《管理周刊》第八期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

　　政府果断地采纳了这一绝妙的建议，邮政部门于1896年发行了一套三种票形的纪念邮票，纪念邮票以古代奥运会为内容，有驾车比赛、掷铁饼者、奥运会赛场和奖杯等。纪念邮票取材于古希腊的绘画和雕塑，人物线条自然简洁，四边绘有装饰花纹，采用雕版单色印刷，散发着一种凝重的历史感和民族气息，看上去非常古朴精美。这是世界上最早的一套体育邮票，也是世界上最早的一套奥运会邮票。

　　纪念邮票投放到市场后，很快就销售一空，给国家带来40万元的进账，填补了举办奥运会的资金缺口。

　　正像集邮家萨卡拉福斯靠智慧用奥运会邮票成功地挽救了奥运会一样，蝴蝶专家施万维奇也靠智慧用迷彩伪装成功地挽救了苏军的军事设施。

　　1941年6月德军侵入苏联，9月初从西部和南部向列宁格勒逼近，其芬兰盟军则由北部向该城推进。当时德军曾气焰嚣张地宣称，要在半月内占领列宁格勒，仿佛胜利已是他们的囊中之物。

　　在生死存亡的危急关头，列宁格勒所有能干活的市民都行动起来，沿城外四周构筑反坦克工事，支援20万苏军将士在该城的守卫战。德军发动了一次又一次猛烈的攻势，都遭到了苏军的顽强抵抗。

　　德军不得不改变原来的战术，决定发挥空中优势，动用飞机轰炸列宁格勒的军事目标，待摧毁苏军的防御体系后，再出动步兵和坦克攻占该城。摸清德军的这一企图后，苏军急需在敌机实施轰炸前给暴露的军事目标披上伪装，却苦于找不到以假乱真的好办法。

　　这天早上，一位苏军将军来到阵地视察，不经意看到几只蝴蝶在花间飞舞，一落到花枝上就很难发现。这位将军马上联想到伪装大计，立刻约见研究蝴蝶的专家施万维奇，委托他设计一种蝴蝶式的防空迷彩伪装。

　　施万维奇参照蝴蝶翅膀花纹的构图和色彩，将多种伪装技术综合运用，给坦克和军车等活动目标涂上改变其轮廓的多色大斑点迷彩，给机场、雷达站、炮兵阵地和军用仓库等固定设施遮上涂染迷彩的遮障伪装，减小了目标与背景的差别，达到了隐蔽或降低目标特征的效果。

　　当德军聚集的几百架轰炸机飞临列宁格勒上空时，发现原来锁定的上百个袭击目标全都消失了。飞行员竟然找不到值得轰炸的设施，盘旋着瞎扔了一气炸弹，就无可奈何地返航了。

　　1944年1月，苏军发动反攻，一举将德军全面击溃，解了长达872天的列宁格勒之围。

　　鸟靠翅膀兽靠腿，人靠智慧鱼靠尾。有智慧就有办法，靠智慧就能走出困境。返回目录

我们和这个世界为何被“平台”所控制？

如果穿越到13世纪的欧洲，会发现流行词汇基本上是上帝、地狱、天堂、神的恩典。18世纪会发现大家讨论的是理性、启蒙、情感、自然法。19世纪经过工业革命，人们谈论进化、进步。20世纪则讨论风险、不确定性、复杂性等。

在管理学领域，今天的管理词汇和以往有一个很大差别。过去工业时代分析经济核心的单元叫工厂，而现在分析的基本词汇叫平台。换言之，平台主在这个时代所起的作用，大概相当于工厂主在工业革命年代所起的作用，甚至还要大很多。

平台是一种可（重新）编程的全球性基础设施，通过系统化的数据过程加以组织，包括数据收集、算法处理、金钱化，以及数据流通，能够促进用户与互补者之间的个性化互动。基于此，平台有两种类型。

第一种是用户为主的平台类型，叫数字市场。它可以是多种产业的经济交换场所，会替代纵向整合企业，也异于典型的市场结构。平台拥有者居于生态系统的中央，提供该系统所需要的信任，并通过提高转换成本试图锁定用户。用户要想得到这个平台需要付出很大努力，这叫转换成本。它的核心价值是经济学家罗纳德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）讲的降低交易成本。

第二种类型叫创造力平台，核心是为生产者提供用于创造的工具和基础设施，创造物可以是内容或者代码。平台拥有者同样居于生态系统的中央，提供操作系统，激发用户大规模互动。它的核心价值在于创造并分发互补性的产品和服务。

可以说，平台等于触媒。它往往有两组或者更多用户群体；用户群体在某种程度上相互需要；这些用户群体无法依靠自身力量获取它们之间相互吸引的价值；用户群体依赖某种触媒来推动它们之间的价值创造。一句话，平台价值的产生在于用户之间的互动，这也是企业存在的意义。

在笔者看来，平台崛起有三股力量，它们分别是无处不在的网络、信誉体系、以及低成本共享基础设施。

计算机上有一个专有词汇叫泛在网络，意即广泛存在的网络。最典型的体现是手机，移动互联网使得人们随时随地都可以上网。上个世纪90年代初，施乐公司首席科学家马克· 维瑟（Mark Weiser）提出了泛在计算四原则。

第一，计算机的目的是帮助人们做其他事情。它是外在导向的，而不是内在导向的。

第二，最好的电脑是一个看不见的忠实仆人，并且还能够预知需求。现在人工智能就是在马克·维瑟提出的这个方向上发展。

第三，凭直觉做得越多就越聪明，电脑应该延伸人类的无意识。马克·维瑟说：“所有真正重要的技术一定都是会消失的技术。”这是泛在技术的精髓。他所谓的“消失”不是物理的消失，而是心理的消失、感觉的消失。真正牛的技术要无痕织入到日常生活所有的结构中，这是未来的发展方向。

第四，正在“消失”的技术是宁静的技术。换言之，技术应该创造宁静，它让人们不知不觉在没有任何噪声的情况下开始使用。比如汽车的防抱死系统，平时无需了解，特定情况下自动启用。

更有意思的是，20世纪90年代施乐公司研究中心设想未来人们可能使用的设备时，马克·维瑟提出泛在体系有三种基本的设备形式。最小的东西叫Tabs，可以翻译成“签”。今天已经完美实现，最典型的是各式各样的可穿戴设备。属于“签”类型的设备是以厘米来计算的。接下来他天才地预见会出现一个东西叫作“本”，英文是Pads，是用手能拿住的东西。果然，后来苹果搞了全球轰动的iPad。最后一个就是“板”，英文是Boards。常见的就是大电视屏。这构成今天平台兴起的第一条核心理由，平台必须拥有能够到达手中设备的途径，设备要分发到人手里。

前两年很火的O2O，本质就是在家里下载一个程序，足不出户就可以干很多事。设想一下，如果没有移动互联网，哪来的移动应用？没有移动应用，哪来的O2O？

信誉体系本质是商业当中最底层的东西。但有了互联网后，我们产生了一种新的信誉体系，这个信誉体系本身构成平台存在的理由。

什么叫信誉体系？就是允许用户在社区内彼此评价，以便通过声誉建立信任的程序。供应方和需求方都害怕对方是骗子，这就需要平台体系让它们互相打分。一旦把人们的活动变成数据，接下来就是让人们能够评价这些数据。Facebook正是起源于扎克伯格在哈佛大学寝室里做的网站，让男生给女生打分。现如今，去电影院看最新的电影，要先看看豆瓣底下的评论；出行打车，司机和乘客可以在滴滴上互评；吃饭用大众点评，能够评价餐馆甚至每一道菜好不好。信誉体系中的用户反馈无论是评论、评分还是推荐，全部被价值化了。

目前，我们在每一次信息服务当中都会建立信任体系，但彼此还没有联通。随着活动互联网化，将来一定会出现能够把所有信誉体系打穿的系统，可以很方便地查到所有机构的信誉分数。

信誉体系的背后是信任，这是人类合作的基石。英国著名社会学家吉登斯说，信任是个人对于一个人或一个系统只可依赖性所持有的信心。信任对象有二：一是人际信任，是个体；二是系统信任或者制度信任。

对人类而言，在一系列给定的后果或事件当中，这种信心表达了对诚实或他人的爱的信念。对系统信任或者制度信任而言，我们相信系统或制度抽象的原则是正确的、向善的，具体的知识是正确的。吉登斯指出，在现代社会当中人际信任会越来越多地被人对系统的信任所取代，被动的信任会逐渐被低级或者主动的信任所取代，这是一个不可遏制的趋势。为什么呢？

因为现代生活本质上是一个风险社会。传统的熟人社区信任建立在彼此知根知底之上，并且有一种评价标准来评价这个人是不是可靠。到了现代社会以后，人们直接把对人的信任从熟人让步给陌生人，只能信任这个人背后的制度。

现在，由于互联网的出现，我们来到一个新的信任阶段，笔者把它叫作分布式信任。分布式信任在今天最好的体现就是区块链。

为什么会从制度性信任到达分布式信任？这里面是有原因的。爱德曼公关公司每年一次的全球信任调查表会调查四种类型的组织信任度，分别是政府、企业、非政府组织、媒体。去年四种机构的信任度在全球范围内第一次跌破50%。（可能除了中国，如果进行官方调查的话，政府的支持度还蛮高的。）

爱德曼认为，这一切都开始于2008年的大衰退，但正像海啸的第二波和第三波，全球化和技术变革进一步削弱了全球制度的信任度。后果是极为有害的民粹主义和民族主义，大众开始夺取精英的控制力。华尔街的人太贪婪，发明了衍生品交易，最后导致美国次贷危机，美国普通人生活质量直线下降，很多人还不起房贷，正是这群人最后把特朗普推上了台。在欧美很久没有出现的街头运动，重新出现了。很典型的就是“占领华尔街”，一个非常有力的口号叫“99%对1%”，从中能够直观感受到社会巨大的撕裂程度，大家觉得这个社会如此不公。

人类的平等写在美国《独立宣言》上，但本质上是不平等的。最直接的体现是财富不平等、社会地位不平等、社会上升空间不平等，然而今天，很重要的是问责的不平等。社会的无权无势者承担了更多的责任，相反，权势阶层轻而易举会逃脱惩罚。这是让大家最痛恨的不公，今天导致我们对于精英特别痛恨和特别怀疑的态度，所以笔者把它叫作“精英的黄昏”。在“精英的黄昏”时代，我们会反感制度，知道制度是保护精英的。

当下，我们看到信任的轨迹发生巨大转变：从精英到“像你我他这样的人”；从中央机构系统到分布式技术系统。因为保存在少数人手中并且密室操作的制度信任并不是为数字时代而设计的，一种新的范式正在兴起，那就是分布式信任，或人与人之间乃至人与智能机器之间的直接信任。

一个很明显的影响就是分享经济，也有人称之为共享经济。分享经济的本质，就是把供应者和需求者拉到一个平台上。这有两个基本维度：第一是效率。效率来自哪里？来自把空闲的资源重新盘活，这是分享经济的精髓。为什么分享经济在中国走入了死胡同？原因是我们没有使用空闲资源，而是造新资源。这是完全错误的，满大街的“共享单车”和分享经济毫无关系。第二就是信任，这是产生效率和价值的核心原因。没有信任的话，分享经济完全不存在。

没有低成本的共享基础设施，人与人互动成本就太高了，高到平台的存在失去了意义。平台之所以会出现并且能替代企业，是因为它在相当大的程度上降低了基础设施的共享成本，比如计算资源、信息与通信技术工具的成本都出现了令人难以置信的下降；计算及其促进的应用程序和平台现在可作为运营支出而不是资本支出；充裕的网络连接使得用户可以随时按需请求IT 服务，并且仅需为所使用的服务付费。

数字平台是软件、硬件、操作和网络的复杂混合体。云能够为广泛的用户提供一套共享的技术和接口，用户可以在稳定的基板上构建他们想要的东西。为什么阿里和腾讯的投资导向中，企业服务占阿里第一位、腾讯第二位？因为这个平台一定要强占市场。云服务已经在今天的企业运营中占据基础设施的地位，不管做什么行业都离不开它。

什么叫好的基础设施？在机场看到华为云的广告很有意思，三大幅可以顺着看。第一幅叫“我们能真正读懂你的焦虑”。这很扎心，因为每个企业都焦虑。第二幅，“真正敬畏你的数据”——把数据提升到敬畏的程度了，让客户放心。第三幅，“真正更新你的未来”——不仅能帮助客户现有的业务，还能指导未来。

宜家靠什么赢得整个世界

此次开店则意味着印度成为了宜家进驻的第37个国家。相信除了跨国快餐企业和联合国等国际组织之外，地球上或许没有任何一个公司能够比得上宜家的国际化发展速度。

就大多数零售企业尤其是美国零售企业而言，他们在国际市场的发展道路都十分坎坷。在世界各地倒闭的公司多如牛毛，而美国零售企业在亚洲的拓展的脚步似乎更见困难，尤其是中国市场，比如家得宝和百思买。

