《管理周刊》第七期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便会飞到草丛里捉虫，捉到一条，便将其叼起投放到刚才观察的水域，然后再捉虫再投放…… 如此反复多次后，一个可喜的现象发生了，许多小鱼扎成堆在那片水域里等待天空掉下来的小虫。当苍鹭发现小鱼扎堆后，便飞到岸边折一根草杆，然后同样投放在这片水域里，小鱼以为草杆也是小虫，便争先恐后地抢夺草杆，可草杆坚硬不柔软，况且随着鱼儿泛起的水花来回漂，鱼儿根本无法吞下它，最后导致抢夺的鱼越来越多。这时，苍鹭会从岸边悄悄地下水，静静地看着鱼儿往那儿堆里扎，然后瞄准一条从它身边游过准备去抢食的小鱼，迅速将其叼住吞下。几条鱼下肚，苍鹭吃饱了，它便会悄悄上岸，轻轻飞走。

马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节：一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞；二是扎堆的鱼儿应该最好捉，可是苍鹭从不冲过去，而总在鱼堆远处等待；三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆，它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧，不让鱼儿留意到自己，以便于更好地捉鱼。为这个结论，他做了实验，把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里，苍鹭千方百计地想要离开这里……

苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧：成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天可能擦6遍，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每一位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。

所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款应不折不扣地执行。要成功，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，需提倡注重细节、把小事做细。返回目录

投资机构和创业者该如何过冬？

7月底某机构举办的股权投资产业峰会上，“募资难”三个字出现了近40次，“寒冬”也被十几次提及。探讨的话题已经不再是寒冬是不是要来，而是到底该如何过冬，以及这个冬天将会有多长。

投中研究院发布的报告显示，2017年上半年完成募集基金的规模高达1342亿美元，而刚刚过去的2018年上半年，这一数字仅为341亿美元，同比降幅达74.59%。

清科研究中心提供的数据也显示募资总额在下滑，2018年上半年募资总额约为3800亿元，相比较之下2017年上半年的募资额约8600亿，同比降幅约为56%。

三四月份后，募资难的新闻不断被媒体曝出——成立五年的机构除了前台全员参与募资，成立将满三周年的东张资本因募资失败被迫关停，甚至传出有GP（普通合伙人，负责基金运营）为募资向LP（有限合伙人，负责基金出资）下跪的离奇消息。

“最近我们听到很多有良好过往投资业绩的知名基金，募资也遇到了困难。就连BAT在投资上也正在变得越来越谨慎，你可以想象市场是什么样子。”易凯资本CEO王冉在6月中旬接受媒体采访时表示。

据王冉预测，2018年下半年流入一级市场的资金将会出现断崖式下跌，至少减少50%-60%，甚至可能减少70%-80%。“从现在起至少到2019年底，中国一级市场的募资环境都将比较险恶，募资周期会显著延长。这一波资金源寒冬才刚刚开始。”

2017年末，辰韬资本合伙人何建文就感觉到资本市场的风向出现了变化。

在2016年下半年和2017年，随着共享经济、人工智能等投资风口持续升温，创投圈走出了2015年的资本寒冬，IPO审批加速、独角兽上市绿色通道等利好政策不断出台，30分钟拿到大佬的投资、几家机构争相签订投资意向书、几个背景还不错的人组成小团队就拿到投资的消息不断见诸媒体。股权投资市场一片繁荣景象。

改变在2017年11月17日开始埋下伏笔。当日，中国人民银行联合银监会、保监会、外汇局出台《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见（征求意见稿）》，对金融机构资管业务进行严格监管。

2017年底，关于募资难的讨论开始在一些会议上出现，但在2018年初区块链的投资喧嚣，以及无人驾驶等领域不断传出的巨额融资新闻里，这些声音并没有引起外界太多关注。

等到春节后，合作伙伴、LP还有一些朋友反馈的信息让何建文对募资难的感觉越来越明显。3月28日，《征求意见稿》获得通过并于4月27日正式发布，何建文发现一些机构募资所需要的时间变得更长，募资的金额也在降低，甚至有一些根本就募不起来。他意识到，寒冬终于来了。

寒冬最关键的因素是银行的钱无法进入，有分析称有这部分资金可能占到市场的一半。很多资金表面上看起来与银行无关，但穿透中间七拐八绕的关系，发现最终还是来自于银行。

一家知名基金的合伙人透露，该机构去年募集的30亿人民币基金中，有三分之一来自于银行。不久前该机构又募集了两支10亿元人民币基金，已经完成了投资人锁定，原计划上半年完成出资，但直到7月底还都没有完成，“银行这块，显然是出不了了”。

另一个致命影响来自于A股市场的变化。2018年1月底开始，上证指数开始大幅下跌，从1月29日最高3587点，到8月3日已经下跌至2740点，半年跌幅约23.6%。伴随而来的是不断有公司陷入债务违约，上市公司股东股权质押接近强制平仓。曾经的金主之一的上市公司和大老板们也没钱了。

IPO的减速同样也是排名靠前的影响因素之一。2018上半年共118家企业上会，远低于2017年同期275家，通过率维持在不到50%的低水平，不时出现高否决率。2018年1月23日，发审委否决了7家过会公司中的6家，创下单日最高否决记录。这让投资机构的退出变得困难。

与此同时，中美之间的贸易摩擦，为未来经济发展等带来不确定性，也给投资人们带来不小压力。

在天图投资CEO、管理合伙人冯卫东看来，投资本来就有周期性，当一波热点被消化后寻找新的热点之间，会出现相对比较犹豫的阶段。而眼下正是共享经济泡沫破裂，下一个热点还未形成时，再叠加上述因素，就会导致一些投资机构陷入观望，“这种观望预期会自我实现，别人观望，自己也会变得谨慎。最后即便看好这个企业，在不确保它能及时拿到下一轮的情况下，这一轮也不敢轻易出手。”冯卫东分析。

接受采访的投资人们一致认为，在即将到来的资本寒冬中，头部效应将会明显，一些知名的头部机构将会拿到更多的资源。而那些还没有形成品牌、投资方向不明确、此前投资收益有限，尤其是最近一两年诞生于泡沫中的中小人民币基金将会面临巨大的挑战。一旦募资不顺利，无钱可投，势必将会发生机构人员的流动重组，基金将转为看守状态，甚至合并、倒闭。

“这一轮寒冬又将带来一次洗牌。”冯卫东说，“整个投资界野蛮生长的时间窗口已经过去，未来两极分化会越来越明显。”

不过对于机构而言，募资难是一个非常敏感的话题，尽管都承认寒冬已经降临，却少有机构在接受采访时承认自己受到影响。据业内人士分析，这波寒冬的主角将是人民币基金，美元基金受到的影响偏弱，同时对早期基金影响小，中后期基金影响大。

数据也反映出PE的日子并不好过。“2018年上半年早期/VC/PE市场基金募资总金额均有大幅下降，其中PE市场募资总金额下降幅度最大。”清科研究中心对《中国企业家》表示。

这与今年多家知名创业公司交易与上市密不可分。4月3日，摩拜单车27亿美元实际作价（传闻此外还有10亿美元债务）出售给美团，比最后一轮融资时的40亿美元估值有不小的缩水，后面轮次进入的投资者基本没有赚到钱。

2018年中，数十家公司启动赴港、赴美上市，其中不少尚处于亏损之中，这些公司要么在定价时就选择打折，要么在上市后被迫跌破发行价。“上市本来是好事，但现在发现上市并没有给比较晚期的PE的投资人赚到钱，甚至有些还可能赔钱。”以太创服创始人兼CEO周子敬说。这让中后期基金的处境变得不乐观。

有意思的是，在一片募资难的哀嚎中，上半年投资案例数量只同比减少了6.57%。

几乎每天都有新的融资消息被发布，优必选5月3日宣布获得8.2亿美元C轮融资，商汤科技5月31日公布6.2亿美元C+轮，瑞幸咖啡更是在7月11日称拿到2亿美元A轮融资，试运营半年多就成为估值10亿美元的独角兽企业。

一些头部的投资机构对本刊表示，2018年上半年的投资数量并没有出现大幅减少，基本持平或者微降，甚至有机构投资数量还出现上涨。

一种观点是，今年上半年投出去的资金大多还来自于募资顺利的2016年和2017年，而2018年上半年募资金额下降的效应，要经过半年到一年的延迟才会显现威力。“可能到9月份10月份之后，市场就会发现真的缺钱了。”英诺天使创始合伙人李竹说。

根据王冉的预测，2018年下半年“一级市场创业公司的估值水平半年内会普降30%，个别泡沫比较严重的领域甚至可能会下降50%以上”。

何建文在年初也做出了类似的判断，为此他选择在上半年放慢投资节奏，“珍惜子弹”，等到下半年估值更合适时提高出手数量，以保证每年的投资额度。

进入到五六月份时，冯卫东发现市场上有些拿到钱的创业公司，付出的代价是比最初提出的估值折让30%，尽管以前也有一些打折，幅度如此之大还是少见。抢得比较厉害的一口价的头部项目依然存在，但相比较之下有所减少。

冯卫东透露，天图投资在上半年的投资案例数量略有增长，下半年的策略则是“更稳健”，不容错过的项目果断出手，但一些可投可不投的项目会选择多一些观望，或者争取更好的条件。

不过与“节流”相比，开源对于基金而言更为重要。在银行、上市公司等资金来源萎缩之时，政府引导基金却有异军突起之势。例如在6月24日，北京市科技创新母基金正式宣布成立，基金规模300亿元；1月初，山东省设立6000亿元规模新旧动能转换基金群，其中由省、市两级共同出资400亿元发起设立引导基金。

据《华夏时报》报道，我国目前存量的政府引导基金已有9.6万亿，已到位资金为3.4万亿，截至2017年底，国内政府引导基金共设立达1501只。

有投资人介绍，有机构眼下已经把政府引导基金或国有母基金作为一个非常重点的募资对象。但这笔钱并不好拿，对注册在当地企业的投资比例、投资领域、阶段等等都有要求，一些政府引导基金某种程度上演变成了当地政府招商引资的工具。“当然我们也要看，包括当地GDP和财政收入，如果本身就比较贫困还要拿出大笔钱来做政府引导基金，可能是不靠谱的，这里面也存在良莠不齐。”上述投资人表示。

也有机构把目光重新投向美元资产。这些美元LP包括国外金融机构、大学与慈善机构的捐赠和基金、个人和家族基金、主权财富基金、企业等等，其存续期长，更加成熟，也更加耐心。

“三年一轮回，今天中国一级市场的投资活动已经从三年前的人民币资金主导全面转向美元资金主导。”王冉判断。不过他也警告，过去30年所有美元资金流入中国市场背后的基础——中国人口足够多、体量足够大、经济增速远高于欧美的底层逻辑已经发生重大变化，“2019年中国一级市场上的美元资金同样很有可能会出现大面积干涸”。

“资本寒冬已经是不需要论证的事实。”共享汽车公司Ponycar CEO刘逸洵强调，如果有创业者还心存侥幸，势必将会遭遇非常大的挑战。

Ponycar成立于2016年中，试运营后不到一年时间Ponycar完成了三轮共计4.5亿元融资，刘逸洵跟投资人们一直保持着密切接触，这让他获得了不少创投市场冬天将至的消息。他在春节之后就发现形势有些不对。当时正是共享单车被猛烈唱衰之时，他预测寒冬将要来临，马上对业务进行了调整，不再重点开拓北京市场，同时改变原来重资产烧钱的方式，改为与新能源汽车厂商合作成立运营公司，借力扩张。刘逸洵跟其他创业者也在不断互相提醒，收缩亏损业务，做更长远的规划，“比如账上的资金原本按照2年规划，现在延长到3年。人员收缩，发力一些好盈利的业务，更关注盈利。”

天图投资向自己投资的企业发出建议，“尽快拿到钱，同时要把策略调到最优，谨慎使用自己的钱，做好过冬准备”。对于营收还不错的，尽快做出盈利，一些可能受寒冬影响最大的“烧钱期”项目，则要聚焦控制烧钱的规模，从之前的一边大规模扩张一边试错，转变为先在小区域内完成试错，再进行扩张。

“尽快融资，不要太在意估值。”采访中几乎每一位投资人都提出了相似的建议。

有创业者们已经开始着手应对寒冬。一家在上半年刚刚完成融资的创业公司CEO也已启动新一轮融资，他用六个字回应关于寒冬的应对策略，“高筑墙，广积粮”。

在不少投资人看来，冬天正是打猎的好季节，标的估值降低，竞争压力变小。李竹将未来两年称为“价值投资的好时候，虽然买的可能不是最低价，但是足够便宜。”但投资逻辑将会发生不小的变化。泰合资本董事梅林在一篇文章中写道，前两年整体投资风口逻辑＞增长逻辑＞风控逻辑，而现在完全相反，风控逻辑成了第一位。不过与这些可控的动作相比，投资人和创业者却无法控制甚至预测冬天的长度。有人预测将持续到2019年中，也有预测称到2019年年底。

冯卫东曾经历过几轮寒冬，他认为冬天何时能结束与几大形成因素能否出现积极转变息息相关，比如货币政策走向宽松，A股上涨，IPO审批加速或出台某些新政。只有几种力量同时发挥作用，一级市场才能走出寒冬，只是其中某一个环节出现逆转并不会有太大效果。“寒冬对整个创业来说其实是好事。”冯卫东说。在他看来，当资金充裕时创业就比较浮躁，出现热点一拥而上，烧钱跑马圈地。当资金紧缺，跟风创业的也就少了，资本会更谨慎地考察商业模式和团队，整个创业的效率也将会提高。

