《管理周刊》第十期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

　　年轻人又向树林里走去。这次，半个钟头后就回来了，他气喘吁吁，臂膀上还有个大口子，正淌着血。智者又问：“这次你看到诱人的美景了吗？”“看到了，可我正在看两只可爱的松鼠时，一只大熊悄悄靠近了我，我的手臂被抓出了一个口子……我只想请教你什么是幸福，你却叫我到林子里遭受野兽的袭击，你为什么不直接告诉我答案？”“我想你已经有答案了，幸福生活的秘诀就是在林中散步时欣赏到沿途美景而不被熊吃掉。”

年轻人又问智者：“你为什么不直接告诉我这一切，却让我冒被熊吃掉的危险呢？”智者笑了笑，卷起袖子，露出手臂上的伤疤，说：“有时候，我们需要用伤疤来提醒自己。”

转型领军者：宝钢、美的、北汽都做了什么？

有这样一批中国企业，他们不仅重视传统业务，还利用数字技术向新业务转型，过去三年里，新业务的营收占比已经超过50%。

目前中国各行业的数字转型水平整体处于初级阶段，但领军企业的数字化成熟度已远超同行。埃森哲调查显示，将未来理想数字企业的分值定为100分，目前各行业总体平均分只有37分，而“转型领军者”有66分，是总体平均分的1.7倍。

不同行业的数字转型水平存在一定差距。2C行业靠近终端消费者，其数字化水平相对高于2B行业。2C企业常利用数字技术获取海量客户数据，根据市场需求改善供应链，开发数字应用实现高效生产，动态满足消费者个性需求。此外，汽车及零部件、消费电子等技术密集型行业的企业，技术集成能力强，可以很快将数字技术转化为场景应用，找到新增长模式。

尽管不同行业数字化转型程度不同，但行业本身从未限制企业的未来。埃森哲调查显示，每个行业都有脱颖而出的领军企业，其核心数字能力都远超同行。

冶金行业整体数字化水平不高，但宝钢的数字转型卓有成效。宝钢在钢铁生产的全周期引入了物联网、互联网、云计算和大数据技术，逐步提升装备制造和供应链管控的智能化水平，构建了一体化智能制造体系。此外，宝钢还依托物联网技术，根据客户生产计划，个性化地安排生产和钢板剪切，并运送到整车厂，为客户提供全流程专业定制服务。

企业转型水平的高低取决于数字化能力的强弱，中国企业主要是在“智能化运营”和“数字化创新”两个维度来提升自身数字化能力。

转型领军者两项能力的成熟度远超同行。埃森哲统计，领军企业智能化运营能力的得分是其他企业的1.7倍，两者数字化创新能力的差距更大，领军者得分是其他企业的2.2倍。领军企业数字化能力的领先优势，加大了其他企业的追赶难度。

北汽集团采用自动化设备，开发智能系统，在生产上推行智能制造，巩固了原有核心业务。同时北汽制定“新能源开放共享战略”，开拓新能源业务。北汽不仅研发高端智能纯电动汽车，还借助人工智能和车联网技术，打造车联网产品，推动自动驾驶项目落地。此外，北汽还联合产业链上中下游15家企业共建生态圈，实践出汽车产业合作新模式。北汽通过提升自身智能化运营和数字化创新水平，进一步拉大了其他企业与自身的差距。

数字转型并不是数字硬件和软件的简单部署，而是一个关系到组织变革、文化转型和业务流程转型的系统工程。领军企业通过以下五个方面的综合实践，将其他企业甩在身后。

高层领导是企业数字转型的核心推动力量。58%的领军企业，其数字化建设是由高管负责，而其他企业只有42%做到这一点。

天士力集团成立由集团副总裁领导，直接向董事会主席汇报工作的数字创新事业部，专门负责集团信息化平台建设和数字转型。在公司高层的直接领导下，天士力转型战略得到有效贯彻，并迅速从大健康产业中脱颖而出。天士力等转型领军者认为，企业数字化推进部门不是IT部门，而是集管理变革和模式转型等职能于一身的综合部门。作为数字转型的主要推动部门，要发挥其综合特性，需要在高管的直接领导之下运作。

除了重视高管直接领导，领军者意识到，提供满足客户需求的产品和服务，是转型不可跃过的部分。基于客户大数据分析，领军企业开发数字产品和服务，持续迭代创新，满足个性需求，取得转型领先。