当然，在国际市场上铩羽而归的不仅仅是美国企业。还有来自欧洲的两个大集团----家乐福和玛莎百货。另外在超市行业中，当特易购在美国市场扩张失败后，历德超市也开始有些举步维艰。

我们也不能忘记零售业的老大：沃尔玛。这个总部位于美国阿肯色州本顿维尔的零售业巨头曾雄心勃勃誓言要进军五大洲，最后却前功尽弃，落寞还乡。而在沃尔玛的全球布局中只有墨西哥和中国市场还能勉强支撑，却已经和沃尔玛曾经的辉煌时代相差甚远。

所以在零售业风雨飘摇的大环境下，我们不得不佩服依然屹立不倒的宜家。事实上，在进驻的37个国家之中，隶属于宜家管理和经营的商场仅分布在24个国家（其余的是特许经营商场或是其他企业经营），然而这并不能掩盖其在国际市场上的辉煌业绩。

那么宜家到底有什么独门秘笈？答案是在市场上实施多种方式相结合的战略发展。

首先，瑞典的市场实在太小，在这一点上，宜家的管理层很早就发现了这个问题。如果公司的规模和业绩想要持续增长，那么就只能在境外寻求新的增长。这一策略可以说时从公司创业开始，进军国际市场就成为了公司战略的一部分，而不是像一些零售企业那样在本地市场达到饱后再考虑下一步该往哪里走。

有耐心不仅是一种美德，而且还是宜家在全球扩张过程中的基本原则。第一家海外宜家商场于1985年在美国开业，但直到一年以后才有了第二家。即便是在今天，它在美国也只经营大约45家商场。为确保顺利进入并占据印度市场，宜家做出过一些调整，因此多次推迟在印度市场开店的进程。对于许多零售企业而言，他们操作的步骤截然相反，因为大多零售企业的开店策略是：“把店先开好，再考虑未来发展”。

宜家一直在努力保持在全球市场的格调以及商业模式的一致性，并且竭尽全力去适应不同地方的文化和审美。据悉，宜家开设在印度的商场会提供上门组装服务，对于印度的社会环境，开设上门组装服务是必不可少的。因为早在美国市场中，宜家就发现，只要摆放的床单和床上用品等产品中有不适合美国人使用的尺寸，他们根本就不会购买，也就是说展示出来的最好是能够有合适的尺寸。

此外，宜家的产品设计风格和其他公司的设计风格比显得有些鹤立鸡群，因为一部分的零售企业为了将具有当地特色的商品出售给其他国家，而就在想方设法销售商品的过程中，商品的原有价值就被剥夺了。宜家则保持自己一贯的风格，简约的设计语言映射到所有商品，并宜家的产品在国际上都基本相同。

对宜家而言，为自己家的商品起些古怪的名字也是全球战略的一部分，通过为产品挑选生僻而费解的名字（比如几乎没人知道“Fyrkantig”这个词怎么念，知道它在瑞典语中意为“方形”的人就更少了），宜家巧妙的避开了多年来不断让全世界大大小小的公司跌跟头的翻译问题。

最后还有宜家的全球采购模式，宜家通过购买来自世界各地的货物（而非外界猜测的只从中国和印度购买），已经研发出一套低成本而且高效率的供应链系统。这个系统的优势在于无论销售区域在哪儿，都可以快速生产，因为这个系统的关键问题是将产品从工厂转移到了销售区。当印度商场开业时，宜家定会面临很多问题，因为印度环境更复杂一些。肯定有些产品是吸引不了当地消费者的，比如印度是一个不吃牛肉的国家，那么瑞典肉丸在印度就很难卖。

对于宜家而言，它会尽快发现这些问题，并且会比零售行业中的任何同行更快地解决掉问题。我们每个人都有可能在组装宜家生产的书架时遇到麻烦，但没有任何零售企业在制定全球战略方面能够做的比宜家还好。

管人的精髓和密码

研究管理，对管理有更多的感悟，其实管理真的很简单，但是为什么很多觉得难，难在哪里？难的是建立管理各种规范，形成高效率。我经过多年的研究，总结各种管理的基本方法，得出结论，管理人的精髓就是建立管理习惯。

管理分为生产管理，企业管理，机会管理，人员管理，商业管理，等等。

生产管理要建立生产线，通过人与机器的结合建立管理效率。而这是影响人类最深刻的管理。马云说，人类的两大发明，一个是生产线，一个是平台。企业管理就是要建立流程。这是管理思想的基本体现。

人员管理是管理的重要内容。管理自古认为很难，我通过研究历史发现，一部伟大的中国历史就是一部管理人的历史。管理人的要点是建立管理习惯。而这精髓的四个密码是：

要想管好人，必须学会提要求。只有学会提要求，才能够开始管理。所以我现在在写这本书，就是好管理是要求出来的。

一个好的管理需要的是建立一种能够得到修正的文化，员工不怕犯错误，关键是如何修正错误。能够修改错误是管理的关键环节。

一个好的管理必须要表明管理者的态度，管理者态度就是奖惩，奖励告诉你该做什么，惩罚告诉你不该做什么，管理人是通过奖惩固定和延续下来的。

一个成熟的管理人的方式，就是形成习惯。在人的方面叫习惯，在企业的层面叫模式。管理通过提要求，修正，奖惩，形成习惯。

好的管理是先通过各种方式建立管理习惯，然后形成管理的各种规范。具体的管理步骤是：

3、稳定管理，符合实际的战略，有耐力的团队，这是企业发展的最终方向。

综上所述，著名管理专家李江涛教授认为，通过四个密码，建立管理习惯，实现高质量的管理人，这是管理的精髓。

看拼多多是如何做股权设计的？

有人说，在有阿里、京东两大巨头的世界里，电商格局已定。

而拼多多于2015年9月正式上线，不到三年时间做到活跃买家3.44亿，2017年GMV达到1412亿元。

拼多多于2018年6月30日在美国申请上市，2018年7月16日更新招股书，腾讯、红杉还在上市前分别增持2.5亿美金。

2018年7月26日拼多多正式上市，首日上涨40.53%，市值达300亿美元。

小米用八年实现400多亿美元的市值，而拼多多不足三年做到了300亿美元。

据媒体报道，拼多多上市后，创始人黄峥以137亿美元的财富位于中国大陆富豪榜第13位，刘强东以93亿美元的财富位居第16位。

上市前黄峥的持股比例为50.7%，上市后黄峥持股比例为46.8%，拥有89.8%的投票权。

拼多多实行AB股的双重投票权结构，A股每股有1个投票权，而B股每股有10个投票权。

B股可随时转换为A股，但如果B股被转给不是黄峥控制的其他方，则B股自动转换为A股。

为保护公司控制权，除了AB股的双重投票权结构外，拼多多还实行了类似阿里的合伙人制度，对公司控制权进行多重保护。

拼多多的合伙人机制，与阿里的机制类似，有合伙人、合伙人委员会、永久合伙人、荣誉合伙人四类。

2. 拼多多合伙人提名和推荐首席执行官，并由董事会任命。

1. 合伙人的基本条件：人品、价值观、业绩等方面应满足要求，且继续为公司工作至满5年。

2.合伙人的进入：由现合伙人提出名单，经合伙人委员会审核同意后，作为正式候选人参选，由全体合伙人进行投票选举，获得75%以上票数的候选人当选增新合伙人。

3.合伙人的退出：如合伙人委员会认为合伙人不符合标准，可由合伙人委员会提名，经合伙人过半数同意后，对合伙人进行除名。

5. 除永久合伙人外，其他合伙人到60岁或离职后不再担任合伙人。

6. 符合一定年龄和服务人要求退休的合伙人，由合伙委员会指定为荣誉合伙人。

荣誉合伙人不得担任合伙人，但有权从奖金池的递延部分获得分配。

与阿里类似，拼多多在合伙人之上设立了合伙人委员会，负责合伙人的管理。

1.组织合伙人进入或退出的选举，组织执行董事和CEO的选举。

2.新增的合伙人候选人，经合伙人委员会审查同意后，才可作为正式候选人参选。

3.执行董事或首席执行官的人选，经合伙人委员会审核同意后，才可作为候选人供合伙人选举。

5.合伙人委员会可决定是否要求合伙人持有公司股份或持股比例的多少。

6.在董事会决定总奖金额的基础上，由合伙人委员会决定合伙人的奖金分配。

由合伙人委员会提名比合伙人委员会成员多3人的候选人，由全体成员投票，得票多的人当选。

1. 董事会可决定发行新股，而发行新股可能会稀释原股东的投票权。

3. 董事会可决定是否分红。虽然股东也可决定分红，但红利不得超过董事建议的金额。

2.如果董事不超过5人，则应有两名执行董事；如董事为6-9人，则应有3名执行董事。

拼多多现有员工约2000人，部分人员透露，拼多多有许多来自于BAT谷歌等巨头的人员，据说给出的薪资比之前增加30%，来自微信的可涨一倍。

2017年拼多多的研发费用为1.3亿元，2018年1季度则达到了7282万。

股权激励计划有期权或限制性股票两种形式，除去世、离婚等特殊情况下，不得转让。

招股书说，原股东（包括创始人、董事、员工持股部分）在上市后180天内不得出售股票。

但在上市后掀起对拼多多卖假货的讨伐，黄峥已承诺全部人员的股票锁定3年。

拼多多与核心员工签订竞业限制协议，并按员工离职前工资的一定比例支付报酬。

由于拼多多从事的行业限制外资进入，拼多多在成立之初的2015年4月就开始搭建VIE架构。

国内两家主体公司分别是：杭州埃米网络科技有限公司和杭州微米网络科技有限公司。

拼多多（上海）网络科技有限公司则是杭州微米网络科技有限公司100%持股的全资子公司。

拼多多成立于杭州，后把公司主体搬到上海，与竞争有关？或者是在上海可做鸡头的选择？

媒体报道，段永平、丁磊、王卫、孙彤宇都是黄峥的天使投资人，2006年段永平以62万美元拍下巴菲特的午餐，还带黄峥参加了巴菲特午餐。

黄峥说：做每件事情都会不停的去想，这件事情是不是正确的，是不是应该做的。

段永平的本分理念对黄峥影响很深。他说：信任的成本非常高，如果你自己尽本分，让互相之间能够信任，力量要比一般人想象的大得多。

在拼多多上市时获得超募20倍的火爆认购，拼多多有权行使提价20%的权利，但黄峥坚持按之前定价区间的上限，以19美元定价。

黄峥说，也对提价动心过，因为这也是不少钱。但这是个展示拼多多价值观的好机会，在拼多多的招股书里写有一条：不占别人便宜，所以拼多多没有提价。

段永平说，快就是慢，慢就是快，用平常心来做事情会更好，而平常人是很难有平常心的。

他还教了一个商业常识：价格围绕价值波动。价格会波动，但只要你的价值提升了，最终价格会和价值接近。

这个常识会让你安心于增加企业的内生价值，不要过度在意资本市场的价格波动。

有网友在博客中问段永平，为什么看好充斥着假货和次品的拼多多？

段永平说：“我还没用过拼多多，但我对黄峥有很高的信任度！给他10年时间，大家会看到他们厉害的地方的。”

巴菲特讲的东西其实特别简单，是我母亲都能听懂的话，这顿饭对我最大的意义，是让我意识到简单和常识的力量。

为什么段永平、丁磊、王卫、孙彤宇都是黄峥的天使投资人？黄峥说：

不赞同自己的成功是因为社交圈子的作用，圈子这个东西有点太功利化了。

也许因为不拍马屁？比如跟王卫聊天时说，你们做电商肯定做不成，你见过哪家快递公司做电商做成的？

有真心的朋友能讲真话，可能比给了你一个商业点子、让你能多赚钱更重要。

从小到大都是学校的第一名，目标导向太明确，在追求第一上，在努力做一个好学生上浪费了过多的时间，觉悟得比较晚。

在实现财富自由后创立拼多多，更多是为了刷存在感，做了一个别人觉得有点牛逼、有点尊敬的东西。

在上市前，拼多多估值已经超过150亿美元，但从来没公开过估值。

黄峥说：如果别人都在说假话，你说了一句真话，其实真话和假话是一样的。

我刚创业的时候去融资，公司状况很好，但我讲的真话投资人都觉得是假话。不管你报什么数字，他会按照行业标准给你打八折，甚至打五折。后来拼多多有了一点名气我去融资，搞笑的是，你讲假话，对方也觉得是真的。

就像小时候我爸买了一块真的表，别人都说是假表，后来我有钱了，我爸戴块假表，他们都说是真的。

拼多多在2018年6月30日递交上市申请，并没有实施AB股；但在2018年7月16日更新招股书后，拼多多改成了AB股的双层投票权结构。

除了AB股的双层投票权结构外，拼多多也实行类似阿里的合伙人制度。

3. 拼多多用13重机制保护公司控制权，13重机制是什么？可在六玛股权查看。

采购人员要把供应商的库存当成自己的库存

采购不等于供应链管理，它只是供应链管理的一部分。采购要站在供应链管理的高度，来打造企业的竞争力。

供应链管理逐渐成为企业竞争力的关键要素。然而，很多企业容易将供应链管理简化为战术层面的采购，只见树木不见森林。这个认知误区导致我们无法发挥供应链的价值，也无法发挥采购的作用。

