想不到的地方和人物身上。有的人甚至意识不到，他们正在被人利用，正在背叛你。

　　有时候，我们会在不知不觉中与制造边缘化的人为伍。边缘化通常是以颇具诱惑性的形式出现，泽亚咨询举个例子：制造边缘化的人可能会告诉你说：你很特别，独具一格，你代表了某个重要且极具价值的想法，而想要达到的效果是要把你和你的想法都关在“小盒子”里。

　　个人化容易走向边缘化。站出来代表某一问题，可能是必要但极为危险的战略，对那些没有职权的领导者尤其如此。然而，对于身处高位的人来说，具体代表某一问题可能更加险象环生。当局领导一般要面对各种各样的事宜，很难具体代表某一问题。他们应当空出手来协调冲突，而不要成为冲突的目标。

　　另一个让人靠边站的方法久享盛誉，那就是转移他们的关注点。各个社群和组织都会有意识或下意识地尝试采用多种方法让你失去焦点。为了达到这一目的，他们有时会扩充你的议程、用其他事情淹没你的议程，总是用看似合乎逻辑的理由扰乱你的项目计划。

　　有些实施领导的人会获得晋升或被赋予新的、诱人的职责，而这正是一种转移他们议程安排的方式。当你获得意想不到的晋升，当有一些有趣、重要的任务添加到你当前的职责角色时，泽亚企业管理咨询提醒：停下来，问问自己：单位是不是要转移我以及组织本身对该问题的关注?

　　个人攻击是另一种促使你的想法中立化的可靠方式。无论是何种形式的攻击，如果攻击者可以把谈话的主题从关注的问题推进到你的性格或风格，甚至攻击本身的话，攻击便成功地淹没了所关注的问题。

　　你可能遭受过这种或那种形式的攻击。也许你的沟通风格遭到批判：太伤感情或太温柔，过于激进或过于安静……当你告诉人们好消息时，他们不会批评你的性格或风格。大多数情况下，只有在人们不喜欢你带来的消息时，他们才会指责你。但是，他们不会关注你给出的消息或其中的可取之处，他们往往会发现，诋毁你是更有效的方式。毋庸置疑，每个人都必须不断提升自身的风格和自律能力。但关键点不是你是否无可指责，而是这种错位的指责在很大程度上是为了转移注意力，使人不去关注消息本身。

　　很多击败你的形式都带有诱惑性因素。而这个过程会使你完全丧失目标感，从而放弃很有可能成功的举措，而之前，那个举措对你具有特殊的吸引力。一般说来，人们容易在放松防卫时受到诱惑，而这种方式的特性会让他们下调自身的防御机制。这里所说的不只是神经质需求。即便是那些满足一般人类利益诉求的举措，也能让人转移注意力。泽亚企业管理咨询想说的是，诱惑最常见的形式之一，便是渴望得到所在团队及支持者们的认可。

　　诱惑、边缘化、转移关注以及攻击，这些方式都起到了减少将要产生的不均衡状况，迫使提出问题的人出局;维持熟悉的状况，恢复秩序，保护人们不受适应性改变带来的痛苦的作用。如果适应性改变不需要人们的生活经历艰难的过渡、调整及损失的话，事情是再好不过了，但是，这些都是难以避免的，因而通常会引起人们的抵抗。了解某种反对行为可能出现的形式十分关键，这样才能在其来临时更好地应对它。在此，泽亚咨询提醒：就领导力而言，不仅必须接受变革过程中的痛苦，认清危险的表现形式，而且要掌握应对危险的技能。

人越多越难做决策你真该试一试“梯子技巧”

日常工作中，你是否遇到过这种情况：小组讨论一则方案，大家聚在一起七嘴八舌，可耽误了好长时间，也讨论不出个所以然来，是哪里出了问题呢？

事实上，以团队为基础构建的组织运作模式，都是基于这样一个基本的前提假设：团队能够比单独工作的个体做出更好的决策。

然而，大量的研究表明，团队的社交过程可能会损害其决策有效性，导致团队做出的决策总体来说往往比不上优秀个体所做出的决策。这一发现对董事会和高管团队的运作产生了相当大的影响。

那么，到底有哪些因素引发了团队决策制定的缺陷？又有什么技巧能够避免这一问题的发生呢？

组织行为学家和社会心理学家迈克尔A.韦斯特来告诉你答案。

其中之一，就是团队成员往往会过多地专注于大家在讨论开始之前就已经了解的信息，而且会忽略那些只有一两个团队成员知道的信息。

即使这些信息被抛出，团队成员也可能会无意识地忽略它们，因为它们并非众所周知的信息。心理学家将这一现象称之为“资料隐匿”。

要想规避这种现象，团队应该确保每个成员都有明确定义的角色，并且将每个角色都看作独特而重要的信息的潜在来源；团队成员应该仔细听取同事在决策中的阐述；同时团队领导者应该提醒团队成员，这是只有一个或两个成员拥有的信息。

克服这种现象需要保持警惕，因为即使参与者在团队会议中被告知了问题所在，他们依然有可能考虑不到团队成员所提供信息的独特性和重要性。

例如，个性害羞的成员在团队会议中会犹豫是否应该提出自己的意见和见解，因此无法对团队的知识库做出充分的贡献从而导致较差的决策。

与此同时，如果团队成员缺乏沟通能力，并因此无法恰当表达自己的观点和见解，很可能会导致一种现象——掌握印象管理方法、能够流畅表达自己立场的成员，即使没有专业知识，也可能会不恰当地影响团队决策。

此外，团队决策也可能被“话痨”（占用了不成比例的发言时间的人）或是喜欢争抢风头的人所左右。

值得注意的是，在表现优异的团队里，发言时间和专业意见呈现正相关的关系，而在表现不佳的团队里，它们则不相关。

在表现优异的团队中，特定问题或领域的专家也会在进行与自身专业领域相关问题的讨论时主动发声。

地位和阶层效应也可能导致一些成员的贡献受到过度地重视和关注。

某些特殊的团队成员可能是以自我为中心的（如组织中的高级别成员，正是他们的自我中心主义将他们带到了组织的顶端），因此，不愿意考虑团队成员所提供的观点或知识。

高级管理人员出席会议时，他的意见也可能对结果产生不利影响。

团队成员会受到社会从众性的影响，导致他们放弃与大多数观点相反的意见和信息——特别是与组织中主流观点相反的意见和信息。

即使最初不同意这一立场团队成员往往最终也会选择与多数人保持一致。

社会心理学家欧文· 贾尼斯（ Irving Janis）在对决策失败的研究中发现了“群体思维”现象，关系紧密的团队可能会因为更在意取得共识而非最佳决策结果，从而做出错误决断。

当不同部门视彼此为竞争对手、推崇本位主义以及群体思维时，其对组织运行的威胁尤为严重。

“群体极化” 说的是团队做出比个人意见的平均水平更极端决策的倾向。

因此，影响组织竞争战略转变的极端决策可能只是简单的团队过程的结果，而非基于理性或是恰当的推理。

社会惰化效应指的是当个人贡献无法被识别和评价时，团队中的个体降低努力程度的倾向。

如果个体认为他们的贡献被埋没在团队整体绩效中，那么他们可能会减少在会议中追求高质量决策的努力。

“责任扩散”现象可能会阻止个体在其他人在场的情况下采取行动。

当其他人在场时，人们好像认为责任应该由他们而非自己采取行动来承担。

在组织环境里，当危机来临时，个体往往会假设团队中的其他人会做出必要的决策，承担相应的责任，自己无须作为。也正因为如此，团队决策的整体质量会受到威胁。

关于群体头脑风暴的研究表明，个体单独工作所产生想法的数量和质量往往优于一个在一起工作的群体。

这主要是由于生产阻碍效应，个体在面对其他人的竞争性言语时，往往无法思考出新观点，或者无法向群体大声宣讲。

在危机时刻，整个团队可能没有时间深入讨论适当的行动方针，此时，就需要一个团队领导者来承担起责任，并基于整个团队的利益做出决定。

但是，在大多数情况下，团队却要限制一个人在团队活动的特定领域独断专行。

为了在过度民主与专制主义之间取得平衡，对团队决策过程的审查应每六个月至一年进行一次。

这些审查旨在确定哪些团队成员应该在哪些领域代表团队制定决策。

为了克服上述团队决策的问题，可以运用一种称为“梯子技巧”的策略。

研究证据表明，同使用其他常规技术的团队相比，使用梯子技巧的团队决策所用的时间并没有差异。但是，在决策质量方面，使用梯子技巧的团队明显优于传统团队。

此外，超过半数使用梯子技巧的团队的决策质量超过了其最优秀成员所做的决策，而传统团队的这一比例只有1/10。

10分钟——团队内的所有人员独立分析问题，并各自提出潜在的问题的解决方案。

10分钟——团队成员两两组队工作，向彼此展示和讨论他们各自的解决方案。

10分钟——两对成员彼此交流，讨论解决方案。之后四对，之后八对，直到整个团队都囊括在内。

整个团队一起考虑提出的解决方案，进行最终讨论并做出决定。这样大约需要40～60分钟来创建一个最好的解决方案。

这一策略包括让团队中的每个成员在得知其他成员的观点之前，先呈现他自己的观点，并要等到团队所有成员都有机会提出意见，并进行了充分和包容的面对面讨论后，才会做出最终决定。