成立一年多的创世伙伴资本不久前刚刚完成新一期近2亿美元融资，创始主管合伙人周炜在接受本刊采访谈及寒冬时说：“我过去至少经历了3到4个周期，大概每两三年就会有一次，所以面对这个状况就不会那么紧张。2008年市场比现在还要可怕，很多项目都是半价，也很快就过去了。”

熊猫资本合伙人李论同样对资本寒冬没有那么悲观，他认为所谓的寒冬只是正常的周期，“没有寒冬，就没有死亡。”李论说，“没有寒冬哪来的春天呢？”

总说转型总转不了型该让这5副牌升升级了

俗话说：看一个人，可以看他的朋友，通过他结交的朋友可以看出一个人的品位、能力、爱好等。同样对于一家企业来说，评价公司怎么样，可以看它的客户群和供应商群体，看它和谁做生意。

由于客户比供应商对一家公司的影响更大，所以本书在升级转型过程中选择客户升级，当然供应商升级也很重要，例如目前很多500强企业都在优化精简供应商。

客户升级是指开发更多更好的客户群体。如果一家公司的客户都是地域性的，那么这家公司注定变不成国际化公司，因为国际化公司需要有国际化的市场、客户、供应商和服务。为什么客户升级对于一家企业的升级转型至关重要呢？

在马来西亚，有一家叫做ADV的小公司，主要做注塑产品，在创业初期就瞄准了世界500强客户，先是成功成为博世电动工具事业部的供应商，然后跟博世一起成长，向博世学习，将博世成熟的精益管理经验引入到公司。

在向博世学习的过程中，ADV创建了自己的精益管理体系，随后一年内开发了另外30多家500强客户，如松下、索尼、大陆等。这对于一家创业初期业务不到1个亿的小企业来说几乎是不可能完成的任务，但是ADV做到了。

2012年笔者在ADV辅导时，公司CEO Mr.KS说，昨天松下团队第一次拜访，仅用了一下午的时间就决定和ADV成为生意上的伙伴，原因是松下团队到了公司的客户接待室，发现ADV公司的精益管理体系比松下的还要好，松下团队说和这样的公司做生意放心。

因为ADV在做公司介绍时展示了向博世学习的经历，以及转化而成的ADV精益管理体系，无形中展示了自己完全具备和超级企业共舞的实力，这就是高水平客户带来的无形价值和品牌效应。

高水平客户的抗风险能力比一般客户要强，在市场竞争中更容易胜出，因此它们的业务需求也更稳定，和高水平客户做生意一般不用太担心今年有订单，明年没有订单，以及订单波动起伏非常大的情况。

欠款可能是做企业最不愿意看到的，产品发给了客户，客户不付款或者付款周期长，这让很多中小企业无法正常经营。

高水平客户现金流一般很充足，付款条件好，不拖欠供应商货款，即使有一些原因导致货款延迟也会在第一时间补上，对于供应商来说很少有坏账。

其实这点是最重要的：一是要想和高水平客户做生意，自身不会太差，如果太差基本开发不了高水平客户，这就注定企业起点不低；二是在开发高水平客户的过程中，客户的要求比较高，为了将客户开发成功，企业会积极做出改变，达到高水平客户的要求；三是在开发成功后，高水平客户的要求很高，可以让企业一直维持在高水平的状态。

如果一家企业一直表现出高水平的状态，那么它自身就是一家高水平的企业，自然就升级了。

按高水平客户期望的方式要求自己。要想开发高水平客户，一定要知道高水平客户想要什么。然后按照这些标准来对企业进行改造，当企业各方面都达到高水平客户的要求时，就可以开始主动出击，邀请它们来公司了。

熟悉高水平客户的行为习惯。熟悉它们的行为习惯可以在高水平客户拜访和评估的过程中有的放矢，既要展现硬实力，也要展现软实力。

一如既往的提供高水平服务。在高水平客户开发成功后，特别是在交付和质量上要一如既往地提供高水平服务，不断地提升客户满意度。

不断地提升自身能力，不断的开发高水平客户，和它们形成战略合作伙伴关系，标志着客户升级完成。

产品是维系企业与客户关系的纽带，通过好的产品可以开发好的客户，好的客户也可以带来好的产品。产品升级是指不断提升现有产品的性价比和设计开发高质量的新产品，用来满足和引导客户的需求。

提升现有产品性价比可以让客户满意，赢得客户的信任。任何客户都喜欢高性价比的产品，高性价比就是产品的核心竞争力。

在提高产品性价比的时候，切忌以牺牲质量为代价，好的做法是质量提升价格不变，以及质量不变价格降低。

设计开发高质量新产品是让企业基业常青的基本要求之一。中国企业大部分是短命王朝，主要原因就是缺乏持续设计开发高质量新产品的能力。

任何一款产品都有生命周期，而且目前的趋势是产品的生命周期越来越短，这就决定了企业产品升级的速度越来越快，否则就不能适应市场的发展趋势。

近几年大热的大众汽车，成功挤掉丰田，成为全球最大的汽车公司，大众汽车热卖的背后可以清晰地看见VAVE的身影：大众通过标准化不断地降低成本，例如外观标准化，零部件标准化通用化；通过增加部分功能来提高汽车使用价值，例如加装ESP等安全装置等。

反观日本汽车产业，VAVE也用的炉火纯青，但是方向有点错误，日本汽车降低成本的方式简单粗暴，例如直接将汽车内饰里面部分隐藏的金属件换成纸板的或者塑胶件；而增加的功能主要是舒适性方面，如降噪、音响等等。因此在性价比方面大众汽车就逐渐占优，从而称霸全球。

2.善于创新，运用创新的思维和方法来提高现有产品性价比和开发新产品

创新对于产品升级是至关重要的，关于如何做产品创新将在第五章详细阐述。

制造升级是指要用更少的资源（例如人、设备、材料和能源）生产出更高质量的产品。产品质量主要来自于材料、设计和制造，中国很多产品质量不好，不是因为材料和设计不好，而是因为制造不好。

制造不好主要体现在精度达不到、质量达不到、制造成本高、能耗高等方面。

制造升级是提升产品竞争力的主要驱动因素之一。从0到1的阶段，主要靠产品创新，而从1到n的阶段，主要就取决于制造升级了。

制造升级可以不断提升产品的质量水平、生产效率以及减少资源消耗。富士康是制造升级方面最为典型的代表，富士康每年产品成本降低30%，产出时间缩短30%就是最好的体现。

中国制造业的现状是工业1.0、工业2.0和工业3.0并存，也有一小部分企业开始实战工业4.0。

针对这个现状，制造升级需要精益管理和智能制造齐头并进：精益管理是通过对制造流程的整体优化和提升来推动制造升级的，是软的方面，可以称之为神；智能制造是通过对生产设备、信息系统等的智能化改造来推动制造升级的，是硬的方面，可以称之为形。

在实际应用中，软硬结合，有神有形，才能让制造业升级效果最大化。

说到管理，就点中了大部分中国企业的命门。纵观人类5000年的历史，中国大多数时候都是这个世界上最强大的国家。

但是自从工业革命兴起后，由于一系列的历史原因，中国落后了，挨打了，西方列强相继登上历史的舞台，近200年整个世界秩序基本是由英美来缔造的。

政治领域如此，经济、文化、思想等领域也如此。一提到管理，大家往往会联想到泰勒、德鲁克等管理大师，而反观中国近代对世界管理的贡献，的确很少，或者是没有入流。

一方水土养一方人，在中国传统文化下滋生出来的中国式管理和当今主流的西方式管理有着根本上的不同，如下图所示：

中国式管理的核心是人，而西方式管理的核心是事；中国式管理依靠共同的远景将大家组织在一起，而西方式管理是靠制度将大家约束在一起；中国式管理讲究依理而变，没有一定的标准，而西方式管理讲契约精神，靠法律保驾护航。

在过去工业化进程中，西方式管理底层是契约精神，并有完善的管理规章制度，可能更为实用；中国式管理，底层是“理”很容易没有固定的原则，因为不同的角度产生不同的“理”，没有完善的管理体系，依靠远景，有点不接地气。

改革开放以来，中国受西方的影响，管理制度渐渐开始西方化。但是随着社会的不断发展，中国式管理可能更为实用，比如当前西方主流开始倡导远景领导，最为典型的就是现任微软CEO纳德拉用远景领导将微软再次拉到高速成长的轨道。

不过从中国企业的现状来看，和西方有相当大的差距。落下的功课还是要补上，当前完善管理体系是中国企业的当务之急之一，这就是所谓的管理升级。

管理升级主要指企业的管理体系，一般企业管理体系有：经营管理体系、财务管理体系、人事管理体系、生产管理体系、质量管理体系、工程管理体系、供应链管理体系。

这些体系存在的目的是为了更好的组织企业的内外部资源，以便更好的服务客户。如果把制造模式升级叫做企业的硬升级的话，那么管理升级就是软升级；硬升级是可见的，而软升级是看不见的。

进行管理升级的主要路径是业务流程再造，运用精益管理的方法和工具针对各管理体系进行价值分析，然后再造出更为高效的过程。

业务流程再造可以简化企业运作，提高协作效率。另外，工业4.0相关技术对管理升级也有一定的帮助，特别是在生产管理体系和质量管理体系以及工程管理体系方面，通过智能化的手段，能够让这些管理更简单高效。

提到人，有一则小故事让人记忆犹新：在西方发达国家，人们乘坐地铁时很少闲聊或睡觉，大多数人都会随身带一本书，一有时间就拿出来看几页。

而在中国，大部分人在地铁上都无所事事，基本上都是闲聊和睡觉，现在移动互联网兴起了，基本都是在看手机。这个小故事揭示了一个学习型社会和一个非学习型社会的差异。

人员升级是指劳动者要提升自身的技能，以适应企业的发展需求。企业的发展通常可以分为三个阶段：

在生存阶段要八仙过海，各显神通，只要能让公司盈利生存就行，这个时候崇尚的是个人英雄主义，只要有能力就尽情地发挥。

生存阶段通常能各尽其才，员工的积极性也非常高，企业能够快速发展，很快能够到达一定的规模。但是到了一定的规模后，企业就很难再发展了，在中国通常是3个亿左右的规模，不同的行业稍有不同。

从生存阶段过渡到规范阶段需要企业开始正规化运作，在生存阶段可以没有章法，但是在规范阶段需要有章法有规则。

如果在规范阶段企业还是按照生存阶段的玩法，要么企业停滞不前，要么公司所有人都会负重前行，直到死亡。

当企业建立了章法规则后，就从非正规化部队变成了正规化部队。随着企业不断的发展，通常是到了10个亿左右的规模，企业又会出现问题，这时候企业又需要有新的活力了。

到了升级阶段，企业需要开拓业务的新边界，原因是以前的业务可能无法再支撑企业继续成长，必须要进入新领域。

新领域可以依据企业的核心产品和技术进行纵向和横向扩充，纵向扩充是开发类似技术的新产品，横向扩充是做产业链垂直整合。

当企业跨越这三个阶段基本就成熟了，但是实际情况是能跨过这三个阶段的企业比例太低。

跨越第一个阶段需企业进行规范化运作，建立现代企业管理制度。这个过程需要以前单打独斗的英雄们学会管理，学会建立规则，学会领导他人。

跨越第二个阶段企业需要换血，要引进职业经理人。职业经理人可以让企业越来越规范，同时职业经理人还可以为企业注入新的活力，员工也会越来越职业。

跨越第三个阶段需要企业有危机意识，准备二次创业，要在成熟的管理体制中注入创新创业的基因。企业一旦做大，很多人就会慢慢丧失斗志，渐渐失去激情，这个时候需要有危机意识，之前一穷二白的时候，企业都可以发展的这么好，现在要二次创业，其实什么都不缺，唯一缺的就是创业创新的激情，只要用危机意识激发出员工的创业创新激情，这个阶段基本就能跨越过去。跨越第三阶段需要管理者有很强的领导力，以及愿意和员工分享发展的成果，只有这样才能够激活员工的主观能动性。

所以人员升级要看企业处于什么阶段，处于第一阶段需要进行管理能力升级；处于第二阶段需要进行职业化升级；处于第三阶段需要进行领导力和主人翁心态升级。

在这个过程中，中国企业常见的误区有，在该进行管理升级的时候不升级，还按照传统方式管理企业，企业做不大；需要聘请职业经理人的时候，不聘请或者聘请了不放权，造成企业不能跨过第二阶段；到了第三阶段老板不愿意分享公司发展的成果，员工失去创新创业的激情，公司慢慢失去活力。

人是企业最宝贵的资产，这句话不能停留在嘴边，企业不同阶段需要不同的人才，人才优先自己培养，让员工不断的成长以便能适应企业的发展需要，如果企业培养人才的速度达不到要求，那么一定要果断外聘。

组织不给力，到底谁之错?