采购不等于供应链管理，它只是供应链管理的一个部分。采购要站在供应链管理的高度，以“终”为“始”来管理，打造企业的竞争力。

01 供应链战略 vs 采购战略第一，将供应链战略分解，制定采购战略，以采购战略支撑供应链战略。

站在供应链管理的高度做采购，要求采购管理者先搞懂企业供应链的类型。

我们企业的供应链，到底是偏向“省”(精益型供应链)，还是偏向“快”(敏捷型供应链)。然后依据供应链类型制定相应采购战略。

如果企业做的产品属日常型、大众化产品，客户选择产品时更看重性价比，需求相对稳定，有一定销售预测准确度，那么该企业的供应链应属于精益型。典型代表有丰田汽车、统一方便面等。

精益型供应链强调成本优势，往往围绕成本做持续改善。这时采购战略应以低成本为导向，每年要给供方设定Cost Down (成本降低)的指标。供应商的选择，要将持续成本降低的能力当作重要指标。

如果企业做的是创新型产品、流行时尚类产品或客户定制型产品，产品需求波动比较大，难以预测未来市场，供应链需要以柔性、快速应对市场变化，那么这家企业的供应链类型就属于敏捷型。典型代表有苹果、特斯拉、快时尚的服装品牌ZARA等。

采购战略则应该以快速响应为导向，供应商的选择，要将快速、柔性当做重要指标。

02 供应链管理的关键绩效指标第二，以供应链的关键绩效指标来定采购部门的关键绩效指标。

供应链管理的指标纷繁复杂，但究其本质有两个方面：一是让客户满意，二是自己利润高。如果把这两项再分解：让客户满意，质量就要好，交付就要快、准；而利润高，企业就要成本低、库存低。

于是，在供应链管理上有了两对矛盾指标：一对矛盾是如何平衡质量与成本，一对矛盾是如何平衡交付与库存。

高质量才是低成本，是因为成本里包含质量成本。有些供方质量不好但价格可能很低，这时企业会发生鉴定成本增加、返工返修、停线、客户索赔的损失，导致成本大幅上升，最后供方总成本反而最高。

与高质量的供方合作，可以免检、减少返工返修，减少客户索赔，总成本反而最低。所以对供应链而言，高质量才是低成本（有可能是价格高，但总成本低）。

企业资源有限，高库存往往会导致低齐套，造成该来的不来，不该来的库存一大堆。用俄罗斯方块游戏解释这个原理最简单：库存越低，齐套越容易，交付越快；库存越多，齐套越难，现金枯竭，死得越快。

库存越高的企业，往往交付问题就越突出。而快时尚ZARA、丰田汽车，在强调低库存甚至零库存时，交付绩效反而遥遥领先于竞争对手。

供应链管理要平衡质量与成本，交付与库存，就意味着对采购也要考核这两对平衡指标：供应商的质量一供应商的成本；供应商的交付准时率(O.T.D)一原材料的库存周转率 (I.T.O)。

03 以客户需求为导向第三，以客户选择、评价我们的标准来选择，评价我们的供应商。

在企业培训时常被问到这个问题：选择供应商时，如何设定指标与权重？质量权重是占40%还是占50%？类似问题的背后，是企业各个职能部门在争夺供应商选择的决定权。

如果只站在企业角度，你会发现这个问题是无解的。但如果站在供应链管理的高度，答案却是非常清晰的——核心客户如何选择我们，我们就如何择供应商；客户如何评价我们，我们就如何评价供应商。

如果客户选择我们，权重分配为质量50%、成本30%、交期20%；我们择供应商时，也得按照质量50%、成本30%、交期20%的权重分配。

只有以客户思维为导向，选出的供应商才能助力我们的供应链，才能让客户满意。所以，我们的供应商管理，要站在供应链的度，以客户管理我们的方式进行。

04 供应链的系统性思维第四，以供应链的系统思维来做采购管理。

很多企业在降库存时会经常做些零和游戏，比如打着VMI（供应商管理库存）的旗号，但目的却是将自己的库存转嫁给供应商：供应商的货放到我们的仓库，不算我们的库存，仍算供应商的，我们什么时候领用什么时候算我们的，有的企业还借此收供应商租金。

这种以转移库存为目的的所谓的“VMI”活动，长期看没有任何成效。因为这份库存无论怎么转移，都存在于供应链当中，存在就会有库存成本，谁最终来支付这个库存成本？肯定是供应链的核心企业——我们自己，因为羊毛出在羊身上。

采购人员必须把供应商的库存当成自己的库存，不要在供应链间玩库存转移的零和游戏，而要基于供应链上下游一起做库存削减的双赢活动。

当你站在供应链的全局系统思考时，你会发现更多的采购降本空间。从供应链的角度来看，采购成本由供应商产品成本+供应商的利润+物流成本+库存成本+质量成本+其他成本（如订单处理，商务接待等费用）构成。

很多企业所谓的“Cost Down”成本降低活动，实际上就干了一件事，就是不断压榨供应商的利润。这样做的直接后果是破坏我们与供应伙伴之间的关系，损害供应链的韧性，造成质量与交付等一系列问题。

当我们从供应链系统全局思考，以TCO(总体拥有成本)最优为目标时，你会发现我们还有很多健康降本的方法，比如帮供应商降低产品成本，降低双方之间的包装成本、运输成本、库存成本、质量成本、商务费用等。

我们还可以将供应商数量进行整合、与核心供方共同开发产品、与供应商高度协作等，这些都可以有效降低供应链的总成本，而且是以健康、双赢的方式来降低的。

未来企业的竞争，不是一个企业对一个企业的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。高管与采购管理者要站在供应链的高度，以全局观、系统观、多赢思维来规划采购系统。

苹果和富士康为什么能”甜蜜”十年？

转眼间，消费者使用iPhone已经十年有余，早期的苹果智能手机只属于高端人士，在2011年的时候，娱乐明星常常要标榜自己热爱科技，使用iPhone是这种“热爱”的表现形式之一，彼时的苹果从容优雅，在乔帮主的带领下牢牢统治着产业链，消费者则如教徒般虔诚，这种状态远不止于给乔布斯增添个人魅力那么简单，而是让整个产业链都如沐春风、韬光养晦。因为苹果可以控制市场，甚至大搞饥饿营销，这意味着iPhone的零部件制造、最终的组装、经销商拿货都处在一种“稳定”的状态，特别是富士康这种劳动密集型企业，需要人力招募、投资设备采购、车间建制，每天研究的就是稼动率，一个稳定的产能环境，得以让他们保持“资源设备的高稼动率”，在很大程度上降低单台制造成本，整个产业链如同尊崇上帝一样，尊崇乔布斯，毕竟，大家赚钱都比较轻松。

库克是供应链的高手，尽人皆知，自从他接任CEO以来，苹果的策略和智能手机的整体市场环境都发生了巨大变化。在库克的带领下，iPhone不再执着于绝对的精品路线，他本人也不擅长扮演上帝的角色，面对消费者，他显得亲民、平易近人；面对产业链，库克却招募越来越多的獠牙，经年累月地战斗在供应商腹地，以大幅度压低价格，他们虽然联手创造过iPhone6的巨大辉煌，却常常谈钱伤感情，更何况，随着华为、Vivo/Oppo全面崛起，苹果再也没有办法统治产业链，他们之所以财报健康，正在于不断尝试把市场风险转移给供应商，由库克亲自督导建立的竞争网络，正让产业链高度紧绷，甚至有断裂风险。

在如此大环境中，苹果和富士康的关系倒显得颇为特殊，他们既不像三星一样展开对攻，也不像有的小型供应商消极怠工，而是靠着“持续进步”维持合作关系。

毫无疑问，富士康是需要苹果订单的，包括外壳加工、最终组装等业务，占据了其整体营收的50%以上，郭台铭虽然也在担心“客户单一”的问题，但显然，他现在还找不到可媲美于苹果的订单。在过去十年，富士康旗下处理苹果业务的部门，一直在壮大，最石破天惊的决策就是把iPhone的外壳生产和成品组装，从沿海地区搬迁到河南郑州。现在回头看看，这真的是一个具有“卓越远见”的决策，一来郭台铭已经感觉到基础代工不再受广东政府的青睐，这里的用工成本、用工数量都无法满足苹果业务的要求；二来，河南省郑州市简直就是为苹果和富士康量身定做了一个iPhone town，这里人数最高达到40万，加之，优胜劣汰、离职流动，每年都会至少有60万人，参与过iPhone的生产，显然，能有如此人力资源的省份非河南莫属了，加之，其地处平原、幅员辽阔、交通便利以及河南人民的勤勤恳恳，这些因素有机地组合到一起，才最终承载起苹果巨大和严苛的产能需求，富士康的优秀之处，正在于有一个强有力的团队，构建起这个永恒的有机体。

当然，苹果的订单也带给富士康和整个河南经济以巨大的好处，富士康的代工利润虽然不高，全靠量大支撑，但总得来说，苹果业务部门已然大幅度领先其他部门，一些高层主管达到人生巅峰，一些中层干部也开始向着“中产阶级”迈进，基层人员则永远不缺乏工作机会，他们素质再差、身体有残疾、脑子进水都能在富士康谋得一份工作，因为苹果的生产流程、周边服务以及物流体系都需要大量人力，总之，苹果订单在很长一段时间内，都会给富士康带来安全感，这也是为什么郭台铭一致致力于保持和库克管理团队的关系。

虽然连续遭遇杀价，但富士康的管理团队，一直强调要提升自己的竞争力，以抢到苹果订单，他们都深深知道，这个订单的重要性远远不止于营收和利润，更掺杂着社会责任和员工安置问题。如前文所述，苹果的订单喂大了整个富士康管理团队，他们长期浸润在苹果节奏中，孤注一掷地争取苹果订单，就好像是同苹果签订了生死状，有一种使命必达的壮烈感，一旦没有苹果订单，整个苹果业务部门都要面临失业，遣散四十万人难度要远远大于招募这四十万人，而且郭台铭还要面对政府的要求，他们也曾为苹果订单孤注一掷，提供大量的土地、人力和政策优惠，河南省因苹果出货，整体的出口额在中部六省中从最末一跃成为榜首，苹果金光闪闪的招牌，更是让其“引入高新科技”的报告非常地扬眉吐气。

所以，富士康面对强势苹果，一直是保持微笑，保持虔诚，在速度、品质、弹性方面做足了文章，不断有新的突破式创新来满足苹果苛刻的要求。相信，整个过程都非常辛苦，但也正因如此，积累起高端制造业的体系和经验，不断地尝试用最低成本来制造出iPhone，这些都将成为富士康乃至整个中国制造史的宝贵财富，或者，正因利润之外的大量收益，才使得巨无霸富士康能十年兢兢业业地向苹果提供虔诚服务。

苹果和富士康合作十年，有过甜蜜的热恋期，一些业内人士透露，苹果最早做手机的时候，富士康还专门派人去美国，在工程角度协助其完成设计，而在遭遇iPhone5巨大失败的时候，苹果没有完全把损失丢给自己的合作伙伴，郭台铭和库克更是以“亲密伙伴”相称，因旗下员工众多，数量之巨常常超过苹果管理层的想象，郭台铭则常常把这些员工饥饿、渴望工作的状态，表现在苹果高层面前，使得他们找到一种“救世主”的感觉，在同等价格下，库克自然会优先把订单交给鸿海来做，这恰是郭台铭作为商人的最高明之处。

但朋友间的友谊，最可靠的支撑还是利益关系，事实上，苹果需要借助富士康平台处理代工事宜，搞定中国政府以及管理新一代员工，涉及到技术、文化和人性。

富士康的精密模具、刀具，全球首屈一指，这一直是郭台铭最核心的业务，所以，iPhone外壳的生产订单有70%来自于富士康，如果消费者有幸拆机，会清楚地发现，iPhone外框是一个艺术品般的存在，自iPhone7之后，他们甚至推出了“超级光滑”的外壳，这种外壳非常容易划伤，只需要一颗砂砾就能轻松搞出一道难看的疤痕，地球上或许也只有富士康能够建成“超级洁净”的无尘室，每平方英尺的颗粒数不能超过1000个，操作人员则需要身体素质极好，不能太胖容易出汗，更不允许留有长发，薪资自然也远远高于普通工人；iPhone外框对精度要求非常之高，因为整个金属外框都是作为天线在使用，任何尺寸的偏差都会造成信号的不稳定，相信很多人都记得iPhone4的天线门，总之，现今世界没有哪一家的企业能在精密度、出货品质方面能超越鸿海，或许，这是苹果始终无法离开鸿海最重要的原因之一。此外，郭台铭在终端组装方面也诚意十足，全世界都不愿意碰的行业，被他和管理团队搞得井井有条，战斗力十足，既能在高峰期满足苹果的出货量，也能在销售淡季做好准备工作，管理好运营成本，相比之下，和硕、纬创等企业就是小巫见大巫了，前不久，前不久更是被曝露出“私自更换厂商物料”，遭遇苹果重罚，代工资格岌岌可危。