美的通过“开普勒数据云”中的“观星台”功能，对用户数据进行自然源处理与建模。依据建模成果，美的研发人员能够判断产品企划是否成功，生产制造人员能够评估产品质量并寻找改进方法，营销和电商管理人员则能评估产品价格，寻找更好的运营策略。同样着眼于云平台搭建的雷士集团，把消费者、设计师和品牌商的大数据汇于一处，动态分析灯饰潮流趋势，摸索出符合照明灯饰行业特性的C2B模式。利用数字技术，美的和雷士实现了同行难以企及的深度服务客户的目标，并以此确立了竞争优势。

客户是企业最重要的外部目标，而客户服务需要完整的生态系统。转型领军者主动将生态合作思维融入创新和转型过程，他们在建立战略生态系统、打造开放式创新社区和构建新型数字业务模式等方面都显著领先于其它企业。

北汽集团依托现有公务出行服务，围绕智能化综合交通服务平台，以北汽新能源汽车为基础，建立了网约车、出租车、智慧穿梭巴士、共享物流车等绿色全业态出行服务体系。雷士集团通过与中科院、海尔、阿里等组织合作，在智能家居产业各环节引入技术革新产品，实现产品的持续升级。北汽和雷士把“为顾客创造价值”放在中心位置，将自身打造成产业平台，通过连接其他组织和业务跨界建构竞争壁垒。

以云计算为代表的数据计算能力、数据质量和数据决策能力，是领军企业提高数字能力的又一重要武器。领军者通常通过打造统一信息平台，不断扩展可计算数据的范围，提升企业内外部数据的收集能力和分析能力。

上海国际港务集团的“e卡纵横”平台，吉利汽车的物联网平台，华仁药业的致远协同平台，顺丰的医药物流可视化平台，以及宝武集团的欧冶云商平台，这些云平台都是通过提升企业数据收集力和分析力，来帮助企业提升决策效能，累积竞争优势。鞍钢不仅自主建设了“自觉云”，还领先国际矿山同行，首次应用XEN（开放源代码虚拟机监视器）技术，帮助提升企业算力。此外，鞍钢还推动下属企业西昌钢钒落地了国内钢铁行业首个人工智能项目——“钢铁大脑”，成为行业引入人工智能转型的先驱，为企业打造未来竞争力。

组织变革是企业转型战略能否落实到日常工作的保证。转型领军企业借助数据分析，主动推动组织文化变革。通过为员工定制更具个性化的绩效管理和激励机制，企业从静态组织演变为敏捷的有机体，运营效率远高于其他企业。

美的厨电在移动端开通了大数据服务号，鼓励员工使用数据，培养企业数据文化，使员工能够根据最新数据全面了解、评估和安排自身工作。天士力则在企业内部搭建了人力资源数字平台，近两万员工实现在线共享。当新项目孵化时，企业能依靠数据平台迅速搭建项目孵化团队。通过数字技术赋能，美的和天士力使企业动态调整成为常态，与其他企业相比，他们在应对颠覆和业推动务转型时依然可以保持竞争力。返回目录

人人都想提升绩效你可知要提升的是业绩还是能力？

对于组织绩效，彭剑锋教授认为，从全面绩效角度出发，绩效是具备一定素质的人通过符合组织要求的行为达成的效果和效率。其中，组织绩效是组织最终运营的成果。

国内学者董克用指出组织绩效是组织整体的绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。概况来讲，组织绩效是组织目标的达成情况，对一个企业来讲是企业目标的实现程度；对一个团队来讲，指团队任务的完成结果。对于个人绩效，是指个人在某一时期内按照企业规则履行岗位职责所达成的结果，包括工作结果、工作行为和工作态度的总和。

国内学者杜映梅认为绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。

尽管学者们对绩效的定义有所区别，但核心内容都是既关注组织活动成果，又关注员工个体的成果。

从全面绩效管理的概念来看，我们认为无论组织绩效还是个体绩效的实现过程都应当包括投入、转换和产出三部分。

1、对个体绩效而言投入更多指的是个人所具备的潜质以及相关知识和技能，个人在组织中的行为模式作为一种转换，最终带来个体的绩效。

2、而组织绩效的投入指的是组织所具备的素质，包括组织的硬件建设和投入，内部的管理机制，职业化的管理者和员工等。在统一价值观之下，组织成员相对一致的行为模式就成为了转换过程，他们共同带来组织最终绩效的实现。

从这个角度来看，我们会得出结论，无论组织绩效还是个体绩效其根源都来自于能力。

能力一词，是由competency翻译过来的。就个体而言，我们在某些专业书籍中所看到的几个不同的概念，比如胜任力、素质、潜质、能力都是由这个单词所翻译过来的。作为能够驱动个体绩效实现的投入，个体能力往往是一个相对全面的概念。包括了冰山以上的知识和技能，也包括了冰山以下的社会角色、价值观、动机、品质等潜质。

