《管理周刊》第九期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

　　为了保护柔软的腹部，螺壳成了寄居蟹的房车，它们无论走到哪儿都驮着房车，遇到危险时，只需要一缩头，便安全到家。随着个头不断地长大，寄居蟹还得经常考虑房子问题。旧房住不下，需要及时更换新家，然而合适的新房就如同抢手的学区房，并不容易找到。找到的壳不是大就是小或者和身上的一样大，而不能及时找到新房子，便會有生命危险。但是寄居蟹自有它的办法。

　　海滩上，个头不一的寄居蟹三五成群地聚在一起，它们相互打量着，像在开会研究着什么。寄居蟹越聚越多，终于，它们好像听到了什么命令一样，很快按照大小个一字儿排开。领头的抱着一个大螺壳，后面个头稍小的抱住前面领头的，就像老鹰捉小鸡一样，按大小个一字排开了。这样玩了许久，那边来一位大块头，加入到游戏中。只见它抱起了领头的寄居蟹手中的大螺壳，把大钳子伸到螺壳里探了探，然后把柔软的身体从家中脱出来，放到大螺壳里。紧跟其后的寄居蟹也把身体脱出来放到大块头退下的壳里。就这样换房连锁反应开始，整个队伍又开始蠕动，依次序往后排，一会儿，整个队伍全部完成换家。

　　除了考虑住房问题，寄居蟹还要考虑安全问题。靠自身的力量无法抵抗外敌，寄居蟹便看中了无车族的海葵。海葵长着很多触手，上面有许多刺细胞，当遇到敌人时，能分泌剧毒，吓退敌害，于是海葵就成了寄居蟹的搭车驴友和护卫。海葵保护着寄居蟹的安全，寄居蟹甘愿做海葵的坐骑，背着它遨游大海一起寻找食物。甚至当寄居蟹要换新家的时候，也会带着海葵一起搬到新居，重新共同生活。

自己找房不如团结协作去换房，无力抵御外敌可以找人帮你御敌，正是这种善于利用资源，善于发现合作机会的能力才保证了寄居蟹能在残酷的生存斗争中始终立于不败之地。

IBM和京东们如何预防“大企业病”？

庞大而敏捷，对于绝大多数企业来说都是一个望尘莫及的目标，但总有企业能做到。

阿里和腾讯依靠用户数据、支付数据和人才数据等平台优势，为大小几十个事业部赋能；海尔同样强调平台优势，鼓励内部创业，赋能员工自主创新；博世通过改革阻力较小的新业务来开展敏捷实验。

拉姆•查兰认为，敏捷离不开高层的认可与推动。IBM大中华区很早便成立了推动敏捷的高层委员会，定期回顾公司业务和流程，动态调整战略。同时，他们总结了IBM的敏捷经验——结果导向、小步快速行动和员工主动转变，并把它从研发部门推广到全公司。

8月9日，在《哈佛商业评论》中文版和FESCO联合举办的第四届“人才经济论坛”上，IBM大中华区人力资源副总裁沈川燕向大家介绍，早在2015年，IBM就开始向全体员工普及敏捷文化。

但在推行全员敏捷的内部改革时，IBM仍面临“如何留住核心人才”，“如何让敏捷理念贯彻到员工日常言行中”的问题。

沈川燕认为，“敏捷”之根本是要求员工培养新的工作习惯。整个企业敏捷运转的实现，需要30万IBM员工改变习惯，主动追求创新。让员工改变习惯并不是一件容易事，因此IBM会把员工需求放在首位，调动员工积极性，使之主动改变。

沈川燕列举了IBM调薪的例子。IBM会利用AI技术，通过分析员工的工作数据来调查员工的敬业度，以此确定员工的调薪方案。人事部门会就调薪问题和员工沟通，给员工讲清楚加薪和加薪幅度背后的理由。同时会根据大数据分析报告，告知员工现在市场上最需要的技能，帮助员工规划接下来的学习。在整个沟通过程中，管理者会和员工交流敏捷工作的方法和理念，帮助员工成为更好的自己。

奥纬咨询（OliverWyman）在最近发表的文章中提到，金融行业不仅要面对“数字革命”，还要面对持续不断的创新与新规则，金融机构亟需敏捷革命。但金融本身是风险厌恶型行业，敏捷文化与稳扎稳打重视风控的金融文化传统，似乎有着不可调和的矛盾。

面对这样的矛盾，有着百年历史的国际金融老店瑞银，采取了和博世类似的敏捷转型方案——传统金融业务和日常管理依照传统模式运行，而新兴业务则以打破部门壁垒的“小型项目制小组”模式开展。

谈到瑞银具体的敏捷实验，瑞银中国人力资源副总监黄华菁总结了以下经验：

统一思想是前提。瑞银高层领导在瑞士举行了高层管理大会，统一了拥抱变化的思想，聚焦思考如何帮助组织转型。

人才是关键。瑞银目前正有针对性地招聘敏捷人才，挑选拥有快速学习能力和快速重构知识体系能力的高管和员工。除此之外，瑞银还引进外部教练一对一地培训管理者，旨在帮助管理者从“管控指挥型”领导，转变为“服务教练型”领导，成为能帮助员工察觉自己、释放潜力的管理者。

流程是润滑剂。瑞银设立了专门奖项，以激励员工提供优化流程的计策。

文化是根本。瑞银在不同地区，针对不同业务领域开设创新项目试点和实验室，旨在培育容错率高，鼓励创新的企业文化。

2014年京东上市，企业业务规模扩大，原本的管控模式和人力资源架构都变得不再适宜。京东人力资源副总裁刘梦开始思考，作为集团HR，应该用什么方式又好又快地服务员工和业务？

刘梦根据京东实践总结出了九字方针：“赋能”、“授权”、“激活”和“找边界”。

（1）授权。要实现敏捷，管理者需要给员工授予决策权。

（2）赋能。“授权”能否顺利，取决于“赋能”是否成功。

京东赋能的方法是“做闭环”。首先，在业务管理上，京东坚持“业务第一”的原则，给予业务团队充分的财权、人权和研发资源；其次，在管控流程上，京东HR向业务团队汇报工作。

（3）激活。人才、信息和资源就位，管控流程得以优化，组织才能被“激活”。

（4）找边界。管理需要不断思考“授权”是否彻底，是否会有风险。

沿着九字方针的思路，京东尝试用数字化管理系统和大数据工具赋能管理者。

2011年开始，京东着手做“人力资源信息化”项目——入职、薪资、培训等办事流程“线上化”，同时逐步开发“人才盘点系统”、“晋升评审系统”和“人才档案系统”。近年来，随着“采购”、“财务”等内部管理流程和主要业务流程的“线上化”，京东积累了大量的“管理”和“业务”数据。

2018年，京东启动AI赋能管理的项目，整合分析积累的大数据。在最近一次调研中，项目组整合分析了员工出勤、健身房使用频次、收发邮件频次和内部交流工具使用等数据后发现，有个部门的指标出现异常。管理层十分疑惑，该部门的管理者颇有能力，不太可能出现这样的状况。正当公司管理层准备约谈这位管理者，便收到了他辞职的申请。

刘梦介绍，通过类似的数据分析，公司有可能提前发现组织管理中的异常乃至隐患，为解决问题赢得应对时间。未来京东还将利用数据报告帮助公司优化人员编制，预算，薪酬等方面的管理。

不管是IBM、瑞银，还是京东，他们追求的组织敏捷，都依赖于人才的敏捷。

咨询行业的合伙制企业本身就有敏捷基因——项目导向的业务制度，可以让内部人才快速组建项目组。但面对客户越来越强调“速度”，咨询公司也在试图变得更加敏捷。毕马威中国人力资源总监郭音说，公司正在尝试建立一种机制，让项目结束时余出来的员工，能够快速加入新团队。一方面可以让优秀员工助力更多的项目，增加不同的项目经历；另一方面也可以让基层员工得到更多的锻炼，快速成长。

万达也尝试通过简化管理，引入数字化管理系统来提高工作效率。万达人力资源中心常务副总张伟介绍，万达引入了“信息化手段”为管理赋能，目前已经有91%的管理事项被量化。万达通过内部培训平台，集成了员工岗位职责、业务流程、所需工具与表单、学习培训课程和过往正反面经验等内容，为员工提供足够的辅助信息和可复制的工作方法。

中国人民大学周禹教授提出，真正的敏捷，是把人变成组织的第一驱动力。他认为，敏捷的本质是“活性”。组织内部人才与人才的活性连接，人才与外部客户的活性连接，人才与组织和资本的活性连接，这些因素加在一起共同促成组织的敏捷。

采取“项目式运行机制”的华为，主张“U盘式人才”的阿里，实践“人单合一”的海尔和实施“人才活水计划”的腾讯，这些在管理领域独具特色的标杆企业，都在为激活企业内部人才、促进资源和组织为人才服务，展开了形形色色的组织变革。

腾讯是狐狸，阿里是刺猬

腾讯第二季度财报终于出来了，里面提到最多的一个词是“下降”，核心业务游戏营收下降、利润下降……当然，过去半年鹅厂下降最多的，是市值——已经蒸发超过1500亿美金，相当于3个小米或者3个京东。

今年年初，腾讯市值最高峰时，约为5800亿美金，全球排名第五。1500多亿美金去哪了？我觉得有以下几点原因：

1、大环境。一个是全球贸易战，资金大规模溜回美国；另一个是去杠杆，国内基金经理手里的钱不多了。别人遭殃，腾讯肯定也遭殃。

2、核心业务表现乏力。主要是指游戏喽。这又分两个原因：一是中国互联网红利见顶，新增流量越来越少；二是在流量市场转入存量争夺战的时候，腾讯的用户时长被别人抢走了，这个别人主要是今日头条系。

有个细节很有意思。最近很多媒体引用了来自QuestMobile的一个数据，说截止今年6月份，腾讯系独立APP总使用时长比去年同期减少6.6%；而今日头条系独立APP的总使用时长比去年同期增加6.2%。要知道，去年年底的时候，头条上一轮融资爆出的估值是300亿美金，而最近的估值据说达到700亿美金。前后涨了400亿，用这400亿除以6.6%，大体相当于腾讯市值的最高点（6000亿美金）。换句话说，头条估值的新增部分，主要拜腾讯所赐。这就是存量市场里的零和博弈。

3、十指连心。有一种说法，认为腾讯激进的投资战略导致一个结果，就是自营业务空心化。说白了就是好事都让别人干了，自己没有什么拿得出手的业务。但问题是，之前腾讯股价高的时候，也没见有人觉得腾讯业务空心化，腾讯做投资不是一年两年了，要跌早就该跌了。

所以，真正的原因还是腾讯投资的诸多公司同时遭遇大盘下滑，从京东到唯品会到58同城再到拼多多，没有一个不跌的。这些孙子辈公司的表现自然会传导给爸爸辈的腾讯，爸爸辈的腾讯又会传递给爷爷辈的Naspers。这家最早投资了腾讯的南非公司昨天创下2008年以来的最大单日跌幅。理解Naspers为什么会跌，就能理解腾讯为什么会跌了。

都关注腾讯蒸发掉的1500亿美金，很少有人关注中国互联网的另一极：阿里巴巴。如果说腾讯是从年初最高点一步一步滑向深渊的话，阿里的下滑速度更快。两个月前，阿里市值一度接近5400亿美金的新高点，到今天，已经蒸发掉1000亿美金。

除了相同的大环境因素，阿里也遭遇了新贵的挑战，这就是拼多多。尽管已经跌破发行价，目前拼多多依然是接近200亿美金的市值。考虑到京东、唯品会等友商过去半年同样是跌跌不休，阿里蒸发掉的1000亿美金中，应该有200亿是被拼多多偷走的。

也就是说，今年以来A和T两家巨头合计蒸发掉的市值，总计约合2500亿美金。所以，单纯从大环境、竞争等因素分析，我觉得未必全面；如果再找一个原因，只能用“诡异”两个字加以解释，但这又属于玄学范畴，只能问杨超越了。

言归正传，还是聊聊腾讯和阿里吧。这半年讨论腾讯的文章很多，不知养活了多少自媒体，但把A、T放在一起比较的文章不多。去年我曾写过一篇《AT巨兽诞生记：掀桌、爆买、血洗赛道》，着重分析了一下中国互联网从三巨头到双巨头格局的演变过程。

但即使单独分析腾讯和阿里，会发现它们的进化逻辑也是完全不一样的。就拿投资来说，腾讯就是单纯投资，阿里则是投完拿下；而在投资风格迥异的背后，其实是公司文化和基因的根本差异，这种差异进而又导致了战略及其结果的巨大差异。

英国哲学家以赛亚·伯林曾根据哲学坐标体系的不同，把人类历史上的大V分为两类：像狐狸的一类和像刺猬的一类。比如，比如亚里士多德、普希金、巴尔扎克属于狐狸；柏拉图、黑格尔、尼采则属于刺猬。但无论属于哪一类，这种划分不涉及道德层面，仅仅是思维认知层面的不同，既不能说属于“狐狸”的一类人狡猾，也不能说属于“刺猬”的一类人温顺。