苹果和富士康就像一对恋人，时而你侬我侬、关系甜蜜；时而会拌嘴吵架，关系紧张，但最终会走到一起来，共同完成自己的大事业。毫无疑问，笔者也希望两个企业的领导者依靠自己的智慧和胆识，把这段“甜蜜”关系维持地再久一点。

利润增长从全价值链降本增效做起

研发与销售协同做到增量增效，业务与财务融合做到降本降费，系统平衡做到可持续增效降本；研销协同、业财融合、系统平衡是企业利润增长要解决的三个永恒的课题。

单点突破的降本增效固然能取得一些成绩，但企业要做到利润最大化，就必须实现全价值链的降本增效，我们需要打通企业“上与下、前与后、里与外”的经脉，做到从企业的高层到基层，从企业的研发到销售，从企业到供应商再到客户等三大环节的高效协同、融合和平衡。

协同、融合和平衡不是件简单的事情，企业的“产、供、销、人、发、财”之间的部门墙要打通，形成一个高效的闭环改善系统，才能推动企业健康的运营和可持续的增效。

目标达成靠所有环节协同，目标做砸仅需一个环节失控。企业全价值链降本增效的第一个关键便是协同，比如我们要降低材料成本，影响材料成本的因素有净用量、损耗量、采购价格和库存占用资金，而决定净用量的是研发和工艺部门，决定损耗量的是制造和质量部门，决定材料价格的是采购部门，决定库存占用资金的是物流、仓诸、制造、采购、销售等部门，也就是说只有这些部门高效协同，才能有效的削减材料成本。

然而，企业进行“增效”与“降本”，协同的瓶颈是研发部门与销售部门如何共同促进企业的增量与增效。

“研”与“销”如何协同做好销售收入的增长、销售毛利额的增长、新产品销售收入占比的增长；“研”与“销”如何打破部门壁垒，实现跨部门高效沟通和交流；研发部门设计出“好卖”的产品，销售部门“卖好”这些产品，而这些，几乎是所有企业董事长关注的焦点。

不少企业新产品卖不动，卖不好，销量达成率低不能实现保本，新产品刚入市就退市，甚至未上市就被淘汰，所有这些问题的核心根源都是研发和销售不能协同造成的。

在企业内部，研发和销售是最强势、最权威、最受董事长器重的两个部门，但同是也是两个最自以为是、最不愿意配合其他部门工作的部门，让两个强势的部门协同有不少难度，造成研发部门未充分掌握市场信息就闭门造车上新项目搞新产品，结果花了大量时间和经费研发出的新产品却不是市场需要的。

很多人认为销售的重点是怎么去“卖”产品，而我认为销售的重点是先要研发出“好卖”的产品，销售才能实现“卖好”。试问，一个没有“卖点”的产品，销售如何去“卖”？在研发阶段，我们就需要分析行业形势、竞品优劣、产品生命周期、保本毛利率等，在充分掌握这些信息的基础上研发出有“卖点”的新产品。

什么是“卖点”？“卖点”是消费者非买不可的理由，是客户需要、对手没有、自己的独特价值。有了好“卖点”的产品，销售走在客户需求的前面，没有好“卖点”的产品，销售跟在客户需求的后面，而他们之间的差别就在于一个是你去找别人“卖”产品，一个是别人来找你“买”产品。

研发与销售的协同（研销协同）是企业增量和增效的基础，那么，业务与财务的融合（业财融合）则是企业降本与降费的根本，我们一般把除财务部门以外的所有部门都称之为业务部门，如果我们说研销协同的难点是部门壁垒，那么业财融合的难点则是责、权、利要明确和对等。

“责”是目标，“权”是预算，“利”是奖惩，一句话总结就是用多少预算完成多少目标得到什么样的奖励。

无论是增效还是降本，都要先关注“责”，即目标；降本增效先有目标，才有工作；企业降本增效聚焦的终极目标是净利润率，透过经营来提升毛利率，透过管理来改善净利率；目标管理的核心是通过目标成本企划，运用目标利润倒逼法实现各部门的增效。

用多少预算完成多少目标，则需要关注“权”，即预算；很多企业成本和费用管控上是“花了算，不是算着花”，成本和费用管控是一笔糊涂账，算不清，算不准，算不快是企业永远的“痛”。

预算管理就是把花钱的随意性控制在合理的范围之内，预算不仅强调编制的精准性，更加强调判断的精确性，而两者的核心也只有两点，就是这个钱该不该花，该不该花这么多。

如果编预算的部门不花钱，花钱的部门不编预算，结果就会扯皮。预算不是财务部门的“专利”，而应该是每个业务部门的责任和权力。

好的预算之编制、执行和持续改善是企业内业财融合的一种呈现，那么，除了全面预算管理外，要做好业财融合，财务部门和业务部门还要做好以下3件事：

1.财务部门的作用不在于控制成本，而是要让业务部门看到真实的成本数据和充分的成本信息，促使业务部门去改善成本绩效指标。

2.报表数据没有经过整理、分析、反馈、改善只是一堆垃圾；业务部门提供的各种运营与经营的统计数据，财务部门要进行有价值的分析并反馈业务部门，为经营决策和运营改善做好参谋。

3.财务部门促使业务部门不断将实际成本与标准成本、目标成本或预算费用作比较，采取控制措施，推动降本增效，将实际成本控制在目标成本以内并不断提出更高的降本增效目标。

以往我们经常听到不少企业的管理人员说今年部门内降了多少成本，取得了多好的业绩，但最终的结果是企业的利润并没有得到提升。

如果降本不能增效，除了数据统计途径和统计方法的问题外，主要症结则出在“价值链系统平衡”上。

我们不能孤立地降成本，就成本降成本，为成本而降成本，比如我们降低了原材料的采购单价，但原材料的质量损失成本和交付损失成本却上升了，我们的统计数据能否说明成本是上升了还是下降了？

企业的可持续降本增效需要在企业的“产、供、销、人、发、财”全价值链系统中寻求平衡，如我们供应链的库存资金占用成本下降了，但生产产线的断料损失成本却增加了；如我们的生产线的物料齐套率提升了，但供应链的库存占用成本却不降反增了；企业降本增效中，这些对立的因子存在着此消彼长的关系，但它们又在同一个系统**存，在循环往复中逐渐达到动态的平衡。

寻找降本增效的平衡点，涉及到企业全价值链系统的方方面面，是个要永远都钻研的课题，我们常说“月满则亏，水满则溢，有得必有失”，我们只要关注是得大于失，还是失大于得；是盈大于亏，还是亏大于盈；我们在得和失、盈与亏中寻求有所为和有所不为……

为什么创始人一定要坚持与员工当面交流？

杰克·周（Jack Chou）曾是领英的早期产品主管，以及设计网站Pinterest的产品负责人，如今就职于金融科技公司Affirm。周曾在18个月内，将一支团队壮大了七倍，助其打造全新技术，并将业务从零美元扩展到大规模盈利。他觉得（初创公司的）混乱可以理解，但成功与失败的区别在于创始人是否有时间了解人们积极性下降（并持续下降）的原因。

周分享了他设计的影响员工积极性的金字塔模型——一种新的需要层级制度，用以解释如何建立和保持员工的积极性。

第一个影响积极性的因素就是人们日夜相处的工作团队。如果团队活力减弱，通常是以下两个原因引起的：

周建议负责人给予团队适当的时间。许多情况下，人们只是需要找到他们的节奏。“或许你们可以在房间里待上两个小时，仅仅将这些东西在白板上画出来，都可以让你们建立友好关系。人们需要时间放下拘谨。”周说。

在条件允许的情况下，领导者应当将信任构建与招贤纳士放到同等重要的位置上来。将团队成员放在一个必须协作的环境中，让他们一起思考并找到解决方案。

其他时候，你也可能会遇到真正不可调和的分歧。特别是在领导者的职业生涯初期，（在问题无法解决时）他们会倾向于将其搁置，并且一放就是很长时间，以为时间会解决一切。经验丰富的产品主管则会定期召开团队黑客马拉松，看看哪些人可以天然地成为很好的合作伙伴。（注：黑客马拉松也叫“编程马拉松”，是一种在一段时间内很多人聚集在一起，进行合作电脑编程的活动。）

人际关系在构建团队中是一个重要的考虑因素，有意识地关注人员的差异其实才是尊重你的团队伙伴。

一旦你所组建的团队人员充足，大家享受在一起工作，他们就会在工作中具备一定的主人翁意识，这是影响员工积极性的第二要素。

随着公司规模不断扩大，员工们一定会觉得自己离公司重要决策越来越远，字面意义和象征意义上，均是如此。“如果我们只有10个人，我就可以亲眼见证决策的制定。总裁可能就坐在离我10英尺的地方。”周说，“一旦公司快速发展，就不能保证每个人都参与到每项事务决策中，但他们可以负责做好自己的分内之事。”

为此，如果成员间没有自然形成主人翁意识的团队文化，领导者就需要主动强调这样的文化，推动员工承担责任，做好分内之事。

例如，在Affirm，周每星期都会进行几次产品评价。“我不提倡给团队两个选项然后让他们做出选择。而是希望他们过来告诉我，‘这是我想做的，理由是……’如果你想让员工们具备做事的主人翁意识，就应该让他们自己成为决策者，而不是从外部强加一个决策者。”周说。

培养团队的直觉和自觉意识需要耐心。通常你直接告诉他们答案会更快更简单。但不要冲动。你要教会他们这样跟你说，“我们打算这样做，这样做的原因是什么，你对此有什么想法吗？”

一旦人们内心对自己的工作有了主人翁意识，他们就需要明确的目标来磨练直觉，保持动力。好的目标应该是可衡量的、难以轻易实现的、对业务影响深远的。快速设立这些目标的方法是在一组目标指标上达成一致：对项目、团队或公司的进度进行度量。但是要小心，如果度量标准没有按照产品的生命周期进行调整，那么指标只会立刻变得令人沮丧而不是激励人心。

周确定了产品开发的三个关键阶段:创造、扩展和优化。“随着公司逐渐成熟，你不能停留在重复的事情中，而要尝试去做新的东西。同时让之前做过的东西变得更有价值。在每一个阶段，你设定的目标——以及你关注的指标——都将非常不同。”

周认为，应该明确地告诉团队“嘿，就是这个。你是对的，去实现吧”。这是保持团队团结和热情的重要方法。

当你到达动力金字塔的顶端时，如果一切进展顺利，你应该有一个氛围好以及对工作有强烈主人翁意识的团队，这也是由清晰的目标和指标驱动的。而为了获得持久的动力，你还需要确保他们也理解工作对公司整体的好处。

周推荐了两种策略：一是让团队有机会与组织的其他成员分享他们正在做的事情，二是经常性地（通过各种方式和媒介）重申公司的使命。

“当公司只有30人的时候，你可能不需要建立正式的沟通体系。你可能不需要创造机会把想法带到更广泛的群体中。然而随着公司的成长，这些你必须都做到。”周说，“盘点一下你的员工听到你们的使命的论坛和渠道。应当每周至少发一次电子邮件，以及一周一次当面交流。”

尽管这么做可能很耗时，你也不能投机取巧。最终，使命带你来到金字塔的顶端，并成为了公司内外其他人的灯塔。积极性的其他组成部分都通过强烈的使命感得到强化：

4、你是否了解到作为一家企业要做的事情所处的更广泛的背景？

5、你能从衡量标准中看到它们是如何转化为改善人们生活的实际举措的吗？

“成果的产出是否在以你期望的速度进行？”周问道，“如果没有，问问你自己为什么。如果你的员工在具备所有职能的小型专职团队中擅于做自己的工作——如果他们感觉自己是老板，明白他们的目标以及如何融入公司的使命——他们的工作效率就会很高。”

有些时候，人们可能会告诉你他们正失去动力。简单的警告包括：“我不知道某某为什么会这样做。”“我们对此意见相左。”“我们需要一些时间来做决定。”还有另一种形式的警告：那就是当一个团队成员不再提问，也不再试图弄清楚他们的工作在全局中起到什么作用的时候。在这些情况中，重要的是坐下来弄清楚如何彻底解决它。

请记住，坦诚有来有往，是一条双向的街道。如果你想听到员工的肺腑之言，你也需要给他们提供一些东西。

当你确实发现了动力削弱的迹象时，迅速找到源头并采取行动。周分享了他在不同岗位和公司中看到的一些常见的失败模式，以及关于领导者如何增强员工积极性的建议。

1、问题：工程组觉得自己是为产品组工作，而不是与他们合作。

2、问题：产品经理是决策者，但是人们并不认为他们能够做决定。

3、问题：领导已经开始制定、实现更大的目标，但团队的积极性依然不高。

解决方法：停下来听听大家的意见。你是否了解为什么这些人觉得他们信任的人没有把团队管理得很好？又是否了解谁有充裕的时间来维护团队的和谐？

4、问题：你一直坚持的一个标准不再适用于你要完成的事情。

解决方法：在公司和团队内，不断探讨你的目标和标准。我们要记住，标准不只是纸上的一些数据，它会帮助你实现目标。

企业高管为何总在“敏捷”之路上频频遇挫？

“敏捷型组织”作为一个管理热词，驰骋了商界数年。北极星指标、向一线授权、快速决策、迭代思维……这些从谷歌和亚马逊等敏捷型企业身上提取的DNA，不断被创业者模仿和复制。