相对于浮出冰山以上的知识技能，能力模型中冰山以下的潜质部分往往难以通过后天的培养获得，在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定的年龄将不易改变。因此，一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度也是持久不变而且与众不同的。

在个体绩效形成过程中，素质的构成要素都有着非常重要的作用，而且各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性的作用。潜在的这些部分通过推动或阻碍表现部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。

也就是说，个体所做出来的行为决定着个体最终的绩效，但是行为更多的是受到能力或者说深层次的潜质部分的影响。所以我们谈论个体绩效改进或提升时，试图通过绩效指标对员工的行为产生牵引，通过绩效结果的合理运用激励员工符合组织价值的行为得到认可和强化。（从学习理论的观点来说，一个员工的行为取决于他的能力，但是某个行为在得到不断的强化之后又会转化为能力。这种能力的改善是提升绩效的根源。）

正如我们前面分析的，能力是由冰山以上的知识技能和冰山以下的潜质部分共同作用，那么我们在通过能力的提升得到绩效改善时，针对不同的能力要素，提升的方式应该是有差异的。知识和技能上的欠缺，我们往往通过技术培训、知识传输来弥补，而深层次的潜质部分的提升，则需要通过更长时间的行为改善，甚至于人岗匹配关系的调整来获得。

组织能力至少包括了组织战略、组织结构、内部管理机制、管理团队、企业文化以及信息化能力等，这些共同作为一种投入来驱动组织最终绩效的获得，所以组织绩效的提升同样来自于组织这些能力的提升和改进。如果说个体的能力提升是通过知识传输和人岗匹配关系的调整来获得，那么组织能力的提升则需要针对以上内容采用不同的方式获得。

个体能力和组织能力内涵的巨大差异也就决定了我们在探讨组织绩效和个体绩效提升时的巨大差异，虽然它们都同样来自于能力提升。

当我们谈论个体绩效提升时，主要是通过绩效管理体系的建立和完善，追求的是个体绩效能力的持续改进。

当我们谈论组织绩效时，实际上我们需要研究所处行业的发展规律、组织自身的发展障碍或能力缺陷，通过变革的方式逐一突破。

当企业意识到追求组织绩效时，往往是遇到了发展的瓶颈。从规模上来看，中国民营企业有几个比较典型的时期，从千万元人民币的销售到过亿元的突破，从几亿、十几亿到百亿销售的突破，过百亿以后如何跨入“千亿俱乐部”。

回顾一下实现这些不同阶段突破的企业，它们往往是在关键的时期运用资本杠杆收购并购实现规模经济、通过业务模式的创新实现企业转型或是通过新产品新业务的孕育所带来的高速增长。虽然这些企业在这个过程中都对管理加大了投入，但是没有一个企业的组织绩效的大幅度提升是仅仅通过对个体的绩效强化带来的。

在一个偶然的机会，我听到我的一位朋友，中国人民大学文跃然教授谈到对组织绩效的看法。

他认为企业的成果产生于对客户需要的满足而不是来自于内部管理，认为“以人为中心的绩效是最低的绩效，以方法为中心的绩效是大绩效”。为此，他有一个很形象的比喻，认为不同层次的绩效改进与带来组织绩效提升效果的比例关系应该是这样的：“辛苦绩效1：1，流程绩效1：10，领导绩效1：100，创新绩效1：1000。”

我认为这种说法很好的诠释了组织绩效的根源，即来自于组织破坏性的创新。

我平常看书比较杂，谈到组织绩效时经常会用到破坏性创新一词，为了严谨，我专门查了有关文献中对破坏性创新的定义。破坏性创新也被称作破坏性科技，是指将产品或服务透过科技性的创新，突破现有市场所能预期的消费改变。我所谓的“破坏性创新”一直是基于能力角度来谈的，强调的是通过对经营逻辑和规则的重组来实现组织跨越式的发展。

我辅导过的几家实现突破的企业的高速发展过程似乎也印证了这一点。

以A文具企业为例，2006年到2008年，该企业每年虽然也有比较高的销售增长，但基本上维持在十多亿的销售水平，作为一个专业的书写工具制造企业，A文具企业当时已经在国内的笔类市场拥有了非常高的占有率，企业的进一步发展面临着一种选择。

通过走向国际化来带动企业发展，经过几年的运行效果不佳；如果选择多元化道路，企业自身的能力和人才积累都不够；通过收购并购进一步扩大国内市场，结果也只是企业规模是十几亿还是二十几亿的区别，而且整合难度很大。