在伯林眼中，“狐狸”的思维、行动是离心而不是向心式的，它有许多目标，目标之间毫无关联甚至相互矛盾；而“刺猬”的所有考量、行动，必定都出自一个基本认知，这个认知又统摄每个目标，保证它们彼此之间力出一孔。

翻译成今天互联网的话术，意思很明确：“狐狸”是一种去中心化的生存方式，“刺猬”是一种中心化的生存方式。有人可能会说，以今天A和T的体量，哪家不是中心化的平台乃至生态？

腾讯真不是。2010年3Q大战之前，腾讯的形象就是“全民公敌”：创业者做什么，它就抄什么，而不管被抄的产品、技术、模式与自己的核心业务有多大的强关联。从电商到搜索再到团购，都是铁证。3Q大战爆发前夕，腾讯已经在社交、游戏等领域拿下了江山，但依然不妨碍它去抢占一个又一个山头。流量在哪里，目标就在哪里。

从2011年开始，腾讯痛定思痛，走向全面开放，也掀起了继“4万亿”之后最大的民间投资热潮。到如今，腾讯几乎投资了中国90%的独角兽公司，还有9%被阿里收购了，剩下1%在风中飘。

那么，从“全民公敌”到“全民爸爸”，腾讯是否有其内在逻辑呢？“全民公敌”时期的腾讯，即使涉嫌抄袭，也讲究抄袭的艺术。Copy to China模式的诞生，其实跟腾讯没啥直接关系，主要是2005年Web2.0的兴起，让中国创业者第一次可以在资本的助力下大规模山寨美帝。

但腾讯的高明之处在于，它不直接抄硅谷，而是先让国内创业者当小白鼠，等火候差不多了，再用自己内部的子弟兵分头行动，最后胜者为王，微信就是这么跑出来的、米聊就是这么被干掉的。后来VC们疯狂All in赛道，其实都是腾讯的学徒而已。

据说腾讯内部同一赛道的竞争程度，要远远超过它们与外部小白鼠的激烈程度，因为在资源相同的条件下，比拼的都是真功夫。由此可见，腾讯每一个做出来的业务，都是经过千锤百炼。

后来进入“全民爸爸”阶段，腾讯的投资策略依然是重仓赛道、合并同类项。58与赶集、美团与点评、美丽说与蘑菇街、滴滴与快的……这些大合并的背后，都有腾讯的影子。每条赛道都是目标，每个目标都是半条命，但命与命之间关联不大。

直到小程序的出现，腾讯终于发现了“大一统”的可能性，希望借助微信生态把所有赛道、所有目标放到一个篮子里。某种程度上，这是腾讯历史上最接近中心化的一次机会。

问题是，王兴会把美团的命彻底交给微信吗？刘强东会吗？姚劲波会吗？如果将来这些平台的流量全部来自小程序+九宫格，那与被阿里全资收购有何区别？本质上，所有的互联网平台都是在努力让自己中心化的同时，抗拒被别人平台化。

过去8年，腾讯做投资的原则是，我出钱、你做事，给予创业者充分的自主权；但小程序的内在逻辑，则是希望通过市场化的方式接管被投公司的自主权。显然，这是相互矛盾的两种战略逻辑。表面上看小程序是对腾讯投资战略的一次升级和补充，其实是否定。

阿里作为中心化战略的集大成者，20年来的进化逻辑一目了然：一个中心、N个基本点。当年把淘宝确立为“国策”之后，支付宝、淘宝商城、阿里妈妈、菜鸟等所有其他业务，都是围绕核心业务出发的。今天做新零售，也是一样的路数：拿下饿了么、联手星巴克等等都是从盒马出发。

腾讯当年是内部赛马，多个团队同时抢一条赛道；阿里是一旦确立一条明确的赛道，固定时间内这条赛道只有一个团队，不行就换人呗。两个马爸爸都是狠角色，但出手方式完全不一样。腾讯的2号人物是投行出身，阿里的2号、3号人物同样也是，但两家公司的投资风格大不相同。归根到底，这是创始人的性格差异所致。

阿里投资风格的一个结果，就是肥了自己、瘦了江湖。从在商言商的角度看，没什么不好，对股东负责是一家公司的天责。但从中国互联网的整体生态来看，犹如黑洞一般。如果说腾讯代表了一个松散的江湖，阿里更像一种严密的体制，每个被收购的对象最终都会被体制化。

当然也有例外，阿里投资头条的消息越来越被坐实了，只不过以张一鸣的性格，不大可能会像UC、饿了么那样被体制化。混个“事业编”还是可以接受的嘛。

员工变得“有毒”会有四种信号

公司里有一些员工是“有毒”的，本文总结了他们的特征和类别，可以帮助管理者有效识别，提升管理效率，预见可能发生的损失。但值得注意的是，“有毒”员工并不是一开始就不适合公司，很可能是因为管理者没有知人善任，或公司组织调整等外在因素所导致。把“有毒”员工当作“组织蛀虫”，而不去反思员工为何会变得“有毒”，这是公司管理者推卸责任，不愿直面组织真正问题的做法。

为公司寻找到最出色的员工，这是许多管理者在人力资源方面的目标。但哈佛商学院2015年的一项联合研究却认为，长时间以来人们忽略了人力资源工作的另一面，即对“有毒”员工的管理。

根据以往的研究，这些员工往往会给公司带来负面影响。往轻了说，他们可能因不适合岗位而提前离职，从而带来搜寻和培训新员工的成本。严重的情况下，“有毒”员工会拖累公司效率，甚至在一些实际商业案例中，导致公司出现重大经济损失。而最极端的个案中，一些员工的不理智和反社会行为可能会危及他人的生命。

研究人员走访了11家公司超过5万名员工，发现了“有毒”员工的一些特征：

另一项有趣的研究发现，心理学中的“黑暗人格三合一”（Dark Triad）往往可以与职场一系列“有毒”行为联系起来。根据这个性格类型，马基雅维利主义特质主要表现为冷酷无情、擅长阴谋算计以及操纵他人等，自恋特质则常以自我为中心、充满优越感、怠慢且意图支配他人，精神病态特质则突出表现为缺乏共情能力和责任感、冲动、具有攻击性等。

听起来虽然高深，但鉴别“有毒”员工还有一种简单的方式。根据诸多管理学文章对于“有毒”员工的分类，它本质上可以归结为工作能力与意愿之对比。在两者交叉的各个领域里，都有可能出现“有毒”员工。

具备出色的工作能力，又有工作积极性，这似乎是理想的员工类型。但是，这其中有一种类型却极有可能发展成“有毒”员工，那就是“一人独大者”。

这个群体与前述的自恋和过度自信特质相呼应，虽然有能力完成工作，但是自视甚高，缺乏团队精神，无法与其他团队成员凝聚在一起。而良好的团队精神有利于提升工作效率，减少沟通成本。

既无工作能力，又无工作热情，这大概是人力资源部门最想避开的一类员工。如果成为员工，他们很有可能发展成为“主动拖延症患者”。

至于拖延的方法，则因人而异。有些员工利用上班时间做无关之事，还有一些热衷于社交的员工，看上去与团队所有成员相处融洽，实则把大部分工作时间浪费在“闲话”上。一项由阿姆斯特丹大学进行的调查甚至显示，受访公司员工90%的日常对话是都是“闲话八卦”。

缺乏工作动机将造就另一个“偷懒”的群体，但是这个类别的“有毒”员工比较隐蔽，因为他们完全可以胜任工作的要求，只是不肯努力。因此，他们经常看上去很活跃，各个项目和任务中似乎都有他们的身影，但是作为“指点江山者”，他们来回在不同任务间切换，并不做实事。

最后一种类型的“有毒”员工可以被称作“拼命三郎”。但为什么过于旺盛的工作热情并不是好事？

管理学中把这种情况称为“职业倦怠”（Burnout），可以分为主动和被动的情况。即便一个员工有强烈的工作意愿，但如果盲目堆砌与自身能力不匹配的任务，或者不科学安排工作时间，仍然有可能出现身心耗竭的情况。据国际调查机构盖洛普在2016年进行的研究，德国每年因为劳动力过劳而导致的生产力损失每年在90亿欧元左右。

格利定理：诚信是最靠得住的企业战略

托马斯·斯坦利在《百万富翁的智慧》一书中，对美国若干名富翁的调查结果表明，其成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。在其中，诚实被摆在了第一位。

诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想"过把瘾就死"，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏。但即便是这样，客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别的关注，对讲诚信的企业情有独钟。

美国“公关之王”格利提出格利定理，成就事业最重要的就是信誉，再加上用功。诚信是立业之本。格利定理运用到个人事业中，就是要讲信用。运用到企业经营中，就要求企业以诚信为本，为客户提供最好的产品和服务。只有这样，企业才能获得客户长久而丰厚的回报。

通过一个案例：联邦快递公司是德国一家包裹运输公司。它自创业以来，一直遵守着以诚信为顾客服务的原则。有一次，在运载货物的飞机已经起飞后，服务人员才发现还遗留了一个小包裹没装上飞机。正当执行经理想以其他的理由向顾客解释或采取赔钱的方式解决时，公司的创始人之一史密斯先生认为不能欺骗顾客，要讲求公司信用，即便花上数千美元也在所不惜。他坚持雇佣私人飞机把这个小包裹送到顾客手中并向顾客说明，表达歉意。

这个故事为我们提供了见证联邦快递公司坚持诚信、追求卓越服务理念的机会。正是这样的服务，让联邦快递公司得以将其独特的核心专长扩大运用到其他领域，比如运送医院需要的血浆或准备移植的器官等。在这种良好的信誉下，联邦快递公司很快发展为全球最大的包裹运输公司。

在经过了重重市场考验还能存活下来的公司，都以诚信作为自己的立业之本。所谓"生命诚可贵，信誉价更高"。真正的实业家，是最重视自己所办实业的信誉的。

美国多米诺皮公司总裁唐·弗尔塞克也是这样的一位实业家。

多米诺皮公司是经营粮食加工的。该公司有一条规定：必须保证在30分钟之内，将客户的订货送到任何规定的地点。正是这一规定，使他们在激烈的市场竞争中牢牢地站住了脚跟。这家公司的供销部门，采取了各种有力措施，保证公司分散在各地的商店和代销点不会中断货物的供应。如果因供货不及时导致商店或代销点停止营业，那就是供销部门最严重的过失。有一次，一辆长途送货车半路发生故障，眼看有一家商店就要中断生面团的供应。公司总裁弗尔塞克得知这一情况后，立即决定包下一架飞机，把生面团及时送到那家商店。

包一架飞机把几百公斤生面团送去，飞机的运费大大超过了面团的价值，这明显是一桩赔本的买卖，不少人对此极不理解。"你们感到奇怪吗？"弗尔塞克回答说，"我们宁可赔偿高额的运输费，也不可中断供销店的供货，飞机给我们送去的不是几百公斤生面团，而是多米诺皮公司的信誉！信誉！"

当货物按时送到时，这家商店的经理甭说有多高兴了："如果让顾客失望地空着手回去，那可真是我们商店的罪过呀！"在他们看来，中断营业比什么都令人懊丧。

多米诺皮公司也不是万无一失。就在几年前，该公司所属的一个商店发生了一次中止供货事件。虽然只暂停营业一天，然而弗尔塞克的助手杰夫·史密斯却把这事看得很重。他立即跑到街上买回1000多个悼念死者时才佩戴的黑袖纱，命令全体员工佩戴了好长一段时间。这件事绝不是小题大作，这次"戴孝"事件给整个多米诺皮公司的员工留下了极为深刻、永久难忘的印象。从此，他们对待任何工作总是一丝不苟，任何时候，都处于一种严阵以待的状态。正是这种状态，成就了市场对多米诺皮公司的极大认可。

对企业来说，诚信是最靠得住的战略。事实证明，缺少诚信的企业是经受不住市场的长期考验的。国外的安然公司，国内的秦池酒厂、三株口服液、及牟其中的南德公司，都由于缺少诚信而走上了一条不归路。

诚信是企业建立市场资本的基础，而市场资本是企业可持续发展的平台。所以，建立诚信型组织就很有必要了。

建立在诚信基础上的诚信型组织具有这样一种力量：鼓励人们贡献出他们的聪明才智，建设以愿景为基础的团队，获得多样化带来的高级智慧，并将所有这些力量转化为创新，发展，生产率和利润。通过诚信型组织的建立，组织将变得更有创新力和更具主动性，并能获得：

诚信模式消除了由于猜疑，悬而未决的问题，被遗忘的责任，不清晰的协议，错过的最后期限，以及向指责，流言蜚语这些方向发展的各种趋势，所有这些节约下来的能量都可以用于生产和创造，从而提高了企业的效率。鼓励团队总的各级员工对公开的问题进行澄清和解决，而无需领导的介入和监督。鼓励员工在诚信模式战略的架构中相互联系，员工们将养成相互信赖，干脆直白，清晰交流的习惯。从而使整个组织具有更高的效率和自我调整能力，为企业节约了调整成本，并相应的提高了企业对外部环境的反应速度。