在微信朋友圈看了一篇文章《组织不给力，错在领导不尽力》，我看了就在后面留言：文章有的观点已经过时，组织不给力，应是错在管理体系不给力。恰巧助理陈新约稿，我顺便就此展开说说我的观点，供朋友、网友参考。

我先说说原文正确的地方。在一个没有管理体系的企业，或者说一个不规范的企业，组织给不给力，完全取决于领导。领导强，则企业强；领导弱，则企业弱。

但是，凡把发展系于一人的企业大都走不久、走不远、做不好，更做不强，中国改革开放四十年的经验已经无情地证实了这一点！中国是一个崇拜英雄的国度，企业员工希望能人主宰企业命运。因此，导致国人不重视规则，不重视制度，不重视流程，不重视标准，一切视“英雄”马首是瞻！

在全球经济一体化的今天，一个有规模的组织给不给力，则不完全取决于领导，而是取决于企业的管理体系。企业管理体系健全，组织才能给力，企业管理体系不健全，组织就无法给力。管理体系健全的企业，能够筛选出好的领导，淘汰不给力的领导；管理体系不健全的企业，领导作用的发挥要么受限，要么肆无忌惮。领导的能力强，如果是用在完善管理体系上，对企业而言，可以说是如虎添翼；如果是用在破坏管理体系上，对企业而言，则很有可能是灾难。

企业小，领导给力，不会造成太大的不良后果，甚至产生暂时的高效或低成本作用，长期而言，则不利于员工成长和企业发展。如果企业大了，领导太给力，事必躬亲，一定导致企业中高层管理者不能作为、不敢作为。中高层不作为，企业的运行一定迟缓、效率一定低下、发展一定受阻。

组织给不给力，在企业发展的不同阶段，起作用的可能是领导，也可能是管理体系。

问题来了，当下的中国企业，有多少是靠体系管理的?又有多少是靠“领导”管理的?我没有作过系统调查，无法给出准确比例。但仅就我走过的企业或者企业学员反馈信息来看，中国民营企业靠体系管理的不到总数的3%！是的，100家，最多有3家达到了体系管理阶段！所以，目前各种管理书籍强调的都是领导的作用，强调的都是个人作用。有人开始强调制度作用、流程作用，但很少强调体系管理的作用。有讲体系的，也仅仅是讲质量管理体系、设备管理体系、财务管理体系或者薪酬绩效管理体系，以单一体系居多，谈企业全面管理体系的少之又少。学界除了少数专家致力于企业全面规范化管理体系建设理论探讨与实际操作之外，多数专家似乎都专注于自己的专业，如战略管理、营销策划、人力资源管理、领导力、中层打造等等，有的甚至专注于某一外国理论或实践的本土化。我承认这些专家的研究或实践都有用，甚至很有用。但是，客观上让许多企业管理人员误以为，只要有了好的领导力就能管好企业；让他们误以为，企业只有质量管理体系、设备管理体系……却不知道有企业全面管理体系！

给力的领导对于建立企业管理体系或完善管理体系是有帮助的，反过来，强势的领导，如果破坏管理体系，其后果也是可怕的！希特勒于德国就是如此。

故引以为诫，没有管理体系的企业还是把建立企业全面规范化管理体系放在首位吧。

中兴通讯预亏90亿5G能否救得起？

8月9日，中兴通讯成A股市场“最大赢家”，盘中快速封在涨停板，而且成为“吸金”最多的个股。

当日，中信证券行业板块除石油外全线飘红，科技股再受热捧，电器仪表、IT设备、软件服务、通讯设备、半导体板块涨幅均超过4%。资金面上，沪深两市特大单净流入145.46亿元，36只个股特大单净流入超亿元，中兴通讯特大单净流入9.45亿元，排名居首。

8月9日盘后数据显示，中兴通讯的买方前五席全部为中信证券上海分公司、中国银河证券绍兴营业部等券商营业部，合计买入3.7亿元，其中中信证券上海分公司买入1.33亿元。

从BIS（美国商务部工业与安全局）7月13日（美国时间），终止4月15日的禁售令并将中兴通讯从《禁止出口人员清单》中移除后，中兴通讯再次成为国内市场资本眼中的价值洼地，当日盘中即被拉到涨停板，收盘股价报收于14.30元/股。

分析人士指出，中兴通讯股价拉升的有利因素主要有三点，首先是BIS解除禁售令后，公司的主营业务快速恢复，其次是公司加速重启5G布局，三是虽受到禁售令的影响，但公司一季度的主营业务收入仍取得较好业绩，证明了设备商龙头的实力。

“2018年4月16日，美国商务部宣布立即重启对中兴通讯的制裁禁令，中兴通讯将被禁止以任何形式从美国进口商品。公司陷入长达3个月的禁售令风波，经营业务陷入休克，禁售令实施后，公司股价连续拉下8个跌停，估值可能已被低估，禁售令的解除成为公司近期的最大利好。”中信银行分析人士张攀对《华夏时报》记者表示。

国金证券研究员唐川则认为，禁售事件的影响逐渐清晰，公司业绩短期承压，但最坏时刻已经过去。禁售事件属资产负债表日后调整事项，公司需进行追溯调整。

“中兴通讯的业绩预亏主要受美国商务部10亿美元罚款，禁售令下公司二季度经营活动无法正常开展，而一季度部分订单无法按时交货，对收入确认及预提损失（如延期交货罚款）产生较大影响。”唐川分析，总体看禁售事件对公司短期业绩造成较大压力，但不影响公司可持续经营。解禁后，公司订单获取及技术研发进展顺利，业务加速复苏中。

7月15日，禁售令解除后，中兴通讯正式启动业务重建计划，开始全面恢复全球业务。

《华夏时报》记者注意到，中兴通讯近期利好集中释放也给股价形成支撑。虽然公司预告称，上半年归属于上市公司股东的净利润预亏70亿元到90亿元，同比下降405.29%-492.52%，但公司的业绩亏损主要受禁售令10亿美元罚款和4亿美元的监察款影响，公司的常规业务已在恢复。

从公司的经营层面看，中兴通讯的主营业务收入正逐渐恢复。一季度，公司营业总收入275.26亿元，同比增长了6.92%。

但值得注意的是，BIS禁售令并没有从根本上解决，中兴通讯仍面临信用问题，根据7月13日美国商务部的公告，解除禁令后，美国商务部仍将密切关注中兴通讯的行动，中兴通讯需保留由BIS挑选并负责的特别合规协调员团队，任期10年。

任期内，中兴通讯都将处于美国商务部关注下，一旦被认定有违反《美国出口管制条例》和未履行协议义务的行为，美国商务部可以再次激活禁售令，这将再次影响公司的主营业务开展和新订单的签订。

从市场消息层面看，禁售令解除后的中兴通讯获得了国家层面的鼎力支持，自解禁以来，公司已连续拿下国内三大运营商多项订单，披露项目的金额逾5亿元。

海外业务层面上，中兴通讯先后获得意大利、奥地利等国家主流运营商支持，并在泰国、埃及及沙特等国完成了首单项目签订。

但是相比此前的公司订单规模，能够支撑中兴通讯业绩快速恢复的动能显然不够。

唐川认为，公司长期向好的投资逻辑还需要几大节点性事件确认，能否继续获取海外客户尤其是海外大T客户的新增订单；在中国运营商近期采购中能否获取更大市场份额；经过管理层重组后，公司治理持续改善能否最终体现为公司财务报表上净利润率的提升。

中兴通讯管理层调整后，新任总裁徐子阳7月6日发布内部信称，“新任管理层将痛定思痛，深刻吸取教训，始终把合规作为企业发展的战略基石，强化合规文化，进一步加强内控建设，继续完善公司合规体系，将合规嵌入日常工作的每个环节。”

近期，支撑中兴通讯估值回升的另一重要事件，就是中兴通讯在5G领域的积极布局，拟借助5G规模商用红利，重振业绩。

公司在国内三大运营商的5G外场测试已全部启动，国外5G外场测试的工作也在全面恢复中。重启5G国测三阶段测试后，中兴通讯已顺利完成3GPP R15 NSA模式3.5GHz室内基站和5G核心网测试。

但东北证券行业分析师指出，中国5G全面商用还需要技术的进一步沉淀和较长时间周期，2020年三大运营商能否实现5G商用有待验证，按照现在的安排，2018年规模试验，2019年试行商用，2020年才开始正式商用，5G仍在概念阶段，显然无法给中兴通讯业绩支持，中兴通讯的估值回升仍需要现有业务的恢复运营。

从4月15日禁售令事件以来，中兴通讯复牌后总市值已蒸发逾700亿元，这部分估值恢复不得不面临公司新管理层磨合成效低于预期、5G建设低于预期、运营商资本开支大幅下滑、公司海外业务拓展不达预期等多重因素的考验。

值得注意的是，目前的券商机构多数仍对中兴通讯的估值恢复持保留态度，给予的估值评级多数处于中性或不评级，目标价在12.5元上下，甚至低于公司股票现价。

可乐薯片巧克力为什么能20年不涨价？

你是否已经感觉到，你所钟爱的食品，对照几年前，价格没变，可吃到嘴里的份量却已经暗中“缩水”了？

比如，冰激凌在不停地“瘦身”，汉堡变得越来越迷你。你的感觉没错，近年来，食品分量“缩水”已经成为食品行业的明显趋势。在包装外观、大小和售价都维持在原来水平的前提下，食料份量减少。实际上，这是一种比较低调的变相涨价——同样份量的食品比以前更贵了。

2017年，著名的瑞士山峰巧克力（Toblerone）的忠实粉丝集体炸了窝——相邻“山峰”的间距被拉大，密集耸立的群“山”消失了，稀稀拉拉的“小山包”们显得分外孤独。很明显，生产商减少了巧克力的分量，消费者大呼被骗。然而，山峰巧克力的合作伙伴公司（Mondelez International）却在脸书上辩称：“把‘山峰'做得更小、更稀是为了让你们能买得起。”

在大多数国家，在食品的外包装上注明净含量是法律法规的强制性要求，食品净含量的减少，可以非常直观地表现在包装上。

不过，那个数字大多字迹微小、字体单薄、颜色低调，为的就是不引起你的注意。

美国消费者权益律师埃德加·德沃斯基举过这样一个例子：20年前单包装咖啡是450克，还附送2升左右的冰激凌和接近5升的牛奶。现在，外观同样大小的咖啡净含量只有370克，价格只升不降（未必赠送冰激凌和牛奶）。

离我们更近的是，细心的消费者应该注意到，我们国内售卖的易拉罐装可口可乐净含量已经从一开始的355毫升减少到330毫升。

2017年，宁波质检部门对休闲食品净含量进行随机抽查，发现10%左右的休闲食品缺斤少两——净含量没有达到包装上标出的分量数额。

此外，对于无法标注净含量的食品，比如饭店的一盘炒菜，我们也可以明显感受到：盘子越来越大，或者说，菜越来越少了。

最常见的思路是在包装上下功夫，企图靠这个“蒙混过关”。

客观地说，出于保鲜和防止食品被挤压变形的需要，在食品包装里加入填充物有时是必须的。然而，企业减少食物分量后，会通过增加填充物使产品外观看起来跟原来大小相同。

薯片是过量填充物的重灾区之一。由于薯片易碎，生产商往往会给包装袋充入一些保护性气体。但是，当薯片被减少时，超出必要的气体就成了多余的填充物。

2017年4月，纽约曼哈顿区的两名普通消费者对怀斯食品公司提起500万美元的“天价诉讼”，理由就是该公司生产的薯片里填充气体太多。

这两名原告称，怀斯薯片包装袋里的填充气体体积高达67%。也就是说，买1袋怀斯薯片的钱，有2/3是买了里面的气体。

法庭认为，怀斯薯片包装里的空气含量，远高于同类产品、远超出必要的限度，因此，要求该公司对消费者进行赔偿并改进包装。

英敏特公司《2017全球包装趋势调查》显示，随着消费升级和理念革新，多数消费者更关注包装形式和设计，而购买动力要么直接与包装有关，要么与通过包装展现的产品理念有关。

可以说，现代的食品包装已经超越了实用范畴，不仅需要提供关于食品本身的必要信息（比如原料构成、保质期、重量等），还事关产品理念传播、生产公司形象塑造等多种内涵。

我们发现了一个非常有趣的现象，在包装不断更新、越发复杂精美的同时，食品份量在成正比地缩水。

我们不能就此简单粗暴地下定论，称二者之间有必然联系，但是，确实有一些企业利用改换包装之机，降低食品的净含量。

月饼是过度包装的重灾区。据某月饼生产企业的员工反映，该厂某款月饼售价达到436元，其包装及配套商品成本高达200多元，远高于月饼本身的实际生产成本。这种类似的食品过度包装，不仅挤压了对食物材料的投入，而且造成了惊人的浪费。

据环卫部门统计，北京市每年产生的近300万吨垃圾中，有60万吨左右为可减少的过度包装物。如果能减少不必要的包装物，可以为北京市减少至少2亿元的垃圾处理费。

并且，我国产品包装的整体回收率不足总量的20%，远低于发达国家50%-60%的平均回收率，这也对环境造成了极大的破坏。

企业投入大量资金为产品进行广告营销，虽然有助于提升产品知名度和增加曝光率，却也在一定程度上稀释了企业的利润。

2016年上半年，三元、光明、伊利、蒙牛四大乳品的广告费用均超过净利润，其中光明和蒙牛的广告投入分别是净利润的186%和244%。

巨额的广告投入提高了企业的生产成本、导致利润不断缩水以外，还挤压了对研发和原材料的投入。

一项对中国食品企业的调查表明，2016年上半年，参与调查的企业中只有两家食品企业研发投入过亿；此外，参与调查的企业研发投入在营业收入中的占比只有2%，而广告投入占比却高达36.71%。