如何实现从十几亿到百亿企业的跨越，A文具企业选择了完全不同的道路。

该企业在多年的经营中拥有了一大批稳定的经销商队伍，对渠道和终端的控制能力和影响力也很强，他们利用这样一个优势将组织绩效突破的重点放在渠道整合。

首先提出了对经销商零售门店进行改造，将经销商下属的个体零售门店改造为统一A文具标识和设计风格的A文具“4S店”，店内的商品涵盖了笔类、学生文具、办公文具、学生礼品饰品等多个门类品种，其中只有笔类产品是A文具企业自己生产的，个别门类产品比如书包等是通过贴牌委托加工生产的，更多产品是该企业通过集中采购提供的，但每个4S店里所有的产品都必须由A文具企业统一配送。

在当年，每改造一家门店可以带来每月3万多元的销售收入，一年就是近40万，当3万家零售门店改造完毕时，意味着一个年销售额100多亿元的企业应运而生。而这个时候A文具实质上也就完成了自身的转变，已经不再单纯是一个笔类制造企业。这种组织绩效的获得我想可以归入为破坏性的创新，它实质是对企业业务模式的颠覆和创新所带来的。

我所接触的另外一家企业是一个很早就在A股上市的IT企业，当初该企业向我们提出绩效改善的项目需求，我们深入研究分析后发现这个企业本身的核心产品处于萎缩和被淘汰的境况，虽然他们的细分市场占有率达到了90%以上，也仅仅只能维持在每年几亿元人民币的销售收入。所以当他们向我们提出希望通过强化绩效管理体系带来绩效改善时，我们认为实际上是一个组织绩效提升的问题。

这家企业虽然成长一直受限，但是拥有很好的人才储备，同时作为上市公司是有一定的融资能力的。基于这些优势，我们提出在维持原有产品的基础上，通过增量的方式带动企业发展。所以这样一个绩效提升的需求就转换为如何通过机制的调整迅速引导新产品新技术的发育，进而带来组织绩效的改善。

该企业在上市前以及上市初期的迅速发展来自于企业董事长也就是创始人所掌握的该专业领域的核心技术，但是随着信息技术的不断发展，董事长本人的知识结构逐渐老化，对新技术的跟踪和研究创新滞后。

虽然在近几年年轻的研发人员逐渐成熟，也提出了一些创新的产品和技术，但是董事长本人作为一个技术权威，对新产品和新技术的应用具有非常大的影响力。由于前面提到的知识结构老化等问题，在新技术后续投入、应用等决策过程中错失了很多发展机会，甚至引发了一些优秀的研发人员带着新技术和新产品自立门户并且迅速成为竞争对手。

我们研究以后认为，该公司所处行业发展的驱动力首先来源于技术创新和应用创新，而且在产业链上相关的企业都是通过创新开拓市场并且迅速超越。针对企业的关键问题和行业的特性，我们提出该企业绩效提升的关键在于建立起基于创新的内部治理结构，通过机制建设促进创新想法的持续产生、检验以及实现，同时建立起有规则的激励约束和分享机制，促成创新型经营人才的脱颖而出。

董事会定位为战略方向把控、投资选择、监督经营；经营层定位为筛选创新、分配资源、业务监督；执行层定位为自主创新、执行业务、工作改善。

同时与董事会达成一致，经过与原董事长的深入沟通，将他的岗位调整为首席科学家，既发挥他对技术发展总体趋势把握的特长，同时又将他从繁琐的日常管理中解脱出来。

在此基础上我们强化了企业的市场管理职能（MM），建立了集成产品开发（IPD）模式，引导研发人员关注客户需求和直接面对市场，通过一个一个小规模的研发创新团队的激活，带动新产品新技术的产生。配套又建立了相应的激励约束机制，实现了对创新型人才的充分激励。

从这些改进的措施上来看，和企业最初的强化绩效管理的设想差异巨大，而我们认为这恰恰是提升企业绩效的关键，对该企业来说组织绩效提升实际上是他们的根本目的和需求。

我们前面提到，组织和个体绩效都来自于能力提升，但是组织的能力和个体的能力内涵差异巨大，所谓破坏性的创新是实现组织绩效的关键，也必须首先基于对组织能力的全面认识。彭剑锋教授关于企业经营的八个方面很好的诠释了组织的系统能力。

一个组织要能够存在和发展，首先必须明确自己的选择是什么，必须基于产业的研究做出干什么或者不干什么的选择。在选择产业的基础上，要明确企业的商业模式，也就是明确谁是你的客户，客户给你付钱的理由是什么，建立什么样的能力资源来满足客户的这种诉求。当我们研究产业选择、商业模式和能力资源时，其实就是在进行战略管理，所以说战略管理是组织能力的第一个方面。