但是，即便服下了“特效药”，很多公司依然无法变得身手矫健。

竞争周期越来越短，决策越来越频繁，甚至组织内部也在不断分裂、结合、再生，却鲜有人注意到，这种变化给领导者带来的认知冲击和情感负担。为了快速应付危机并解决问题，他们会在“心理舒适区”内寻求过去领导习惯的帮助，比如专注力、自信的心理暗示、果断的决策和出击等。

但其实，如今的市场环境早已今非昔比，越快速的周转越会增加决策风险。麦肯锡旗下Quantum Black公司创始人Sam Bourton、麦肯锡卡尔加里办公室合伙人Johanne Lavoie提出，如果领导者不具备“内在敏捷”的基本素养，那么无论他多优秀、多有预见性，他都很可能会带领团队走进不确定的迷雾。

在一家全球制造商的董事会上，企业CEO和CFO之间发生了争执。他们在一年前完成了一场大规模收购，但是合并之后企业生产率在持续下降。

CFO想要解决问题，关闭公司投资的十几个工厂，以降低损耗，但出于对未来市场的良好预期，CEO却希望增加对这些工厂的投资。这是一对非此即彼的利害关系——CFO害怕董事会指责他未能洞察并后的成本结构，CEO担心董事会怀疑自己并购的战略依据。在持续两天的会议里双方僵持不下、互不让步。最终，他们不得不“中止敏捷”——休战一周，寻找可以支持自己的论据。

在调查中，几位人力资源主管告诉CEO，所有级别的员工在急速周转的压力面前都很沮丧。为了满足公司在并购过程中不切实际的承诺，管理者向员工提出了几乎不可能完成的指令，而员工又反过来怪罪管理者。另一头，CFO在会见了工厂负责人后，才发现了产品设计成本高昂、生产要求繁琐、返工率高等严重影响生产率的问题。高管们在担忧自己时，却忘了安抚已经焦灼了的员工。

两位高管这才醒悟，公司其实正处在至暗时刻。他们开始牵头举办一场“聆听之旅”——在十天的时间里参观了工厂、区域办事处，听取了车间工人、经理、部门人力资源主管和运营专家的意见。之后，他们再次召集执行团队，开始追问一个更深入的问题：“我们想创造什么样的企业文化？”通过回顾合并后客户的变化，公司重新唤起了员工身上沉睡的使命感，并授权了一组人员专门解决并购文化冲突、推动企业文化的变革。而生产率持续下降的困境，则在解决了文化问题之后迎刃而解。

另一家拥有150年历史的大型制造业企业，也在拥抱敏捷的路上遭遇了类似的挫折。

由于连年输给海外竞争对手，这家公司新上台的CEO想要迅速推动公司转型。为了让公司变得更年轻更矫健、他将60%的行政人员都换成了来自创业公司的新人，并大张旗鼓地推行“三美元计划”，旨在成为全球产品的低价竞争者，赢取更多的商业机遇。他确信，这一清晰、具体的计划将迅速取悦现有客户，吸引新客户，提高企业利润率。

然而，一年后的数据结果出人意料。预期节约的成本没有达成，利润和销售额与上年持平，员工的敬业度下降了20%。

CEO只好中断行动，向公司各个层级的人员请教症结，调查结束之后他才发现自己的重大错误——长期以来，这家公司一直以出色的客户服务受到业内赞赏，因此，许多员工不明白快速启动的“三美元计划”如何与这种声誉共存。

该CEO决定让员工拍板公司的方向。他让不同工种的员工组成一个团队，研究三美元计划是否能与出色的客户服务结合在一起。与此同时，他还制定了一条向过去致意的标语：“站在我们引以为傲的历史肩膀上，共同打造未来150年的企业”。在这些“宽松”的管理氛围指引下，企业终于熬过了危机。

以上两个故事，是企业在奔向“敏捷型组织”时常常会陷入的典型境遇。市面上盛行的有关“敏捷型”组织的研究，基本都指公司业务、组织结构、产品研发之类的“外部敏捷”。事实上，当领导者没有准备好“内在敏捷性”时，再多的“外部敏捷”也是徒劳。

麦肯锡团队在调查后认为，“内在敏捷性”拥有以下特征——

传统的领导力强调专注，在行动中“停下”是一个违反直觉的步骤。但其实，“暂停”不是放弃，它允许你从当前混乱的挑战中抽身出来，寻找新的灵感。

搁置争议、寻求意见、问询调查、冥想都是很好的暂停手段，它为自我意识复苏、自我反省进行和新事物出现开辟了一个安全的空间。一些CEO每天会在办公室内独自行走10分钟，有人会在会议间隙进行一分钟的深呼吸，重复这样的练习可以帮助他们打断那些在紧急条件下被触发的习惯，给自己带来更大的创造力和效率。

在前文的案例中，CFO和CEO如果不承认自己的无知，没有仔细和公开倾听下属意见，就不会发现，企业表面的生产力问题背后隐藏着一个公司精神健康状况的毒瘤。

好的新创意可以来自任何地方——日常闲话、竞争对手甚至看似毫不相关的行业。组织的运行效率已经今非昔比，与其被旧习惯所限制，不如给自己提供更多的选择自由。在一个未知的地方聆听和思考，是发现原创的、突破性的想法的关键手段。

每个人心里都有私人的“内在阻滞剂”，它会压抑领导者潜在的内在敏捷性。

CFO最初的固执，是源自他多年来对失败的恐惧，CEO毫不让步，则是过于专注兑现自己的承诺，这迫使他们都没有关注员工的呼声，而沉浸在自己的情绪之中。

麦肯锡认为，领导者可以经常问自己一些具有挑战性的问题，比如，我的假设有什么问题？缺少了什么？是否扩展了问题的边界？我有没有考虑到意想不到的因素？接着，找出那些最反对你观点的人，尝试从他们的角度来理解整个局势。

越是复杂的挑战，直截了当的解决方案越是无效。之前提到的150年历史的大型制造企业的新任CEO，在遭遇挫折之后，用“共同打造未来150年的企业”代替简单粗暴的“三美元计划”，才彻底激活了员工的创造力。

因此，请不要告诉你的团队如何从A点移动到B点，而是加入他们的行列，赋予他们决策的权利，带领整支队伍朝一个大致的方向前进。这一改变，与我们介绍“敏捷型”组织时中所提到过的——管理者应该对于琐碎事务“装聋作哑”如出一辙。

这些步骤不是万能药，而是一套相互关联的小方法。在复杂和高压力的竞争环境中，管理者总是要么回到“心理舒适区”中去寻找自己熟悉的领导习惯，要么让自己的领导力更宽松、柔性和深入。而只有后者，才能让你和你的企业由内到外，变得轻盈矫健、灵活自如。

伟大领袖如何激励和影响人的行为？

黄金圈法则，是世界上最有影响力的领袖都在用的思维模式。它揭示了伟大的领袖是如何激励和影响人们的行为的。运用这个法则，无论个人、组织还是企业，都将获得别人无法复制的竞争优势。

影响别人行为的方式大部分都是“操纵”的方式，比如威逼利诱、鼓励表扬、罚款惩罚。也有的是运用了从众心理、恐惧心理、权威效应等心理效应，甚至还运用到统计学、大数据来研究如何操纵消费者。

例如：“拼多多”利用人们对价格的敏感和贪图便宜的心理，大量促销低劣的仿冒品。

然而，人们不会因为被操纵而产生忠诚和信任。就算用操纵手段让顾客频繁地购买了产品，也不代表能拥有顾客的忠诚度。

这就如同戴尔电脑往往是利用各种促销手段推销自己的产品，而苹果电脑真正的专注于用户的体验，为用户带来真实地优良体验，这样，就算价格高于其他品牌顾客依然会为此买单，但是戴尔就无法做到，一旦有新的低价者跟它竞争，它便无法留住这些顾客。

这个例子，戴尔就是运用了“操纵”思维方式去营销，这样带来的是交易，是短期收益，并不能赢得别人的忠诚和信任。而苹果公司运用了“黄金圈法则”，用感召的方式吸引和自己有相同内在动机的人，带来的是信任，是长久的经营。

这是一种思维模式，它把思考和认识问题画成三个圈：最外面的圈层是 What 层，也就是做什么，指的是事情的表象；中间的圈层是 How 层面，也就是怎么做，是实现目标的途径；最里边的圈层是 Why 层面，就是为什么做一件事。

绝大多数人的思考、行动和交流的方式，都是在最外面的 What 圈层，也就是从做什么的圈层开始。比如戴尔公司在面向消费者宣传的时候，只会说自己的电脑性能好、界面很友好、价格有优惠等。

黄金圈法则的思考顺序是“从内向外”，也就是按 Why—How—What 的顺序思考。

这样的思考顺序是很多伟人所践行的。大家都知道莱特兄弟制造出飞机，但是全不知道当时占尽天时地利人和的塞缪尔·兰利，他是当时著名的大学教授，拥有大量知识人才，很多的人为他研发飞机赞助，媒体争相报道他的研究进展，但是最后他失败了。这是当时谁都没有想到的，其中最重要的原因就是，这两个研发阵营，莱特兄弟他们思考清楚了他们为什么造飞机——为了梦想，为了人类无限的未来。而兰利教授当时造飞机只是为了名誉和荣耀，他造飞机是为了面子，后来事实证明果真如此，当莱特兄弟首飞后，他便不再继续研发或改进飞机了——他就是为了得到上天第一人的荣耀。

从内向外思考，在最里面的Why圈层思考为什么：你为什么要生产电脑？你为什么要制作飞机？你怀着什么样的信念？你的机构为什么而存在？你每天早上是为什么而起床？

想一想马丁路德金的著名演讲“我有一个梦想”，如果变成了“我有一个计划”，还会有那么多的人去听吗？

只有想明白了最内圈层的Why，第二步才是思考中间圈层的How，也就是怎么做。How这个圈层就是要梳理如何实现Why，用什么方式落实你的理念、价值观。

如果Why和How梳理得清晰，那What圈层的做什么就是水到渠成的结果了。

要让别人对你追求的信念和价值建立信任，就要做到黄金圈的均衡，即Why、How、What均衡一致。换句话说，你的价值观、采取的策略，和最后做的事情必须是相互映衬的、互相支持的。

美国大陆航空公司CEO贝休恩提出：“员工不喜欢在那工作的企业不会成功”的管理理念，并进行方方面面的管理改革。在不到三年的时间里，无论是利润、服务还是员工满意感都得到了根本的改善。企业的服务好，顾客的回头率高，企业的制服和印有企业标志的T恤、物品重新成为员工们的骄傲，公司的效益也发生了翻天覆地的变化。这样他也与员工建立起了牢固的信任。

招聘的目标是找那些对你的理念、你的为什么特别认同和感兴趣的人。在这个前提条件满足之后，再去看他们的工作能力和经验。

英国探险家沙克尔顿招募队友去南极洲的广告文案就是典型的黄金文案：“赴南极探险，薪酬微薄，需在极度苦寒、危机四伏且数月不见天日的地段工作。不保证安全返航，如若申请成功，唯一可获得的只有荣誉。”

平庸的公司是给员工分配任务，而有创新、有影响力的公司，都是给员工指明方向、承担责任。想要有影响力，就要创造一个能够诞生好想法的环境。

伟大的公司和有影响力的人，都不是先招有能力的人，再激发他们的动力，相反，他们都是招那些已经认同自己并非常有动力的人，然后启发、鼓舞并唤醒他们的能力。

高效工作的7个好习惯，提高执行力

使自己成为高效率的人，有这样七个提升执行力的好习惯：

1.主动积极。积极主动的态度，积极的思维模式和积极的心态是实现个人愿景的原则，万事不能靠等。

2.以终为始。高效能的人懂得设计自己的未来。他们认真地计划自己要成为什么人，想做些什么，要拥有什么，并且清晰明确地写出目标，以此作为决策指导。

3.要事第一。每个人的时间都是有限的，所以要做重要的事，重要的事往往对你具有最高的价值。有效能的人只会有少量非常重要且需立即处理的紧急、危机事件，他们将工作焦点放在重要但不紧急的事情上，来保持效益与效率的平衡。

4.双赢思维。一般人遇事多用二分法：非强即弱，非胜即败。其实，世界给了每个人足够的立足空间，他人之得并非自己之失。

5.知彼解己。要培养设身处地的“换位”沟通习惯。欲求别人的理解，首先要理解对方。

7.不断更新。人生最值得投资的就是磨练自己。工作本身并不能给人带来经济上的安全感，而具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能使自己立于不败之地。