有一些公司为了降低成本，不是降低食品净含量就是不惜牺牲产品质量。

产品价格的形成需要考虑两个重要因素：参考价（价格范围）和浮动价（价格上下限）。

一方面，消费者在购买一种商品时，会参考以往的购买经历，而这些经历会奠定他们对一种商品及其同类商品价格的期望。

消费者行为学专家摩恩罗和考克斯的研究表明，消费者的过往经验是他们衡量一种商品价格是否合理的重要标尺。

因此，对商家来说，定价大幅超过消费者的记忆价格并不是明智的选择。

另一方面，价格的可浮动范围会规定一种商品价格的上限和下限。经济学家拉莱米指出，对于存在大量同类替代品并且消费者又比较了解的产品，尤其是食品，价格上限往往比较低。

换言之，几乎所有产品都有替代品供消费者备选，商家的任何涨价行为都有可能使消费者放弃自己的产品，选择竞争对手的产品，从而在竞争中被淘汰出局。

面临成本升高和提高效益的双重压力，既然不能大张旗鼓地涨价，就只好“暗着来”——减量。

2014年，应用经济学家查克尔和巴拉格塔斯的研究表明，消费者对产品价格的敏感度大概是对产品大小敏感度的4倍。

并且，比起查看包装上标出的净含量数字，消费者更偏向于用观察包装的方法或者参考以往的购买经历来判定产品的分量。

一些企业经济管理专家分析，花哨的产品包装及越来越多样化的产品，带入大量与食品本身无关的信息，严重干扰着消费者的判断，消费者就更难发现这种变相涨价背后的真相。

一些金融公司和投资公司看到食品行业的巨大利润，纷纷加入进来。这些公司将“利润高于一切”的经营理念带进食品行业，一味追求把产品做得更小、分量更少，以达到利润最大化。

这里有个疑问：在保证质量的前提下，除了减量和直接提高售价，企业就没有别的路可走吗？

在产品研发方面，使用新技术或者新原料，就是降低生产成本的一条可能途径。但是，研发通常意味着前期的高额投入，在短期内只能提高企业生产成本，而且，存在失败或改变口味的可能性。

对企业来说，增加研发投入带有很高的风险：资金投入损失和得罪消费者。因此，出于自身的营利和发展考虑，企业更倾向于悄悄地给食品“瘦身”。

当然，也有些企业的保价减量是为消费者考虑，比如顺应消费者对小包装便携食品的需求。相对于大包装，小包装食品的新鲜度和味道可以得到更大程度的保障，更能适应快捷的现代生活方式和节食人群的需要。

另外，在物价普遍上涨的大背景下，把食品做小确实可以让尽可能多的人买得起。

这个情况已成普遍现象，但是，迄今为止，没有任何国家直接对食品分量的减少做出相关规定。

大多数国家的法律是围绕其相关重要问题展开的，就是上文提到的食品包装，基本理念是保证消费者在决定购买某种商品前对其具有充分的知情权，并最大限度减少包装造成的浪费和环境危害。

美国的《合理包装和标签法案》规定了包装物的标签、标准的制定、审查报告、处理程序等；日本的《包装新指引》规定包装成本不超过售价的15%，包装内空隙不超过容器体积的20%；德国的《避免和利用包装废弃物法》要求生产者保证废弃包装材料可以回收利用。

目前，我国尚无关于包装的正式法律条文，根据国际标准和惯例制定了包装相关的国家标准，如：2015年实行至今的推荐性国家标准《限制商品过度包装——通则》（GB/T 31268-2014）；2010年实行强制性国家标准《限制商品过度包装要求——食品和化妆品》（GB 23350-2009）。

后者详细规定了各类食品的包装空隙率上限、包装层数上限，比如：

一方面，在包装上明确写出净含量，即便比以前有所减少，但这种行为本身并不构成欺骗，也不违背法律规定的消费者知情权。

另一方面，下调食品分量属于企业经营战略范畴，只要在合理的范围内，法律没必要介入。

诚然，企业已经在包装上标明了产品份量，但是，因为包装上提供的干扰信息太多，加之前述在包装上采用的“障眼法”，消费者很难发现食品“缩水”的真相，他们仍然认为自己用同样的价格买到了和以前一样份量的商品。

换言之，企业的行为虽然没有侵犯消费者对产品净含量的知情权，却损害了消费者对做出购买决定时所需必要信息的知情权。

相对于消费者来说，企业对自己的产品掌握着更多、更完整的信息。也就是说，对于某种食品，企业和消费者之间存在着严重的信息不对称。在这种情况下，企业有责任维护利益分配的公平和公正，维护消费者的利益。

然而，现实是企业往往选择利用这种优势做出符合自己利益的决定，消费者很可能在全然不知情的情况下利益受损。

目前，在国家层面上，各国还没有法律规定企业在发生产品份量调整时须明确告知消费者。

美国康涅狄格州规定，商品包装不能误导消费者对其质量和数量的认识；新泽西州规定，在商品的净重、体积和食品数量等发生变更时，企业必须在包装显著的位置进行标识以便说明，时间至少6个月。

在法律和企业服务都还有待提高的阶段，消费者在选购商品时，还是先看好食品包装上的关键信息吧。

谷歌桥水都在营造学习氛围你们还把培训当法宝？

科技正在侵入所有行业和生活领域，当然工作也不例外。数字革命对职业生涯的主要影响之一，是人类专业技能需求的转变。例如，领英(linkedIn)的人才调查显示，如今最抢手的技能中，有一半在三年前都不曾出现在榜单上。

因此，现在人们愈加重视人才的求知欲和学习能力，对快速成长的渴望和能力，以及保持可雇佣性的技能。你的所知与所学可能相关性不大，知道问题的答案也不如一开始就能提出正确的问题重要。谷歌（Google）、美国运通（American Express）和桥水联合基金（Bridgewater Associates）等雇主已经将学习作为他们的人才管理系统中不可或缺的一部分，这也不足为奇。正如伯信(Bersin)报告中所指出的：“企业中学习文化的力量，是其商业影响的唯一且最大的驱动力。”

CEB将学习文化定义为“一种支持开放思想、独立追求知识以及针对组织使命和目标的共享学习文化”，而这种真正的学习文化，在企业中并非常态。最近的研究表明，仅有10%的组织成功创建了这种文化，而其中又仅有20%的员工在工作中展现了有效的学习行为。伯信对学习文化进行了深度考察并且发现，从长期来看，那些有效培养员工学习欲望的公司，成为行业龙头的可能性要高出至少30%。

以下是四个科学的建议，用以帮助你在你的团队中创建学习文化：

除非你设立了正式的激励制度来吸引员工，不然团队文化很难会有质的改变。即便如此，除非激励有效，否则变革的实现便无法保证。

遗憾的是，即使管理者意识到了学习的重要性，他们往往更关心短期绩效的提高，至少在理论上是如此，而这也正是无法创造学习团队的关键。从定义来看，当我们停止学习的时候，绩效是最高的。同样，如果员工们被要求将结果、效率和生产力最大化的时候，他们也很难挤出时间和空间来学习。

伯信的一份报告发现，在研究的700多个公司中，员工平均每周只有24分钟的正式学习时间。值得注意的是，奖励求知并不只是赞扬和鼓励那些努力学习和发展自身的人，创造一种培养批判性思维的氛围也很重要，你需要鼓励挑战权威和直言不讳，即使这对整个团队来说，意味着制造不和谐因素。如果你想让自己的团队做出创新的东西，这一点尤为重要。

在这个时代，许多公司将发展干预的重点放在“优势”上，而且用“机会”这一流行的委婉说法取代了“缺陷”和“弱点”，这种管理方法让人感觉良好，但也很容易让人忘记负面反馈的价值。当人们意识不到自己的局限，就很难获得进步。

管理者通常会避免开展艰难的谈话，他们会提供更多积极而非负面的反馈，但是提高员工绩效的最佳方法之一就是直接告诉员工他们的错误所在。当涉及求知欲和学习的时候，尤其如此。因为激发求知欲的最佳方式就是突出知识差距——也就是说，让人们意识到他们不知道的东西，特别是当那些差距让他们不舒服的时候。

注意，人们通常不会意识到自己的无知和缺陷，尤其是在他们本身能力并不强的情况下，所以来自他人的指导和反馈对于帮助他们提升自我至关重要。然而，你必须以建设性和微妙的方式来提供负面的反馈——这是一门真正的艺术——因为通常人们对负面反馈的接受程度低于赞扬和欣赏，特别是在个人主义(又称自恋)文化中。

员工学习的另一个关键驱动力是作为管理者或领导者的你，你的一言一行都很重要。正如领导力价值链模型所示，领导者的行为——尤其是日常活动——对整个团队的行为和表现影响极大。这种影响力和领导的级别成正比。因此，如果你想要培养团队的求知欲以及学习积极性，你应该以身作则。

首先你要展示学识，并且释放自己的好奇心。这是一种康德式的命令：不要要求员工做你自己都不会做的事。如果你想让员工多读书，那你就先开始读书，并且要让别人注意到你如饥似渴的阅读习惯（通过分享你喜爱的书籍或者最近的读书心得）。如果你想让员工接受新鲜且具有挑战的任务，那么你先着手做这些事。

例如，学习一门新技能，自愿参与与你无关的工作，或者跳脱你的舒适圈，接一些自己并不擅长的项目，由此你可以证明，通过一定的学习和训练，你可以做得更好，这也能够激励其他人。同样，如果你希望他们不再墨守成规，学会质疑和批判现状，那你自己就不要为秩序和规则所困。

我们在遇到重大管理问题时，往往把重点放在培训和发展上，却忽视了选对人的重要性。事实上，预防和预测比修复和改变容易得多。选对了人，对培训和发展的需求就会大大减少，而良好的选择会使培训和发展更有效，因为挖掘潜力比违背某人的天性更容易。

学习和好奇心也不例外。如果你雇用了天性好奇的人，并且将他们的兴趣和所扮演的角色最大程度地契合起来，你就不必太过担心他们的学习意愿或急着解锁他们的好奇心。

幸运的是，两项元分析研究提供了一个详细的特质目录——以及相应的衡量标准——即使成年后个体的智力学习和发展倾向也能得到提高。而且有一套成熟的科学可以用于预测这些特质（例如，性格评估能够衡量一个人对全新经历的开放程度，对不确定性的容忍度，批判思维和求知欲）。同样，数十年对职业兴趣的研究表明，将人们的动力和兴趣与企业的工作和文化特征结合起来，不仅会增加他们的学习动力，还会改善他们的表现。

总而言之，如果你想培养员工的好奇心和学习能力，没有必要依赖组织的正式学习和发展项目。加强积极的学习行为，给予建设性和批判性的反馈，使员工的努力与正确的学习目标保持一致，展现你的好奇心，雇佣具有较高学习能力和求知欲的人，这些都可以帮助你的团队创造更为强大的学习文化。

企业大了，伴随而来的是低效与官僚怎么办？

任正非说科学的运营机制应该是：让听得见炮声的人来呼唤炮火。

很明显：一线人员呼唤炮火，炮火在哪里，在总部，需要协调、审批，你一个一线人员来呼唤指挥总部给你支持，不是搞笑就是神经病。都听一线的，要总部干什么？总部本来就是高高在上，指挥的，反过来听你的指挥、调动，这怎么可能？

所以，一线通常呼唤不来也呼唤不动炮火。一线呼唤不了炮火，则意味着决策低下。在竞争如此激烈、瞬息万变的环境下，组织会很快丧失竞争力。这也是任正非下决心制定《华为基本法》的初衷，企业大了以后伴随而来的必然是低效与官僚，怎么办？

万达，中国执行力很强的企业，其主要特征是王健林的会议基本上是现场办公会，不管走到哪里，遇到问题，当时开会，当时解决，真正把问题解决在一线，让一线解决问题成为组织的惯性、组织的制度。

很多企业是什么情况呢？周例会、月例会倒是很积极，很看重，一次也不能少。问题来了，在哪开呢？总部开，喝着茶水、吹着空调，一个个按惯例发言，发过言，领导再总结总结，该怎么干。结果有什么用呢？每个人的发言都是事先准备好的，一场会更像一场表演。

记得郭士纳刚接手IBM时说过，他最讨厌在总部开会，除了浪费时间，不解决任何问题。后来郭士纳的会议遍布全球，有IBM业务的地方就有他的会议，有问题的地方就有他的身影。这样才重塑了IBM的辉煌。

你的会议是怎么开的呢？是在一线还是在总部，是着急上火地解决问题呢，还是吹着空调、喝着茶水挨个发言呢？

会议要在一线开，在问题出现的地方开，这样整个组织才能高效地围绕一线运转，才能形成服务一线的组织惯性。也只有这样，一线呼唤隆隆炮火才会成为可能。

除了经常在一线开会解决问题外，加强对一线人员的学习与培养更是企业提升竞争力的必要手段。对一线的培养与培训长期来看是最划算的投资，企业如果没有一支能打硬仗，能跟随企业不断成长的队伍是可怕的。我们的解放军为什么厉害，就是因为打仗之余全部精力都用在了学习与培训上，所以，这样的队伍进步很快，同样的队伍几个月不见，战斗力就上一个等级，这样的对手实在太可怕。

竞争力强的企业在人才的培养上都是很舍得投入的，比如华为、吉利都有自己的大学来培训人才。反过来，源源不断的人才培养与建设也推动着企业的战车不断向前，愈发强大。

有人问，我挖人不也可以吗？当然可以，但会面临两大风险，一是你需要付出更高的代价与成本，既然是挖，没有很高的薪水与待遇是挖不来人的；二是即使好不容易挖来了，因为没有共同战斗、成长的经历，没有一块走过来的阶级友谊，双方很容易形成文化与意识理念上的冲突，一旦有冲突，对于企业与经理人团队就是双输。现实中，这样的案例很多，这里就不再举例了。

所以，企业一定要舍得投入，加强对自己员工的学习与培训，员工的不断进步才是企业最好的成长保障。

成交只是销售的开始，服务才是目标。有服务才能建立口碑，才能形成持续不断的购买。

没有客服或客服能力不强，是件挺可怕的事情，谁也不能保证自己的产品不出问题，出点问题不是什么大事，只要第一时间解决好，不但没有抱怨，反倒可以增加口碑，增加消费者对你的信任度。