这么做的目的是在他们做出解决问题的集体决定之前，对整个团队的各种观点进行全面的了解，使团队的每个成员都有时间来独立反思特定的问题，而不用顾忌其他团队成员。

该方法可以将从众的压力最小化，促使更多的、更大范围的想法被呈现出来。同时，它也强调个人的贡献与付出，使得任何团队成员都无法躲藏进别人的贡献里。

并且，由于梯子技术增加了每个成员的意见被听到的可能性，所以最优秀成员显示他的专业知识的机会被大大增加了，这有助于向其他团体成员展示知识和个人专业素养，从而得到他人的认可。

这一点很重要，因为最近的研究表明，除非最优秀成员非常自信并且恰好处于主导地位，否则他不太可能充分影响团队决策。

此外，该方法也让成员们感觉团队变得更加友好了，认为自己愿意比传统的小组成员更加努力地完成任务，观点和想法往往比传统群体更多。

管住自己的嘴

当老板，要管的东西很多，管住自己的嘴，是一项基本功，也是一个前提。

商业活动就是基于人际之间的沟通，事情也好，生意也好，都是老板一点点谈下来的。但是，有些麻烦，也是老板自己的嘴带来的。

若不有效控制，要么张嘴得罪人，要么随口说出的一些话，让别人对你形成负面定位，影响今后的合作质量。祸从嘴出绝不是一句玩笑话，达成一笔生意要说几千上万句话，搞砸一笔生意，一句就够了。那么，管住自己的嘴，究竟是要控制些什么呢？

说话快了，有些话还没经过大脑斟酌思考，就直接说出来了，若是有偏差，也收不回去了；再有，说话快，别人会感觉你这个人很主观，且是急于推销自己的观念，急于销售。

所以，说话的控制，首先就是从控制语速开始，语速控制在每秒钟2-3个字较为合适。

诸如在情绪激动、酒后、热血冲头的情况，只图自己一时嘴巴痛快，这放出来的话就更没谱了，既然不能控制喝酒。那么，就控制自己在酒后尽快离场，或是保持闭嘴。

诸如生意不好做，赚钱艰难等等，这些话放出来之后，别人的感觉是什么？会因此而同情你或是帮助你？不会，商业伙伴只会觉得你已经没有斗志了，已经开始消退了，没有与时俱进，已经落伍了，已经快不行了，往往会降低与你的合作或授信等级。下属员工听到这些话，会想到什么呢？老板都说没办法了，那我们还能有什么办法？老板已经赚不到钱了，已经都快玩不下去了，我们在跟着这个老板还有发展吗？

其实，有些老板也就是发发牢骚而已，但是这些牢骚不但解决不了任何问题，并且会把自己推入一个更为糟糕的境地，何必呢！

诸如直接负面评价某个人，给别人贴上负面的标签，或是随便给某种商业行为或是投资项目直接下个负面定义，诸如肯定要死的，肯定是赔定了之类。

在别人看来，这只是你个人的一家之言，过于主观了，过于绝对了，在背后评论别人，本身就有损自己的品格，再说了，万一对方正好在从事你所不看好的商业项目或是投资项目呢？这不是直接把人给得罪了嘛。实在想说，也只能是：站在XX的角度，可能存在一些风险~~~。

也就是一些捕风捉影的事，是通过别人传给你的，也没经过确认，有些还是八卦属性，别人说着，你出于礼貌，听听也就算了，若是在传出去，怕就是不妥当了。成熟的人，总得要有一个自己的主见和基本辨别是非的能力，不能听风就是雨。

也就是想到哪里说到哪里。对方停下来没有逻辑性，东一榔头，西一棒子，这在商业沟通中，很容易被对方所主导。

在较为正式或是重要的商业沟通之前，还是得要有个打草稿的习惯，哪怕是打个腹稿也行，要在沟通中体现出你的逻辑性。

诸如后悔当年了，后悔当年没买房，后悔错过什么机会，这些后悔的事情说出来也没用，世界上也没有后悔药吃，有些人在说这些后悔事的时候，还得要找一个责任人出来，说是当年谁谁谁说，他才怎么样的，意思就是说别人给耽误了，或是被别人误导了。

在别人听来，这些后悔事说出来也没什么意思，只能说明你眼光差，缺乏整体规划，考虑问题不全面不长远，或是没担当意识，或是不敢承担责任，甚至还非要在别人身上找原因。

出事了，再来说：“我早就说了~~~~”，着实没意思，是显着你聪明？还是精明？早也没听你说呀，这事后诸葛亮谁不会呢！

总觉得人生阅历丰富，什么都见识过，什么都知道，天底下就没自己不知道的事儿，然后再摆出一副厌世或是超然的谱出来，什么都看透了，天下乌鸦一般黑。这只能是说明你格局太小，知识面狭窄，自我膨胀，且看问题不客观，消极。

糟糕的下属，就是这样被 “塑造”出来的

职场中，我们都喜欢和那些执行力强、办事靠谱的人共事，并下意识地去躲避一些“坑队友”。然而现实是，许多企业里不乏所谓的“糟糕”员工，一旦他们工作中出现问题，理所当然会被痛批。可是，我们是否认真思考过，这真的是他们不行，还是管理者不行呢？

管理大师吉姆·柯林斯曾说过：人不是你最重要的资产，正确的人才是。

企业在发展中不断总结提高工作效率的方式、为每项任务确定明确可衡量的目标，希望通过这种科学的管理方法提升组织经营业绩，但有为数不少的管理者却从来没有想过如何塑造一个能够激发员工创造力和积极性的工作环境。

为什么大多数员工在工作环境中都呈现出拘谨、冷漠、避世的状态？

为什么仅有极个别员工或根本没有人主动去承担工作中的难题？

为什么作为组织的一员，在集体利益受到负面影响的时候会表现出冷眼旁观甚至幸灾乐祸？

为什么一直被组织重点培养和视为标杆的骨干人员，会多数身处于经营管理中的“灰色地带”……

在面对诸多人员管理问题时，管理者首先拿起绩效考核的“神器”，把最能牵动员工神经的物质收益作为制衡工具，也不管员工能不能接受，划出一条道来都得按这个规矩办，要有节外生枝的，那就成了“杀鸡儆猴”的示范。

绩效考核说到底是面向员工的考核，不管谁来执行，也不管是否与工作目标或者其它指标挂钩，都应是从员工出发最终再体现在员工身上的。忽视员工在绩效考核中的作用，只想通过管理工具来控制员工只能说本末倒置，毫无意义。硬的不行就进行“轰炸式”培训教育，职业化培训、忠诚度培训、凝聚力培训、执行力培训、团队建设培训、企业文化培训、团队拓展训练、军事训练……内容之丰富，企业管理者用心可见一斑！

而这种盲目认定问题后“填鸭式”“洗脑式”培训不仅让企业的钱付之东流，还可能让员工更清楚看到企业在管理上的弊病，从而产生更大的逆反心理。企业管理者在尝试过多种先进的管理办法之后，员工心态和管理状况依然没有太大的改善，索性就听之任之，兵来将挡、水来土掩，葫芦起来按葫芦，瓢起来按瓢，浪费大量精力在内部管理上，这样内耗巨大的企业绩效怎么能好的了。

作为企业的管理者，掌握有效的人员管理方法，秉持公正无私的做事心态，懂得在客观环境发生变化的时候灵活应用管理工具，视如己出的对待每一名团队成员，树立张弛有度的管理风格，博得员工的信任与支持是对管理本质的正确认识。反过来，在管理上出现问题的时候管理者将责任归咎于员工能力差、素质低、听不懂指示、干不好工作等此类言行，正是管理者对管理职责的误解与亵渎。