执行就是把“对的事情”“做对”如何提升执行力——计划管理

为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？为什么客户总是流失，而我们却束手无策？为什么企业内部互相推诿责任、互相扯皮、争论不休？要达成结果需要遵循3大原则与2个思维。

思考一下你在为谁工作？我的工资是谁给发的？我的价值在哪里？谁会偷走我的奶酪？什么是“铁饭碗”？怎样使计划具有执行力？

长期准备——1.购买工具书/增加知识储备/提高能力；2.训练你的快速阅读能力；3.把常用的文件/文具放好；4.养成存放思想档案和作记录的习惯。

临时准备——1.明天的工作前晚进行优先级排序；2.将相关的工作列在一起；3.把工作计划放到随时可见的地方；4.每天早晨比规定时间起早十分钟；5.做好正式工作前的准备工作。

要培养的习惯——1.利用各种装备如电话/信件等节省时间；2.把最困难的事放在效率最高的时候；3.利用零碎时间处理例行性事务；4.午餐或下班前开会效率最高/避免上午开会；4.休息片刻/伸个懒腰/冲杯咖啡/茶/其他饮料；5.报刊放在晚上看；6.每晚沉思片刻/回顾与总结。

应变能力——1.站着接待一向健谈的来访者；2.从不主动闲聊/尽量回避来闲聊者；3.管理电话：主动拨号/与被动接听；4.如遇琐事缠身能快速摆脱。

责任到位，执行才会到位。岗位职责不明确，管理会混乱，效率低下，责任相符推诿扯皮，造成团队沟通不良。建立管理体系，明确岗位职和责，并固化，然后进行角色定位，通过量化的财务指标和组织指标，提出一套衡量员工工作情况业绩标准。

如何加强执行力？从制度本身来说，要增强制度的合理性、有效性、可操作性、易理解性等方面。通过建设先进的企业文化，重视团队精神的塑造，把企业规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动。没有完善的制度执行监督、考核和追究机制，也难以贯彻执行。

现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额，这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。

董明珠:这个世界必须要有我这样的人存在！

「倔强」、「高调」、「霸气」，作风彪悍的董明珠真不是吹出来的。过去十几年，他似乎一直在挑战各种既成规则：炮轰对手是「骗子」；指出政府采购的陋习；豪言「让世界爱上中国制造」。

合作伙伴说，「跟着董明珠，永远不会输」；竞争对手说，「她走过的路，连草都不长」；她自己则说，「我从不认错，我永远是对的。」

身为格力电器董事长， 64 岁的董明珠不断书写传奇，在网上的热度甚至远超网红。数次霸占新闻头条，也一度被骂得狗血淋漓，但盛气凌人的她始终没有退缩。

近几年，董明珠先是跟在互联网圈里打了半辈子滚的雷军拼思维；然后跟贾跃亭拼梦想；又跟嗜利而来的姚振华和许家印争吵商业道德；还要跟逝世的乔布斯拼核心技术。

似乎岁月并没有磨去她青春的棱角，反而让她更加雄心勃勃，充满斗志。像堂吉诃德一样在移动互联网时代摇旗呐喊「不成功便成仁」，同时一次又一次地战胜自己内心深处的脆弱。

在大学同学眼中，董明珠是个文静、随和的姑娘。而她自己看来，这辈子最大的转折点，还是丈夫去世。1990 年，董明珠被迫辞去了令人羡慕的化工研究所行政管理工作，南下珠海成为格力的一名销售人员。彼时她 36 岁，儿子 8 岁，董明珠的丈夫在孩子 2 岁时病逝。

那时的格力还叫海利，是一家投产不久、年产能约 2 万台的国营空调厂，没有核心技术，只能做空调组装。作为销售人员，到厂里没多久，董明珠被安排负责安徽市场。到合肥的第一件事，是向当地一家拖欠了 42 万货款的经销商追债。经过四十多天的死缠烂打，最终对方被她给折服了。

1992 年深秋，董明珠被总经理朱江洪派到南京开辟市场。第一次与苏宁的张近东相遇，两人就在电话里互骂了 40 多分钟。

张近东气势汹汹地说，「你这个家伙真不是东西，给你钱你还不要。」董明珠则狠狠地回复，「不是东西我也不给你货，你要货唯一的办法，就是到五交化去取。我跟五交化有约在先，江苏是它来代理，我不能打破这个规矩，也不能见利忘义。」

两年后，格力爆发业务员集体叛离事件，董明珠因而被调回珠海担任经营部部长。当时国有控股的格力关系网和利益网盘根错节，财务管理出现很大漏洞。董明珠火了，「噔噔」跑到朱江洪那里，一开口就要朱江洪把所有对外的财务权划归她管。

1995 年格力空调全国货源紧张，一个经销商找到董明珠的哥哥，希望通过他的关系拿到 3000 多万元的格力空调，按 2% 提成给他。经不起诱惑，哥哥从南京赶到珠海，却被董明珠拒之门外。直到现在，董明珠的哥哥仍不肯认这个妹妹。

一年后，空调业凉夏「血战」，董明珠宣布拿出 1 亿元利润的 2% 按销售额比例补贴给每个经销商，促使该年格力销售增长 17% ，首次超过春兰。

因为业绩突出， 2001 年，董明珠升职成为总经理。那时候，格力电器出现了罢工现象，她一看，发现不是员工太刁，而是干部在作怪，于是董明珠在食堂、厕所、墙角……看不见的角落，全部都挂上总经理的信箱，最高的时候收过七百多封投诉信，很快便解决了问题。

2004 年，董明珠激烈反对国美等大卖场的低价倾销策略，格力与国美分道扬镳、自建销售渠道。彼时，外界预言格力离开国美将必死无疑，结果大中电器找上门来，与格力签下一份包销 1.8 亿元空调的年度协议，此举让黄光裕非常恼火。他直言，「其实咱们谁也离不了谁。你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手。」董明珠当年就回击了黄光裕一个「耳光」，增长了 38 亿。

这场充满了「刀光剑影」的商战故事爆发后，董明珠和黄光裕彼此都没见过面。

2006 年 3 月，在 40 亿空调的采购大单前，董明珠依然让国美、苏宁吃了闭门羹。她保持一贯的销售策略，「我要定一个合理的价位。我用这价位跟你进行营销，你不销我可以到别的地方去卖。」

2008 年广州市政府采购中心组织的一次投标，格力以 1707 万元的出价成为「中标候选供应商」，但招标结果报价为 2151 万的广东省石油化工建设集团公司却获得此项目。此后，格力向广州市番禺区财政局投诉两次均被驳回，于是董明珠一纸诉状，将维持番禺区财政局处理决定的广州市财政局告上法庭，称「替政府讨回 444 万的损失」。

2010 年 2 月，正值广东省召开 11 届人大 3 次会议，趁省领导到珠海代表团审议政府工作报告之机，董明珠直接告状，炮轰政府采购存在诸多潜规则。

历年来，董明珠以高调言辞著称，其每次公开讲话都会引来媒体的瞩目，而央视 2013 年度经济人物典礼更是让她在全国观众心中留下不可磨灭的印象。

当时雷军与董明珠均获得年度经济人物，在颁奖环节中，雷军与董明珠许下了一个「五年之约」，小米五年内营业额击败格力的话，雷军要赔一块钱，而董明珠把赌注从一块加码到了 10 亿。雷军同时笑称，可以请马云担保。而她曾说马云没有实体经济，最后还是死路一条。

董明珠放言：小米说穿了是个投资者，而不像格力，真的是凭技术来「做」。粉丝营销么？今天粉你，也许明天就不粉了。要拼粉丝，格力也不怕，每年 5000 万用户。我要做手机，分分钟，太容易了，肯定会超过小米。

她的话引来台下观众一片欢呼：这是要分分钟灭小米的节奏。

有趣的是，董明珠对其他互联网公司大佬，比如马化腾和周鸿祎则颇为欣赏。

「如果大家说我成功了，我觉得我今天仅仅是个开始，因为如果一个人总觉得自己成功了，就意味着自己已经到头了。」

后来，格力开始做手机。甚至直接放出「华为卖第一，我们就卖第二」的豪言壮语。然而，据公开资料显示，格力迄今为止共发布了 3 款手机，销量均不尽如人意。第二代格力手机销量在官网显示不足 15 万部。

董明珠在手机开机界面中的照片更是遭到大家嘲讽，甚至有网友表示求「董大妈」消停点。

自从这件事之后，董明珠似乎学到了什么，却更加语不惊人死不休。 2014 年 12 月，在一次经销商大会上，她坦言将以「清场」的方式，把一些烂的、假冒伪劣、偷工减料的空调品牌全部消灭掉，绝不让那些猫狗在格力前面乱窜。

同时，董明珠强调：无论海尔和 TCL 如何学习格力的渠道模式，都没有掌握核心，是不会成功的。她还把美的、海尔、TCL 、志高等竞争对手骂了一个遍，称海尔的可以吹 15 米距离的空调是「鼓风机」，美的是小偷集团，两个骗子在一起。

对此，海尔通过微信公开反击董明珠：大海航行靠舵手，人民娱乐靠阿姨，我们不约。

2016 年 10 月 28 日，董明珠在格力临时股东大会上大发雷霆。进门没有掌声，这还是她唯一一次遇到。董明珠的怒气，来源于自己力主格力电器以 130 亿元收购珠海银隆 100% 的股权，却遭到中小股东的质疑。

当着一百多号人，董明珠怒火中烧，在回答股东提问环节，她开门见山，一梭子「子弹」噼里啪啦地打了过去。

「格力没有亏待你们！我讲这个话一点都不过分。你看看上市公司有哪几个这样给你们分红的？我 5 年不给你们分红，你们又能把我怎么样？两年给你们分了 180 亿，你去看看哪个企业给你们这么多？格力人从 1 个亿、从 1% 利润都没有甚至亏损的企业做到今天，达到 13% 的利润，是靠你们来吗？」

在董明珠心里，珠海银隆是块「有待发掘的金子」。她坚持认为，珠海银隆的钛酸锂电池技术在中国是独一无二的，这次收购对格力来说如虎添翼。

作为一位商界女强人，董明珠的造车梦可以说绝不逊于贾跃亭，甚至有很多值得探讨的地方。

在经历了全资收购议案被股东大会否决后，董明珠以自掏腰包、拿出全部身家的方式，宣布入股珠海新能源汽车制造商银隆，让外界再一次见识到了董明珠的「造车」决心。

此外，她还拉上了刘强东、王健林等商业大佬一起入股，王健林毫不犹豫就给了董明珠 5 个亿。最终共同增资 30 亿，获得珠海银隆22.388% 的股权，成为了名副其实的二掌柜，她要求董事长魏银仓必须奔跑，别提什么尽力而为。

在此期间，还发生一个有趣的事情。 2016 年11 月，格力电器宣布收购珠海银隆的交易失败后复牌，前海人寿随之快速买入。当宝能以持有格力电器 4.13% 的股权成为格力的第三大股东时，董明珠大怒，「资本若成为中国制造的破坏者，那就是罪人！」最终引起证监会高度重视，姚振华怕了，前海人寿发布声明称：未来将不再增持格力电器，择机逐步退出。

同年 11 月，董明珠辞去格力集团董事长一职，仍继续担任格力电器的董事长兼总裁。

「我要说，买格力的股票，你是在投资，而不是在投机。」2017 年，格力的财报堪称惊艳，营收 1482 亿，增幅超过 36% ，净利润 224 亿，增幅超过 44% ，更可喜的是，账面现金将近 1000 亿。用董明珠自己的话来描述，从 2012 年她独自执掌的五年里，格力的营收是过去 21 年的 1.9 倍，利润则是过去 21 年的近 4 倍。

2018 正和岛新年论坛上，董明珠发表讲话称：现在格力被挖人的速度，已经超过了培养人的速度，怎么办？我们也经常去跟政府喊冤，希望政府能够保护我们。董明珠认为，自己的员工被人挖走，是和其他企业钻税收的漏洞有关。

为了留住人才，她多次提到只要干到退休，格力给 8 万员工每人一套房子。

虽然董明珠总是一副凶巴巴的样子，但在维护员工的利益上，她挺身而出的次数不在少数。2016 年 8 月，格力给每位员工发放旺季高温补贴 1 千元。同年 11 月，董明珠给全体员工每月加薪 1 千元。

2017 年 3 月，格力的一位基层员工接到供货商 2000 多万的货物，但货物不符合质量标准。于是，负责对接的员工要求供应商退货。但发货的供应商坚决不同意，还直接雇了三个人堵在这位员工的门口把人打了。

董明珠知道这件事后大怒，「这位被打的员工天天晚上加班，你这个直属领导说句注意安全就完了？敢打我格力员工，非把你废掉不可！」

董明珠表态，格力从此不再与这家供应商合作，格力的副总（被打员工的直属领导）也被免职。

「一个企业赚了很多钱，但员工仍旧居无定所，那这个企业的管理者就不是一个优秀的企业家。优秀的企业家应该承担起责任，为员工营造一种安全感，让他们感觉有所依靠。」在今年的全国两会上，董明珠还建议将个税起征点提高至 1 万元。