可很多企业的服务体系还薄弱得很，我自己的亲身经历：一线灶具，打不着火了，联系厂家几次，一星期了才派人来维修好，这意味着我这一周都不能做饭，开不了火，这是很崩溃的经历，我想无论如何我是不可能再买这家的产品了。并且现在的网络这么发达，给你个差评，在微信、微博上晒晒你的瑕疵，对企业的影响都是很不好的。

现实是，很多品牌企业很舍得在品牌上投入，推广、广告、海报、公关、促销一个都不少，投入了很大的人力、财力。结果，客服是短板，一旦用户的抱怨与批评处理不到位，前期辛辛苦苦的品牌价值很容易坍塌，累积的品牌名气毁在一则负面消息上，这样的案例很多，我就不再举例了。

所以，一定要加强客服部门的权重，让客服成为公司的动力引擎，让其能调动企业的各个环节为顾客服务，不断提升自己的服务能力。而不是作为一个末端环节，来承受顾客的抱怨和责难。

我们要知道，顾客的每一次抱怨一定不是对客服的不满，而是对企业、对品牌的不满。真正该负责的是企业，而不是客服人员。

拿淘宝来说，淘宝平台上的产品鱼龙混杂，良莠不齐，但你看淘宝的一个“亲”字消解了多少怨言，赢得了多少同情，就知道加强客服是多么必要的事情了。

互联网时代，线上与顾客的沟通、连接显然更重要。首先，线上沟通可以打破区域、时间、数量的概念。一个客服用微信、微博、QQ就可以连接并服务很多顾客，并且可以将企业的产品信息第一时间传递给顾客，能够第一时间听到并看到顾客的反馈，这意味着你始终可以抓住来自一线、来自顾客的第一手信息与动态。有了最新鲜的用户信息，占领市场先机、满足用户需求就有了最坚实的基础保障。

雷军的粉丝以千万计，他个人就是一个大的信息发布与沟通平台。所以，小米的产品与资讯总是能很快地到达用户，很快地引爆用户群，也能够根据用户的需求不断去调整自己的产品策略，这点，确实很强。

再者，“90后”“00后”是互联网的原住民，互联网已是他们生活、休闲、购物的最主要场景，微信、微博两大平台更是他们主要的信息获取地。很多被“90后”“00后”热捧的网红品牌如喜茶、三只松鼠、加拿大鹅也都是靠微博、微信的推广上位的。

所以，线上沟通体系如微信、微博、论坛、公众号、订阅号是企业必须建立的，如果条件允许一定要不断增强企业自身的线上运营与沟通能力。

到了这里，提升产品竞争力的第一大模块，如何建立以满足用户需求为核心的运营模式就告一段落了，以后的内容将围绕第二模块“如何让竞品成为你的陪衬”而展开。

第一模块的内容是以理论构建、战略指导为主。就像武术中的扎马步，马步扎稳了，别人就很难撼动你，会绕着你走。我们常说看企业先看基本面，基本面好了，即使表现差点，也能很快赶上或纠偏。可基本面坏了，闹得再欢，架子再花哨，也不行，早晚会撑不住，吃大亏的。

企业最该学会断舍离它是利润和绩效的催化剂

高管们一般都倾向于避免剥离非核心业务。他们不愿意减少收入，害怕公司规模缩小后，市场上出现负面反应，不希望面临搁浅成本带来的挑战。他们给出的理由是：这类业务经过一段时间后，总会有所改善。

然而有时候，我们有足够理由去执行剥离。例如从战略角度，清理公司的业务组合并且旨在获得最优价格时，剥离可以产生重大的股东价值。此外，剥离还可以是一种用作提升剩余业务绩效的催化剂。如果执行妥当，剥离后的业务复杂性会降低，为公司回归核心业务增长提供助力。

长期以来，贝恩一直在研究剥离问题，并为此调查了2100多家上市公司。结果发现，以股东总回报衡量，在十年时间里，参与有重点的业务剥离的公司，比无相关行动的公司的业绩高出15%。把有重点的业务剥离，与可复制的兼并收购模式相结合的公司表现更好。他们的业绩比无相关行动的公司高出近40%，并且销售和利润增长是后者的两倍多。

基于与不同行业众多公司的合作经验，贝恩研究并识别出推动成功剥离的四个流程。

了解所有业务对核心业务的贡献值，并定期评估各项业务与核心业务的契合度。每项业务的竞争地位如何、制胜能力是什么？公司是否有适宜的资源和能力使其发挥全部潜力？如若不然，是否有其他公司与该业务有更高的契合度？

只有系统性评估业务组合，才能识别出哪些业务单元，在归他人所有后能产生更高价值。例如在医药行业，贝恩发现将自身在某些产品或治疗领域的领导地位，与鲜明有重点的业务组合相结合的公司，其年度股东总回报是那些保留多元化业务组合，即保留一连串小规模业务的公司的两倍多。

在出售之前制定一张蓝图，来提升资产的吸引力——最好是在出售之前实施蓝图中的部分举措。我们发现确立蓝图和展示进展的最佳时长是6-12个月。这种做法让你能够在持有业务的这段时间里提升其价值，同时向潜在买家展示可能实现哪些成果。

一家美国航天公司认为，他们可能无法为公司的一个非核心业务单元找到买家。领导层内部因此认为，唯一的选择是将该业务单元分拆为一家独立的公司经营，不过该公司仍然发起了出售流程。在为该业务单元筹备股票故事和剥离方案的过程中，他们找到了此项业务在母公司之外实现蓬勃发展的方式。他们发现此业务单元在收入增长和成本机会方面的潜力，远比其预期高很多，于是展开了一项大范围的成本举措。此流程提振了买家的信心，最终成功达成交易，而买家之后也公布了一项大体以该成本举措为雏形的项目。

很多卖家通过走捷径完成剥离流程，由此放弃了原本可以赚取的利益。例如他们可能会聘请一位投资银行家，大家一起制定发行备忘录，然后尽可能快速推进剥离。但是，拥有强劲业绩的公司会采用一种更审慎的方法。他们会展开反向尽职调查，帮助决定哪些买家能创造更高价值以及如何创造价值——这些都是帮助卖方磋商最佳交易的关键知识。

在完成剥离交易之后，关键要通过一种既不会增加风险，又不会分散团队精力的流程剥离旧业务。最一流的公司设立拆分管理办公室，规划并执行剥离，同时控制一次性成本并管理服务协议承诺。他们制定妥善的内部和外部沟通计划并优化公司剩余部分的运营模式。

剥离是高管团队“弹药库”中的一项重要工具。不过，剥离也很复杂，很多公司在剥离方面的能力，并不如收购那么完善。一家公司只有定期精简其业务组合、积极为出售资产做好准备、管理拆分并利用资产出售获得的资金，按照可复制的兼并收购模式收购核心资产，才能使剥离对于买家和卖家都具有吸引力。

配置强悍的国产手机为何无法打败苹果？

每一代苹果手机都会在9月上市，此前的两个月里，是国产手机扎堆上市的黄金时间。最近一段时间，国产手机各种传闻满天飞。魅族16喊出干掉刘海，OPPO旗舰要搭载10G运行内存……

不得不说，国产手机硬件配置很强悍。进入2018年后，售价不足千元的手机，运行内存都要3G起步了，而苹果的iPhone 8系列手机，运行内存只有2GB。除内存外，摄像头像素和数量;手机处理器核心数量和频率;屏幕分辨率等，国产手机的很多硬件配置都可以碾压苹果。然而，残酷的事实就是，配置强悍的国产手机无法打败苹果。

在很多人看来，国产手机在销量上已经超过了苹果。市场调研机构Canalys最新发布的市场研究报告显示，今年第二季度，国内手机销量排名前五分别是：华为(27%)、OPPO(21%)、vivo(20%)、小米(14%)、苹果(8%)。

的确，苹果手机在国内的市场份额只有8%，销量甚至不及小米，更不用说排名第一的华为了。然而，在利润方面，国产手机却被苹果甩出几条街。去年年底，Counterpoint Research发布的报告就显示，在利润方面，苹果手机以151美元的单台利润排名第一;三星单台利润31美元排在第二;华为单台利润15美元，排名第三;小米的利润更可怜，只有2美元。不难看出，在利润方面苹果无情的碾压了国产手机品牌。

销量是苹果手机的几倍，硬件配置比苹果手机还要好，国产手机利润为何如此可怜?对比这些手机品牌就会发现，技术创新水平决定了手机的利润。众所周知，苹果一直被称为行业“标兵”。尤其是乔布斯时代，苹果手机的创新水平是有目共睹的。从引入高清Retina屏幕，到全金属边框的手机，iPhone 4引入了其他手机品牌不敢使用的技术。当然了，苹果的iOS系统流畅的体验，也是苹果的技术优势。

反观国产手机，多年来在制造工艺方面一直都是跟随苹果。一直到最近两年，国产手机在创新方面才有所起色。从引入双摄像头，到全面屏，国产手机都走在了前列，苹果也在模仿国产手机。不过，这种创新层面的进步，并没有动摇苹果在手机行业的影响力和地位，更没有蚕食到苹果手机的市场份额。

坦白说，国产手机最近两年在创新上的进步非常大，可与苹果和三星相比，这些创新并没有什么竞争力。以苹果来说，不仅拥有自主研发的iOS系统，还有A系列处理器。三星，则拥有最庞大的硬件供应链。三星的屏幕，存储芯片，猎户座处理器，还有CMOS……再来看国产手机，全面屏和双摄像头这些技术创新，都是根据供应链的一些创新进行了改动，然后自诩是创新。

严格来说，国产手机品牌的很多创新，更多的是基于外观上的创新。在多个国产手机品牌中，只有华为一家拥有自主研发的麒麟处理器，其他手机品牌的处理器，要么是高通，要么是联发科。同样，国产手机的屏幕、内存芯片和摄像头等硬件都是来自供应链。不容忽视的一点就是，在手机供应链体系中，国产手机并没有话语权。三星和苹果是竞争对手，但苹果依旧可以购买三星的OLED屏幕，这意味着国产手机品牌在供应链体系中话语权非常弱，这一定程度上也影响了创新。

从消费者的角度来说，国产手机的创新，大多是营销出来的创新。前段时间，OPPO发布的旗舰手机Find X，搭载了双轨潜望结构，让全面屏手机的屏占比更高。可在实际应用中，多了2%的屏占比后，实际价值有多大？不重视水费者的体验，一味鼓吹创新，这种现状注定了国产手机很难打败苹果，因为强悍的硬件配置在出色的体验面前不值一提。

从管理者到领导者的七种质变

从管理一个部门到领导整个公司，是职场人一次重要的职务升迁：优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，最终才能实现质变。泽亚管理咨询把这一过程总结为“7种质变”：

　　企业领导者光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。这时候，之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。此外，之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是，领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。

　　要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

　　怎样才是“足够”?企业领导者必须能够(1)做出有利于全局的决定;(2)分门别类评估人才。为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。

　　当领导者晋升至公司管理层时，他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师，他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系。泽亚管理咨询认为公司领导者需要了解组织变革和组织管理的原则，包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。然而，新晋领导者中，鲜有人在这方面受过正式的培训，导致多数人在组织设计方面都不合格，或者干脆把这些工作甩手交给组织发展专家们去做。

　　新角色的一个核心职能是公司的总战略师。要做到这点，他需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。更笼统地说，他需要具备一种战略性思维。

　　战略性思维是由生俱来还是后天培养?答案是兼而有之。毫无疑问，战略性思维，与其他任何技能一样，可以通过训练得到提升。但是，在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。领导力培养的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具备战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节。如果公司不通过制定一些明确的政策，在早期就发现、并在一定程度上庇护这些人才的话，那么，根据达尔文进化论适者生存的理论，这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。

　　称职的企业外交家们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。与此同时，他们还要学会与竞争对手合作。

　　要做到位，企业领导者需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士，比如政府关系部门和传讯部门。他们还需清楚，这些员工所提的动议视野更广，而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。

　　很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。一旦，他们成为公司领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。

　　要做到这些，领导者对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。他还要能发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个部门，但对业务至关重要的事情，诸如多元化。

　　成为一位企业领导者意味着要站在聚光灯下。因为会被无数双眼睛紧盯着，希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力。这种感染力不可避免。但是，企业领导者可以通过控制言行，使得这一影响不过分随意，比如花些时间去了解下属的想法。

　　泽亚咨询点评：上述7种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。但是，这并不意味着企业领导者可以把策略性或部门事务抛到脑后。只是说，相比之前的角色，花在这上面的时间要少得多。事实上，企业领导者如果能让其他人——董秘、首席运营官或者项目经理——专注于执行，往往会大有裨益，这能让他们更专注于新角色。

领导安排与制度冲突时，下属怎么办?

当领导的要求与公司制度相违背时，是按领导安排的去做，还是扛着制度不去做?