战略有了就要看公司的治理结构，治理结构有几个关键因素。

首先要明确的是产权结构，产权结构决定了谁是企业的所有者。其次就是要解决企业的控制权、决策权、经营权、管理权的配置，也就是所有者和经营者的制度设计。中国民营企业发展的历史轨迹决定了所有权和经营权的重叠，很多企业由于大量内耗制约了企业的进一步发展，而这种内耗很大一部分是来自于经营权与所有权的争夺、货币资本和人力资本的关系没有理顺。所以企业组织能力的另外一个重要方面就表现为合理治理结构，也就是通过什么样的机制和制度来解决老板与职业经理人之间的矛盾。

产权关系和经营权明确之后，战略能否高效实施主要是通过组织设计与流程设计来承接。

关于组织我们必须要明确什么样的组织划分模式适合什么样的企业，究竟是事业部制、矩阵制还是其他组织形式更能够激发组织的活力，提升组织的效率，增进组织的协同和共享。同时还必须研究流程划分的基本原则是什么，支撑战略实施的关键流程是什么，能够带来差异化价值的核心流程是什么。

组织问题明确之后，就必须考虑产品与市场的问题，就是一个企业如何向市场提供差异化的产品，这就涉及到企业最容易产生问题的部分，及研、产、销如何一体化的问题。现在企业最大的问题是要么大量的产品销售不出去造成库存，要么热销产品断货，这些问题的根源就是研、产、销不能一体化。所以在构建组织能力时，产品和市场管理能力是非常重要的一部分，必须回答生产如何组织的问题、研发模式如何创新的问题、营销模式如何设计的问题。

研、产、销问题属于内部价值链问题，内部价值链厘清之后就要着手解决外部价值链的问题，也就是供应链与价值链的管理。

中国作为一个制造业大国，很多企业之所以成本居高不下，就是因为过分关注生产成本，忽略了供应链成本，而恰恰供应链成本占了总成本的70%。所以供应链与价值链的管理能力也成为了决定企业组织能力的关键因素。

现代企业经营者对于人力资源管理和企业文化的认识不断提高，甚至有了经营企业就是经营人才和经营客户的说法，人力资源与企业文化管理能力已经毫无质疑地成为了组织能力的重要组成部分。一个组织的目标最终必须通过个体来实现，如何通过对个体的充分激励带来高绩效，如何保证个体目标与组织目标的一致，就必须构建人力资源管理的机制，就必须通过统一的价值观整合个体的行为，也就是必须系统的建设人力资源管理的机制，通过企业文化的建设与员工建立心理契约。

在信息化与知识经济时代，企业最大的资产就是信息与知识，人力资源管理的最高层次也是知识管理，企业最高层次的竞争就是基于知识化的知识管理竞争。如何通过将个人知识组织化、隐性知识显性化、内升知识与经验、共享知识信息等四方面的管理提高知识的利用，并且促使知识转化为一种创新的生产力，进而提升组织系统的能力。

财务管理一直是企业非常重视的一个方面，但是很多企业并没有能够将经营计划、预算、信息、统计、审计等形成系统的财务管理体系。另外，现代企业的发展除了通过业务经营提升之外，还必须依靠资本运作能力来放大企业自身的能力。比如企业依据战略收购兼并，增加现金流，提高企业生产经营能力或者拓宽客户和市场的空间。

综上所述，这八个方面的能力共同构成了系统的组织能力，而组织绩效的提升也必须是通过这八个方面有结构的能力提升来实现。

执行力差是谁的责任？

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

　　和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。

　　有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……

　　此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

　　个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

　　通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

　　有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

　　这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

　　外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

　　而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

　　当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

　　如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

　　公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

　　古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

　　国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

　　销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

　　如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

　　很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

　　考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

　　处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

　　清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

　　对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

　　使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。

　　所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

　　岳飞靠发明钩镰qiang，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

　　制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

　　首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

　　支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

　　任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

　　在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

　　比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

　　责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

　　所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票。据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办。理员工保险福利等支持功能为好。

　　所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

　　激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

　　激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

　　兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

　　考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

　　考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

　　避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代。理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代。理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代。理商“投诚”从而牺牲公司利益。