成员相互紧密联系，各种想法在许多员工中来回传递，在每一个回合都得到改进，所以这些团队具有创造卓越产品和服务的能力。

建立在诚信基础上的团队能够以善意和清晰的态度同时包容对立的条件和观点，直到产生一种新的综合，而这个综合的结果一般是建立在系统分析的基础上，能集对立各方之长，避免盲目性。

在中国复制迪士尼模式到底有多难

以迪士尼为例，其2/3的收入，均是通过非票房收益，即衍生品、娱乐业务获取。在好莱坞，电影票房收入同样只占有三成左右，其余部分均来自于衍生品等产业。在日本，早在一年前，其动漫产业规模就达到了2万亿日元，其中，动画周边的销售额就接近6000亿日元。

全球特许授权商品联合会报告显示，2016年IP衍生品产业销售总额达1183亿美元。而据国内相关报告，国内动漫IP衍生品市场规模却仅为450亿人民币，尚不足90亿美元。

电影领域，淘票票总裁李捷告诉腾讯《深网》，票房收入很有可能占到了一部国产电影总收入的95%。多位业内人士认为，国内非票房收入极有可能仅占总电影市场收入的一到两成；在其他泛娱乐细分领域，诸如电视、网剧、游戏等，衍生品等内容后市场同样没有走向大规模产业化。

衍生品等内容后市场缺位的直接后果，是中国的泛娱乐产业公司不得不过于倚靠内容带来的直接收益-----由于没有内容后市场带来的长尾效应，一旦内容热度衰减，其经济效益便呈断崖式下滑。

这也是在中国市场，必须“看天吃饭”的重要原因。即便是此前凭借《战狼2》、《我不是药神》等现象级大片迅速跻身一线公司的北京文化，在过去一年中，其股价也难逃“过山车”的命运。

“电影是周期性的，单独依靠电影收入很难变成一个持续稳定的模式”，李捷表示。系统性风险过大，可以说是大量影视类公司的心病。

然而，即便能一定程度上意识到衍生品市场的重要性，糟糕的市场现状，依旧让众多入局者大为头疼。

一方面，诸多流行IP并未在国内打通产业链，很多甚至没有任何授权方，只能放任淘宝盗版横行。

另一方面，自产IP上的羸弱，致使衍生品等内容后市场从源头上缺乏原生动力。在猫眼副总裁张博看来，现在国内团队都处于考虑做一个什么样的产品和内容、票房先起来的阶段。从一开始就缺乏做整个链条的意识，致使很多泛娱乐作品即便走红，也在衍生品市场因缺乏考虑和布局，难以破局。

不过，随着腾讯、阿里、网易、B站等大量公司的积极入局，衍生品市场正迎来一轮新的变局。接下来，刚刚起步的中国衍生品市场将走向何处？

获得IP授权是发展衍生品市场的第一步，但在中国，获取IP授权本身就很成问题。

目前具有较高商业价值的IP，在中国能正常授权的并不多，且主要集中在一些国内企业。其中，以产出过喜羊羊、超级飞侠等K12 IP的奥飞娱乐具有一定代表性。

在奥飞娱乐授权事业部总经理罗晓星看来，如果将IP衍生品市场简单分为儿童市场和成人市场，儿童市场确实已经经历了萌芽和发展阶段，走向下一个时期。

这很大程度上得益于国内K12市场相对成人市场较为单纯，加上相关企业数年来的摸索，已经在IP及后市场掌握了一定经验。

首先是代理商的缺位。在成人市场，海外IP占据十分重要的地位，但大量海外厂商长期以来并未在国内寻求到合适的代理商。知情人士告诉腾讯《深网》，虽然此前华纳、华谊、光线、中影等众多影业影视公司都有衍生品部门，但这类合作往往仅限于电影热播时对衍生品的线下售卖。

而衍生品产业与主流商品一样，同样需要一整套设计、研发、生产、售卖、营销流程。然而在国内，投入高，限制多，再加上缺乏正版厂商的索赔以至于盗版成本极低，长期以来愿意耕耘衍生品领域全链条的公司屈指可数。

但衍生品本身拥有着庞大需求，缺乏正版的供给，淘宝等渠道售卖的山寨品便长期充当了纾解需求的角色。

一位业内人士告诉腾讯《深网》，这些没有正版授权的山寨小作坊定价便宜，却往往有着高达50%以上的利润率，正版厂商难以比拟。

只是，由于游走在灰色地带，商家的后期发展极为受限。赚惯了快钱的商家并没有足够意愿去走向更上游，这使得整个衍生品市场长期以来都处于碎片化状态。

早在今年1月，挂帅阿里影业CEO不久的樊路远将授权宝与阿里鱼整合，整合后的阿里鱼将着力发展IP衍生品市场。今年5月，借助从日本公司HIT-POINT引进的“旅行青蛙”，阿里鱼正式推动该IP的全产业变现，多款衍生品在淘宝开始进行售卖。

不仅如此，在今年7月，阿里鱼再次宣布，与东京电视台、特纳、中影、华谊兄弟等机构合作，将在天猫售卖《火影忍者》、《银魂》、《飞天小女警》等多部动漫的周边产品。

而腾讯甚至在今年5月推出了衍生品售卖平台“鹅漫U品”，售卖包括《拳皇》、《海贼王》、漫威系列等多达200多个IP的衍生品，内容涵盖影视、动漫、游戏等多个领域。此前在衍生品市场有所布局的猫眼、奥飞，也被腾讯拉入阵营，共同组成联盟，突入衍生品市场。

此外，今年6月，网易也宣布推出衍生品品牌“网易聚玩”，宣布与迪士尼、初音未来、新世纪福音战士、大英博物馆等知名IP达成合作，正式布局泛娱乐衍生品领域。

一时间，众多互联网公司的进入，使得衍生品市场热闹非常。大量海外热门IP随之入华，使得行业人士颇为振奋。

不过，巨头的进入固然是好事，但单纯寄望于重金买来海外IP代理权就能解决问题，并不现实。

“IP授权、商业化战略跟IP所有者战略是一脉相承的”，一位业内人士告诉腾讯《深网》，如果迪士尼将自己的IP商业化授权下放给第三方公司，第三方公司思考IP商业化可能就会跟母公司战略存在割裂，最终，这种IP还是极有可能会被收回。

这一状况使得真正意义上的“IP被授权方”要比想象中要少的多。不少入局者的角色仅仅只是代工或者是售卖-----没有话语权，利润率极为低下，整个产业的利润大头仍然被牢牢把控在IP所有者手中。

但即便如此，几乎所有平台仍然无法避开这一角色。成熟IP的带客效应，对于任何一家处于发展初期的厂商都有着举足轻重的作用。

每一个入局者都明白，如果要建设自己的IP衍生品产业，首先，IP的主动权要在自己手上。无论是迪士尼还是好莱坞，还是日本的动漫产业，以自有IP建设的衍生品产业链才具有真正的战略意义。

对于近年来优秀作品频出的中国市场，拥有自己的IP看似应该不是大问题。

但奇怪的是，以较有代表性的电影市场为例，国产高票房电影，并未如预想中在衍生品市场掀起波澜。

张博告诉腾讯《深网》，这很大程度上是因为，中国电影比较多的还是以生活类的为主，比较难IP化。即便有好内容，因为无法形成“IP”，也就无法带动出相应的内容后市场收益。

IP的诞生远比想象中要困难。不断地进行迭代、更新、传承，才有机会培育出一个IP，而中国电影普遍还停留在制造单品爆款的阶段，这使得名副其实的优质国产电影IP几乎为零。

好莱坞等海外市场则不同。无论是星球大战，还是漫威、DC等系列作品，由于进行了持续不断的传承，其IP特质越发明显。

“他们有可能是从后市场来倒推前面的内容应该是什么样子”，张博推测，比如，蜘蛛侠一定是叫蜘蛛侠，未来才有可能成为蜘蛛侠的IP，如果只说是正义联盟，蜘蛛侠的形象就不会那么深刻。

缺乏意识、缺乏全局性眼光，使得很多国产电影即便火了，也很难在衍生品等内容后市场上带来长久的热度。

一位行业人士告诉腾讯《深网》，对于国产电影，衍生品的售卖情况不是很乐观，“不管是线上还是线下，蹭电影热度的小周边还是主流，比如《战狼2》火了，就卖个挂坠，热度过去也就没人买了，这种严格意义上不叫IP衍生品，因为电影本身不是IP”。

显然，没有IP的衍生品，并不会为作品本身的商业价值带来长久的加成。

这种困局其实和很多电影本身的题材相关。在张博看来，在近年来的高票房电影中，最有可能IP化的可能是《捉妖记》，“如果电影就叫《胡巴》，再加上整个团队对胡巴形象的打造投入更多的资源和精力，结果可能会好得多”。

但无论如何，截至目前，国产电影IP在衍生品领域尚无一项标杆性案例。看似正走向光明的衍生品市场，依难掩无米下炊的尴尬。

建立中国真正意义上的IP衍生品产业链，需要包括更上游内容产出方在内各方的努力。这依旧需要一些时间，但并非遥不可及。

在电影市场，相关数据显示，2017年，中国内地票房440亿元人民币，较2016年大涨48.7%，与北美票房110亿美元仅有30%的差距；2018则极有可能超过600亿，距离北美票房将会更近一步。

票房的一步步攀升，也意味着距离中国电影票房天花板越来越近，从今年开始，越来越多巨头公司的涌入，表明内容后市场的议题已经被放到桌面上。

这极有可能倒逼更多内容生产方开始着重对IP的塑造。一些电影行业人士认为，在接下来一到两年内，或许能看到一些实质性的进展。

不仅如此，电影领域之外，更多场景下的衍生品市场早已行在路上。

尤其是在动画、漫画、游戏等更容易产出IP形象的二次元领域，整个市场已经处于稳步布局的阶段。从上游的IP，到整个产业链，包括生产、制造、售卖，以及对普通用户群体的购买意识塑造上，布局日趋完善。

诸如在二次元产业上游，以腾讯动漫为代表的厂商近年来推出了《狐妖小红娘》等多部高质量国产动画，成功填补了国内二次元成熟IP的空白；再加上鹅漫U品售卖平台的推出，成功打通了衍生品产业的全链条。

在二次元文化上颇具代表性的B站，同样也在该领域暗自布局。早在去年，B站就曾投资动漫周边模型玩具网站AC模玩网，后者在接受投资后，甚至到日本当地组建团队进军手办产业。在此之后，B站又以近5000万元投资了IP衍生品综合服务商艾漫动漫。

与此同时，用户群体对于衍生品这一品类的认知也将不断进步。

罗晓星告诉腾讯《深网》，目前衍生品还处于“粉丝收藏衍生品”的发展阶段，将二次元IP深度与自己生活结合的行为还处于萌芽阶段，但从小伴随互联网及动漫成长起来的“00后”逐步加入成年消费大军后，二次元衍生商业将迎来大发展，“当前这个时间点切入市场的企业，也将是未来三五年第一批获得二次元衍生品红利的企业”。

而在腾讯游戏品牌负责人杨凯看来，随着二次元的破壁，越来越多本身不是二次元、对手办这些周边不是非常感冒的消费者或者是用户们，也开始关注这个领域，“比如《王者荣耀》，它的玩家已经不仅仅是过去的游戏核心玩家或者是二次元玩家”。

越来越广泛的群众基础，也将为整个衍生品市场在动漫、游戏等细分领域的后续发展打下基础。

核心价值观也能考核：华为和阿里巴巴各有一套做法

华为对价值观的考核是对员工的一种软约束，引导员工表现出核心价值观所期望的态度与行为；阿里巴巴则是一种硬约束，它将价值观考核直接纳入业绩考核，并赋予50%的权重。关于企业文化，很多企业提出的“使命、愿景、价值观”仅停留在宣传层面，依靠仪式、培训、讨论等落地方式很难让员工更好地认同与践行企业核心价值观，更无法通过打造高素质、高境界的员工和自我激励、自我约束的机制来创造可持续竞争优势。

我们根据华为和阿里巴巴各自价值观考核的成功实践，总结出了核心价值观的考核模型，如图1所示。

考核目标，就是企业为什么要进行核心价值观考核。价值观考核要基于企业当前存在的现实问题，华为和阿里巴巴推行核心价值观考核都是为了“防止可能存在的文化稀释、强化新老员工对企业文化的共识和践行”。

在《华为基本法》发布之前，任正非认为“随着企业规模的不断扩大，大量新员工不断涌入，企业文化有可能不断稀释和异化，从而在全体员工尤其是新老员工间难以形成文化上的共识和认同。”“考核就是将企业文化明确化、具体化和制度化，使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化对文化的理解和认同。”