我们的组织中不缺乏优秀员工，而优秀员工不是从人员刚到组织就被定义出来的，他是在工作环境中感受到同事间尊重与融洽的氛围，上下级之间信任与顺畅的沟通、组织所创造的轻松及舒适的环境，工作所带来的快乐与成就感，这些因素逐步塑造出了优秀员工。同样，管理者眼中“糟糕”的员工也是被塑造出来的，让我们通过一些工作中的常见现象来看看这类员工是怎么被塑造的。

企业中一个销售小组的业绩原本领先于其他小组，合理的激励机制再加上经验丰富的销售人员，从管理的角度正向激励更有利于此类型团队的绩效提升。而管理者为了加强管理权威，一方面想在员工面前体现职务区别，另一方面希望挖掘一下业绩提升的空间，对原本业绩良好的员工提出更高的销售目标，完不成就进行惩罚，多次以后不但没有达到预期的结果，反而在团队中形成了“高业绩高指标，低业绩低指标”、“做多错多，少干少错”、“会装傻的真聪明，啃硬骨头的才是真傻子”、“管好自己少管别人，免得惹祸上身”等这种工作氛围，错误的管理方式直接改变了团队作风、影响了团队业绩，伤害了员工的积极性。

有些企业管理者想在团队中“左右逢源”，当“老好人”，对谁都客客气气，好事坏事大家都平均主义、利益均沾，希望当个“不求有功但求无过”的官，在面对一些行为不当的员工时选择“视而不见”。就像交通法规中明令禁止行人闯红灯，因为没有人监督执法，部分行人就视若无睹。员工公然拿用公共财物：孩子没练习本了拿点公司的笔记本吧；家里没笔了就顺点公司的签字笔吧；家里网速太慢还得月月交钱，就用公司的网下载电影歌曲吧；甚至家里没手纸了也从公司的厕所里拿！真是把“以企为家”发挥到了极致。

更别说团队里总有那么一些人，就喜欢在背后说别人的闲话，上至人娘家公婆下至人孩子交友无所不说，把工作环境当成喝茶聊天的排挡，还引发同事间的敌视与矛盾。再像什么开会迟到、晚来早退、工作时间干私活、搞小团队捣乱、违规办事等等，不都是管理不当造成的恶果么，这么个工作环境中如果能出优秀员工那真是跳蚤窝里蹦出个屎壳郎来！

还有甚者是面对好的行为也“视而不见”，这年头想找典型是一件极其有难度的事情，可能是管理者的精力过于投入宏观层面、战略层面的问题，对员工提出的合理化建议无暇顾及，对员工的想法不予回应，对好人好事不予表彰奖励，久而久之，好的行为将消失不见，那时候战略考虑的再清楚也没有趁手的人去实现了。

还有些管理者为了自己的事业发展，方方面面关系都得要照顾到，领导家的亲戚、导师家的孩子，不管个人干的是不是真好，那都得要适时奖励，要让“裙带”们不断把“关怀之风”吹到该吹的人耳朵里。这种不考虑行为后果、不分好坏的管理方式造就的只能是“一拨庸才升上去，另一拨庸才接着来”的组织环境。

说千道万，员工和团队是具有可塑性的，塑造出什么结果取决于组织中掌握管理权限的人，作为与不作为之间考量的是管理者的道德标准与职业心态。

领导力法则：核心圈法则

核心圈法则：一个领导者的潜力，由最接近他的人决定。近朱者赤，近墨者黑。这种现象在生活中屡见不鲜。交友不慎，会吃大亏。领导者信任人出现错误，也会走向歧路。从一个人交什么样的朋友，就可以了解这个人。从一个领导者信任与重用什么样的人，就可以了解这位领导者。朋友有朋友圈，领导者有核心圈。古时，皇帝身边有贤达的太傅、太师、太保这样辅佐皇帝的老师围绕着他。太师、太傅、太保不但要辅佐皇帝治理国政，还要教育皇帝知识、道德、礼仪、体育、管理国家等。太师、太傅、太保是皇帝这位领导者的核心圈。还有皇位继承人的太子也有老师在辅佐与教育他，叫太子太师、太子太傅、太子太保，另外太子作为未来的领导者，还有太子少师、太子少傅、太子少保作为“太子三太”副职辅佐与教育太子。领导者不可能什么都懂、不可能什么都知道，所以需要老师、顾问、朋友、亲信来帮助他。这些老师、顾问、朋友、亲信就构成了领导者的核心圈。这些最接近领导者的人会无形中影响领导者的行为方式与决策。领导者身边贤臣多，领导者肯定贤明；领导者身边奸臣多，领导者肯定昏庸。不管是贤臣也好，还是奸臣也好，都会潜移默化地影响着领导者。领导者的成功不是靠自己的才能，而是靠身边的人，靠核心圈的人。个人天赋只能证明自己优秀，想要团队优秀，就要会识人、用人。团队优秀靠的是团队成员的综合素质。每个人都有长处与偏重某个方面的才能，你能做的，我不一定能做，这叫你能做我所不能；我能做的，你不一定能做，这叫我能做你所不能。当我们携起来手来，共同合作，同心同德，这个团队就能成就大事业。没有一个人能做好所有事情，但是有一支优秀的团队的话，就能做好所有事情。核心圈的人能够帮助领导者实现梦想，远远胜过领导者一个人所能做的，关键的问题是，领导者如何独具慧眼，慧眼识英雄把那些德才兼备的人才纳入自己的核心圈。

要使团队强大、优秀，必须吸纳合适的人加入领导者的核心圈。一，要吸纳有影响力的人物，加入核心圈。在组织中总会存在非正式组织中的核心人物，群体中的核心人物，这些人物的言行，或者举手投足之间能够影响一些人。还有知识渊博、才华横溢的专家型与学者型的人物，他们专长方面的、专业领域方面的知识丰富，让很多人心服口服，甚至于敬佩，会对很多人产生影响力。把对组织或者对社会有影响力的人物吸纳到领导者的核心圈，会让他人对领导者与这个团队刮目相看，无形中就借用了这些人物的影响力为自己所用。西汉时，汉高祖刘邦喜欢小儿子刘如意，不喜欢大儿子刘盈，尽管刘盈已经是太子了，刘邦想要把太子刘盈废掉，另立刘如意为太子。刘盈请张良帮忙，张良出主意要刘盈请“商山四皓”出马，“商山四皓”连刘邦都请不动，而太子刘盈能请“商山四皓”出山，借用了“商山四皓”的影响力，刘邦无可奈何，觉得太子刘盈羽翼已丰满，废不了太子了，从此就死了更换太子的念头。“商山四皓”是东园公唐秉、夏黄公崔广、绮里季吴实、甪里先生周术，这四位是秦朝时就已经是很有名望的学者。他们虽然说隐居在山野之中，但是当时的社会非常尊崇他们。刘盈把“商山四皓”纳入自己的核心圈，就稳固了自己皇位继承人的地位，刘邦撼不动他。二，把在组织有能力、有本事的人重用，担任重要的职务，纳入自己的核心圈。领导者要选贤任能，不要嫉贤妒能，要把组织中德才兼备的人才收为麾下，成为自己核心圈里的人。三，把有专长的人才，或者是复合型人才，纳入自己的核心圈。人有其所长，必有其所短。用其所长，达到相互补缺、取长补短，相互配合的作用。不要偏重某个方面才能突出的人才，团队中要有不同才能的人才打配合。四，把那些有正能量，积极向上的人纳入自己的核心圈。这世上有消极心态的人，也有积极心态的人。消极的人，喜欢抱怨与不满。积极的人，喜欢乐观与知足。要想团队获得正能量与追求上进，必须要有一些充满正能量与积极心态、乐观的人。情绪是可以传染的，领导者的核心圈不要纳入负能量与消极心态的人。识别团队成员是否有正能量或者负能量，衡量的标准是看他们的心态是积极还是消极。把时间、精力、资源放在那些积极心态的人身上，尽最大努力培养他们，使他们成为核心圈的骨干力量。

领导者的潜力能否得到发挥，取决于核心圈的综合素质。所以，对核心圈成员的选择是一个不断寻找、识别、培育、重用的过程。先要寻找人才。十步之内，必有芳草；百里之内，必有逸才。十室之邑，必有忠士。人才，可以在组织内部寻找，还可以在组织外部寻找，只要能找到合适的，别局限于形式。其次，要识别出人才的专长是什么，有哪些知识结构，特殊技能是什么，偏重于哪些方面的能力。再次，要对核心圈能力不足，知识不够的成员进行培育，通过各种方法来锻练他们、培育他们。核心圈的人才强大了，那么领导者的团队就强大了，领导者也随之强大。核心圈的人才综合素质高，那么领导者的团队就综合素质高，领导者就会有巨大的影响力，或者能创造出很佳的成绩出来。最后，要尽你所能将事情交付他们去做。因为核心圈有最好的、最优秀人才，所以可以放心、非常信任地放手让他们去做各项工作，一定能出好成绩，领导者成功是迟早的。

年收9000亿郭台铭，把公司设到经济犯监狱旁?