应该说有你一问的企业员工不在少数。或者说你反映了一个具有普遍意义的中国企业“管理难题”！

我从管理规范要求、个人经验以及保护下属员工的角度分别谈几点建议，供你参考。

一、从规范管理角度而言，员工必须拒绝领导不符合制度规定的安排。但是要注意说话的态度，要指出领导违背制度哪一条，说明自己不执行并不是不尊重领导，而是不想执行了错误的决定，等造成损失或领导明白的时候，责怪下属没有提醒领导。

二、从个人经验的角度来说，对领导安排与制度规定相违背时，要善意提醒领导，告诉其违背制度规定及可能带来的不良后果，并说明自己不愿意接受这样的安排，请领导收回成命。当领导一再坚持，这是特殊情况，出了问题或有不良后果由领导自己负责时，你可以执行领导安排。但在执行过程中一定要把损失降到最低。如果执行途中发现确实不利于公司、不利于领导时，一定要及时停止执行，并在第一时间反馈领导。我过去的经验是对领导不符合制度规定的安排，至少“抗诉”二次，当领导态度坚决并第三次安排时才去执行。

三、从保护下层员工的角度，当领导安排与制度规定冲突时，你只接受书面安排，拒绝口头安排；只接受敢于负责任的领导的安排，拒绝那些一贯随意发号施令、做好了功劳归自己、做错了责怪下属的领导的安排。

四、企业为了防止领导瞎指挥，可以建立这样的防错机制：凡是与企业制度流程规定相违背的指令，下级员工可以拒绝执行；下级举报上级违背制度流程规定的指令，只要属实一律奖励现金多少元，同时处罚瞎指挥上级双倍金额（奖励员工一百元即意味着处罚上级二百元，以此类推）。

五、当然，我也不能排除这种情况：制度过时了，已经不合时宜，领导的安排具有前瞻性，虽然与制度规定不相符，但对企业发展有利、对客户有利、对你本人也无害，那就要大胆执行领导决定。虽然过时的制度迟早会被取代，但在废止之前，就可能出现领导安排与制度不一致的地方。

其实，这类“两难选择”的问题对于管理不规范或制度不健全的企业员工而言，应该是“司空见惯”的。下属员工相对上级领导，总是处于弱势位置，拒绝上级安排，不要说被罚款、挨骂，甚至被开除都是随时可能发生的。不幸身陷这类企业的下级员工只有两个选择：一是积极建言献策，在企业全面推行规范化管理体系建设，在体系或机制上杜绝领导瞎指挥；二是无法改变管理混乱的现状，就去另找他家。

首富许家印：我是如何管理恒大公司的

恒大有今天这么高速的发展，正是公司在管理模式上持续改善结出的硕果。

业界人士都知道，特色的经营管理模式和完善的管理体系，是恒大快速发展的关键所在。许家印认为，标准化建设，是企业建设、形成良好的管理模式和企业文化非常重要的一步。

恒大作为现代化企业，首开全国房地产标准化运营的先河，从管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理、营销七个方面，建立了完整的标准体系，力求各项工作无缝对接，最终形成了恒大特色的标准化战略体系。

为了更好推进标准化建设，恒大将自己定位为“中国标准化运营精品地产领导者”。这一定位，充分说明恒大对标准化建设的高度重视。

为适应行业精品时代的新趋势，使工程质量控制管理水平得到扎实的提升，恒大适时出台了《恒大精品工程标准》手册。这个手册厚达 800 余页，包含 30余部篇章、5000余项条款。手册不仅包括产品质量，还包括楼盘配套、物业管理等一系列内容。

恒大集团通过运用标准化运营管理，既可以快速复制项目，又能确保精品质量，还极大地降低了成本，并提前实现了布局全国的战略目标，获得了规模和品牌的双丰收。毫无疑问，恒大是标准化运营管理的先行者、探路者。

恒大组建以来，根据企业内部发展战略和外部市场形势，每三年就会制订出台一个指导企业发展的“三年计划”，这一计划，是恒大不断发展壮大的战略导向。

许家印说：“恒大在管理战略上所设定的管理模式和管理架构，所实施的标准化运营模式和集中招投标、集中采购的供应模式，决定了恒大超常规跨越式的发展速度。恒大有今天这么高速的发展，正是公司在管理模式上的持续改善结出的硕果。”

企业文化要素决定着企业战略、发展目标和运营模式。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势

在恒大，许家印一直高度重视企业文化建设在企业发展中的重要作用。他认为，企业文化不是一种虚无缥缈、捉摸不定的东西，而就在我们身边。推进企业文化建设，从我们正在做的身边事情开始，从日常养成抓起，在企业的管理中注入文化的力量，赋予新的活力。

恒大的快速健康发展证明，企业文化建设做得好，就能形成良好氛围，全体员工就能团结一心，劲往一处使，公司上下就是一盘棋。企业文化代表着团队的价值观念和行为规范。

恒大企业文化建设的工作重点，一直放在抓企业的思想建设工作上。做思想建设工作，就是培养员工进取向上、爱岗敬业、忠于公司的精神，把来自于五湖四海的员工，统一到恒大的企业文化上来。

为了让员工持有更端正、更积极的态度，引导员工的良好行为，早在 2004 年，许家印就亲手制定了《恒大员工行为规范》。后来，恒大将《恒大员工行为规范》简称为企业的“十六字方针”，2005 年，许家印又制定了恒大《员工修身准则》。后来，这个《员工修身准则》被企业员工称为“三十六条”。

许家印说：“企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是构筑企业核心竞争力的重要组成部分，它深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中，是影响企业实力消长的长期性、基础性、战略性要素。”

许家印一直把建立和实施严谨的制度化管理机制，当作企业不断发展壮大的基石。

他认为，恒大实行制度化管理，切实规范员工的行为，首要的就是遵循公平原则，不管对待哪一名员工，不论是给予奖励，还是给予惩罚，作为企业的领导者，必须坚持统一的标准，不能因人而异。

在工作上，他严厉、强势，随时就会翻脸不认人。谁离他越近，谁的官职越高，就对谁翻脸越狠。许多人都记得，当年有位五六十岁的副总裁犯了错误，许家印让这位副总裁当着集团几千人的面作检讨。

恒大的老员工还记得这样一件事：早期，许家印有一位远亲在恒大任职。这位亲戚利用职务之便，贪污了 30 多万元的公款。她非常了解许家印的强硬作风，怕他知道后要严惩于她，就在事情败露之前，辞职离开了恒大。她以为这样做就可以不了了之，许家印不会再追究。

当许家印了解到真实情况后，非常愤怒，他责成恒大的主管人员，想尽一切办法，最终把她找了回来，并表示坚决要移送司法机关。许家印的家里人看到事情的严重性，都纷纷过来求情，可许家印始终不松口。

许家印说：“这笔钱对恒大来说不算什么，她贪了我 30 多万元，我甚至可以花50 万元把她抓回来，但把她抓回来绝对不是为了钱。”其实，许家印态度的坚决，背后的用意就是为了立一个牢不可破的制度，设一道不可越过的红线，给其他员工以警醒。最终，许家印的这位远亲没有逃过法律的制裁，被判了有期徒刑。

许家印在一次战略合作伙伴高层峰会上说：“恒大是一个管理非常严谨、非常规范的公司。我们讲阳光下的合作，事实上 99% 的企业都跟恒大合作得很好。一不要请吃饭，二不要送任何礼物，这是非常好的一点。我们公司内部有严格规定，需要吃饭我们请你们吃饭，不能吃施工单位和材料商的饭。这个就是纪律问题。”

在恒大，所有的纪律、制度一经出台，就必须铁律执行。许家印在制度管理上的强硬，看似冷酷无情，却是恒大得以实现跨越式发展、一步步逼近行业龙头宝座不可或缺的因素之一。

在恒大，奖惩机制是企业管理制度的有机组成部分，对于企业来说，有效地组织并充分利用人力是最为关键的因素。人是企业的主体，人的因素是企业的第一因素。

作为“中国最佳雇主”“大学生最佳雇主”，恒大集团的薪资水平为全国大学生平均水平的 2~3.3 倍，为同行业大学生平均水平的1.5~2.5 倍，在吸纳和培养人才方面更是起到了榜样带头作用。

有了科学奖罚机制的激励与鞭策，就可以充分调动员工在企业运营中的积极性，为公司快速发展增添强劲动力。一个企业要做好管理，有两个机制一定要用好：一个是约束机制，一个是激励机制。

在企业管理中，领导者既要舍得奖，也要敢于罚。奖要奖出斗志、奖出业绩；罚要罚得心惊胆战，罚掉惰性，即两手抓，两手都要硬。这样的奖惩力度，才能真正提升员工的整体素质。

许家印所实施的重奖举措，在行业内部是非常出名的。2007 年，许家印就出台规定：恒大地产地区分公司每开发一个项目，可获得月薪 40% 的奖金；开发两个项目，奖金则为 50%；若是开发三个以上的项目，奖金额度就提升到 60%。这种大额度的奖励措施，有效地激励了员工的战斗力。

许家印还把企业奖罚分明的文化，融入恒大足球队之中。他在俱乐部设立的重奖制度，更是创下了中国足球的历史之最。

为了激励球队取得好成绩，许家印在恒大足球队冲超成功后，出台了一个巨额奖金政策，就是：中超单场赢球奖金高达 500 万元，而且平球奖金也有 100 万元。在当时，条件最差的俱乐部一年的开销还超不过 100 万元，而恒大赢一场球的奖励就是 500 万元，在恒大足球队首次参加中超联赛的 2011 年，恒大就发出了 1.02亿元的巨额奖金。

2012 年 3 月 7 日，恒大客场挑战韩国 K 联赛冠军全北现代队。许家印特地给球队主帅李章洙打了一个电话，让李章洙向球队宣布他新设立的“为国争光奖”的奖金标准，就是：每个净胜球，给予 200 万元的奖励。在这样的重赏之下，恒大队员果然拼劲十足，最终以 5:1 的比分战胜了对手。

不管是在企业，还是在球队，许家印的重奖措施，都收到了非常好的效果，极大地激发了每个人的潜能，充分发挥了员工的工作积极性，使个体和团队价值都达到了最大化。

许多人都知道，许家印是一个地地道道的工作狂，总会摆出一副拼命三郎的架势。就是凭着这样的工作作风，许家印成为恒大集团乘风破浪、勇往直前的领航者。

2009 年 5 月，在回答《东地产》杂志记者的提问时，许家印说：“万科的王石、富力的李思廉和张力都是我学习的榜样，我相比他们没有优势，但是我一定比他们辛苦。这么多年来，我没有度过一天假期。”

许家印认为，自己一旦离开了勤奋，就什么也做不成了。在恒大，他一直沿袭着这种工作习惯。有了这样一种心态，就能迸发出无尽的热情，这种热情和勤奋，又可以传染给周围的人。

2010 年 12 月，天津一楼盘几名日本设计人员，向许家印汇报全日式温泉设计工作的相关事宜。许家印与几名日本设计员从夜里 11 点一直谈到凌晨 4 点。这种不达目的誓不罢休的作风，也带动员工把工作当成自己的事业来做。

恒大无论制定什么规章制度，许家印首先就会想到自己是否能够做到。如果感觉自己办不到的事情，他就坚决不写进制度的条文之中，也不要求别人做到。而如果感觉自己能办到的事情，他就支持写进制度的条文之中，并希望全公司员工向他看齐。

只有企业领导者成为一个好的楷模，才是对员工最好的说服。许家印要求别人严格，要求自己更为严格。自组建恒大以来，许家印经常凌晨 1 点才下班回家。因为怕影响家人休息，有时候甚至是在自家客厅的沙发上休息。

在恒大，全公司有这样一个共识：越是高管与总裁级别，下班越晚，但工作最拼命的依然是许老板。即使登顶首富之后，许家印依然一副“拼命三郎”的姿态高强度工作，恒大的高管们早就习惯了在凌晨接到老板的电话。

许家印说：“我性格里，确实有喜欢忙碌的一面。太太回忆说，工作最开始的几年，我一待在家里就在房间里来回走动，但听说有工作时就会显得很兴奋。在舞阳钢铁公司的十年时间，我没有请过一天假。恒大人要严于律己，以身作则。要求别人做到的，自己首先做到；要求别人不做的，自己坚决不做。”

段永平的步步高

他40岁之前做企业，先后把名不经传的小企业做成年销售额过10个亿的大品牌，跟着创业的员工也成了亿万富翁。他40岁以后做投资，短短2年就暴赚100倍，更是花62万美元拍下与巴菲特的一顿午餐，他就是段永平。

1977年我国恢复高考后，16岁的他一举从570万考生中脱颖而出，考入浙大无线电工程学系，成为文革后的第一批大学生。日后，又进入人大计量经济学系，获得经济学硕士学位。

然而，他又很不幸。因为北京国有企业居多，人家不认学历，讲究的是论资排辈，讲究的是出生门第，“是大院子弟还是胡同长大的”，“谁是谁的儿子”。

段用平是谁？江西的农家子弟，谁的儿子也不是，所以，他只能去了广东。

没有想到，广东那边的老板很识货。人家一看段永平的学历，立马奉为座上宾，最后没费怎么周折就被聘为中山日华电子厂的厂长，也就是“小霸王”的前身。

一个刚刚毕业的大学生，就直接聘为厂长？是的！当然，广东老板会算账，“死活当做活马医，弄不好也没有什么损失。”也是，说是电子厂，其实就是一个年亏损200万元的烂摊子。

很快，游戏机进入了段永平的视野，“是一个巨大的市场！”

也是，1983年，日本任天堂开发的“Family Computer”红白机横空出世。此后，凭着“魂斗罗”、“超级玛丽”横扫全球，“红白机”销量突破6000万部，任天堂一跃成为游戏业界全球知名品牌，市值达到400亿美元。

但是，一款红白机动辄2000多元，一般人根本消费不起。所以一大批国产山寨厂家开始仿造红白机。

段永平是仿得最快的那个。那个时候，他那点无线电底子就发挥了作用，短短2个月就生产出了样机，“产品性能与红白机一样，但价格只有其四分之一。”