中兴事件爆发后，董明珠甚至放言，「哪怕投资 500 亿，格力也要把芯片研究成功！」

「一个企业，没有核心技术，永远都是跟随者。技术带来生命、技术带来市场、技术带来竞争。所以，格力的梦想就是有一天要把我们的技术服务全世界。」

在格力最艰难的时候，有人跟她说，「董明珠，你要当心点，那些人背后都在骂你。」

什么叫企业家？当你预见到商机所在，你就会像飞蛾扑火一样扑上去，哪怕全天下人都反对，哪怕会被烧得遍体鳞伤也在所不惜，这就是一种企业家的精神。董明珠没有退缩，她相信只要坚持一定会成为赢家。

「网上天天有人骂我，他要么竞争不过我，要么他很难受，如果你不创新技术，我们大家一样不就好了吗？曾经我在总理座谈会上跟总理讲，你不要给我们政策，你给我们一个环境。你给钱大家都想办法骗这个钱，国家节能惠民政策补贴，有多少企业把钱骗走了，我到乡镇看一个彩电，开也开不开，关也关不了，家电下乡库存产品全卖完了。」

一个人一生中最大的价值，不在于自己多么富有，而是当你回头再看一眼的时候，问心无愧！

「沧海月明珠有泪，蓝田日暖玉生烟。」到现在为止，董明珠出门都是一个人。别人讲为什么不能请两个人，哪怕帮忙洗洗衣服都是好的，但她觉得那是浪费。

在格力的这些年，董明珠没有休过年假，儿子从小学到大学毕业，她甚至没有到学校接过他一回。

有一次董明珠要出差，出门后发现东西落在家里，就赶回去拿，却发现孩子正哭得泪眼朦胧。她明白，儿子舍不得她走，又忍着不说出来……

「我不是赌气。有人说董明珠是因为赌气，集团董事长给免了，如果我是这种小肚鸡肠，我早就不应该坐在这个位子上了，我们作为一个企业家是要有责任的。」

「每个人都像我这样，世界是什么样子我不知道。但是我相信，这个世界必须要有我这样的人存在。」

89天后，陆奇一箭三雕

8月15日，全球知名的创业加速器Y Combinator宣布正式进入中国，陆奇担任YC中国创始人及首席执行官，并任YC全球研究院院长。

在此前虎嗅文章《陆奇止步百度深水区》中，虎嗅曾预测陆奇“未来最大的可能是自我转型，去做一些投资的事情。”此外，有许多外界人士猜测陆奇会选择创业。

转眼间三个月过去，陆奇选择把创业与投资两件事融合在一块，担任YC的中国创始人兼首席执行官。同时，YC并不与百度在核心技术领域形成竞争关系，这样的选择还没得罪他曾希望“在这退休”的百度，堪称“一箭三雕”。

陆奇在今天的媒体发布会上说：“YC将为中国提供宝贵的、创新的技术驱动力量。”

YC成立于2005年，是第一家创业公司加速器公司，截至目前加速了1900家初创公司，参与孵化的公司有不少成为知名的大公司，其中就包括短租平台Airbnb、云储存服务供应商Dropbox等。

中国是YC的“全球化第一步”，是在美国市场外开展业务的首个国家。YC中国的四大核心业务包括创业孵化、人才培训、科研与公益。“创新”仍旧是YC最强调的词，进入中国后，YC希望为不同阶段的初创公司提供帮助。

对于YC来说，拥有陆奇这样一个“重量级选手”，对在中国开拓市场十分有帮助。

而陆奇自己在发布会上将加入YC总结为天时、地利、人和。他说：“我个人的职业生涯，决定了我更适合参与新一代技术创新的波浪，在中国成为创新大国的浪潮中能够直接参与，是每次想来都令人心跳加速的。”

在这股“浪潮”中，陆奇认为最重要的是技术驱动。他本身就是个拥有“强技术背景”的人，YC的创始人中也不乏程序员出身。两相合作，顺理成章。

此外，他还表示，由于个人和家庭的原因，他希望在美国、中国多花时间。陆奇的夫人也来到了发布会现场，他在现场专门感谢了他夫人一路来的支持。

而促使陆奇加盟YC的关键因素，大概是他与其创始人间的密切关系。陆奇与包括Paul Graham在内的两位YC联合创始人结识于同在雅虎共事时，相识已经十余年。Paul邀请陆奇参加了YC于2005年时在哈佛大学举办的夏令营，当时的陆奇代表雅虎去参加了，并结识了YC现任总裁Sam Altman。

不过，YC进入中国的说法由来已久，却迟迟不见动作，为何现在任务达成了？

陆奇表示，很多美国企业都想进入中国，但都知道想成功、想差异化很难。对于这些企业而言，关键的一点在于，你要找到一个合适的人。

早在2016年，YC的兼职合伙人Adora就曾来中国进行创业环境考察。在2016年底，YC首席运营官Qasar Youris在接受DoNews采访时表示，对于YC来说，最困难的是找到好的合作伙伴，在中国，YC没有多少非常成功的“毕业生”，可能会面临文化上的问题。

想要把YC中国的四个核心业务落地，光靠陆奇一个人当然不够。对科技圈一众对陆奇怀揣仰慕之情的同学们来说，此处有一个好消息。

在发布会现场的问答环节中，陆奇表示，在YC进入中国的早期阶段，“最最核心关键的是找到一流的人才，志同道合的人才，最终有效地驱动和落地时需要顶尖的团队。所以现在刚刚开始，找到人是首要任务。”陆奇还说要充分利用他现有的人脉，也要通过YC目前的资源来迅速组建高质量的团队。

目前的“光杆司令”陆奇，认为招到优秀人才是最重要的事。要是想和陆奇共事，这或许是一个机会。

当被问到YC中国的资金来源时，陆奇表示会以中国本地的人民币资金为主，但是创业者有时候会需要美元基金的支持，在未来会看看如何将两方相融合。

陆奇还表示，YC在美国有许多优势，比如提供高效紧凑的培训，帮助创业者完成从0到1的改变；还有庞大的校友网络资源和品牌背书。而他要做的，就是将上述优势本土化。

虎嗅作者评论尸对于陆奇成为YC中国创始人一事评论道：“陆奇在个人生涯上成为了李开复老师的全面竞争对手”。

就在昨天（8月14日），李开复发表新的TED演讲，标题就叫“AI如何拯救人性”，其新书标题也直接把AI纳入，叫做《AI·未来》。读到这儿，想必陆奇在百度时那句著名的“All In AI”已经在诸君的脑子里蹦出来了吧。

另外，李开复目前是创新工场的董事长兼首席执行官。创新工场成立于2009年，瞄准了中国创新企业，为它们提供天使投资。与YC中国“为初创企业加速”的愿景又撞到了一块儿。

如此一来，拥有相似路径与愿景的李开复和陆奇，在未来或许将在某个弯道“碰面”。

一向不出错的陆奇最终选择加入YC，之所以说他“一箭三雕”，是因为他完成了创业、投资、不得罪百度的三重目的。

比起自己创业，陆奇想做的是“喂养”更多的创业者。在接受36氪采访时，陆奇表示，他希望借助 YC中国的力量来建设新的创新生态，其中包括了创业孵化、培训、科研和投资。也就是说，他并不只希望将钱给出去就完事了，还希望能给到创业公司更多的培训、投入、扶持。

他说：“我在过往所有人工智能技术和商业产品开发经历中学的比较多的一点是‘生态的建立’。”而在中国建立一个好的创业生态，除了技术，可能还需要新的组织形态、新的激励机制，陆奇表示“也会做”。

除了孵化创业公司外，“投资”对于陆奇而言或许还意味着与中国投资人的合作。由于渴望建立一个“新生态”，陆奇还渴望有许多新角色加入其中。在前述采访中，陆奇说：“首先是中国的投资人。因为 YC中国会更加靠近早期项目，所以希望能和中国的中后期投资人建立良好的互动。还有，YC中国也将会独立融资，我也希望能得到中国LP的支持。”

第三“雕”，指的是这一举动，还能继续让陆奇与百度和和气气。

当然，可能有许多人会说“who cares 得罪百度啊”。但对于一贯低调的陆奇而言，与百度的分手很体面，自然希望能与老东家保持良好关系。

陆奇是个“强技术背景”的人，YC中国的目标也是希望扶持更多技术驱动的创新公司。对于百度来说，AI等技术领域仍旧在持续发力。再开些脑洞，未来两者会不会有合作，也未可知。

邵仲毅:那个为民企呐喊的首富破产了！

2018年7 月 16 日，山东晨曦集团有限公司以其不能清偿到期债务，明显缺乏偿还能力为由，向山东省莒县人民法院申请破产重整。

这家山东省重点工业企业，以石油化工、粮油加工、国际贸易、文化旅游为主营业务。曾连续 7 年入围中国民营企业 500 强，董事长邵仲毅更是以 190 亿元的身价成为《 2016 胡润全球富豪榜》上的山东首富。

作为全国人大代表，邵仲毅此前曾炮轰银行只顾赚钱，从实体经济抽血。认为发展混合所有制的前提，是打破垄断，让国企和民企公平竞争。

如今，这家曾经最大的大豆进口商就要灰飞烟灭了。不由得让人联想起半个月前大家都在关注汪洋中的一艘万里狂奔的载有美国大豆的船只，希望赶在 7 月 6 日中午 12 时进口关税正式加征之前抵达大连港。然而，这一切都来不及了。

1968 年，邵仲毅出生于山东日照。 26 岁那年，便开始了艰辛的创业之路。针对当时刘官庄镇塑料加工业蓬勃发展却没有原料的形势，邵仲毅巧妙地瞄准这一潜在市场，为吹塑用户提供原料，同时也带动了全镇塑料制品业与相关产业的快速发展，一年就使全镇新增吹塑业户 100 余家。刘官庄镇也因此以「江北吹塑第一镇」逐渐闻名全国。

六年后，邵仲毅的小作坊已经成为一家生产 5 大系列、 60 余个品种的大型塑料加工厂，并被农业部等国家五部委确认为农膜定点加工企业，获自营进出口权。

在市场经营中，常年与塑料原料打交道的邵仲毅意外发现聚丙烯中蕴藏着惊人的利润。于是在 2003 年莒县国企改革时，邵仲毅义无反顾的承担起兼并县化肥厂的重任，重新组建了山东省晨曦集团有限公司。他接收了原有 773 国企员工，一次性补发了国企时期欠发的工资，为其补缴了各种社会保险。随后投资 5000 多万元对化肥厂进行较大规模的改造，并及时确定了「油头化尾，做大做强石油化工，重点发展精细化工」的企业发展战略。

2005 年 8 月，晨曦集团与华联国际投资公司(香港)签约合资成立晨华石化有限公司，此举打响了晨曦做大石化产业的又一次攻坚战。沿着聚丙烯这条航线，晨曦在石化领域逐渐崭露头脚，成为鲁东南最大的石化生产基地。

石油化工为这艘航母提供了一大动力源，而另一动力源则是大豆油。 2006 年，邵仲毅再次为社会背起包袱，重组濒临破产的莒县植物油厂。仅用了四年的时间，晨曦集团便成为我国最大的大豆进口民营企业之一。

在不断做强做大企业的同时，邵仲毅不遗余力的积极参入社会公益事业。 2009 年，他解决了公司总部周边 7 个村庄、近 600 名学子的上学问题。还先后捐资 2000 多万元用于莒县白内障复明工程，并安置了 2000 多名下岗职工。一年后，更是大手笔投入近亿元恢复建设莒县马鬐山惠感寺。

2012 年，晨曦集团实现销售收入 497 亿元，上缴各种税金 58.2 亿元。在由商务部主办的全国外贸 500 强中排名第 108 位，全国民营企业 500 强中排到第 6 位，成为山东省重点工业企业。并形成石油化工、粮油加工、国际贸易、文化旅游四大主营业务，员工 6000 余人，集团连续 7 年入围中国民营企业 500 强。

但即使有如此亮眼的成绩，邵仲毅依然遭遇过多次被市场和银行裹挟的日子。

2011 年 11 月 27 日，全国工商联石油业商会上，邵仲毅坦言民营油企之所以「走出去」步履蹒跚，有两个最大的阻力，一是原油配额的限制，二是贷款难。「现在到海外拿油的成本应该是很低的，我想出去搞油田，但搞到了些油怎么能拿回来?我连续几年申报原油成品油的进口资质，光材料都快装满一屋子了，但到现在也没有音信。」

三年后，邵仲毅作为全国人大代表接受《经济观察报》专访时表示：按以往的经验，民营企业和央企合作几乎没有好下场的，甚至包括地方国有企业与央企合作，也没好下场。

2008 年，中粮集团找到晨曦集团，成立了一家合资公司从事鸡肉的屠宰加工。结果第一年，就亏了 1000 多万，但同行业都在挣钱。然而这只是个开始，后来就是连年亏。最终互派股东、共同管理、利润共享等等都没有了，任何业务，邵仲毅都插不进手。直到 2012 年年底，闹出了「肯德基」鸡肉门的事件，中粮才肯退出。