彭蕾早年在接受采访时提到阿里巴巴将价值观和绩效考核挂钩的两个原因：一是公司年轻人很多，年轻人需要补课；二是阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推，公司的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失。

“价值观考核是推行价值观的有力方式。考核价值观的过程是全体员工对价值观的理解达成共识，是激发员工对价值观真正的认可和尊重的过程，最终体现在工作当中。”

考核原则，主要指企业如何进行核心价值观考核的理念问题，反映了企业对于核心价值观考核的潜在假设。在传统的公平、公正、公开之外，华为和阿里巴巴在考核原则的设计上还存在一些差异。

华为认为员工核心价值观的考核应侧重于员工的长期表现，考核过程宜粗不宜细，比如在员工进行劳动态度自评时，针对每项评价内容只需选择“做到或者未做到”即可，另外考核要素要随着公司不同时期的成长要求而有所侧重。

阿里巴巴在进行核心价值观考核时则采取“通关制”，公司将每项核心价值观分为不同的级别并细化为具体的行为和得分，员工需要首先做到较低分数的条款，然后进阶至较高级的条款，依此原则，若较低分数的行为没有做到，则没有机会得更高的分数。

考核责任指的是，谁是价值观考核的主体以及各考核主体承担什么责任。华为和阿里巴巴价值观考核都涉及三个主体：直接上级、间接上级和人力资源部门，其中人力资源部负责组织，直接上级负责考核，间接上级负责审核。

华为的核心价值观考核采取两级考核的方式，被考核人的直接上级是主要责任人，间接上级对直接上级的考核工作进行监督，对其做出的考核结果进行审核和调整，人力资源负责人负责组织和协调。

阿里巴巴的核心价值观考核采取“1 over 1 plus HR”的方式，由被考核人的直接上级、间接上级和一位人力资源负责人一同对员工的价值观进行考核，并由人力资源负责人对考核结果进行审核。

比如阿里巴巴要求人力资源负责人对1分及以下，4分及以上逐条核实确认；2分至3.5分应按主管抽查对价值观的理解和打分的情况；4.5分和5分应了解客户(结果受益者)的看法并获得部门主管的批准等。

考核内容主要是企业在进行核心价值观考核时主要考核哪些要素。华为的价值观考核内容主要为工作态度考核，将核心价值观中的责任心、团队精神、敬业精神和奉献精神等纳入考核内容。

阿里巴巴的价值观考核内容主要为工作行为考核，将“六脉神剑”（客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业）的各项内容都细分为5个行为层级并给出相应的案例，考核员工是否出现相应的行为。

考核实操是企业核心价值观考核的实践问题，是对考核内容的操作化，一般涉及考核标准、考核依据、考核方式和考核周期四个方面。

考核标准，是员工在核心价值观上表现优劣的标准是什么。华为采用主观等级评价的方式，将各项工作态度要素划分为5个等级，对每个等级进行描述和赋分，考察员工行为与哪一级别的描述相符合。

阿里巴巴采用行为等级评价的方式，将各项价值观划分为5个等级，每个等级详细列举符合或者不符合要求的行为案例，从低级行为开始考察员工是否表现出相应行为，符合要求后再考察是否符合更高一级的行为。

考核依据，是考核者基于什么标准评价员工在核心价值观上的表现。华为主要依据考核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实行为，一个依据只用于一项要素的评价，避免以偏概全。

阿里巴巴则是仅在考核者对被考核者在价值观上的评分低于0.5分（含）以下或高于3分（含）时，需要书面说明具体的事例，一个事例可用于评价多个价值观考核项。

考核方式，是核心价值观考核的形式是什么。华为对工作态度的考核是一种例行性的评价，公司在各层上下级主管之间建立定期述职制度，员工和干部实行纵横交互的全方位考评，同时被考评者有申诉的权利。

阿里巴巴以述职为价值观考核的主要方式，述职内容包括自己对于价值观的理解、推广，身体力行地做了哪些工作，如何以身作则的，由员工首先进行自评，并依据1 over 1 plus HR 的原则打出最终价值观考核得分。

考核周期，就是多久进行一次核心价值观考核。华为是按月进行价值观考核，并按季度汇总各月的平均分作为季度考核得分；阿里巴巴则是按季度考核，年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势依据“1 over 1 plus HR”原则给出。

考核结果的应用，是指核心价值观考核结果会对员工产生怎样的影响。华为的工作态度考核主要应用于安全退休金的发放、职务调动、培训和工资增长等。

阿里巴巴价值观考核和绩效考核各占50%权重，考核结果用于奖金和晋升，其中价值观得分在27分（含）以上的员工，不影响总评分数，但要指出其价值观改进方向；价值观得分在18分（含）～27分之间的员工，扣除业绩分15%；价值观得分在18分以下的员工，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除；任意一项价值观得分在1分以下的员工，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。

对比华为与阿里巴巴的核心价值观考核实践，为其他企业开展核心价值观考核提供一些借鉴：

华为对价值观的考核是对员工的一种软约束，主要通过考察员工的工作态度以及是否遵从《华为员工商业行为准则》来引导员工表现出核心价值观所期望的态度与行为。

而阿里巴巴相对来讲则是一种硬约束，它将员工的价值观考核直接纳入员工的业绩考核并赋予50%的权重，以此来强调公司对核心价值观的重视和领导层对落实核心价值观的决心。

华为在考核员工态度时提出宜粗不宜细，在考核标准的设计上采用了主观等级评定的方式，考察员工所达到的等级，虽然是主观评定，但也要求考核者观察和记录员工的工作表现，这种操作方式相对较简单。

而阿里巴巴在考核员工价值观时采用了“通关制”的考核方式，从第1级开始详细列举每一级价值观要素对员工的行为要求，要求考核者逐个对照员工是否存在相应的行为案例，这对考核者提出了非常高的要求，整个考核体系的操作也非常复杂。

在考核依据的适用性上，华为一项行为案例仅适用于评价一项工作态度要素，以避免以偏概全；而阿里巴巴的一项行为案例可用于评价多项价值观要素。

相对来讲，在考核标准设定上阿里巴巴做得较细，但在行为考核时，又略微有点笼统。

在考核方式上，华为采用了360度考评；阿里巴巴则结合了员工自评与他评两种方式。360度考评操作上比较复杂，且容易流于形式，更适用于干部选拔；而员工自评则比较容易发现员工在理解和践行价值观上存在的问题，也能提高员工的参与度。

在考核周期上，华为按月考核，员工每月都要填写相应的表格，这跟360度考评结合之后更容易变成员工的负担，容易流于形式；而阿里巴巴采用季度考核的周期则比较合理。

在考核结果应用上，华为和阿里巴巴的价值观考核结果主要被用于奖金(安全退休金)、晋升(职务调动)、和能力提升(培训)。在价值观考核结果应用于人员晋升时，建议将价值观考核作为一个门槛，符合要求的员工才能得到提拔；而员工在价值观考核中的不足则是员工培训与提升的重要方向；在激励方面，则建议更多地将价值观考核与公司的中长期激励，比如和股权激励等挂钩。

企业不需要“好人”，而是需要称职的人！

企业到底需要不需要好人?企业应该从什么角度评价员工?相信这是很多企业、大多数老板都会遇到的困扰！这几天和老板朋友交流对干部员工的看法，不仅老板口头上少不了对干部是“好人”的评价，连我也会有“他的确是一个好人”的回应。随着谈话的深入，我发现：在我口中的“好人”与老板口中的“好人”完全不是一个概念！老板讲的“好人”是对员工的一种肯定，我讲的“好人”则是“该员工不称职”的别名。

由此可见，虽然使用同样的称谓，区别却如此之大！读者除了感叹中国文化博大精深之外，是不是也会同时感慨中国人对管理标准的误解有多糟?！

我们先来分析一下企业中都有哪些好人。就我个人经验看，大致有以下几类：1、专业敬业的好人；2、没有原则谁也不得罪、八面玲珑的好人；3、专业没有、特长很少就是工作之外处处热心肠的好人；4、除了称为“好人”之外，什么长处也没有的人……

第一类“好人”如果是技术人员，那就可以称之为真正的好人，如果是管理干部，那就是“不称职”的别名。

第二类“好人”无论是干部还是员工都是“不称职”的。谁也不得罪就一定是放弃原则、出卖企业利益、得罪老板的员工。谁也不得罪其实是谁都得罪了，特别是管理干部无原则，就会让员工不能多干好事，干好事的员工却有可能逃避处罚。

第三类好人，是大众口头上真正的好人，但对企业则是可有可无的人。笔者曾经在一家企业劝退过一位质量科长。他是从国企出来、经政府机关有关人员介绍进厂的。他工作上不坚持原则，检查产品质量也不敢得罪人，工作几年在质量管理上没有任何建树。在做年终述职报告时，他列举了自己一年来的主要成绩：帮助同事修理手机多少部、修理电视多少次、做好事多少次……没有等他汇报完毕，我就打断了：这些好事只能证明你是一个好人，不能说明你是称职的质量科长！

第四类好人，基本上就是企业养的闲人。他真不是坏人，他是实在没有专长、没有能力，但他的人品没得说，从不干坏事，从不得罪领导，领导叫干什么就干什么，但只能干些简单的传话跑腿的活；也不得罪同事，他除了以“好人”的名声混日子之外，实在找不到更好的活法。国企这类人很多！如果私营企业这类人多起来，离企业垮下去的日子也不会远了！

在一个组织中不称职的“好人”对组织的破坏作用更大！谁都不得罪才能换来“好人”的标签！“好人”做错了，人们原谅他，因为他用无原则贿赂过他人的过错。坏人有标签，大家防着他，坏人的作用就有限！“好人”无原则，就会导致组织涣散、制度虚设，不尽职的无处罚、干得多的无奖励：因为“好人”奉行平均主义，奖励了能干的，不就得罪了不能干的？无原则导致企业倒闭无疑是“好人”太多造成的！许多国企垮掉就是最好的证明。

企业员工不分好人坏人，只分称职与不称职员工。企业不能用道德绑架员工，员工也不能用“好人”身份掩盖自己的不称职。企业必须创造价值才能生存，员工必须创造价值才能在企业有立足之地，不称职的管理干部即使人品再好也对工作开展无益，相反他的无原则倒有可能让团队执行力下降。

所以，老板朋友，知人一定要善任！员工如果不能为企业创造价值，即使人品再好又有何用？返回目录

企业需正视产能与浪费的问题

很多老板真不知道有多少浪费在企业发生，他只知道盯住那看得见的浪费，而对生产能力的浪费、资金占用的浪费、工人拼命工作所造成的浪费都视而不见。这种浪费产生在：把不急需买回来的物料放在了仓库，它浪费了资金;把不急需做出来的东西做了出来，它浪费了当前的产能;把已经紧缺的人手用来加工可能放在车间一停就是十天半个月甚至几个月的零件，它浪费了工人的宝贵时间。类似这样的浪费在企业是时时发生的、无处不在的。

据泽亚企业管理咨询团队统计，一个年产值三至五千万元以下的私企，30%~40%的生产能力没有得到有效利用是很普遍的。看一看车间和仓库堆放的东西，看一看车间内作业场地与堆料场地的空间比例，让人不得不相信，这些停着不动和走得很慢的加工件，储存了企业大量的现时的产能，而现时产能本身不够用。这些储存的产能得经过较长时间，即产品终于流了出来，才能兑现。如果订单本身不减少，当这些储存的产能兑现的时候，产品流出来的时候，更多产能却又会被储存起来了，更多物料堆在了车间。

哪家企业不是订单一多就“胀暴肚子”呢?这样算起来，只要订单不减少，兑现的和储存的产能相比，储存的就会越来越多，毫无疑问，只有兑现了的产能才能真正有用，因为只有把东西做出来交给客户才能收到钱。这就是说，大量的中小私企随着订单的增加，甚至到达一定的量以后并未再增加，产能的有效利用率都会越来越低(快速增加的半成品和加工件在车间停滞的时间可以证明这一点)，直到整个工厂不能承受为止。

所谓不能承受，即是车间、仓库到处都堆满了，大量的订单不能出货了，企业才会订单锐减，于是企业现在可以腾出人手和时间来慢慢消化原来的订单，但更多的是消化那些堆在中间走不动的东西。这等于是那些储存起来的产能的兑现是以订单锐减以后腾出来的产能的使用为条件的，为了把前面储存的产能有效用起来，必须把现在的产能用进去，这不照样是个浪费吗?