　　处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

　　近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

美团的AB股权设计，王兴持股10.4%控制公司

美团点评将于9 月 20 日在港交所上市，是继小米之后，香港第二家实行AB股的公司。

美团的发行价为69港元/股，估值约530亿美元，与小米上市时的估值较接近。

含腾讯在内的五位基石投资者共计认购15亿美元，占新股发行规模的37%。

美团点评的介绍：是中国领先的生活服务电子商务平台，聚焦于大众、刚需、高频的生活服务品类，用科技连接消费者和商家，提供吃、旅游等多种生活需要的服务。

2017 年，在美团平台上完成的交易笔数超过58 亿，交易金额达约3570 亿元，交易用户数3.1亿。

美团点评至今没盈利，2017年的亏损为190亿元，成立8年来已累计亏损500多亿元。

2015 年10月，大众点评与美团合并，美团收购大众点评的总价高于净资产136亿元（作为商誉）。

交易当时通过换股获得大众点评40%的股权，另于2017年出价购买余下60%的股权。

2016 年7 月，美团向光线传媒出售67.4% 的猫眼股权，总价为43亿元，包括24 亿元现金和光线传媒19 亿元的股权。

2017 年8 月，美团再次出售19.7% 的猫眼股权，账面价值为14亿元，出售总价为18亿元。

截至2018 年4 月30 日，猫眼获得新一轮的融资后，美团在猫眼的股权摊薄至8.27%。

2016 年8 月，美团收购钱袋宝的全部股权，收购价包含超出净资产的7.53亿元商誉。

2016 年8 月31 日，美团为此支付现金4.01亿元和发行价值5.91亿元的股票。

2016 年12 月31 日，美团向卖方发行2020 万股美团股票，以完全支付交易对价。

2018 年4 月，美团收购摩拜单车，总价为27亿美元，含部分现金和股权。

上述交易披露的信息有限，竹子没发现更多值得与大家分享的信息。

美团还拥有一支20人的投资团队，从2013 年起进行了60 项投资。

在美团与大众点评合并前，大众点评已获得7轮融资，美团获得4轮融资。

参与美团融资的投资人持有的是优先股，有一系列特权，如优先购买权、共同出售权、优先认购权、优先分配利息等，这些特权在公司上市后终止。

而腾讯还有反摊薄权，腾讯可在上市时购买和认购额外份额，以保持其持股比例不减少。

上市前腾讯的持股为20.14%，在上市发行新股中，腾讯等5家基石投资者认购份额占新股的约37%。

所以，不确定上市后腾讯的持股为多少，如果腾讯的增持维持上市前的持股比例不变，则仍为20%左右。

美团已向含董事、高管和其他员工在内的4600多人授予期权，占比约为10%。

2015 年、2016 年、2017 年度，美团五名最高薪酬人士（包括董事）的薪酬总额分别约为人民币3.4亿、3亿、2.8亿元。

2015 年、2016 年、2017年度，董事的薪酬总额分别约为人民币688 0万元、5140 万元、1亿元。

最少归属期为4年，其中的1/4在一周年时生效，之后的归属时间可为每月、每季度或每年一次。

2015 年、2016 年、2017年，以股份为基础的薪酬开支总额分别为26亿元、9亿元、9.7亿元。

身故或丧失行为能力的，已归属和可行使部分可行使或继承。

在2015年美团与大众点评合并后，美团经营的增值电信服务及互联网地图服务为限制外资进入的行业，广播电视节目服务及互联网文化服务为禁止外资进入的行业，为符合相关规定，美团于2015年另外搭建了VIE架构，于2018年改名为美团点评。

美团实行AB股的公司章程细则于2018 年8 月30 日获有条件采纳，上市后实行AB股的双层结构，A 类股份持有人每股可投10 票，B 类股份持有人每股可投1票。