而且，段永平深谙国内家长们的消费心理，“光玩游戏是走不远的。”于是，1993年他创新性地加入了键盘，这也就是后来家喻户晓的小霸王学习机、复读机。

此后，你知道的，成龙的一句“同是天下父母心，望子成龙小霸王”让小霸王学习机、复读机火遍大江南北，成为很多城市家庭的标配。

火到什么程度呢？1995大年三十工人还在加班。要知道，当时全国各地来拉货的车队光排队就排了1000多米，等四、五天提货是常事儿。

到了1995年，小霸王的销售收入已经超过10个亿。那个时候，段永平给工人们的年底分红都是用报纸包现金，光报纸就用了十几摞。

为啥？因为段永平只是个职业经理人，没有一毛钱的股份。虽然段永平也数次想要对小霸王进行股份制改造，但每次都被母公司无情否决掉了。

他当然不是一个人离开，一同跟着他一起辞职的还有6个人，包括陈明永、沈炜和金志江。这几位老兄的辞职理由也很简单，“船长不在船上了，水手们不知道船会开到哪里去，所以要求下船。”

毫无意外，失去段永平后的小霸王迅速陷入深渊。不仅产品很快失去竞争力，很多经销商也纷纷倒戈。两年后，小霸王游戏机便黯然地退出了历史舞台。

小霸王停下了脚步，但段永平却在前行。继小霸王之后，段永平很快又制造了一段关于步步高的营销盛典。

他首先请来李连杰，重金打造出“世界自有公道，付出总有回报，说到不如做到，要做就做最好。步步高！”的歌曲。

然后就是炮制出另一个洗脑广告语，“So easy 妈妈再也不用担心我的学习了！”

当然，最大的手笔是在央视打广告。1996年，初出茅庐的段永平就以8012.3456万元的价格小试牛刀，1999年和2000年，更是8000万拿下新闻联播5秒播放时间，连续两年成为央视《天气预报》前的“标王”。

当时一份“国人最熟悉的电脑品牌调查”中，位列榜首的既不是IBM也不是联想，而是段永平的小霸王。只要段永平在中关村随便喊两声，立马会围过来100个大学生索要签名。

不过，就在步步高如日中天的时候，段永平突然从大众眼中消失了，这一次，他去了美国。

为什么要出国？因为段永平爱家！他的妻子是人大读研究生时认识的校友，1993年到美国摄影界闯荡，2000年时在美国已经颇有成就。“不可能让太太在美国，我在中国，那还要这个家干什么？”

换上一般人，故事到这里就结束了。你想啊，到了美国人生地不熟的，能干啥？不过，段永平却不这么想，“做不了实业，还可以做投资啊！”

不过，什么K线图分析，什么趋势分析，什么江恩理论、什么5个波浪循环，他完全看不懂，直到看到巴菲特的两句话，“买一家公司的股票就等于在买这家公司，买它的一部分或者全部”，“投资你看得懂的、被市场低估的公司。”

从此，他豁然开朗，“投资任何一家企业就跟我当年投步步高是一样的，不同的是从前做步步高投资的同时自己也在做经营。”

段永平不只是这么说，更是这么做的。此后15年，他真正重注投资的公司不超过10 家，长期持有的公司不超过 3 家，苹果、茅台就是他这个名单上的。

2000年网易在美国遇到了互联网泡沫破裂的萧条期，股价从上市时的15.5美金一路下跌，最低跌至0.48美金，市值也从4.7亿美金跌到不足2000万美金，马上面临摘牌危险。

其实，丁磊找段永平不是让他买股票，而是请教如何推广网络游戏《大话西游2》的，“段永平做过小霸王游戏机，是过来人。”

但段永平却通过与丁磊的聊天发现了网易的价值，“游戏市场非常大，网易股价被严重低估。”

于是2002年，段永平大量吃进网易股票，以不到1美元的价格前后购买了205万股，占网易的6.8%。

此后，你知道的，仅仅两年时间，网易凭借游戏业务起死回生，其股价飙升到了70美元，丁磊成为了中国的首富。段永平呢，获得了近100倍的投资回报。从此，段永平的财富呈几何级数地增长。

2年后2006年，段永平用62万美元拍下了与巴菲特的一次吃饭的机会，他以自己独特的方式向投资老前辈致敬。

话说当年段永平从小霸王出走成立步步高的时候，他就吸取了小霸王的教训，对股份毫不吝啬，“稀释给所有员工和代理商，把公司利益和员工利益绑定在一起。”

如此这般，段永平在占步步高的股份也从最初的70%一步步稀释为最后的17%。

段永平的人生哲学就是“本分”，或者说胸无大志，“大是好大喜功的大，所谓胸无大志，是说要脚踏实地地做自己喜欢的事儿。”

但是，这就是这么简单朴实的做人、做事哲学，却让很多员工受用，并一路死心塌地追随段永平。

其中，OPPO的陈明永、vivo的沈炜，步步高的金志江，以及拼多多的黄峥是最为突出的4位。

1999年初，段永平出手对公司进行改制，成立了教育电子、视听电子以及通讯科技3家独立的公司，“随事走、股权独立、互无从属。”段永平在每家公司的股份只占10%。

他定居美国之前，只留下三句话，“第一放手去干，第二干好了分钱，第三干不好就关门。”

当然，段永平早成了一面旗帜，尤其是在陈明永的OPPO公司，“那些省分公司老板当年可都是段永平底下的兵，在这个体系段永平就是精神领袖。”

2012年功能机遇到智能机冲击时，段永平下任务让省代理分摊库存，“很多省包都是几千万几千万的亏损，如果没有那帮人力挺，OPPO就死在了库存上。”

事实上，很长的一段时间内，三家公司共用了步步高的名头和步步高原来80%左右的生意渠道。

直到2012年，陈明永才开始逐渐将核心业务转移到通讯设备上来，并买断OPPO的品牌使用权限，并成立了广东欧珀，即OPPO手机。

沈炜的vivo则是步步高手机业务的后续品牌。再后来，为了品牌的国际化发展，沈炜才用vivo取代了步步高的品牌标识。

而不论是陈明永，还是沈炜、金志江，三个人的商业套路都与段永平如出一辙，“专注做好一个细分领域的产品，通过狂轰滥炸的广告打开营销商路，然后在线下密集安排自己的网点布局。”

仅2011年，OPPO和vivo的广告费用就超越10个亿，更是将国内的电视节目收视冠军一网打尽，堪称“开着飞机撒钱”的营销狂人。

结果，OPPO和vivo一年就狂卖2000多亿，净利润超过200亿！自2015年很长一段时间，oppo与vivo加起来的出货量比华为还要大。

如今，这3家公司都为段永平保留着办公室的位子，听说段永平来了，都会恭恭敬敬地叫一声“董事长”。

段永平对黄铮不只是知遇之恩。当年，黄铮听从了段永平的建议，去了谷歌。后来谷歌上市，黄铮就此挣到了第一个1000万。

2006年，段永平以62万美元的价格拍下了巴菲特的午餐。当时，他还带去了一位年仅26岁的年轻人，这个人就是黄峥。

2007年黄峥决定回国创业，段永平就把步步高的一块电商业务给了黄峥。

有网友问段永平，“为什么看好充斥着假货和次品的拼多多？”段永平的回答是，“给黄铮10年时间，大家会看到他厉害的地方的。”

的确，你可以说拼多多卖的货，没有品牌，甚至是冒牌，质量当然不怎么样，但是，黄铮却巧妙地抓住了9亿多农村人口需要消费的契机，让很多贫困人口买到了以前想都不敢想的消费品。所以，吐槽的背后依旧是用户的好评如潮。

段永平来自江西南昌的一个普通家庭，他能够体谅底层的辛酸和血泪。

所以，成功以后，他更多地将目光转向了慈善事业，“眼看着钱越来越多，怎么想怎么都觉得是一个祸害，一个麻烦。”

2005年，段永平在美国成立了家庭慈善基金，主要负责教育领域的慈善捐赠。3年后，他又在中国注册了心平公益基金，同样也是用于教育。

同时，段永平还是中国累计向大学捐赠最多的校友，他向自己的母校浙大和人大共捐赠4.47亿元。

“没觉得做慈善没有什么了不起的，就是想解决自己的问题，要说什么伟大的贡献、榜样，纯属胡扯，我从来没想过要给谁做榜样。”

首富王传福的艰难时刻

2003年，“门外汉”王传福大胆闯入汽车领域时，一定不会想到15年后会被人骂作“老赖”，“令整个汽车界，整个国产品牌蒙羞”。

7月12日，一篇名为《人BY脸，天下无D！》的文章将比亚迪推向了风口浪尖。这桩历时3年、涉事供应商达30余家，总金额或高达11亿元的离奇“广告门”事件迅速升温。

目前尽管警方已介入调查，关键人物李娟已被警方控制，但涉事各方均自称受害者，各执一词。7月16日，比亚迪表示，愿意与相关公司沟通交流，并商讨合理的解决方案。不过，据多位涉事供应商向新京报透露，沟通交流并未达成实质性解决方案。关于他们的损失，比亚迪也未给出承诺。

事件仍在发酵，不断有新的信息被媒体披露。李娟称自己的上线为陈振宇，此人自称是比亚迪隐形股东，将与集团副总裁李柯（王传福的夫人）一起“对集团进行换血”。对此，比亚迪方面称，公司并无陈振宇和李娟二人，李柯确为比亚迪副总裁，但目前人在海外。24日，陈振宇向腾讯《一线》表示，他并没有失联，多年来一直从事房地产工作，与广告业和比亚迪没有任何交集。

李娟背后神秘操刀人究竟是谁？11亿欠款去了哪里？比亚迪是否知情？其中又存在哪些商业内幕？疑云重重的“广告门”不仅透支了比亚迪的品牌信誉，也暴露了其内部管理问题。而更令王传福担忧的是，在新能源补贴退坡，行业竞争加剧的背景下，比亚迪净利润持续下滑，以及动力电池业务被宁德时代赶超，云轨等新战略仍成效不明所带来的压力。

2003年1月23日，在锂电池领域已经做到全国第一的王传福，斥资2.7亿元收购西安秦川汽车公司77%股份，正式进入汽车制造领域。

彼时，中国汽车市场刚迎来井喷，奥克斯、春兰、美的等数十家家电企业纷纷进入汽车领域。王传福和他们一样，除了一身胆量，对于汽车制造毫无知识经验。他买回50多辆二手的丰田、宝马、大众等汽车，拆完后把所有的零件进行测量、分解、检测。靠着逆向开发的方式，比亚迪造出了第一款汽车。

尽管人们嘲笑这就是一个万国版，“丰田花冠的前脸、飞度的尾部，威驰的腰线”，但在业内人士看来，比亚迪等民营车企在某种程度上倒逼了合资品牌汽车提高品质，降低价格，推动了私家车的普及。2007年王传福一举在涡轮增压、双离合变速、缸内直喷三项传统内燃机动力技术上取得突破，比亚迪也顺势挤入民营汽车前三强。

2008年9月，巴菲特通过旗下中美能源控股公司以18亿港元认购了比亚迪10%的股份，彼时巴菲特评价王传福“简直就是爱迪生和韦尔奇的混合体”。

王传福顺势在当年10月以近2亿元收购半导体制造企业宁波中纬，并在年底推出双模电动车比亚迪F3DM。他定下一个目标：2015年比亚迪要做到中国第一，2025年世界第一。

股神效应加上新能源概念，一年后，比亚迪股价翻了近六倍，当初杀入汽车领域的家电企业纷纷铩羽而归，比亚迪年销量却提升至45万，成了国内自主汽车品牌销量第一。

这一年，王传福登顶《胡润百富榜》，迎来了高光时刻。他在接受媒体采访时底气十足：“公司里还有谁比我更懂，我的决策98%是正确的。”

不过，巅峰时刻往往酝酿着危机。在随后的几年里，比亚迪的日子并不好过。

2010年巴菲特携查理·芒格、比尔·盖茨造访比亚迪后，其股价便一路暴跌，经销商退网、核心人员离职、裁员风波、“5·26”E6爆炸事故等负面新闻也接连不断。

2010年，比亚迪净利润下滑33.5%至25.23亿元，其中汽车业务净利润下滑近半至17.4亿元；2011年，比亚迪净利润下降45.13%至13.85亿元，汽车业务净利润利润再次下降为13.85亿元；2012年净利润下滑至8138万元，降幅高达94.1%。曾经不可一世的比亚迪走下了神坛。

比亚迪业绩下滑既有外部环境的影响，比如世界经济危机的波及，诺基亚等手机客户衰落，锂电池业务大幅缩水，也有自身管理失控、战略失衡所导致的问题，更有业内人士分析称与大举押注新能源汽车不无关系。

经过三年阵痛，2013年，王传福坦然反思“过去片面地追求规模扩张”犯下的三大错误：渠道扩张过快，品牌宣传欠缺，品质控制有问题。

他在接受彭博商业周刊采访时承认，“新能源业务成为拖累业绩的最主要原因，但比亚迪不会因此放弃新能源。”并表示，“今年，比亚迪开始二次腾飞。我们宁可飞得慢一些，也不愿再摔跟头了。比亚迪不需要第三次腾飞。”

2009年起，中央财政对新能源汽车推广应用予以补助。1月开始的“十城千辆”工程，要求三年时间要在三十个城市，每个城市换1000辆新能源大巴和出租车。比亚迪当年7月就以6000万元收购了美的三湘客车，切入公共交通领域。

根据《南方周末》报道：“过去9年间，比亚迪共获得政府补助56.38亿元，比它2011年至2015年的净利润总和都要多。最夸张的是2014年，比亚迪获得的政府补贴占利润总额比例为91.36%。”

2014年之后，中国开始对新能源汽车进行全面补贴，提前入局新能源的比亚迪借政策东风以及新能源市场升温，终于熬过寒冬，进入了另一个高速发展时期。

去年，比亚迪宣称几年来总共卖出30万辆新能源车。2015年到2017年，比亚迪连续三年蝉联全球新能源汽车销量冠军。

得益于新能源汽车的快速增长，2015年-2017年比亚迪营收分别为800.09亿元、1034.7亿元、1059.15亿元；净利润分别为28.23亿元、50.52亿元、40.66亿元；扣非后净利润分别为12.07亿元、46.13亿元、29.87亿元。计入当期损益的政府补助分别为5.81亿元、7.11亿元、12.76亿元。