年营收将近9000亿人民币的鸿海集团董事长郭台铭，是典型的草根创业家。到他成人，都还没有属于自己的房子，而家里最好的家具只是把藤椅。

郭台铭走上创业路是偶然，也是必然。偶然是，一个朋友找他帮忙，替一家外商找个塑料零件加工厂。必然是，半工半读也才读到船务专科的郭台铭，在航运公司实习时，就已经有了开工厂的想法。

当时，台湾的航运贸易越来越好，很多同学都学什么干什么进入航运公司上班，但郭台铭逆向思考：没有工厂哪来的贸易呢？开工厂才能发展出更好的事业。

生意送上门了，此时不做更待何时？郭台铭把母亲做标会筹的10万台币拿过来，再找几个哥们合资，在台北注册了资本为30万台币的鸿海塑料企业有限公司。之所以叫塑料企业，纯粹是为了从名字上够格接那张单子。

他当时真是不够格开厂的，穷到模具都买不起。为完成定单，郭台铭四处找模具厂帮忙。但千辛万苦生产搞起来，不到1年光景，生意却不能持续了。石油危机越来越严峻，加工贸易一片萧条，外商的单子很快就下面没有了。

做牛做马一年多，结果是：东拉西扯欠一屁股债，兄弟们全都退股说拜拜。郭台铭输得不服气，卯足劲向岳父借了70万台币要把输掉的赢回来。当时，电视机生意火爆，他把公司改名鸿海精密工业并转型电视机零件代工生产。

带着失败者的标签重新开始，路走得更加艰难。郭台铭后来比喻，当时的自己就是“寒冬中的孤雁”，他咬紧牙憋着劲，非得飞出一个春天来。

危机阴霾渐散，制造业慢慢蓬勃后，郭台铭以将近两年始终伴有破产危机感的抗战，带领鸿海从亏损走向盈利。到1977年时，其资本额已增加到200万台币。

此时，台湾经济起飞，制造业蓬勃发展，房产地皮和工业原料价格持续上涨，不少开厂的人都做起了炒房炒地或者囤积倒卖原材料的快生意。手握百万资本的郭台铭，看着这种钱来得这么轻松这么快，也一度有点hold不住自己，天天盘算：我到底是要把这些钱拿去跟着炒，还是继续把苦哈哈的工厂办下去？

纠结两星期后，郭台铭决定还是把工厂办好，不羡慕别人的快钱和轻松钱，做长远的生意，做赢到最后的人。他坚信，谈长远，兴办工业一定要比投机炒作好！

要做长远的生意，必须拥有更好的设备、技术和人才。于是，郭台铭决定用这笔钱兴建自己的模具厂，告别过去千辛万苦拿到订单，还要求爹爹告奶奶找磨具，而若人家不借，只能眼睁睁地看着却无能为力的悲剧。

不少朋友都认为郭台铭是傻掉顶，甚至他自己也一度认为是做了错误决定。不到一年，当初找上门让他买，他也动过心的土地涨了10多倍，但他的模具厂和一堆新困难，却让刚刚有点钱的他又成了两手空空的人。

一方面是模具开发的压力，因为设备和员工都是新的，郭台铭和创业伙伴，后来的鸿海总工程师陈一飞，决定借机打破台湾模具界的“师徒制”传统，将模具的开发公式化，但这受到老模具师傅的强烈反对，甚至集体抗议。

一方面是财务压力，模具本身不产生利润，刚开始成本较高，工厂产量小，规模效应也发挥不出来，已经盈利的鸿海受此拖累，转眼又再度资金周不转。

他费尽周折把这些解决想要扩产，却又遇到一个新的大麻烦：找不到理想的人才。优秀的人才都想到大公司去上班，寂寂无名而且看上去毫无前途的鸿海没人爱。

当时，郭台铭的儿子刚出生不久，他每天一、两点才睡，五、六点就要出门。“为了睡好，只好跟太太分房睡。儿子整整哭一个月，最后我忍不住问太太：为什么儿子一直哭？太太才跟我说∶‘你已经三个月没有拿钱回家了！’”

为了节省钱，那时的郭台铭，连长途电话都要到父母家去打。有次过年，给员工发完年终奖后，他口袋里只剩下2000块钱：初一给父母1000；初二给太太娘家1000；初三就身无分文，一头扎进工厂中。

“有时真不知这个决定是不是太傻，但每到过年我都告诉自己坚持下去，一天不累积技术，便一天要受制于人！”

除了这些经营上的困难，郭台铭还要面对黑白两道的挑战。一些社会上的小混混，动不动就上门收保护费，政府那边也不省心，“早上有人来推销消防器材，如果不付钱购买，下午就会有官员来做消防检查。”

因为这个经历，当后来新加坡一位部长向郭台铭请教，为什么新加坡中小企业不如台湾中小企业有竞争力？郭台铭回答：你们新加坡把企业照顾得太好了，台湾则让我们练出蟑螂般的生存能力。

钱已经投下去，模具厂也建起来，没有退路的郭台铭只能咬牙向前。钱不够了，无法通过银行融资，更没有什么风险资本，他就到处借，支票利息给到3分。人才难找，他一个一个亲自谈。订单不够，他就一个一个去求。

当时台湾还有票据法，票据无法兑现要坐牢。为此，郭台铭还把公司总部从台北市搬到偏远的土城，因为那里的监狱是台湾专门关押经济犯的地方。万一他出事被关了，员工可以天天就近汇报公司的情况，客户可以到“隔壁”跟他谈生意，确保公司继续运营。这个当时心酸到哭的故事，到今天他还到处笑着讲。

在坐牢的准备都有了的努力下，鸿海走出了郭台铭创业中最后一次破产危机，而且跟随电子业的蓬勃走上快车道。1982年，郭台铭将公司改制为鸿股份有限公司，投资新台币1600万元台币，并且将业务转型到电脑连接器上。

之后，他用连续在美国碰了两年钉子也不放弃的坚持，以及别人卖1块我卖6毛的杀手锏，从当时全球最大连接器厂AMP手中抢下一堆连接器大单，并且推出第一个自有代工品牌——FOXCONN（富士康），把鸿海推进了台湾制造业1000大。

1988年，郭台铭在深圳设立了富士康精密组件厂，生产电脑周边接插件，尝试利用人力、土地和综合成本更低的大陆，把他“量大、低价”的策略干出新高度。磨合成熟后，1992、93年，他以“看得见的土地我都要了”的气魄，相继在深圳、昆山扩建和新建了两个累计8万人的大厂。

早早把全球科技老大美国市场掌握在手里，早早大手笔布局未来全球最大制造基地，两张天牌一起打的郭台铭，由此开启鸿海的狂奔时代，并一路狂奔到今天，成为全球最大最强的科技制造企业，被称为“科技界成吉思汗”。

鸿海新闻发言人邢治平曾私下告诉华商韬略（微信id:hstl8888），很多人都知道郭台铭，但绝少人真正懂郭台铭，其中最不懂的，就是郭先生的韬略和格局。那么早就想到拿到这两张天牌，可算是其中的经典。

如今，郭台名更收购夏普、诺基亚、进军人工智能，工业物联网等前沿科技，带领鸿海向品牌模式转型，还提出以人员流、货物流、过程流三个实体流，加上讯息流、金融流以及技术流三个虚拟流持续整合，打造“六流”国际化科技集团的新目标，誓言像他崇拜的王永庆那样，活到老，学到老，干到老，再写华人工业界不老的传奇。