但对于下述极少数保留事项，A股和B股一样每股享有1票投票权：

（1）对公司章程和细则的修订，包括修改股份类别附带的权利；

A 类股份的持有人为王兴、穆荣均、王慧文三位联合创始人，其他人则持有B股。

腾讯持有约20%的B股，拥有9%的投票权（由于腾讯作为基石投资者认购新股，所以比例没明确）。

其他投资人还包括：TB、Coatue、高瓴资本、老虎基金、DST 毛里裘斯基金、今日资本、新加坡GIC、Booking Holdings……

（3）如持有人不再担任董事或无能力担任董事，则自动转换为B股。

除经联交所批准外，不得再发行A 、不得增加A股的比例、不得修订A股权利以增加A股的投票权。

如果因减少B 股而导致A股占比增加的，则A 股持有人将按比例减少本公司的投票权。

普通决议案：由代表过半数投票权的股东同意通过的决议案。

特别决议案：由不少于四分之三的大多数票股东同意通过的决议案。

王兴加任何一位联合创始人的票数超过半数，可决定普通决议案。

三位联合创始人加起来无法达到3/4的票数，不能直接决定特别决议案。

由于王兴和另两位联合创始人加起来持股比例仅为13.4%，持股比例较低，虽然持有1股10票的A股，但三位联合创始人仅能决定普通决议，无法决定特别议案。

董事人数须不少于两人，其中一名须为董事会主席或其替任董事，且包含少于1/2且不少于1/3的独立非执行董事组成。

上市后，董事会成员为8人，包括三位执行董事、两位非执行董事、三位独立非执行董事，分别为：

（2）董事可行使一切权力，但不得与法律、公司章程和股东大会制定的规则有抵触。

（4）董事会表决按多数通过，出现同等票数时，则会议主席可投第二票或决定票。

王兴等联合创始人占8名董事中的3名，虽然不到一半，但王兴作为董事长可投决定票。

不完全了解香港和美国的上市规则，但根据竹子之前分析过、在美国或香港上市公司的同股不同权情况，归纳其特点如下：

2. 香港A股为1股多票的特权股，B股为1股1票的普通股；而美国相反，A股为1股1票的普通股，B或C为1股多票的特权股。

3. 香港规定1股多票的特权股只能是董事个人持有（或董事为受益人的组织）；美国不限制个人或企业，不一定要求董事持有。

4. 香港特权股东的投票权最高不能超过1股10票；美国无此限制，有的公司有1股20票的。

5. 香港对部分特别事项各股东都只能1股1票，美国无此要求。

6. 美团和小米两家香港上市的AB股公司，对特别决议案都要求获得3/4以上票数通过，但美国上市的多家公司仅要求2/3以上票数通过。返回目录

从这些年的观察来看，大多数的组织问题，或者说组织中的内耗，有很大一部分是员工与管理层之间的博弈造成的。这里所指的不仅仅是福利待遇层面，更多的还是因为员工对于组织目标、机制、流程、制度、政策的不理解、不适应、不愿意、质疑，带来心态上的变化，对组织效率所产生的负面影响。

对于大多数组织来讲，当一项新的策略或决策被高层抛出来的时候，人们往往关注的不是决策本身产生的积极推动作用，而是更加关心哪些内容会缩减自己的权利、减少哪些福利、约束习惯行为。加之组织内部缺乏清晰的理念与价值导向，以及参与式的沟通机制与文化，使得这项决策内部宣讲的过程，也会被员工认为是又一个的洗脑过程。这就使得每一项决策的推出都会遇到相当的阻力。

当管理层发现某些反常的现象和苗头的时候，管理层往往会更加确信，现在需要对团队加强管理。他们会把重点放在“管”上，继续出台一系列的管理措施，强调所谓的合理性、制度性、规范化。表面上看是在推动政策的落地，但实际上，却更加深入的推动了“员工与管理层博弈”这一潜规则。这个潜规则在很大程度上，鼓励员工在不同场合，与管理者之间开展不同类型的博弈。人们开始质疑目标的合理性、流程的合理性、决策的正确性、规则的科学性等等，关注焦点会从外部市场快速转移到组织内部，形成博弈态势。

问题出在哪里了？问题出在组织文化与价值观上。更直接地说，出在管理层引导员工把关注点聚焦在哪里？

我们拿绩效考核举个例子，管理者都知道绩效考核是为促动组织效率提升，不是单纯的为了奖罚，这一点大家都能够理解。可是为什么一说到绩效考核，大家都怨声载道呢？

陈春花教授曾经对绩效考核有一个形象的比喻，她认为考核激励应该是“外部比价”，而不是“内部比价”。但实际场景下，员工们更关心的不是自己拿多少，而是另外一些人拿了多少，哪怕这次拿的比上次多，他们也会计较另外一些人“凭什么比我拿的多？”这个时候，人们的关注点会聚焦在不于考核对于组织效率提升多少上，而是关注在为什么我拿的少？为什么那个目标定的那么不合理上。员工开始与管理层进行博弈，如果处理不好，组织内部即将开始内耗，影响会非常明显。显然，管理层在贯彻和引导绩效考核的时候出了问题。

类似的问题还有很多，比如业绩目标的制定、现有流程的调整、部门协作融合、新的客户应对机制建立等等。由于这些情境会影响到员工的实际工作与权益，因此很容易成为博弈的起点。为了解决类似的问题，管理层在制订政策或做出决策的时候，首先要认真回答以下两个问题。

其一，在组织理念的指导下，组织的目标是基于什么制订的？个体与组织目标的关系如何结合在一起。这是要解决如何让大家聚焦组织目标，而不仅仅是盯着自己业绩指标的问题。

其二，从组织价值观来看，要从哪些维度出发来衡量目标？这要解决的是把大家的关注点聚焦在哪里的问题。

所有管理者都知道，衡量管理者成功的一个标准，就是“如何使组织目标与个人目标达成一致”，现实工作中这是一个难题。很多管理者遇到这个问题都非常苦恼，苦恼的来源并不是如何制订组织目标，而是在于如何说服员工接受组织目标，并予以认同。尝试了很多方法之后，发现真的很难实现。好像不管怎么做，人们都会把关注的焦点集中在自己的一亩三分地上。