不过，该来的总会来。去年以来，受新能源补贴大幅退坡、目录调整等政策因素影响以及市场竞争加剧，比亚迪的盈利水平一直在下降。

虽然2017年比亚迪新能源车销量增长15%达到11.4万辆，但增幅明显放缓，北汽新能源也以10.4万辆的销量紧追其后。同时，燃油汽车销量也下滑24.6%至24.5万辆，全年汽车销量不足40万。2017年其净利润同比下降19.51%至40.66亿元。

2018年新能源补贴政策再次调整，续航里程越低的补贴越少，国家明确表示将大幅降低汽车进口关税，发改委还取消了新能源汽车50%的外资股比限制。这意味着新能源汽车的跑道越来越拥挤，国内车企、合资车企，外资车企都纷纷进入市场。2018年，“造车新势力”蔚来、小鹏等已经或即将交付量产车，特斯拉也迈开了在中国市场攻城略地的脚步。

今年上半年，比亚迪新能源汽车销量达到71270辆，同比增长106%，依然占据第一，但其净利润却进一步下跌。4月27日，比亚迪披露了2018年一季报，实现营收247.38亿，同比增长18%，净利润1.02亿，同比下滑83%，扣非后净利润为亏损3.29亿元，同比大跌超173%，计入当期损益的政府补助为6.39亿元。比亚迪预计2018年上半年净利润为3亿至5亿元，同比减少70.98%至82.59%。但是，一旦比亚迪需要对“广告门”承担责任，11亿费用对其净利润又将是巨大的冲击。

比亚迪的账面也越来越不好看。2013年到2017年，比亚迪的营收从528亿增长到1059亿，应收账款却从76亿增长到500多亿。与此同时，在广告投放方面并未缩减，2015年-2017年比亚迪“广告展览费”分别为6.1亿元、10.46亿元、11.75亿元。2018年一季度，到期的债务为141亿元，而2017年全年才99亿。为了还债，2018年3月、6月，比亚迪分别发行了两期20亿元的超短期融资券。

快速扩张，质量也难免出问题。2018年6月，有关部门发布公告称，比亚迪因质量问题备案召回计划，召回2014年9月19日至2017年12月5日期间生产的部分腾势汽车，共计10064辆。

汽车业务之外，电池业务也是比亚迪的立足之本，但其技术上的先发优势并不会一直存在。2017年，宁德时代已将比亚迪赶下国内动力电池龙头的宝座。同年6月，宁德时代上市，市值一路高涨逼近1800亿，而比亚迪市值仅1200亿左右。

比亚迪不得不拥抱变化。2017年比亚迪分拆电池业务，今年6月26日王传福承认比亚迪以往“有点保守”，未来将“共享”和“开放”电动车技术和自动驾驶开发平台。

7月5日，比亚迪与长安汽车签署暨合资协议，拟联合投资50亿元、成立一家主营动力电池的合资公司，其产能最终将达到10GWh。而前一天，宁德时代与东风汽车共同投资1亿元成立的电池公司刚刚建成投产，预计2020年将实现9.6GWh的产能。

一方面是宁德时代的步步紧逼，另一方面，北汽、上汽等有意发展新能源汽车的车企在与上游企业达成稳定合作的同时，也在加速研发动力电池技术。未来，比亚迪所面临的竞争格局将更为复杂。

王传福并非看不到比亚迪在新能源汽车和动力电池领域遭遇的挑战。

他在去年11月的高管会议上表示，“比亚迪早已不是一家电池公司，也不仅仅是一家车企。” 他开始调整组织架构，“比亚迪将按照业务划分，打造‘事业群+事业部’的组织架构，让各团队发挥协同发展和专业专攻的优势，找到新的盈利点，培育新的增长点。”

2017年年报显示，在比亚迪的主营业务版块中，汽车是营收占比最高的一块业务（53.46%），其次是手机部件及组装等（38.21%），此外还有二次充电电池和光伏（8.28%）以及云轨业务（与其他培育期业务共计占总营收0.05%）。

目前比亚迪投入50亿元的云轨业务在总营收中占比很小，2017年收入仅为5052万元，但在王传福的规划中，未来要靠云轨“再造一个比亚迪”。

他在接受《财经》采访时曾表示，已与多个中小城市签订合同，包括汕头、银川、广安等，“像汕头这样的城市有273个，那就是近10万亿元的市场。去年年底，王传福开始亲自抓云轨业务、新能源汽车和电池三大板块，而将电子等业务逐渐放权交给其他高层。

从应用场景来看，云轨更适合在山区城市、机场等地，技术上也存在运量小、速度慢、能耗高等问题。另外，中国城市轨道交通技术发展相对成熟，轻轨、有轨电车、中低速磁浮等均可以成为中等运量的交通工具。

近日，比亚迪接受机构调研时表示，云轨市场需求依旧很大，但是今年年初国家收紧了对轨道交通的审核，目前公司的项目需要申报发改委审批。

面对这些问题，比亚迪开始布局海外，按照王传福的构想，海外至少有3万亿的市场。也有业内人士认为，比亚迪的诉求不在于云轨，而是“立体化城市交通解决方案”。目前，除了云轨，其新能源乘用车、电动叉车、电动大巴也纷纷在菲律宾落地。

在2017年底比亚迪成立23周年庆典上，王传福提出了到2025年实现整体营收超万亿的目标，并发布了将比亚迪打造成百年老店的愿景。在接下来7年要实现万亿目标，意味着王传福要再造9个“比亚迪”。比亚迪的竞争实力能否撑起万亿目标呢？

去年年底，王传福重新梳理公司核心业务，进行了大规模的组织结构改革：“我们拥有云轨、乘用车、商用车、电子、电池等事业群，定位为‘新能源整体解决方案开创者’。此次组织架构重组，我们向外界清晰地传递了比亚迪在新能源全产业链深度布局的决心。”

两个月前，比亚迪召开2017年股东大会，王传福表示，比亚迪过去犯了一些错误，对消费者需求理解不足，今年以来比亚迪转变了乘用车设计理念，在唐二代和秦pro两款车型上均有所体现。“随着唐二代推出、云轨业务和电池业务的发展，比亚迪有望进入全球五百强。今年营收规模将保持40%-50%的增长，三、四季度将是业绩拐点。”

对于补贴政策的影响，王传福表示，比亚迪已就补贴退坡进行准备，包括推出新产品、扩大生产规模。通过业务高度集成化，形成成本、效率和技术优势，减少补贴降低的影响。对于外部质疑则回应称，“三四年后，相信股东们会敬佩比亚迪的努力和选择，尽管我们现在短期有压力。”

自2017年11月23号股价见顶以来，A股比亚迪最近半年累计跌幅已经超过30%，市值蒸发近700亿，港股比亚迪股份累计跌幅也达到了30%。

如今，补贴潮的退坡以及竞争者的纷纷入局，预示着比亚迪独领风骚的好日子过去了。好在，这个技术狂人已经开始主动求变。

中国矿机威胁世界币圈？

四川暴雨淹没矿场致全球算力大降事件成为矿圈笑谈，但也反映出中国算力“世界霸主”地位。然而，这个地位却并不意味着挖矿行业在中国的欣欣向荣。算力智库走访多名矿场主后获悉，比特币挖矿行业正在遭受着币价下跌、投资者减少、监管收紧等多重夹击。这个头顶暴利光环的产业能否抵抗这前所未有的压力？矿场们又将何去何从？

矿圈内有这样一种说法：全球有70%矿机在中国，而中国70%的矿机在四川。

虽然只是一句戏言，但近期四川暴雨淹没矿场，从而导致全球算力大降的事件似乎让前述传言得以“坐实”。一时间，中国政府掌控了比特币网络、可随时瘫痪挖矿网络的说法在国外甚嚣尘上。

但事实并非如此，中国矿池中的算力并非全来自中国，中国实际上并没有那么多算力，可操控比特币网络完全是无稽之谈。

与此同时，挖矿行业的日子也并不好过，与“算力霸主”地位极不相符。

算力智库（ID：suanlicaijing）从多名矿场主处了解到，除了数字货币跌跌不休让挖矿收益锐减外，国家亦频频出台挖矿限制政策，让挖矿产业雪上加霜，大量矿工或因收益过低而放弃挖矿。

“四川暴雨导致全球算力大降”新闻，恐怕是矿圈近期最令人哭笑不得的新闻。

最近，四川连续暴雨引发洪灾，集中于此的部分矿场损失惨重，数以万计的矿机被洪水淹没。

几乎是同一时间，全球比特币算力骤降，让外界不得不对四川矿池的算力刮目相看。亚洲通讯社更是将四川称为比特币挖矿的“世界中心”。

Blockchain.info 2018年的统计数据显示，目前世界前十大矿池中，中国独占8家，算力合计占比超过75%。

一时间，四川洪灾导致全球比特币算力下降的传言大肆流传开来，关于中国掌控了比特币网络、可随时瘫痪挖矿网络的传闻不绝于耳。

算力智库日前走访了多名矿主，其中一名在全国多地开设矿场的C矿主（应采访对象要求匿名处理）表示，虽然中国境内的算力占据多数，但国内矿池中的算力并非全来自中国。

C矿主指出，中国比特币矿池中77%的算力并非都属于中国人的矿池运营公司，也并不都属于中国的矿工。

“中国实际上并没有拥有世界上大部分算力，这些算力是来自世界各地的矿工的贡献累积，而大部分矿工们选择将算力分配到中国的矿池，是考虑到中国挖矿各方面成本较低。”

C矿主表示，中国之所以汇聚了全球大部分算力，多数是因为国内成本（矿机、电力、人工、场地等）较低所致，尤其是电力。

如四川西部，有着丰富的水电资源，丰水期电力成本能低至0.08元，且川西低密度的人口和寒冷的气候，对解决矿机噪音和散热问题也有着天然优势。

“中国能够控制矿池发动51%算力攻击的说法就更是扯淡了。”C矿主对此嗤之以鼻。

“掌握51%以上的矿池确实可以发动算力攻击，但矿池里的矿机并不是只属于一个人。算力攻击影响面太大，矿工们也会主动选择离开算力过于集中的矿池，以降低矿池算力值，防止其成为算力攻击的策源地。”

坐拥世界上大部分算力，在外人看来就是坐拥一座金山，但在行内人眼里，这一行现在越来越难做，挖矿产业正在凋零。

一名刚刚入场不久的H矿主对算力智库（ID：suanlicaijing）表示，币市行情持续走熊，挖矿收益越来越低，客户也越来越少，一旦成本收益倒挂，挖矿产业很可能将迎来一轮大洗牌。

从2018年初至今，比特币价格大幅下滑，从15000美元附近直接跌落至6300美元，跌幅达60%左右。

H矿主透露，目前比特币的价格已经非常接近于矿工挖矿成本。

“挖矿成本中电费的影响较大，若按照0.4元/度的电价，挖矿成本大约在6000美元附近，几乎等于勉强保本，除非能谈到更低的电价，否则很难盈利。”

“同时，比特币挖矿难度也会随着矿池算力的增加而提高，若矿机不更新迭代，算力无法同步提高，便难以挖到比特币，这在无形中也提高了矿工的成本。”

H矿主坦言，挖矿利润的变薄使得将矿机托管至矿场的客户越来越少，现在已经计划开始做散户生意。

“管理矿机并计算损益是非常繁琐的事，过去我们只做大客户，没有几百上千台的托管订单我们是不做的。但现在市场行情不好，为了生存，我们也计划做散户托管订单了，好在现在矿机价格也跌了很多，希望未来可以有更多散户参与挖矿。”

比特币矿场向来“逐电而居”，目前我国矿场主要集中在西南（云贵川）、新疆、内蒙等地，但这些地方的矿场主正在承受来自监管层的压力。

今年1月5日，一份互联网金融风险专项整治工作领导小组办公室牵头的文件陆续下发至各地的金融办。内容主要针对虚拟货币挖矿企业的引导和防控风险，文件中提及要积极引导辖内企业退出“挖矿”业务，并要求各地统计从事“挖矿”企业有关情况，其中包括企业基本情况、营收情况、享受优惠情况等。各地政府被要求通过调整电价、土地、税收和环保方面的政策等措施，收缩此前的优惠措施。

前述矿主告诉算力智库（ID：suanlicaijing），地方政府正在对矿场进行摸排清查，对不合规的矿场进行清退。

C矿主称，开设矿场需要得到地方政府批准，过去的一些私相授受的违规做法正被叫停，此前有几家位于四川的矿场在丰水期遭到政府关停，就是因其与电站私定供电协议等违规行为所致。

算力智库了解到，不仅是四川，其他挖矿热门地区同样出台了多种举措对挖矿产业进行管理。

目前内蒙古电力多边交易系统给予当地新增的云计算大数据公司的电费优惠已经停止，相当于变相收紧了对比特币矿场的电力优惠。

7月17日，新疆互联网金融风险专项整治工作领导小组办公室发布通知，要求积极引导“挖矿”企业退出，避免给予电价、土地、税收等优惠政策。

前述矿主称，国家一连串的整治行动给挖矿行业带来很大压力，如果币市行情始终没有起色，行业可能将面临一场大洗牌。

“已经有好些无法弄到合法手续的矿场关门了，如果以后成本继续走高，而币价还是跌，矿场要么就往境外转移，要么就只能关门谢客。”H矿主称。

苍鹭捕鱼的智慧