从底层含泪带血爬起来的郭台铭，对草根创业者格外情有独钟，并乐于分享创业经验和教训。在所有关于创业的讨论中，他最看重的是两个词：勇气、决心。最最看重的是决心，因为决心可以产生勇气，乃至一切。

比如，很多高素质经理人，各方面条件不错，也有好想法和好项目，但却没做成，甚至做都没去做，缺的是决心。很多被这些人看不上没条件的人，要么被环境逼迫，要么主动背水一战，最后却成了，靠的也是决心。

决心是什么？是有了目标，再苦再难，有口气在，就要心无旁骛，千方百计，义无反顾去思考、去执行，是要舍得一身剐。当年刚创业时，郭台铭白天跟白班干，晚上跟夜班干，夜班散场还要接着再干，实在撑不住，才把电话簿当枕头，睡没几个小时，大清早就又爬起来接着干。而到现在为止，坐拥金山银山的他，依然每天至少工作16个小时，虽然“百万员工让我头疼得要死”。

郭台铭说，无论创业还是想在职场谋得更好的发展，如有这种精神，成功就是可以确定的。这个事情不成，下个事情，下个事情还不成，再下一个，总能成。现在资源、资金、资讯如此发达，机会遍地都是，人也都聪明，关键就是看你有没有决心、毅力，是不是真的不成功就绝不罢休，下定决心“浴火凤凰”。

郭台铭说，只要谈工作，就要有目标、有压力。做任何事，第一，要有责任心。第二，勇敢面对挫折与困难。第三，要有决心，说到要做到。他说：“现在好像有句话，‘钱多事少离家近，睡觉睡到自然醒’，如果我的孩子面对工作存这种心态，我隔天就打断他的腿。”

经常被指责霸道的他，还不断劝诫求职者：挑老板的时候，越严厉越凶的人越要跟！因为这样的老板，才会真正激发你的潜力，让你成为超越自我的人。

对于挑战和压力，郭台铭以勇气面对，以决心克服。他说，人最重要的是学会走逆境，而逆境越早来越好！他回忆过去时，最怀念的恰恰是那些最困难、最咬紧牙关的日子，这些付苦让他的甜更有滋味和回味。

2005年，华商韬略首次采写郭台铭先生的故事时，他就说，“等营业额超过一兆（台币），我就要走了。”并预计自己2008年就能实现目标，“吃了秤铊铁了心，99.9%，2008年一定交棒出去。”结果，当年年底他就达到目标，但却并没有兑现承诺走人。

如今鸿海的营业额已经做到四兆半了，但他依然没有退意，而是改口说，鸿海股价涨到200元（现90元左右）就退休。很多人认为这不可能，但他就是要挑战不可能。这也是他至今依然勇气和决心当头的象征。而他对接班人的第一个要求也是，要找那种打死也不后退的。

郭台铭不但有决心，更有个性。这一点大家都知道。不太知道的，恐怕是他到底是个怎样个性的人？华商韬略（微信id:hstl8888）有个故事给大家参考：

郭台铭刚刚配司机开车外出时，车子被一辆摩托刮蹭，他下车，不但没追究摩托车的责任，还拿了1000元给摩托车司机去修车；再有一次，他的车被公企“中华邮政”的车撞到，他看两方都有保险，就算了；还有一次，他的奔驰300跟奔驰500撞在一起，一看对方比自己还豪，他立即决定：下车好好算账。

汇源朱新礼：一位“92派”的初心与远方

回首这四十年，1984年与1992年是其中颇具意义的两年。受邓小平南巡鼓舞，这两年诞生了中国最多数量的优秀企业与企业家，也是值得载入中国商业史册的两年。

1984年，王石、柳传志与张瑞敏分别创建了万科、联想与海尔，这些企业至今都还在中国商业界举足轻重。1992年，邓小平第二次南巡，更是激励大批在政府机构与科研院所工作的知识分子纷纷下海创业，其中较为著名的有陈东升、田源、郭凡生、胡葆森与冯仑等人。因为他们都是在1992年左右这个时间节点，受邓小平第二次南巡鼓舞而创业，所以这一代企业家又被称为“92派”。

除了上述企业家之外，在“92派”中还有一位非常低调但极具传奇色彩的企业家，他就是汇源集团创始人朱新礼。

“92派”多是在政府机构与科研院所工作过的知识分子出身，他们是特点非常鲜明的一个群体，有勇、有谋、有担当、有情怀，这些特点在汇源集团创始人朱新礼身上体现的更是淋漓尽致。

1952年5月，朱新礼出生于山东省沂源县东里东村一户普通的农民家庭。东里东村位于沂源县城东南30公里处，地处沂蒙山区北部，自然环境十分优美，但当时老百姓的生活却十分清苦。

很多优秀的企业家在年轻时就表现出过人之处，朱新礼也不例外。1970年代，20多岁的朱新礼决心学一门“手艺”立身。经再三权衡，他认为开车比较理想，可以走南闯北，增长见识，也便于寻求更好的发展机会，于是便只身到临沂机械技校学习驾驶技术。在校期间，他不仅练就了娴熟的驾驶技术，更将汽车、拖拉机等机械设备的性能及构造研究得滚瓜烂熟。

1980年，朱新礼给自己的开车本事找到了施展机会。他承包了沂源县第一辆“解放”牌汽车，凭着娴熟的技术、精明的头脑和吃苦耐劳的精神，当年便赚了5万多元，第二年更是赚了20多万元。在那个大多数人都一穷二白的年代，朱新礼靠着自己惊人的商业天分，打拼下殷实家业。

在朱新礼走南闯北的同时，其所在东里东村整体情况却并不乐观，很多老百姓依然没有解决好温饱问题。乡亲们看到朱新礼年轻能干，都殷切希望他能当村干部，带领大家共同富起来，但又担心他不肯接手。

是继续为小家多挣钱，还是丢掉方向盘，干操心费力收入低的村干部？朱新礼选择了后者。他说：“一个人、一个家富起来没意思。看着大伙受穷，我吃着再好的东西也难以下咽。只有乡亲们都富了，心里头才舒服。”

1983年，31岁的朱新礼众望所归，当选为东里东村的村委会主任。为改变东里东村落后面貌，朱新礼带领村民调整农业结构，并重点推行“抢占先机抓工业，扩大效益兴商贸”的发展思路，创建了加工与运输等27家工商企业。在他担任村主任的1983-1989年，东里东村的工农业总产值增长14.7倍，人均纯收入增长4.05倍，一半以上村民成了“万元户”，几乎家家都安上了电话。东里东村也因此被誉为“沂蒙山区第一村”。

由于出色的领导能力，1989年，朱新礼被沂源县选为后备干部重点培养对象，送到山东省经济管理干部学院学习，希望其将来在更高的职位创造更大的贡献。

到了20世纪90年代初，沂蒙山区经过十几年建设和发展，已经成为真正的花果山，“苹果香千里，桃李压枝弯，黄梨个儿大，山楂红艳艳。”但由于当地水果加工技术落后，加工规模小，水果流通渠道不畅，大量水果卖不掉，导致许多农民刨掉果树，又回到单纯种粮的老路上。

此时，朱新礼已经从山东经济管理干部学院毕业回到沂源，担任县外经委副主任，仕途前景一片光明。但看到乡亲们丰产不丰收，有果卖不出，只能眼睁睁看着水果烂在地里，朱新礼的心被深深刺痛，他开始思考如何能够帮助这些果农解决问题。

1992年春天，邓小平第二次南巡，陆续视察了深圳与上海等地，并发表了著名的南巡讲话。受此鼓舞，在县外经委担任副主任的朱新礼找到时任沂源县委书记的陈传玉，请求辞去公职，下海创业。被批准后，朱新礼毅然接手了当时负债1000多万、已经3年没有发工资的县办罐头厂，为的就是解决果农“卖果难”。

1992年6月，朱新礼在沂源县水果罐头厂的基础上，成立了淄博汇源有限公司。正式开启了汇源长达20多年波澜壮阔的创业之路。

汇源公司成立后，首先要解决的是生产果汁饮料浓缩汁所需进口生产设备。但是新公司负债累累，朱新礼只能设法筹措资金，引进设备。1993年，朱新礼通过补偿贸易的方法，从德国和瑞典引进了全球先进的浓缩果汁生产线和无菌冷灌装生产线。“补偿贸易”即跟境外设备供应商谈判，采用信用证的方式，先使用他们的设备，再用生产的产品来抵偿设备款。