公司主要生产螺栓产品。据统计，到2013年7月中旬为止，未出货的订单累计达11352吨，根据计划部与生产部的统计分析，2013年上半年，平均每月的出货量是2412吨，按此数据计算，积压的订单还需要4、5个月才能做完。老板只知道接单—出货—收款，没有对公司的产能进行有效评估，导致无法满足客户交期，使得客户抱怨很大，很多客户因此流失。

公司专业生产各类箱包、手袋五金配件系列，五金工艺品系列，建筑五金系列等小五金产品。2012年，企业只顾在市场接单，没有对产能进行评估，造成大量的订单积压。据统计，从2012年9月份到12月份，订单准交率都是0，2013年1月份的订单准交率仅为0.78%。我们在调研后得知，装配车间的日产能约在9万件左右，而每天的所接的订单量高达28万件。但是，老板强压车间生产，出不了货就骂人。

产能的浪费在中小私企是真实存在并且相当严重的：对那些停在了车间，几年都没有流出来做出成品卖出去或长年没有卖掉的成品也是如此。对那些最终流了出来，做出成品卖出去的物件来说，它的停顿所浪费的就是大量的、宝贵的、现时的产能。这里再算上整个过程中所占用资金的话，这种浪费下的中小私企还能生存不得不算一个奇迹。

高效职场执行力

职场上，领导时刻在说执行力，他们希望自己的下属都是执行力极强的人；员工也在说执行力，因为大家都认为执行力强的员工，在职场上将会更有发展。

只是，大家都在说执行力，那么到底执行力到底是什么？你不妨就这个问题问问你身边的人，看看在他们眼中，到底怎样才算做具有执行力？

我好奇这个问题别人会怎么来回答，所以我问了身边的朋友，我问到：当你的下属问你，怎样才算做具有执行力时，你如何回答？对方思考了片刻，答道：快速的理解、快速的执行、快速的反馈。

我觉得这个回答挺好的，也很接地气。在他眼中，或许这就是他对执行力的定义。

关于这个问题，我也有自己的一些理解和看法，再次表述，如有不对，欢迎多多指正。

高效沟通，要求上级清晰的下达指令，而下级快速的理解并再次确认指令。

双方就本次行动要达成何种目标？要取得何种成果达成共识。对齐目标是保证执行有效的关键。

清楚了指令和目标之后，就开始快速的执行和行动，不拖延。

执行的目的是取得成果，不管在执行过程中遇到何种问题，取得成果是最关键的。这也是区分开执行力强和弱的关键所在。执行力强的人在一段哦问题后不管是反复尝试、还是求援，都会将最终的成果做出来。而执行力弱的人往往在遇到困难后就瞻前顾后、停滞不前。执行力虽不能简单的等同于结果力，但很大程度上，结果力（取得成果的能力）就是执行力的有效证明。

及时反馈就是要做到“件件有着落，事事有回音”，不管最终执行的效果如何，都要及时反馈，上级在收到反馈后，才能确定是否提供支援、是否给指导，从而保障事情在规定时间内达成。如果遇到问题又不及时汇报，就会导致事情的失控和失败。

互联网思维不够用了企业家要掌握生物学思维

《马化腾张一鸣王小川为何都爱它——生物学思维》一文，介绍了互联网大佬为什么都偏爱生物学思维，以及生物学思维对腾讯、今日头条、猎豹和搜狗等企业产生的影响。

今天这篇文章向我们讲述了最有可能影响企业生存发展的生物学原理。本文作者，复旦大学生态与进化生物学系主任，生物学家卢宝荣教授认为，企业最根本的三大问题——生存、发展和稳定，分别可以从生物学“物种生存”、“物种进化”和“生态建构”三个维度的原理中，寻找到解决之道。

老子在《道德经》里说，“人法地，地法天，天法道，道法自然。” 道即大自然的规律，一切事物存在其实都有规律，那企业的生存与发展之道是什么？

我没法详细告诉你，但我可以告诉你植物的道是什么，动物的道是什么，微生物的道是什么。

我们今天不讲生物学的很多细节，但是我们可以把一些核心的理念和思想学下来。

生物学的思维方式其实是一种“活”的世界观。我们可以从生命求存、发展、演替的过程中，去体悟期间的一些奥妙，从而找到企业发展的最佳方式。

那么，如何理解生物学的思维呢？可以从三个维度去看：个体，物种，生态圈。

在个体层面，生物学思维的关键词是：生存，涉及的是个体的砥砺求存，要么生，要么死。

简单说，生命是这样一个总体结构：它有一个基本的结构秩序，有新陈代谢的能力，还有应激反应能力，以及复制和繁殖的能力。正是这样的基本能力，让生命能够与天地共生存。

生命繁殖下去是在干嘛？它是在求生存，而且它是以形态，以及生理的变化，来让自己的个体获得最大生存机会。

举个例子，一种植物要在干旱的环境里生活得更好，它必须要有适合干旱环境的基本形态。绝大部分的仙人掌都有刺，其实那是叶子，因为它要把蒸腾作用降到最小，来保证水分不散发掉。

所以，生存是第一位的。做企业，我们第一个要考虑的是怎么生存下来，怎么繁殖下去。你不要考虑它稳不稳定，也不要去考虑会不会进化，这不是在这个层次你要考虑的东西。

所以，生命的中心法则也称基因法则，即基因怎么复制，并形成它的形状的法则。

基因的物质基础是DNA，DNA通过RNA指导了蛋白质的合成，从而决定了个体的结构和秩序，控制了个体的新陈代谢与应激反应。

（1）信息的单向表达：从DNA传递给RNA，再从RNA传递给蛋白质（不可逆转）；

（2）信息的自我复制：从DNA传递给DNA，复制并分离成两份（永远不变）。

（1）一切都是以基因为核心，信息的单向表达永远是从DNA到蛋白质，而从来不是蛋白质来影响它。也就是说，企业创新实际上是创新基因，你没有办法去创造你的产品，因为产品是基因的产物。

（2）蛋白质是DNA所决定的，DNA代代相传，永远不变。不变是说它基本的法则不变，它的形式可以产生变化。

物种在繁殖过程中，有一种基因叫Housekeeping （守护基因），是一个物种的核心基因，它在个体的每一个细胞中都充分表达，而且在每一代中都极少被修改。

如果我们把一个行业或企业看做一个生命体，那它有没有永久不变的精神内核呢？基业长青真的存在吗？我们可以好好思考下。

死亡就是一个生命周期完成以后，它的任务就完成了。所以，个体的死亡并不代表一个基因的终结，因为它有繁殖。而且，死亡实际上增加了延续的概率。

举个例子，像很多动物只要怀了小孩，它的保护能力就会特别强。平时非常温顺的动物，如果你要动她的baby，它就会跟你拼命。

还有一个比较极致的状况，有一种母蜘蛛，它一生的职责就是生baby。baby产生以后，甚至会吃掉“妈妈”，然后繁衍下去。

生存是为了基因的延续，而且个体在复制的过程中，它都是不完美的，子代、母代、亲代是不一样的。

貌似这种变化是一个残缺或者不完美，但是恰恰是这样一些残缺和不完美，为下一步的发展和进化奠定了非常重要的基础。

只有进化，生命才能够发展，否则它就不会从简单变成更复杂，从非常单一变化到缤纷五彩的世界。

任何生命体都是不能独自存活的，只有形成一个真正的团体，才能维持种群的延续。

比如，在大海里面存在一种体积很小的鱼，当它们遇到很大的鱼的时候怎么办呢？这些小鱼群会组成一个方阵，然后发生瞬时的变化，来让对方感觉到它是一个强大的东西，从而不敢吃它。

总之，个体是没法进化的，只能变异，求存，被淘汰或被选择，然后在群体层面产生进化。

资源是有限的，但繁殖又希望是无限的，这就造成了这样一个后果：如果它生得太多，那可能它会消亡；如果它生得不够，它就可能会被其他的物种占领，所以这中间存在一个最优的繁衍对策。

先繁衍很多后代，但不能保护好每一个后代，物竞天择后，总有一些生存下来的后代，这是一种比较损耗能量的繁殖方式，比如鱼类。

此类型不会生殖很多后代，但它保护后代的能力特别强，大部分会存活下来。这种类型会节约一定的能量，比如哺乳动物。

一般来说，一些低端的物种在进化过程中，当它处于一个比较低级别状态时，它通常会采用R的对策。而到了高阶的过程，他有很好保护后代的能力时，他会采取K的策略方式。

当然，无论哪一种方式，实际都是为了更好地生存下去，以便传递他们的基因。

物竞天择，适者生存，但进化是没有方向性的，而且也没有更高级和更低级的说法，只有更适应和更不适合的说法。

举个例子，从水生到陆生，好像陆地上生存比水里更高级，但其实并不是这样。鲸鱼为什么会选择回到水里生存呢？

因为鲸鱼到陆地上后，由于体型太大，要在空气中奔跑，根本做不到，而只有海洋强大的浮力，才能支撑它的体重，所以鲸鱼就又回到了水里，而它的很多同伴，却没有回到水里，同样大体型的，就灭绝了。

其实，真正大体型的陆地动物是不太多的，但在海洋里，却生活着很多大型的生物。

同样，在企业的发展过程中，也不应该看是否更高级，而是这个企业在这样一个环境下，它是不是更适合生存、繁衍、发展，这才是我们要考虑的。

生物进化就是在不断地试错、不断地失败，并最终找到一条最适合的路。

独木不成林，风必摧之。生态系统就是指，在一定的空间和时间尺度下，生物和非生物因素的集合。

物种间的博弈与合作实现了动态平衡，各取所需，相互依存，从而构建了稳固的系统。

生态平衡是永远追求的主题，但这种平衡只是相对暂时的平衡，它会随着环境的变化，以及物种关系的变化，产生演替。

稳定是相对的，在变化和稳定中达到最佳的发展方式，这才是生命的奥义。

一个生态系统如何才能保持稳定？食物网是核心要素。食物网包括生产者、消费者和分解者，从而形成能量的循环。

在这个循环过程中，食物链并不是一个单一的你吃我、我吃你的简单关系，而是有一个非常大的反馈关系，我们叫营养的级联——自上而下，形成一种链式的关系。

举个例子，在一个三级食物链上，老鹰处在顶端，它要吃蛇，蛇要吃小老鼠，老鼠要吃植物。

如果老鹰没有了，那么蛇就会大量繁殖，蛇大量繁殖以后，它就把老鼠吃光了，植物如果没有老鼠来限制它，它就会疯狂地长起来，所以它们之间是一个相互制约、相互控制的关系。

也就是说，你伤害了某一个东西，可能不光是伤害到它而已，而是伤害到了系统中间很多的因素，所以做事情，我们要有一个全局观。

能够引起整个群落和生态系统发生根本性变化的物种，我们称为关键种。

举个例子，参天大树就是一个生态系统的关键种。如果一些参天大树没了，小树可能也得不到遮荫，数目就会减少，期间生存的动物也会受到影响。

生态位是指每一种生物、群体，最适合自身发展的时空位置。在这个位置上，它和其他的生物因素和非生物因素都达到了最佳的关系。

举个例子，植物就非常聪明，在一棵树上，我们可以发现各种各样的生物，低处的地方，有苔藓，因为它喜欢阴湿的环境；在中层，有一些缠绕的植物，因为它自身长不到太高，所以就借助大树缠上去了，从而得到很好的发展；树尖上，还有很多寄生的植物，目标是获取最好的阳光和水分。

所以，生态位非常重要，占据好的生态位，你就可以得到最大的发展。做企业，要学会寻找能让自己获得持续发展的最佳生态位。

恶性竞争肯定不行，合作是有利的，但还有一种更极致的状态：共生，你中有我，我中有你。

比如地衣，看起来是一种生物，但实际它是真菌和蓝藻两种完全不一样的生物共生在一起，由于长期进化，大家相互依赖。真菌为地衣提供了一个附着在某一个东西上的功能，比如它可以附着在树上，也可以附着在岩石上等，就是附着的功能，而且它还为蓝藻提供一些水分。于是，蓝藻就会产生光合作用，为整个机体提供能量。

总之，共生这种极致的伙伴关系，对于稳定整个系统以及个体的发展非常有利，值得我们学习。

第三，飞得更高，不光要本地发展，还要到国际舞台上去发展。

其实所有事物，都必须要满足一些基本的天地运行规律，希望你能从中学习到真正的生命奥秘，与团队一起生存共赢。

这么下达工作指示，最有效！

作为大部门或者小部门的管理者来说，我们都要学会如何把指示正确传给下属，掌握好正确下达工作指示的方法，有利于推进各项工作开展进度，有利于提高下属和部门的工作绩效。

在经营管理中，有各层管理者，大到中高层，小到基层，对于每天的管理工作来说，都要把自己的想法和指示，逐一下发给各下属，希望下属们能够又好又快的完成各项工作指示及任务。然而，在下发传达指示时，经常会遇到各种问题，由于沟通不到位，导致“下属不愿听从”、“下属接到指示时有情绪化”、“下属未能正确理解指示的重点”等等现象，从而影响了当前工作进展不顺畅。今天，我们就从一个“下达指示”的案例来说明管理者应如何掌握正确的解决方策。