邵仲毅认为，发展混合所有制的前提，是打破垄断，让国企和民企公平竞争，先让各类所有制公司在市场竞争中培育现代企业治理观念，然后才会有顺理成章的混合。

「民营企业不像国有企业，国企他们就是再亏损，但是有政府管着，情况基本是一样的。而民营企业就不一样，太难混合了。」

「睡不着觉，真的睡不着。」 2015 年 3 月 16 日，邵仲毅再次以全国人大代表的身份接受《中国经济周刊》的采访。

「银行不能只顾赚钱，要站在整个国家经济的角度通盘考虑，如果再从实体经济抽血，会产生一系列问题。尤其是民营实体经济，我们在银行面前没有太多的话语权。」

由于 2014 年中国制造业企业 500 强的利润率仅为 2.7% ，远低于世界制造业的利润率。从年中开始，银行陆续通过让其提前还款、贷款到期后减少放贷额度等方式，逐步减少了晨曦集团的贷款，与上一年度相比企业总贷款数量减少了 1/3 左右，银行这种高速度的「抽血」，导致邵仲毅十分焦虑。

2017 年 3 月 5 日，在接受中国网采访时，邵仲毅指出金融改革，尤其银行业改革对于实体经济摆脱现阶段「贫血」的困境尤为重要。希望金融企业在追逐利润最大化的同时能够肩负起经济命脉的使命和责任。

他向记者倾述，「 2013 年，银行突然抽走了晨曦集团 19 亿元流动资金，使得企业一度面临非常艰难的境地，当时还是山东省省长，现在的银监会主席郭树清亲自出面多方协调，才为我们争取到一线生机。我相信郭树清主席深知目前中国实体经济企业所面临的困难，也希望他能在银行业做出更多改革，使得银行业真正回归到服务实体经济的本质上来。」

但值得注意的是，晨曦集团资金困境由来已久。在 2014 年震惊行业的大豆违约风波后，晨曦集团在银行的融资渠道进一步收窄。难以得到低成本的资金支持，而大豆进口利润本来就比较低，资金压力极大。同年 8 月 10 日，晨曦集团被迫发行 20 亿短期融资券。

2016 年下半年，民生金融租赁、交银金融租赁、农银金融租赁等公司采取诉讼等形式向晨曦集团追讨相关债务：民生金融租赁要求冻结山东晨曦及旗下海右石化等 7700 多万元银行存款；交银金融租赁要求支付 2.97 亿元损失及利息；农银金融租赁称，截至 2016 年 9 月20 日，海右石化应付租金与罚息超过 1.15 亿元。

资不抵债还体现在拖欠员工工资方面。 2015 年下半年，山东晨曦曾拖欠员工工资四成，补发工资要分三批发放。

因为资金链一直紧张，实际上晨曦集团破产重组并不意外。 2016 年，晨曦集团实现销售收入 432 亿元，其中超过六成来自于贸易业务。

据路透社报道，已有近 40% 的中国民营炼厂处于亏损，按照一种统计口径，每吨原油平均亏损约 300 元人民币。

雪上加霜的是，因为猪肉价格下跌，饲料需求下滑，生产油料和豆粕的压榨企业都减少了大豆的采购。并且中美贸易战爆发后，大豆、化工品等进口商品税率提升至 25% ，在此之前，我国对自美国进口的大豆关税仅为 3% 。

如今，晨曦集团破产案才刚刚开始进行，拼尽全力为民营企业呐喊的邵仲毅却已在半百之年泪流满面！

蔚来汽车亏损109亿元 IPO或是救命稻草

8月14日，蔚来汽车赴美上市传闻终落实锤，其备受瞩目的财务数据也一并揭开神秘面纱。

根据其向美国证券交易委员会（SEC）递交的F-1招股书文件，2018年1~6月，蔚来汽车实现总营收4599.1万元，其中汽车销售收入4439.9万元，净亏损33.26亿元。

截至2018年7月31日，蔚来汽车首款量产车型ES8已经交付了481辆，有超过17000辆ES8的订单未完成。

根据此前公开的计划，蔚来汽车在今年10月1日前要实现1万辆创始版ES8的全部交付。目前看来，离目标交付数字相距甚远。

为了解更多有关上市的情况，《中国经营报》记者联系到蔚来汽车相关负责人，对方表示，按美国证券交易委员会规定，公司目前对此事不予置评，具体信息可参考美国证交委网站。

在中国财政科学研究院应用经济学博士后盘和林看来，互联网造车是一个资金密集型行业，没有资本市场的助力，很难取得真正意义上的成功。蔚来汽车若能在美国市场成功上市，借助资本的催化实现规模化量产，那么对于整个中国互联网造车企业来说将具有重要意义。但上市并不意味着就能解决盈利痛点，后续产品仍需接受消费市场长期而苛刻的考验。

一直以来，蔚来汽车都有着“中国特斯拉”之称。从8年前正式完成IPO到现在，特斯拉股价已上涨了超过20倍，这无疑是蔚来汽车上市的“强心剂”。

而有关蔚来汽车拟上市的消息盛传已有大半年之久，就在几日前，本报记者还曾就最新版本的传闻向蔚来汽车方面求证，得到的回复同样是“不予置评”，如今终于尘埃落定。

业内分析认为，蔚来汽车急于寻求上市的最主要原因就是其面临着不小的资金压力，包括产品研发、自建工厂、自营服务、人力支出等，这些环节都让蔚来汽车的“烧钱”速度过快。而蔚来汽车首次在招股书中披露的相关数据，佐证了这一观点。

招股书显示，蔚来汽车在2016年、2017年和2018年上半年，净亏损分别为25.73亿元、50.21亿元和33.26亿元。即两年半的时间总共亏损了109.2亿元。

今年是蔚来汽车有营收的第一年，2018年上半年，公司汽车销售实现营收4439.9万元，其他销售实现营收159.2万元，总营收为4599.1万元。而今年上半年，蔚来汽车在汽车销售方面的成本为1.86亿元，其他销售成本为1364.8万元，共计1.99亿元。相较之下，公司的营收显得微不足道。

亏损逐年增加是一方面，另一方面，蔚来汽车的现金流及资产状况也不理想。2016年、2017年和2018年上半年，公司的经营活动现金流分别为-22.02亿元、-45.75亿元和-36.35亿元；截至2018年6月30日，蔚来汽车的总资产为102.76亿元，总负债为44.33亿元，股东权益为-217.63亿元。

据了解，蔚来汽车自成立以来累计融资约为150亿元，而其最后一次融资还停留在2017年10月，按此“烧钱”速度，上市融资迫在眉睫，急需募资补血续命。

“虽然融资已高达150亿元，但进一步再融资的难度很大，而且此前6轮融资的投资方应该也会有退出并获得回报的强烈诉求。”盘和林认为，汽车行业本身就是一个资金密集型行业，高度依赖投资，蔚来汽车的嘉定自建工厂可能就要花去200亿~300亿元。除此之外，其自建直营店、自营服务等也都需要大量的资金支撑。

在汽车分析师任万付看来，蔚来汽车目前资金压力较大，其股东或投资方已涵盖国内外众多知名企业，在这种情况下，可能想找到更好的、实力更强的投资方比较困难，让老的投资方再继续追加也比较困难，因此急于谋求上市。

虽然营收数字微小，但不难看出，蔚来汽车目前主要的收入来源是汽车销售，这就意味着，要想盈利，蔚来汽车必须实现量产交付。

不过，根据招股书信息，截至2018年7月31日，蔚来汽车首款量产车蔚来ES8仅交付了481辆。公司此前作出承诺，到今年10月1日前要实现1万辆创始版ES8的全部交付，由此看来，承诺实现并非易事。

另外，蔚来汽车透露，目前公司已获得有效订单超过17000个。但是记者注意到，在这些预订中，约有12000个是订金，这部分用户当初所交的5000元意向金可退还。截至2018年5月31日、6月30日和7月31日，蔚来汽车分别拿到了1401辆、3186辆和4989辆ES8的大定，这些预订用户已经支付了不可退还的押金。

据此计算，在ES8 17000个预订用户中，仅不足5000个缴纳了不可退还的押金，占比不足三分之一，另外超过三分之二的用户并非蔚来汽车的“死忠粉”，很有可能在延迟交付等情况下会取消订单。

对此，蔚来汽车也坦承，公司过去有过被取消订单的经历。由于潜在的偏好变化、竞争发展和其他因素，从预订到交付车辆的漫长等待都可能影响用户最终是否进行购买的决定。因此，不能保证订单不会被取消，并最终导致影响购买、交付和销售车辆。这种取消可能会损害公司的财务状况、业务、前景和经营成果。

值得一提的是，此前，小鹏汽车董事长何小鹏曾在7月底在朋友圈放言称“今年没有人可以交付10000辆”。对此，蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌近日公开叫板表示，若今年蔚来汽车不能交付10000辆，将赔给何小鹏一辆蔚来ES8。而在本次招股书中，蔚来汽车表示，公司将在本招股说明书发布之日起六至九个月内，完成上述17000辆订单，即最早2019年2月，最迟2019年5月前完成。先不论17000辆承诺能否完成，10000辆的“赌约”谁输谁赢，值得期待。

除了交付、盈利等长期关注的焦点之外，此次蔚来汽车还在招股书中披露了独特的“用户信托基金”计划，引发广泛关注。

李斌在“致股东信”中表示，他将自己拥有的5000万股股份（占李斌所有实际拥有的股份的约三分之一）转让给信托公司，成立用户信托基金，在保持投票权的同时，他将这部分经济收益交给用户讨论和建议如何利用。

据了解，李斌是首个在上市当期就拿出5000万股个人股票与用户分享的企业家。李斌表示，这么做是希望这种信任协议有助于加深公司与用户的关系。“我相信这一信任协议进一步推进了NIO对成为用户企业的最初愿望的追求，也将加深我们与用户的关系。我也相信NIO的用户、股东、员工和合作伙伴从长期来看都将受益于这种安排。”不过，信托的设立暂没有具体的时间表，信托的条款还没有确定。

“从李斌的角度来说，愿意把未来收益与早期客户一起来分享，意在激励用户关系，有‘礼物’的意思，也有企业社会责任的含义。这种安排从理论上来说，有助于建立起用户等利益相关者与企业的良性互动，但从实践来说，还是取决于蔚来汽车本身真正的价值。”盘和林告诉记者，5000万股对应的市值直接决定了“蛋糕”的大小，这也是能否真实地给用户带来利益的基本前提。

盘和林同时指出，李斌此举多少有点“风险收益”的味道。“目前特斯拉因为长期亏损而受到资本市场的质疑，很显然蔚来汽车还没有更多超越特斯拉的资本，诸如此类安排或增强蔚来汽车的吸引力。但效果有待观察，因为此类安排一个基本前提就是，蔚来汽车的股价稳定或走高。”

从目前来看，蔚来汽车跟随特斯拉的路径在美国上市已没有多少悬念，但上市并不意味着今后蔚来的发展就能顺风顺水。盘和林认为，上市只能解决蔚来汽车当前的资金需求，从长远来看，资本市场的资本输血并不能彻底解决蔚来的资金需求，最终还得从市场盈亏平衡来实现。

至于上市能否解决蔚来汽车盈利的痛点，答案恐怕也不容乐观。“目前蔚来汽车只是交付了481辆，能否快速借助资本市场实现规模化量产有待观察，即便实现上万辆量产，也并不意味着就能解决蔚来汽车的盈利问题，蔚来汽车及后续产品仍需接受消费市场长期而苛刻的考验。特斯拉的经验也告诉我们，上市只不过是互联网造车的一个新起点，并不意味必然解决盈利痛点。”盘和林说道。

除此之外，当前市场大环境对于中概股而言十分不利。记者注意到，今年以来，国内企业纷纷赴美上市寻求“补血”，包括优信二手车（NASDAQ：UXIN）、爱奇艺（NASDAQ：IQ）、Bilibili（NASDAQ：BILI）等。然而，美国二级市场并没有给中概股“面子”。优信二手车上市当天，盘中股价触及每股8.16美元低点，最大跌幅达9.3%，跌穿了每股9美元的IPO发行价。Bilibili和爱奇艺也双双在上市首日破发。

因此，在任万付看来，蔚来汽车在海外市场的估值被低估是不可避免的，上市之后的路会怎么走还不好说。

根据计划，蔚来汽车将在未来几年陆续推出包括5座中型 SUV ES6、5座紧凑型SUV ES3、Cross Coupe ET5、轿车ET3和MPV EF9等多款车型。其中，第二款量产车ES6计划于2018年年底发布，2019年上半年开始首次交付。ES6是一款5座高性能高级电动SUV，定价比ES8更低，目标客户群更广。

上市拿钱，继而扩大产能，早期客户收到的“礼物”到底能有多大，就看蔚来汽车上市后的表现了。