采购来生产设备后，朱新礼还以相当于当时全厂员工全年工资的薪酬，聘请到德国著名的食品工程师汉德舒，来汇源负责设备、技术和品控管理。从这件事情，就能看出朱新礼的企业家格局与魄力。

在汉德舒的指导下，汇源完成设备安装调试，当年便产出了合格的浓缩苹果汁。但由于当时中国老百姓还没有养成喝果汁的习惯，导致企业生产出来的浓缩果汁无法完全消化，公司也被逼到了绝境。于是，朱新礼决定开发国际市场。

1993年，朱新礼只身一人去德国慕尼黑参加食品展销会，没钱吃饭，就每天在宾馆用背来的山东煎饼充饥。展销会七天的时间，朱新礼只花了25德国马克。

展销会最后一天，几近山穷水尽的朱新礼幸运地遇到了瑞士一家贸易公司的买主，这家公司取走汇源的浓缩苹果汁样品，化验了50多项指标，最后派专机接朱新礼前往瑞士洽谈。凭借过硬的产品质量与朱新礼的真诚为人，汇源最终拿到了这家瑞士公司价值500万美元的浓缩果汁出口订单。

这个500万美元订单，让汇源拥有了“第一桶金”。借此，汇源浓缩果汁打开了国际市场，此后陆续出口到30多个国家和地区。

但朱新礼并没有满足于打开国际市场，他决定继续引进果汁饮料灌装线，全力开拓国内市场。

1994年末，朱新礼带领30人的队伍来到北京市顺义区，创建了北京汇源食品饮料有限公司。对此，家人和员工都感到不解：“刚过了几天安稳、舒服的日子，怎么又到人生地不熟的北京创业，岂不是冒险？”

但这就是企业家的天性，在他们的世界里，从无止境，只有前进。

朱新礼认为，要想为广大果农带来更多实惠，就必须把汇源的事业做大，要想把事业做大，就要走出大山。北京拥有独特的地理、交通、信息、人才与市场等优势，到北京创业是一展身手的最好选择。

朱新礼后来回忆说：“当时风险肯定有，但怕风险，一辈子也成不了大事。”

在北京创业的日子里，北京汇源的30多名员工，在夜间是车间工人，白天是营销人员，跑遍了北京的大街小巷。凭借不懈的努力，汇源果汁终于打开了北京市场的大门，并站稳脚跟。打开北京市场之后，朱新礼又带领汇源开始火速在全国建设工厂，进行全国布局。

1996年，朱新礼做了一个大胆的决定，汇源下重注以7000万元的价格中标了1997年央视新闻联播5秒标版广告权，这支“天价”广告，让中国消费者都记住了一句话：“喝汇源果汁，走健康之路”，帮助汇源赢得了极高的市场知名度，自此汇源走上了发展的快车道，一举成为中国家喻户晓的果汁巨头。　

虽然成长于山东沂蒙山区的一个偏僻农村，但朱新礼却具有非常罕见的资本思维，在进入21世纪后，汇源的发展便与几次重要的资本运作紧密相连。

2001年3月，汇源先是与当时的资本巨头德隆集团建立战略合作，汇源以资产出资持股49%，德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%，共同组建了合资公司北京汇源。在组建合资公司北京汇源之后，汇源开始在全国密集投资建厂，初步完成了果汁产业的整体布局。

但是2003年，德隆集团突然遭遇资金链危机，其看到北京汇源拥有充裕的现金流，便想以合资公司年利润7倍的价格收购汇源集团所持北京汇源49%的股权。

朱新礼知道资金是德隆当时最大的问题，他针锋相对地提出，汇源集团也希望回购德隆旗下新疆屯河所持北京汇源51%的股权，双方谁先筹集到资金，北京汇源就归谁。两天后，朱新礼就筹集到了回购北京汇源51%股权所需的5.3亿元人民币现金，而德隆则未能筹集到足够资金，于是朱新礼又重新将北京汇源收回怀中。

后来，德隆因为资金链断裂危机兵败如山倒，在整个德隆系中，汇源是唯一一个全身而退、没有受到德隆危机任何波及的企业，这也反映了朱新礼作为一个优秀企业家在复杂时局处理问题的敏锐、果决与强势。

从德隆手中收回北京汇源公司股权后，朱新礼并没有因为德隆的坍塌对资本产生抵触，而是更加开放地与大的资本方探讨全新合作。

2005年，汇源集团又与来自台湾的食品巨头统一集团签定组建合资公司的协议。汇源集团分拆其果汁灌装业务，统一集团投资3030万美元，折合2.5亿人民币，双方共同组建合资公司“中国汇源果汁控股”（简称汇源果汁），统一集团持有合资公司5%的股权。

此次与统一集团合资，汇源果汁灌装业务的估值大幅提升400%。汇源利用统一集团出资的2.5亿人民币，进一步完善了全国营销网络建设。

2006年，汇源集团又以2.2亿美元的价格出售汇源果汁35%的股权，引入法国达能、美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金等基石投资者，筹划在香港上市，本次融资汇源果汁估值又上涨至6.28亿美元。在完成两轮重要的战略投资者引进之后，2007年，汇源果汁灌装业务最终在香港联交所成功上市，上市当日股价大涨66%。

朱新礼作为一个勤勤恳恳的实业家，难得的是，其同时还是一个善于利用资本加速企业发展，而不被资本所伤的资本运作高手。与投资者的每一次资本合作，都让汇源的业务站上一个新的台阶。

关于汇源最著名的资本事件发生在香港上市之后的第二年，2008年9月3日，全球著名的饮料巨头可口可乐宣布将以179.2亿港元巨资收购汇源果汁全部已发行股份。按此收购价格，可口可乐给予汇源的估值高达36.36亿美元。

收购汇源果汁是可口可乐在美国本土之外最大的一笔收购计划。时任可口可乐CEO的穆泰康给予汇源果汁极大肯定。他称，“汇源在中国是一个发展很久并且取得巨大成功的果汁品牌，它对可口可乐中国业务具有很强的协同价值。”

但在收购计划宣布后，国内迅速掀起了一场轩然大波，把这场正常的商业并购推进民族产业之争的舆论漩涡，大多数人都对这场收购持反对意见。受此影响，2009年3月，中国商务部以反垄断之名进行干涉，否决了可口可乐收购汇源果汁一案。

朱新礼为什么要将汇源果汁的灌装业务出售给可口可乐呢，这是很多人至今还心存疑虑的问题。

在一次公开演讲中，朱新礼详细解释了他的考虑，“出售汇源果汁饮料灌装业务的目的是把筹集的179.2亿港元投入到更上游的现代农业，帮助中国更多农村、农民实现规模化，科技化与品牌化经营。同时，还可以借助可口可乐的全球营销网络，把中国的新鲜水果和浓缩果汁输送到全球100多个国家去。”

可是，当时很少有人能理解朱新礼的良苦用心。在可口可乐并购汇源果汁一案被否后，朱新礼没有气馁，也无怨言，而是继续深入落实企业的长远战略规划。

一方面，朱新礼认为随着中国消费者的消费升级，中高浓度果汁市场的成长空间十分广阔，要继续把果汁产业作为汇源集团长期专注的重心，紧随市场需求变化，持续进行产品升级与营销升级。汇源果汁也一直保持着稳健增长。据全球著名的市场调查公司尼尔森提供的数据显示，2017年上半年，汇源在100%果汁及中浓度果蔬汁的市场份额分别达到了45.8%及35.3%，一直占据行业领先地位。

另一方面，虽然出售汇源果汁给可口可乐一案被否，但朱新礼并没有因此放弃大规模布局上游农业的梦想。

朱新礼在1992年创立汇源公司的初衷，就是为了帮助农民解决“卖果难”的问题。20多年来，汇源集团在全国各地创建了数十个水果加工、饮料灌装和配套生产的现代化工厂，打造了一条上下游贯通的果汁产业链，水果资源年消化能力达到50万吨，不仅每年解决几十万户农民的“卖果难”，而且带动工厂所在地区水果种植业和相关产业大发展，真正地让“农民得实惠”。

但朱新礼的理想并非只是如此，他对农民和农村有着更深刻的思考。

朱新礼认为，农村实行家庭联产承包责任制，调动了农民积极性，解决了农民温饱问题。但是，千家万户分散经营，单兵作战，解决不了生产力低、效率低的问题，解决不了科技化问题和环境污染、食品安全问题；一家三五亩、六七亩土地，也解决不了农业规模化经营和农民致富的根本问题。