虽然如此用心，下属做出的事还是常常与主管的原意相去甚远。

就这样在一阵争论后，主管只好重新下令，让下属改变方法去做，虽然，那件工作终究是完成了，但是，上司与下属之间，却难免心有疙瘩，影响了彼此的工作情绪……

这是有关“如何把指示正确传给下属”的问题。正确传达的方法，其要领，我们需要注意以下几点：

不以主观意识为主，同时，必须抛弃自我中心的观念，完全站在下属的立场设想，考虑到：

1、怎样说，下属才会完全了解？2、用怎样的措辞，下属才不会发生误会？3、采用怎样的态度说，下属才会听得进？

我到底想传达什么？把打算传达的事，自问自答之后，整理成有条不紊的内容。

打算传达的事，事先若能整理成条列的方式，内容自然而然会成为“要点式”，可以省去很多废话，内容也会变得井然有序。

先概略说明整体，其次，逐步说明各部分的详尽的内容，最后做归纳。

例如：“我现在想对你说明四件事。第一……。把前面的说明加以综合就是：第一……。怎么样？对这些事你还有什么疑问？……没有的话，一切就拜托你了。”

传达一件事时，应该先说结论，而后才说明理由或是状况，我们经常在传达时，往往反此道而行——先拖拖拉拉地说明理由或者状况，磨了老半天，然后才说出不尽明确的结论，造成“说了等于没说”的局面。

这种传达方式，极容易使下属焦急难耐，对说话的内容无法集中注意力。

所谓确认，不仅仅是从下属的表情，姿态中判断下属了解的程度，也要偶尔发问。例如问说：

“这个部分，你可知道我打算怎么做？”这种质问，可以大大加强下属了解的程度。

那么，如何让下属很快清楚明白上司下发的工作，并把该项工作完成的十分顺畅且有效呢？就需要大家注意并掌握以下几个处理方式。

1、反省一下你平时是不是按照上述六项方法，把话“正确传达”给下属？

每次的命令或是指示，项目之多少要适合下属的注意力、理解力。一次只能接受一项命令的人，你可别对他下达三、四项命令。

只说一句：“这件事由你来做吧！好好加油呀。”这种命令方式显得太粗率，你应该说：“这件事你要留意的是：第一，注意A的发展情况；第二，对B的效果要立刻提出报告……”

目的（Purpose）——我们为什么必须这么做？前景（Picture ）——当我们达到目标时会是什么样子？计划（Plan）——我们达到目标的每一个步骤。职责（Part） ——你能够做什么和需要做什么？

总之，作为大部门或者小部门的管理者来说，我们都要学会如何把指示正确传给下属，掌握好正确下达工作指示的方法，有利于推进各项工作开展进度，有利于提高下属和部门的工作绩效。

如何提升企业的凝聚力呢？

搞搞活动不叫凝聚力，人情化管理也不能算是凝聚力。要打造凝聚力，首先的关键点，是要改变企业高层(特别是老板)看待员工的眼光。将员工看成企业赚钱的一个工具，还是将员工视为企业的发展资本，这是两种不同的视野与眼光。当然，不同的眼光也决定了对待员工的不同方式。将员工视为赚钱工具，你就会跟员工玩心计，天天想着怎么去算计员工，你可能认为你比员工更精明，但玩人的结果是：可能一时你会赢，但最后你一定会输。这种想赢的博弈心态，必然导致双输。因为你输掉了人心，员工人在心不在，你的独立王国让你成为了孤家寡人。

深层分析，不难发现，凝聚力其实就是一种人心交易，只不过交易的双方，不再是老板与员工，交易的主体变成了企业与员工，老板在这场交易中只是纯粹的搭台员。人心交易要实现双赢，就必然要求双方“以心交心、将心比心”，而非站在自己的利益立场偏面来看问题，它要求以一个整体的观念来看待企业的发展。

玩员工、算计员工，也必然会导致员工玩老板、玩企业(员工玩企业的方式可以有多种：故意损坏机器、人为生产不良、出工不出力、说假话、办假事，拉帮结派对抗企业等)，博弈论告诉我们，当任何一方从对自己最有利的策略出发时，另一方也必然会选择对自己最有利的策略。当两方各为自己的利益而战，而又不受制度、规则的约束时，其结果必然会是一种恶性博弈，企业与员工肯定会离心离德，其结果是双输。员工对企业不认同，表面上服从，实际是顺而不从，这种情况下，何谈企业控制力建设?

解决人心的最好办法，是以心交心，真诚、友善地对待员工。除了关注他们的物质利益外，更多地要从精神上肯定他们、激励他们、引导他们，让他们有表演的舞台，让他们成为企业的主角，让他们感受到尊重、被信任，将他们视以一个人来对待，以性善而非性恶的眼光来看待他们，以尊重人性的方式来处理企业与人的关系。只有这样，他们感受到了企业的温暖及对他们的关注、爱护，他们才会投之以李、报之以桃，才会甘愿为企业付出，才会跟着企业走。这就是凝聚力的本质，它要求的是一颗爱心。

追根溯源，凝聚力谈的是对员工及团队的控制，控制力谈的是对事及员工工作行为的控制。一个对人，一个对事，一个通过人心整合来控制，一个通过机制建设来控制。

凝聚力的打造方式与控制力的打造方式有所不同，两者不可同一而言，这是打造凝聚力需要注意的另一个关键点。凝聚力的打造要自上而下，它需要领导者发生改变，并带动周围的核心层，再通过核心层去影响中基层，从里层向外层逐步扩散，最终上下同心;而控制力的打造是自下而上的，它通过让离这件事最近的工作岗位人员的工作行为受控来提升企业的业绩，基层人员工作行为的改变，是中高层管理者的管理落脚点。

明白这两种打造方式的不同，我们就能清楚地认识到，要做好企业的管理，就要从上抓好高层，打造企业凝聚力，从下抓好基层，打造企业控制力。让中层这道夹在高层与基层的隔火墙被打通，从而真正做到上传下达。

真心希望那些还在抱着唯利是图、赚钱不放的老板，及那些还在把管理当作玩政治、摆弄权术之道的管理人员，能起到棒喝顿悟的作用。真诚、友善地对待你的员工、下属，打造出向心力强的凝聚力，让员工自愿受约束、受控制，而非一控就散、一控就走，这才是管理的王道。也唯有如此，才能实现企业控制力的基业长青。

用制度权威替代个人权威

在某企业开展工作的时候，听到这家公司管理人员有这样的议论：“都被领导搞乱了，上个星期培训的制度写得很清楚：质量异常没造成损失如何罚，造成经济损失如何罚，可偏偏有人带头违反制度……”

为了搞清楚事实，泽亚咨询师了解到，原来是一单发外加工的9件产品，客户要求把原来设计图纸中的铜镜改为仿古镜，跟单员通知玻璃厂(外发加工厂)更改时，只是作口头通知，未作书面通知及要求签复，致使玻璃厂做了铜镜送货过来，造成错误，如果要返工的话可能会造成经济损失，但公司老总凭着个人关系经过努力让客户接受了铜镜产品，所以没有产生直接经济损失。事后，公司老总决定处罚跟单员50元并让稽核中心当日就开了罚单，跟单员也在罚单上签了字。

5月8日中午，管理咨询团队向公司老总询问：“如果按照《质量管理条例》没有造成损失的处罚应该是10元，为什么罚50元?”公司老总原话说“为什么没有造成损失?损失已经造成了，只是我凭关系摆平了，要不然会损失一两千，所以理当重罚。”

5月10日上午，我们询问跟单员这件事的经过，她原话说：“那天叫玻璃厂来拿样板和图纸的时候，忘了让对方签名，是我错了，老总说罚，那就罚咯，但是我也觉得挺委屈的，因为当那9件产品回到厂销售经理发现有误之后告诉我，我马上联系玻璃厂，玻璃厂当即承认弄错并答应免费帮我们返工的，随后我将这个信息汇报给了销售经理和计划物控部总监，没想到第二天早上8点玻璃厂老板就打电话来责怪我把事情弄大了，弄得老总也知道了，老总半夜12点打电话去骂玻璃厂经手人，玻璃厂老板让我做好心理准备自己承担后果。果然，10点钟玻璃厂经手人来电说没有收到我们的更改信息也不同意帮我们返工了。我也很无奈，最后经过老总努力让客户收下了镶有铜镜的产品。事情就是这样，玻璃厂拿样板的时候我没有让他们签名，是我的不对。”

经过认真分析企业老总和跟单员的讲述，我们认为此事跟单员在与供应商交接样板和图纸时没有让供应商签名，造成了错误，理应受罚，根据《质量管理条例》4.2.1条：“工作过失已经发生，但还没有产生直接经济损失时给于责任人10元/次罚款”，罚款金额应该是10元。老总认为这件事情“已经造成了损失，理应重罚”，缺乏事实依据，我们认为是不对的。

我们之所以作出这样的决定，并不认为跟单员所犯的错误不严重(希望吸取教训，引以为戒)，也不认为老总处理问题的初衷不对(处理方式有待研究)。但是，制度执行，应依事实为依据，以流程制度或会议决议条款为准绳。

第一，本案例当中，经济损失有发生的可能，但毕竟未形成事实。

第二，处罚50元，来自哪份制度、哪个条款、哪个决议，没人知道。给人感觉是以老板的意志作为标准，引起员工反感和其他人议论。

第三，将已经给予跟单员的50元罚款取消，改为10元罚款，同时给予批评教育。

团队强调，企业制度权威大于个人权威，企业团队利益高于个人利益，我们都应该尊重制度，如果制度不完善大家可以一起参与研讨并修改，但通过了的制度就要不折不扣的执行，并且“王子犯法与庶民同罪”!在中小企业，企业老板要避免过于强势把工作大包大揽，虽然起初效果会立竿见影，但长远来看这会造成制度形成虚设、造成公司中层管理人员集体弱智，大家都等着老板做决策才做事，老板不决策就得过且过，最后公司又回到“人治”、回到老板很忙很忙、累得快要吐血而企业效益低下的局面，这是老板们都不想看到的结果。

只有充分树立制度权威，只有让所有人养成尊重制度、执行制度的习惯，让制度去管人而不是依赖于领导去做管理，这样才能充分调动公司全体人员的积极性和创造性，才能将公司高层从企业“消防队员”的角色中解放出来专心去做更重要的事情，如此，企业管理才会更上一层楼!

每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行。泽亚管理咨询真诚希望公司全体人员引以为鉴，对流程制度保持“敬畏心”，认真学习流程制度、研究流程制度、尊重流程制度、完善流程制度，让制度帮助我们做管理，将企业做得更大更强!

亿利集团董事长王文彪：像胡杨一样扎根大漠

在距离北京几百公里的内蒙古库布其沙漠，有一位“治沙狂人”。30年来，他带领团队孜孜不倦地在大漠深处植树种草，把被称为“死亡之海”的库布其沙漠变为鸟语花香的绿洲，让“绿水青山就是金山银山”理念在沙海中变为现实。他因为在治沙方面的突出成就，被联合国授予“地球卫士终身成就奖”，成为第一位获此殊荣的中国人。他就是亿利集团董事长王文彪。初心，守护绿色家园

今年是改革开放第40年，也是王文彪在库布其治沙的第30个年头。王文彪说，是改革开放改变了他的命运，改变了他的人生方向，让他走上了治理沙漠这条路。

王文彪的家乡在内蒙古杭锦旗独贵塔拉镇杭锦淖尔村，地处库布其沙漠边缘。在他的记忆中，村里一年到头风沙弥漫。“风起明沙到处流，沙压房子人搬走，沙篷窝窝沙葱菜，养活一代又一代。”那时，他最大的愿望就是逃离沙漠。通过考学，王文彪离开了故乡，成为了一名教师，后来又成为杭锦旗县政府的一名普通公务员。

但他命中注定与沙漠有缘。1988年，改革开放的步伐加快，市场经济大潮涌动。这一年5月，28岁的王文彪被任命为一家地处库布其沙漠腹地的盐厂厂长。他至今清楚地记得第一天到盐厂报到的日子，1988年5月8日。他乘坐着一辆吉普车在沙漠中颠簸了3个多小时才到达目的地。走进盐厂，没有机器的轰鸣，没有鼎沸的人声，只有随风飞扬的沙尘。

一个更为严峻的问题是，盐厂赖以为生的盐湖面临被沙漠吞噬的威胁。是求生还是等死？王文彪认为，被沙漠吞噬是死，与沙漠抗争还有活的希望。当时，他毅然选择种树来保卫盐湖。

盐厂职工和沙区农民都认为，在沙漠种树是痴人说梦。但是，王文彪力排众议，说干就干。他从每一吨盐的收入里拿出5元钱专门用来种树，并选出27名工人组成林工队，专门负责种树。刚开始没有经验，没有技术，一年也种不活几棵树。树种了死，死了再种……王文彪和林工队靠着锲而不舍、百折不挠的精神，终于实现种树规模化成活。盐湖保住了，盐厂生产回归正常，企业效益不断提升。

但是，沙漠再次成为企业发展的“拦路虎”。盐厂距离火车站直线距离仅有65公里，但由于沙漠阻隔，不得不绕行330公里的路程把盐运出去，一吨盐要增加六七十元钱的成本，企业利润基本都耗费在了路上。是继续绕行，还是穿越“死亡之海”？王文彪再次做出一个大胆的决定，投资修建一条穿沙公路。

在沙漠中修建公路，前无古人。他的这一决定遭到全厂职工一致反对，他一边做职工的思想工作，一边寻求当地政府的支持。1997年初春，库布其开始修建第一条穿沙公路。在沙漠里修路，艰难程度超出想象。王文彪说，他们第一天刚把路基打好，第二天路基就被黄沙掩埋了。路埋了推，推了再埋，反反复复，短短65公里的公路，用了两年多时间才修好。1999年10月，当地第一条穿沙公路正式通车。

公路就像一条条血管，给库布其沙漠注入了血液。王文彪说，他们一边修路，一边种树固定沙丘，路修到哪里，树就种到哪里。现在，库布其沙漠里已经修建了5条公路。公路的修通，打开了库布其沙漠走向外面世界的最后瓶颈，亿利也从一家小盐厂发展成为当今世界治沙领导企业。

曾被称为“死亡之海”的库布其沙漠现在已变成鸟语花香的绿洲。（资料图片）

一脚踏上治沙路，便再也没有回头。王文彪本着守护家园的初心，在生态修复这条路上越走越坚定。现在，走进库布其沙漠，放眼望去，胡杨林、樟子松、沙柳、甘草等沙漠植物恣意生长；白天鹅在七星湖上嬉戏，丹顶鹤在林间优雅漫步，鸡、鸭、鹅在太阳能光伏板下的草地上自由觅食；沙漠越野赛、自行车赛、沙漠徒步旅行等各种各样的活动，一年四季不断。库布其沙漠已经发展成为生态绿洲、人间仙境。

生长在沙漠的王文彪，自称是有沙漠基因的人，对沙漠有着与别人完全不同的感情。在长期治理沙漠的过程中，他对沙漠的认识也在不断深化，在他眼中，沙漠是地球上一种特殊的生态系统，是一种蕴藏着巨大财富的自然资本。要让沙漠永葆生机和活力，就要找到可持续发展的道路。

选择发展什么样的生态产业是一个艰苦的过程。作为一个企业家，他一直试图找到把“绿起来”与“富起来”相结合、生态与产业相结合、企业发展与生态治理相结合的治沙模式，在保护和改善沙漠生态环境的基础上，通过持续不断地开发利用，把沙漠负资产变成能产生GDP的绿色资产，实现“治沙、生态、产业、扶贫”均衡发展。

库布其沙漠再一次启发了王文彪的智慧。他在修建库布其第一条穿沙公路时，偶然在沙漠里发现一些野生甘草。甘草是一种名贵药材，耐干旱，适合在沙漠生长，甘草根瘤菌能够增加土壤氮肥含量，培育土壤肥力，具有明显改良土壤的作用。有着敏锐经济头脑和商业眼光的王文彪立刻意识到，如果甘草种植能够形成规模，就可以发展甘草产业，既实现了沙漠绿化，企业也可以赚钱。于是，他开始探索发展“公司+基地+农户”甘草产业化经营模式。目前，库布其沙漠甘草种植面积达到132万亩，以甘草产业为核心的健康产业已经成为亿利重要的支柱之一。

不驰于空想，不骛于虚声。王文彪坚信，只要脚踏实地去奋斗，就能把理想变为现实。30年来，王文彪不断挖掘沙漠植物经济价值，适度开发甘草、肉苁蓉等种植加工业；发展牛、羊、鸡、鹅、鸭生态养殖业；利用生物、生态、工业废渣和农作物秸秆腐熟等技术，发展土壤改良剂、复混肥、有机肥等制造业；利用沙漠日照资源充足的优势，发展太阳能光伏治沙产业，实现“板上发电、板下种草、板间养殖”立体化发展。然而，令他苦恼的是，生态产业一直找不到清晰的政策支撑，企业发展异常艰难。

党的十八大以来,我国把生态文明建设纳入“五位一体”总体布局，党的十九大更是把生态文明建设上升为中华民族永续发展的千年大计，特别是关于“生态产业化、产业生态化”的论述，给了王文彪治沙事业巨大的推动力。亿利生态产业犹如插上腾飞的翅膀，走上了快速发展的道路。目前，亿利已经形成生态修复、生态农牧、生态健康、生态工业、生态旅游、生态光伏六大产业体系，一二三产业融合发展，实现经济效益、社会效益和生态效益多赢。

生态文明建设是老百姓的最大福祉。亿利把生态产业发展与当地脱贫攻坚结合起来，带动10万农牧民走上脱贫致富的道路。尝到甜头的农牧民成为库布其治沙事业最广泛的参与者、最坚定的支持者和最大的受益者。

库布其沙漠沧海变桑田的这些年，正是我国生态文明建设取得重大发展的时期。作为“绿水青山就是金山银山”理念早期的探索者和实践者，王文彪把“生态产业化、产业生态化”这些在很多人看来十分抽象的概念，在库布其沙漠变成了生动的实践。

2017年，联合国环境署在《联合国防治荒漠化公约》第13次缔约方大会上正式发布《中国库布其生态财富评估报告》，认定库布其治沙共创造生态财富5000多亿元，其中80%是治沙所产生的生态效益和社会效益。

如今，库布其沙漠治理模式已经走出了库布其，具有了世界性的意义。2017年12月，在第三届联合国环境大会期间，作为库布其治沙人的代表，王文彪获得了全球生态环保领域的最高奖项——地球卫士终身成就奖，他也是第一个获此殊荣的中国人。

王文彪认为，现在全球陆地大约四分之一是沙漠，十几亿人仍然生活在沙漠里。联合国把这个荣誉授予他，是因为库布其治沙的成功经验，让那些沙漠中的贫困人口看到了脱贫的希望，从而带动了全球更多人关注沙漠，参与沙漠绿色产业发展。

而且，库布其治沙的贡献，不仅在于形成了世界上第一片被整体治理的沙漠，更形成了一套成熟先进的治理模式，创造了一系列可借鉴、可复制的经验。过去有些地方防治荒漠化主要是由政府唱“独角戏”，但是库布其治沙模式的核心要义，是地方党委政府政策推动、企业规模化产业化投资、社会和农牧民市场化参与、技术和机制持续化创新的“四轮驱动”，四个条件缺一不可。

库布其治沙模式已经得到世界高度关注。库布其沙漠被联合国指定为国际沙漠论坛永久会址，从2007年以来，库布其国际沙漠论坛已经成功召开了六届，先后有1000多位国内外政要、专家学者和公益环保代表来到库布其，学习中国的防沙治沙经验。2014年库布其沙漠被联合国环境署确定为“全球沙漠生态经济示范区”。2016年6月份，联合国环境署执行主任索尔海姆在考察了库布其治沙成果之后，希望把库布其治沙模式介绍给“一带一路”沿线饱受沙漠之苦的非洲、中东、中亚等地区，让世界分享库布其治沙经验。

采用风向数据植树法种树，库布其沙漠中的沙丘高度明显降低。（资料图片）

库布其治沙模式能得到国际社会的关注，有两个关键的因素，一是要经得住看，二是要经得住算。王文彪清楚地记得，在第四届国际沙漠论坛召开的时候，联合国邀请了42位专家出席库布其国际沙漠论坛，研究和检验库布其沙漠治理模式是怎么治理的，以及这种治理模式是不是可持续的。王文彪用了几天时间来回答几十位联合国专家的轮番提问，最终给联合国专家们交了一份满意的答卷。

今天，库布其治沙模式已经被写入联合国决议，众多深受荒漠化影响的国家和地区希望中国输出库布其经验，为世界防治荒漠化提供“中国方案”和“中国智慧”。这是让王文彪倍感骄傲、自信的事情。他认为，亿利作为世界沙漠治理的企业领导者，有责任帮助世界各地沙漠深处的人们治理沙漠，并承诺把公司集30年之力研发出来的先进沙漠植树技术无偿传授给他们。

王文彪始终认为，他个人的荣誉与改革开放、国家发展密切相关。如果没有改革开放，如果没有党的十八大以来国家大力推进生态文明建设，如果没有“绿水青山就是金山银山”生态理念的支撑，如果没有当地党委、政府和广大人民群众的共同努力，库布其沙漠治理模式没有走向世界的机会和可能。现在，库布其沙漠治理模式已经成为中国走向世界的一张名片。他现在要做的，就是让世界清楚地了解库布其治沙模式，为生态文明全球化做出中国应有的贡献。

家乡是一个人永远的精神家园。一个心里装着家乡的人，在前行的道路上才能走得更遥远。

库布其沙漠就是王文彪的精神家园。沙漠已经成为他生命的一部分，他的欢乐、痛苦都与库布其沙漠息息相关。每当他感到倦怠、困惑、迷茫的时候，就会去看看一望无垠的沙漠绿洲，整个人就会完全放松下来，内心也会奇妙地强大起来，重新找回奋斗的动力。

王文彪最大的快乐来自于沙漠。库布其沙漠是一块充满希望和机遇的处女地，是一个激励人不断创新的试验场。亿利在这里种树、种草、种花，发展生态产业，都是在做前人没有做过的事情。当一种植物在库布其沙漠引种成功了，当一个新的动物伙伴在沙漠里出现了，就是他最开心最快乐的时候。在库布其沙漠，有一片胡杨林，那是2003年从内蒙古巴丹吉林沙漠引种过来的1000棵胡杨树。胡杨树引种难度大，成活率很低。2013年，当他看到这些枝繁叶茂的胡杨树茁壮成长，激动得无以言表，有一种再造生命的快感。

他最大的痛苦也来自于沙漠。1998年，他听说美国西雅图沙漠地带生长着一种树，当地依靠这种树发展造纸产业，效益很不错，就立刻飞过去实地考察，花2000多万元引进，结果因为水土不服，树全死了。经历过多次引种失败后，他开始转向培育沙柳、甘草、樟子松、胡杨等本土沙地植物。在保护、引进、驯化、开发沙漠种质资源的基础上，2015年建成了中国西部最大的沙生灌木及珍稀濒危植物种质资源库，保护和培育了200多种耐寒、耐旱、耐盐碱的种质资源。这些沙漠种质资源成为亿利集团从事生态修复产业的核心竞争力。

他最大的希望同样来自沙漠。从沙漠到城市，从中国到世界，亿利为开拓人类生存空间不断探索。近年来，亿利源源不断地把成熟的技术、理念、经验和模式输出到西藏、青海、甘肃以及内蒙古其他沙区，实施一系列治沙扶贫基础性、关键性生态产业化项目，致力于把荒漠荒山变成绿水青山，为这些沙漠化地区带来新的希望。亿利把生态修复和精准扶贫紧密结合起来，不仅修复了生态环境，同时也带动千万贫困户脱贫致富。

王文彪说，一个人的精神比什么都重要，亿利人最大的财富就是艰苦奋斗、百折不挠、开拓创新、不辱使命的精神。如果用沙漠中的一种植物来形容自己的话，王文彪说，他会毫不犹豫地选择胡杨树。胡杨树是世界上最古老的一个树种，生命力极其顽强，有着“活一千年不死、死一千年不倒、倒一千年不朽”的说法。胡杨树的根系长到10米以下，只要10米以内有水，它就能存活。胡杨树朽了以后，根系仍然牢牢地扎在沙漠里，固定住一个沙堆。这种顽强的精神始终激励王文彪无悔地坚守着。

改革开放40年来，全国各地生态文明建设百花齐放，一幅绿水青山的美好图景，正在神州大地铺展。

我国荒漠化土地总面积约占国土总面积的四分之一，推进荒漠化治理对生态文明建设意义重大。党的十八大以来，我国大力推进生态文明建设和绿色发展，让生活在沙漠地区的人们共享生态文明成果，为世界荒漠化治理贡献了中国智慧。党的十九大报告对生态环保事业给予前所未有的高度重视，让奋战在防治荒漠化等生态建设一线的企业和群众信心满满。

内蒙古库布其沙漠当地的广大干部群众、骨干企业忠诚践行“绿水青山就是金山银山”的理念，正在把库布其沙漠变成绿水青山和金山银山，创造了“政府政策性支持、企业产业化投资、农牧民市场化参与、技术持续化创新”的可持续、可复制的库布其治沙实践经验。这更加坚定了我一辈子做好治沙与生态扶贫这件事的信心，坚定了我们把“绿水青山就是金山银山”作为永远践行的信念，我们要一年接着一年干，誓将沙漠变绿洲。

亿利人的治沙事业只有起点，没有终点。亿利要成为绿色发展理念最忠诚的践行者，坚持“为人类治沙”的崇高使命，坚持治理、开发与保护相结合的治沙方针，始终遵循顺应自然规律，坚持“治沙并不等于消灭沙漠，不等于让所有的沙漠都变成绿洲”的原则。历史的浪潮滚滚向前，生态文明建设新局面已经开启。让我们携手应对荒漠化，为子孙留下天蓝、地绿、水净的家园，为中华民族伟大复兴描绘壮丽的生态蓝图。