汇源虽然在中国有几十家工厂，但是这还远远不够。朱新礼有更大的规划，布局果汁产业链的上游和农业领域建设，推动中国传统农业的规模化、工业化、集约化和科技化发展，帮助亿万农民致富奔小康。

为找到解决农民和农业问题的新模式，朱新礼在北京市密云县进行了生态农业产业园的规划和建设。

坐落于北京密云的生态农业产业园，总面积18000余亩，四面环山，风景秀丽。这个园区重点发展了有机蔬菜、有机水果种植业，开展了旅游观光、现场采摘、品尝体验活动，以及农产品深加工、集散中心、企业第二总部度假、养生基地、国家生态健身基地、农业生物研究院等项目。

越来越多的旅游观光者离开弥漫着雾霾、喧嚣和拥堵的北京市区，来到汇源密云生态产业园呼吸新鲜的空气，欣赏优美的田园风光，亲手采摘有机果蔬，亲口品尝有机饭菜，离开之前还买走一盒盒有机食品。

在密云生态农业产业园的建设过程中，朱新礼也频繁地考察国内外农业园区，学习各地经验。经过几年探讨，朱新礼创造了一个相对成熟的养生农业新模式。

朱新礼理想中的养生农业园，是一个个世外桃源。在那里，山清水秀，空气清新，鸟语花香；在那里，有种植、养殖、加工业，有旅游观光、度假休闲、养生养老业，一二三产业高度融合，生态、生产、生活统筹兼顾。汇源养生大农业是规模化、生态化、科技化、集约化的产业集群。

为了规划、建设新的养生农业项目，朱新礼投入很大的精力亲自参与到选址考察与合作洽谈中去。截至目前，汇源集团已在全国10多个省规划与建设了20多个农业产业园区项目。北至黑龙江伊春、虎林，南至云南普洱、海南陵水，西到新疆布尔津，东到吉林柳河县，纵贯南北，横跨东西。

其中，在湖北省钟祥规划了汇源目前最大的生态绿色产业园。汇源钟祥生态产业园的规划总面积为65万亩，园区内坐落着国家级森林公园的林场，分布着众多名胜古迹，有碧波荡漾的水库，有曲折幽静的溪谷，有神秘莫测的溶洞，有气势磅礴的瀑布，有宝贵的飞禽走兽，有古老的珍稀植物。园区地处亚热带季风气候区，冬无严寒，夏无酷暑，被称之为优美的观光之地、幽静的度假之域、理想的养生之乡。在那里，汇源集团启动了生态种植、生态养殖、加工配送、国际会议、游艇运动、宗教旅游、养生养老等“七大中心”的规划或建设。

普通人的梦想最多是想想就罢了，而朱新礼不仅确立了“大中国、大农业、大有作为”的宏大梦想，而且具有实现梦想的大魄力、大手笔，并通过一个个农业产业园，把梦想变为现实。

如今的汇源，已经逐步建成了三生（生态、生产、生活）三养（养生、养身、养神）的田园综合体模式，以及一二三产业相互支撑、高度融合的现代新型农业体系。

朱新礼曾发表一首题为《远方》的诗歌，他写道：“在我的眼里，远方应该是一个桃花源，新鲜的空气，五颜六色的瓜果，满含营养的果汁，人们没有那么累，也不总是那么忙。没有了乡村、城市的差别，快乐、朴实、幸福，都在每个人的脸上荡漾。这就是我的远方，也是我和我的同事的梦想。”

朱新礼在《远方》一诗中描述的场景，不就是汇源农业未来的理想模样吗？

朱新礼已经为这个理想做好了准备，他坦诚地说，“汇源农业的前景非常灿烂，但短期内还不可能赚钱。我们根本没打算让汇源农业这个板块在三五年内就实现盈利。我们看重的是汇源农业未来十年、二十年甚至五十年、一百年的价值。我们打造这个模式，五年、十年做出来以后，其价值就可能比我们过往20年打造的汇源果汁品牌的价值更高，贡献更大。那是我的一个新的梦想！”

带领汇源从最初一家位于沂蒙山区濒临倒闭的小罐头厂，一步步走向北京，走向全国，走向资本市场，再到把复杂的养生农业由梦想变为现实。朱新礼到底是如何做到的呢？

就像我们文章开头讲到的，“92派”是特点非常鲜明的一个群体，有勇、有谋、有担当、有情怀。汇源集团之所以发展到今天，一方面离不开朱新礼杰出的企业家才能与志存高远的雄心壮志，更重要的是他一直恪守着创建汇源时的初心。

朱新礼出生于农民家庭，生长于农村环境，具有深厚的农民情结。无论是最初放弃个人事业，出任东里东村干部带领群众共同致富；到后来放弃光明仕途，为解决果农“卖果难”而创建汇源果汁品牌，还是现在做汇源大农业，致力于打造属于城乡居民的田园养生之地，他的目标都只有一个，即解决农业与农民的问题，让农民过上好日子，让农村焕发新活力。这是支撑他一直前行的源动力。

我们也祝福朱新礼早日到达他的远方，在那里“人们没有那么累，也不总是那么忙。没有了乡村、城市的差别，快乐、朴实、幸福，都在每个人的脸上荡漾。”

戴姆勒一分为三背后的三层合意

合久必分，却是分在表象，合在本质，汽车产业的大一统时代反而愈加迈进。

面对朝代更替中分裂与统一的周期性规律，罗贯中在《三国演义》的开篇用“天下之势，分久必合，合久必分”加以惊世骇俗的概括。如今的汽车行业却也不外如是。

菲亚特与克莱斯勒“意美合”，雷诺-日产-三菱“法日合”，而中国汽车企业面临的兼并重组巨潮才刚刚拉开序幕，在意料之中将卷起壮阔波澜。在规模效应的追求下，“分久必合”势头已自汹涌，那么“合久必分”呢？

倘若回顾菲亚特克莱斯勒安排法拉利独立上市，或许已故的塞尔吉奥·马尔乔内在当时的魄力出乎业界意料，那么戴姆勒拆分为乘用车、商用车和移动出行三家公司，则更是“合久必分”趋势的重大节点。

只不过，合久必分却是分在表象，合在本质，戴姆勒的分拆，反而证明汽车产业的大一统时代正在快速迈进，你看明白了吗？

·2017年7月，戴姆勒就曾放出风声称，或着手战略调整，将部分业务割裂出来成为独立法人公司；

·2017年8月，德国《经理人杂志》披露，戴姆勒将被拆分为三家独立的公司，商用车和金融业务与乘用车业务分离，以充分实现各板块价值；

·近一年前，《每日汽车》在《戴姆勒将拆分为三家公司对中国影响多大？》一文中加以分析；

时至今日，戴姆勒的“拆分”终于落地。当地时间2018年7月26日晚间，戴姆勒股份公司（Daimler Aktiengesellschaft/AG）发布公告，宣布管理董事会和监事会正式通过了新的组织架构调整方案，现行五大事业部重组为三大公司：梅赛德斯-奔驰公司（Mercedes-Benz AG）、戴姆勒卡车公司（Daimler Truck AG）和戴姆勒出行公司（Daimler Mobility AG），统一在戴姆勒股份公司旗下。

未来，三家新公司都将在德国上市，但形成共同决策机制，总部仍然位于现在集团总部所在地斯图加特。

这将是1926年戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）公司成立来第三次重大结构调整，此前第一次是1998年-2007年组建戴姆勒克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）；第二次是2007年将克莱斯勒售予Cerberus Capital Management公司，变成戴姆勒股份公司（Daimler AG）。

该举措被命名为“未来规划”（PROJECT FUTURE），基于清晰的业务和技术标准在2018年和2019年进入架构调整阶段，即初步启动落地。不过在得到董事会和监事会的批准后，还需要经过股东批准，最终2019年戴姆勒年度股东大会将为新架构的通行敲响最后首肯的锤音。