汇源失去的十年：从“国民果汁”到百亿债务

8月17日，汇源集团与管家帮在汇源密云产业基地签署战略合作协议，围绕定制产品、候鸟式养老业务、汇源基地采摘参观等项目达成多项合作内容。汇源集团董事长朱新礼、今年6月加入汇源的新CEO吴晓鹏也出席了该签订仪式。

但现场媒体的关注点显然不在这个产业基地上。面对汇源陷入债务危机中、以及迟迟未发布2017年报业绩等坏消息，朱新礼和吴晓鹏均未作出回应。

公告显示，在没有得到董事会批准，没有签订协议，也没有对外披露的情况下，汇源果汁向汇源集团旗下的北京汇源（大股东朱新礼持有该公司绝大部分股权）借出了42.75亿贷款。这一行为违反了港交所上市规则中关于关联交易申报、股东批准及披露的条款。

随后，汇源果汁发布停牌公告。6月，港交所介入汇源果汁违规事件，要求汇源对公司股票复牌列出的相关条件，包括对相关贷款进行法证调查、公布调查结果、公布所有欠缺的财务业绩等。

如果汇源果汁不能在2020年1月31日前达成所有复牌条件，港交所上市部将展开取消其上市地位的程序。

上述违规借款事件也引发了业内对汇源果汁近年来业绩与债务的关注。

今年4月，汇源果汁发布了未经审计的业绩报告。该报告显示，2017年，公司收入为53.82亿，同比下降6.26%；净利润为1.35亿，同比增长10.35倍。但这样的净利润不足以抵消5.46亿元的利息支出，截止2017年底，公司负债总额已高达114.02亿。

曾被誉为“国民第一大果汁品牌”的汇源，在成立26年的发展史中，曾与达能、可口可乐、统一集团等大公司都有过交集，“有汇源才叫过年”的春节广告语也早已深入人心。

但它却始终没能在业绩巅峰之时，成功引入现代管理模式；也未能在2008年，像创始人朱新礼所言“卖企业就像嫁女儿”那样将汇源“嫁出去”。从此往后的10年，汇源一蹶不振。2009年开始的持续亏损之后，它如今留下百亿债务和停牌的股票，将自己困于一个尴尬的境地。

和娃哈哈宗庆后起家时很像，汇源果汁的创始人朱新礼在1992年从承包废弃工厂创业开始，但他让汇源成名更快，这得益于1996年他以7000万元的代价拿下了1997年央视新闻联播5秒广告权。

这种央视策略在高浓度果汁还处于市场空白的时候非常有效，直接将汇源果汁推向“国民果汁”的位置。你一定不会陌生它的广告语，“有汇源才叫过年”。

过往公开报道称，到2000年汇源以23％的市场份额已经高居果汁产业榜首。来自山东的王磊（化名）也是在这个时候加入汇源的，他历经汇源的山东、北京、山西等工厂生产一线，见证了汇源在当时的风光无限。

“比较火的时候主要是靠春节、中秋等节假日销售，过年的时候中央电视台的广告就一放，超市里再买一些堆头，百分百的果汁销量非常好，根本不愁卖。”王磊向界面新闻回忆，即便汇源彼时已经暴露出在销售营销方面不太专业、对经销商管理无方等问题，但汇源借着央视频道的广告传播，在居民城市化进程中成为多数家庭“指定的健康饮品”。

2007年2月，汇源果汁登陆港交所，筹集资金24亿，创造了该年港交所最大规模的IPO。

上市后第二年的2008年9月，可口可乐宣布以总价约179.2亿港元收购汇源果汁所有股份。2008年汇源总收入为28.197亿元，净利润为8890万元。

然而，这一收购在2009年3月没有通过中国反垄断局的审查。可口可乐收购案成为汇源发展的转折点。由于可口可乐收购汇源的条件十分苛刻，需要完全裁撤其销售渠道。为此，在并购前的准备阶段，当时汇源在全国21个销售大区的21名省级经理已基本离职。

收购案流产后，汇源不得不重新招募渠道商、搭建销售体系和团队，但遭遇一次大动干戈的汇源大不如前。2009年，汇源业绩首次出现亏损，净利润-0.99亿元。

尽管2010年扭亏为赢，且此后几年销售额一直上升至2016年的近60亿元，但自2011年，汇源果汁的实际净利润（剔除政府相关补贴）就连续出现亏损。

财务数据的背后，是汇源果汁产品的市场表现，在果汁消费领域尤其是高浓度果汁市场，主打冷藏果汁的味全正在从汇源的份额中蚕食。

“仍然有一组完整的货架属于汇源。”在北京西南四环附近永旺超市的果汁区域，一名超市销售人员指了指货架右上角贴着的一张货架商品清单，该清单显示，这组六层货架自下而上都陈列了汇源果汁产品，其中最便于顾客拿取的第三、四层陈列着1L装汇源100%果汁——这是为汇源贡献一多半销售额的产品。

但上述销售人员推荐界面新闻记者去冷藏果汁陈列岛看看，因为那里才是年轻人最爱的果汁区域。这家超市将冷藏果汁放置于最显眼的位置，用冷柜环绕成岛状，放入味全、农夫山泉、汇源以及许多消费者还感到新鲜的NFC果汁品牌。

到了便利店的货架上，这样的比较就更加明显。在南三环附近一个高档社区旁的7-11便利店，味全的果汁与新品“果蔬知”分别占据了两层优势货架位置，而汇源仅有的3个单品还被放在最底层的货架，尽管汇源的冷藏100%果汁售价比味全还要低0.4元。

咨询公司欧睿国际向界面新闻提供的果汁行业数据显示，过去五年来，整个果汁行业和低浓度果汁产品（浓度小于24%）在销售额和规模上都呈现下降趋势，唯有100%果汁处于上升趋势。此外，在100%果汁这一项中，汇源的市占率仍为第一。

但汇源的占比正在下滑，对比汇源果汁2016和2017年上半年年报数据，汇源销量的市场份额从2016年的53.4%下滑至2017年上半年的45.8%，零售额的市场份额则从44.2%下滑至37.5%。反观第二名竞争对手（味全），上述两个比例尽管也在下滑，但处于较为微弱的下滑趋势。

一位熟知汇源的经销商告诉界面新闻，汇源的产品已经不匹配现有的消费习惯和购买渠道了，销售最好的1升装100%果汁和2.5L的果肉系列都不可能在如今比较火爆的便利店渠道售卖。而2.5升果肉系列的主力渠道是城乡结合部、乡镇、三四线城市等，1升百分百主要在一二线城市的KA渠道。

北京新发地一家汇源果汁批发商也证实了上述说法，该批发商称，平时卖不动，只有年节时期会有大批村镇小卖部来打电话要货，尤其是果肉系列，“实惠”。

一名NFC果汁企业老板则直白地告诉界面新闻，味全的100%果汁，现在的规模比汇源还要大。“因为他抓住了现在的消费者态度。目前很多消费者正在从浓缩果汁到NFC果汁转变的过渡期，价格别太贵，但还要健康。味全的果汁是浓缩还原，但冷藏产品保质期短而口感好，迎合了冷藏果汁发展趋势。”

2000年味全进入中国时就开始以冷藏果汁形式进入市场，但当时消费者对于冷藏饮料的接受度还没有开始，这让味全吃亏不少。一名熟悉味全的业内人士告诉界面新闻，“味全近3年增长幅度变成两位数，占比提升至味全业绩三成。”

这得益于2016年味全的营销策略——在包装上做文章，例如，瓶身写有“温暖我”、“别感冒”、“多维C”、“好气色”等话语的味全果汁，在超市冷柜里给消费者一种关爱和温暖的心里提示。这种迎合年轻消费者喜好的举动让味全业绩出现了爆发性增长，“百分百果汁从前年已经和汇源的百分百不相上下，去年应该超越了汇源。”

汇源其实也洞察到冷藏果汁趋势，并在2015年先后推出100%低温冷藏果汁和“鲜榨坊”NFC果汁，其中300ml规格的零售价为18.8元。

3年过去，汇源还并未让这些放置于冷藏货柜的果汁像当年汇源1升装常温果汁那样红遍中国，成为过年无法错过的果汁。

王磊告诉界面新闻，在可口可乐收购之前，汇源就存在对业务员、经销商方面不善管理的问题。

最为明显的便是面对业务员的激励性不够。在2006年前后，统一、康师傅的业务员都给销售员配备了电动自行车，而汇源的业务员还骑着自行车走街串巷跑业务，甚至那些只拿基本工资的业务员会在白天偷懒，并不像康师傅、统一等业务员有严格的考核和提成。

而汇源对经销商的驾驭能力也欠佳。例如有些小商店的产品过期了，需要汇源的经销商来调货，但有些强势的经销商不愿意牺牲自身利益拒绝调配，这让汇源失逐步去了很多小商店的业务。

上述熟悉汇源的山东经销商向界面新闻透露，汇源下边的经销商非常难做，快消品运作的难点在于如何控制货品价格并保持稳定，但汇源不像可口可乐这样的大公司，有公司和厂家去指导经销商，并给予品牌宣传方面的支持。

而汇源更多是将商品销售给经销商，至于经销商如何销售通常不予干涉。这种行为在品牌力足够大、产品具有竞争力的时候还可行，但随着消费习惯变化、有了更多竞争者时就很容易被打压。

此外，据他所言，汇源果汁的广告资源更多投放于央视春晚、央视频道等官方媒介，在跟上网络综艺、营销方面也没有特别明显的动作，给人的感觉是新品在吃汇源的老本。

更为饱受质疑的，还有汇源一直以来的“家族化”和“去家族化”的矛盾与平衡。

“关系太复杂，朱新礼想改已经改不过来了。2008年之前，二十多个大区经理中，几乎清一色来自山东。”一个在汇源工作了8年的生产经理告诉界面新闻，他来自朱新礼的故乡山东沂源，在公司，不看能力看关系是常态，最终他因看不惯这样的管理方式离职。

上述经销商加以佐证，尽管朱新礼卸任5年，但很多事情仍然亲力亲为。在能力差不多的情况下，他更愿意任用山东同乡。

2013年，朱新礼重金从李锦记挖来总裁苏盈福，出任汇源行政总裁一职，朱新礼当时对外撂下狠话：“就算招来的人把汇源折腾死了，我也认。”

苏盈福上任后也确实对汇源进行了大刀阔斧地改造：撤掉所有事业部，将原来汇源全国20个市场大区，划分为七个大区。

但这一举动遭到了汇源老员工的抵制，仅7个月后，朱新礼不得不重新对管理层分工，将苏盈福分管的汇源日常工作转变为主管战略规划、行业并购等工作，随后苏盈福离职，这距离其最初签订的五年服务合约过去仅不足一年。

2014年4月，曾任职可口可乐（中国）15年和百事可乐（中国）16年的梁家祥出任汇源果汁高级副总裁，全面负责汇源果汁的生产运营。公开报道称，这位饮料界高管是汇源为苏盈福请来的搭档，可惜他入职4个月，苏盈福便离职。

2014年8月，接替苏盈福的是汇源的元老级员工——2000年加入汇源的于洪莉，这位历任汇源办公司主任、果汁部经理的女总裁在任期间推出了NFC果汁和冷藏果汁，让汇源果汁总算跟上了消费趋势。

于洪莉的接棒看起来更像是过渡期总裁人员的替代者，直到2017年她被崔现国替换，负责汇源整个公司的果汁、水、低温事业部的日常业务，但崔现国同样没有在总裁的位置上坚持2年。

汇源果汁最新的任命是，吴晓鹏委任为中国汇源果汁集团有限公司行政总裁，自2018年7月16日生效。吴晓鹏将负责集团整体管理及日常运营工作。现年40岁的吴晓鹏于今年6月加入汇源，并无快消品运作经验。

看得出来，过去5年，朱新礼一直在试图摆脱这种家族化和各种裙带关系缠绕的管理弊病。从苏盈福、于洪莉、崔现国到今年6月上任的吴晓鹏。但从这些年汇源果汁频繁换帅的动作来看，不管是空降兵抑或是内部提拔者，都没能为汇源注入新鲜血液。

如此频繁地更换总裁，也可能导致政策不具有持续性。“每个人对市场的预判和操作风格都不一样，尤其是空降的高管对产品和市场可能还没足够了解，很容易错过那些容易爆红的产品。”上述果汁公司人士称。

新上任的吴晓鹏拒绝了界面新闻的采访请求。从公开报道来看，这个来自一家装修公司的管理层要如何改变汇源暂时还未被披露。

虽然朱新礼表面卸任，但他在背后仍然管事儿。一位熟悉汇源的山东经销商告诉界面新闻，而且“一个新的老总总得花一半时间去考察市场，等他考察得差不多还没来得及推出新政，可能已经要走了。”

善于开拓资源的寄居蟹