合久必分，却是分在表象，合在本质，汽车产业的大一统时代反而愈加迈进。

只不过，合久必分却是分在表象，合在本质，戴姆勒的分拆，反而证明汽车产业的大一统时代正在快速迈进，你看明白了吗？

·2017年7月，戴姆勒就曾放出风声称，或着手战略调整，将部分业务割裂出来成为独立法人公司；

·2017年8月，德国《经理人杂志》披露，戴姆勒将被拆分为三家独立的公司，商用车和金融业务与乘用车业务分离，以充分实现各板块价值；

·近一年前，《每日汽车》在《戴姆勒将拆分为三家公司对中国影响多大？》一文中加以分析；

未来，三家新公司都将在德国上市，但形成共同决策机制，总部仍然位于现在集团总部所在地斯图加特。

围绕新规划，戴姆勒管理委员会（董事会）负责金融业务的成员Uebber告诉媒体，架构调整关联到戴姆勒在全球超过60个国家700多家子公司，因而推进重组时谨慎行事。以2018年3月末状态看，梅赛德斯-奔驰公司、戴姆勒卡车公司和戴姆勒出行公司员工数量将分别达到175，000人、100，000人和13，000人，即戴姆勒总计拥有288，000名员工。

调整变动，自然会带来成本。根据公告，在2020年之前的一次性成本将达到“高个位数”亿欧元，即低于10亿欧元而高于5亿欧元，涵盖在公司规章下重组带来的税费，以及全球架构调整所需投资。此外，“未来规划”还将产生额外运营成本，在2020年达到峰值“极低个位数”（估计为1-3）亿欧元。也就是意味着戴姆勒已经预估好变动可能带来的成本开支。

无论是官方公告，还是大多数媒体，都不会提到一个极其重要的信息点：改组后的戴姆勒谁来领导？三家公司分别由谁担任掌舵人？

《每日汽车》整合德国方面消息得知，现任首席执行官迪特•蔡澈（Dieter Zetsche）和Bodo Uebber都有希望成为“三位一体”之后集团的总负责人，而以47岁年纪便排在戴姆勒董事会第三位的研发负责人康林松（Ola Kaellenius）也被视为远期呼声最高的下一任首席执行官。三大公司则各将有自己的领导者。

显然，规划推进的节点将影响集团总舵手的落点。现年64岁的蔡澈同戴姆勒的聘用协议到2019年结束，他从2006年开始执掌戴姆勒，任期内奔驰经历过2005年、2011年先后输给宝马、奥迪销量的惨痛，也在2016年重新回归王座，可以说是功过各显。而Uebber所掌管的金融-出行公司表现相对较好，在今年上半年戴姆勒乘用车、商用车、厢式车、金融服务利润均下滑的对比下，出行服务增速较快，也是未来汽车行业发展方向，给Uebber增添了资本。

因此，很可能是蔡澈任期终点和新架构的集团掌门人登台节点相差无几，能不能在最后几天任期坐上这个位置影响不大，现年58岁的Uebber或许会视出行业务发展状况获得一届任期，最终还是康林松这样的少壮派挑起戴姆勒大梁，类似迪斯之于大众，麦明恺之于FCA。

如果仅仅将戴姆勒重组为三家上市公司解读为单纯的分拆，那么未免失之片面。在“合久必分”的背后，我们通过深思更能看到“分久必合”的劲风挟裹不可阻挡的历史潮流汹涌而来。

在分之前先合，这是戴姆勒拆分的第一道流程。正如戴姆勒公告里提到的，三家独立上市公司实际上来自于五大事业部。

这五大事业部为：1、梅赛德斯-奔驰汽车（Mercedes-Benz Cars），主要销售梅赛德斯-奔驰品牌豪华乘用车和Smart品牌汽车；2、戴姆勒卡车（Daimler Trucks），主要销售戴姆勒/奔驰品牌卡车；3、梅赛德斯-奔驰面包车（Mercedes-Benz Vans），主要销售凌特等奔驰品牌厢式车/面包车；4、戴姆勒客车（Daimler Buses），主要销售戴姆勒/奔驰品牌巴士；5、戴姆勒金融服务（Daimler Financial Services）。

显然，未来三大上市公司里，梅赛德斯-奔驰公司（Mercedes-Benz AG）是由梅赛德斯-奔驰汽车和梅赛德斯-奔驰面包车/厢式车合并而来，戴姆勒卡车公司（Daimler Truck AG）是由戴姆勒卡车和戴姆勒客车合并而来，戴姆勒出行公司是戴姆勒金融服务转型。

在欧洲等市场，面包车/厢式车和轿车、SUV、MPV等乘用车之间的区分度不大，尤其是跟MPV几乎没有明显的界线，被海外统计机构往往以“轻型车”的名义合并统计销量。同样的道理也适用于戴姆勒卡车与客车。那么消费对象属于相近的人群、技术架构存在大量交集，自然在合并后有希望形成规模效应。

新架构能赋予届时作为控股集团的戴姆勒更大的灵活性，三大独立公司能分别针对自身需求内部整合、外部合作。正如戴姆勒公告里提到的：“在新架构下，我们将进一步深化聚焦，增强企业责任，保护规模经济的协同效应。”（With this new structure we will sharpen our focus， increase entrepreneurial responsibility and protect our synergies and economies of scale．）

新“三位一体”架构下，三家新公司将在彼此之间配合分工，产生协同效应。

未来，三家新公司都将成为“在德国证券市场独立公开上市但共同决策的股份公司”，总部位于现在集团总部所在地斯图加特（All three companies will be German co-determined stock corporations “Aktiengesellschaften” based in Stuttgart）。戴姆勒股份公司将继续作为集团，承担公司治理、战略规划和提供跨公司商业服务等职能，而一家为全集团提供资金支持的运营控股公司则仍会保留。

这是一个极其重要的提示：共同决策，仍有统一资金支持的机制，戴姆勒。企业的运作离不开充沛而又合理持续的资金支持。

戴姆勒虽然通过奔驰重新拿下全球以及中国豪华车销量桂冠，但这一轮新车效应渐渐褪色后，仍然面临巨大压力。

2018年第一季度戴姆勒息税前利润同比下滑12%至33.3亿欧元，净利润同比下跌11%至24亿欧元。第二季度尽管奔驰全球销量创1，188，832辆新高，但由于关税等因素引发的价格变动、美国供应商火灾导致暂时供货短缺、研发新技术开支增加，营收同比下滑4%至226亿欧元。金融服务板块更是因为戴姆勒持股45%的德国卡车高速收费公司Toll Collect与德国政府的争端，被裁定缴纳36亿欧元而产生亏损。

那么在分拆上市后，一部分资产可以通过公开募股筹集资金，解决营收利润下降和研发新技术开支上涨带来的“资金之渴”，加速发展自动驾驶汽车、新能源汽车等最新业务。

按照Evercore ISI公司分析师的解读，戴姆勒业务板块分割独立之后可能有利于释放价值，其中卡车/巴士板块价值大约在310亿欧元左右（约合360亿美元），而当前戴姆勒整体市值为635.6亿欧元，较去年8月曝光三位一体计划时候有所下降，自今年5月以来，戴姆勒股价从80美元跌到7月26日的59.41欧元（69.14美元）。

正如上文所言，自动驾驶汽车、新能源汽车、出行移动等最新业务的发展需要大量资金，那么无论是内部的业务合，还是独立公司之间的架构合，都要贴合着智能出行化的方向去加速发展，“合”产业潮流之节拍，形成宏观上的合力。

上溯到2008年，戴姆勒率先创立Car2go分时租赁服务，在中国市场孵化了Car2share之后再与Car2go合并，以及moovel P2P共享平台、mytaxi、Chauffeur Privé等等打车、共享汽车品牌，迄今已经在全球110个城市积累了4，240万名用户，比2017年同期激增61%。这和今年上半年戴姆勒乘用车、商用车甚至传统金融服务业务的低迷形成强烈反差。

今年3月份，戴姆勒与宝马宣布合并旗下汽车共享、按需出行、网约车、泊车和充电服务，形式为成立合资公司共同经营，双方各自持股50%。毋庸置疑，戴姆勒正在奋力投身到转型为移动出行服务提供商的浪潮里，并且不惮与最大竞争对手形成合力，去拥抱新潮流、拥抱新时代。

刚刚与世长辞的马尔乔内在最后的岁月里仍然孜孜不倦追求着兼并重组，卡洛斯·戈恩对雷诺日产整合欲盖弥彰……戴姆勒、大众们却又相继曝出“三位一体”、“一分为四”的分拆计划。分而合之，合而分之，白云苍狗，生生不息。

然而更为敏锐的慧眼，能够从“合”里看到“分”，自“分”中观到“合”，汽车产业的宏观历史脚步，便也在这样的透析里更为明朗起来。

机遇背后有智慧

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