如何改变这种情境呢？我们来看看阿里和海尔的例子，也许会有一些启发。

前一段去阿里参访，和阿里云的伙伴们进行深入的交流，其中谈到了他们年度目标的设定过程，还是很有启发。他们说，我们的目标每年不是和传统企业一样，上下几轮大家商量妥协出来的，而是按今年业绩的十倍递增的。公司制订如此“疯狂目标”的理由只有一个，我们还有足够大的市场没有占领，我们每个来阿里的人都有梦想，我们的目标要能够支撑梦想的达成。于是，阿里系的每个人都会有一个疯狂的目标，加之价值观体系与政委体系的加持，使得人们更关注如何完成各自的目标，而不是“内部比价”，最大限度的让个人目标与组织目标达成一致。疯狂的目标当然很有压力，但阿里的朋友说，当我们一次次达成这个目标的时候，我们发现真的离梦想更近了一步，这种驱动让整个团队的氛围完全不同。

另外一个例子是海尔。做为一家40万人的大型制造类企业，如何改变传统的制造业模式，形成更加灵活、快速响应用户需求的模式？海尔前些年推动了一个从“企业付薪”向“用户付薪”的措施，这一措施表面上看是衡量维度发生了改变，但实际上是理念上的改变。我们来看看两者有什么不同。

“企业付薪”意味着，每个层级只需要按时按量完成上级交给的任务就好了，只需要对上级负责，不用对用户负责，也无需对其它内部伙伴负责。所有的责任都是上级领导的，人们只需要按部就班的完成任务就好了。在“用户付薪”的情况下，用户的衡量标准取代了组织内部繁杂的考核体系，生产力被极大的释放，人们都在考量如何满足用户的要求，而不是只管做好自己一亩三分地的事。比如海尔承诺，一台冰箱按约定时间送到用户手里，如果超过一定时间，货物就免费了。一旦形成免单，在“用户付薪”的衡量标准下，货物的费用不会由公司负责，而是要由送货链条上的相关人负责买单。这一目标衡量标准的改变，使得送货链条上所有的人形成了一个利益共同体，把库房、车队、站点、送货员等等，所有整个链条上的环节都快速整合起来，他们会自己不断优化流程，形成自我的价值驱动，每个人都在为共同的目标贡献力量，组织活力被充分激发起来。

这两个例子，我们可以发现，首先需要管理层的观念做出改变。如果按照传统的模式，阿里的管理层按一定增长比例设定目标，而不是以梦想为驱动建立目标体系，每年十倍速的增长根本不可能实现，人们还会不断质疑增长比例的合理性，形成内部博弈。而梦想驱动下，任何指标的设定都是合理的，同时梦想一定是推动目标达成的根本性因素之一。

如果海尔继续按着传统科层级的管理模式，以对上级任务负责为导向，而不是对用户负责为导向，一定会出现领导要整合业务链条，还要去说服员工、重新梳理流程、设定考核体系等等一系列的管理动作。仍然无法形成个体目标与组织目标充分结合的目标。人们仍然会时时处于与管理层的博弈的进程。衡量目标的改变，使这一切迎刃而解。

阿里用梦想把个人目标与组织目标串联在一起，出发点变了，目标的一致性容易达成统一。海尔用最终用户的评价，做为考核指标的唯一标准，即简单又容易考量。这两点变化，强调的不仅仅是组织目标，更重要的是强调个体目标与组织目标的结合，强调的都是将员工的关注点聚焦在整体目标上。最近越来越多的公司开始推行OKR体系，其核心也是在强调透明、协作与融合。这都是在引导员工从关注外部用户、关注关键结果、关注利益链条融合的角度考虑问题，从而推动组织内部小团队形成一个个的生态圈，相互关联、相互影响。只有每个个体都在为目标努力的时候，人们才不会去关注如何与管理层进行博弈，而把关注点聚焦在如何达成目标上。

因此，管理层在组织目标设定、与个体目标关联一致性、构建平台、激发积极性、避免员工与管理层博弈等方面，有必要进行更深入的系统化反思。返回目录

中国、印度、巴西和南非等新兴市场已成为数字化消费最主要的市场。

9月18日，波士顿咨询（BCG）在达沃斯论坛2018年新领军者年会上发布的关于新兴市场数字消费者的最新调查报告显示，新兴市场消费者正迈向数字化。

截至2017年，新兴市场网民总数超过21亿，预计到2022年这一数字将攀升至30亿，届时，新兴市场的网民总数将是发达市场的三倍多。BCG预测，在未来几年里，全球超过90%的新增网民将来自新兴市场。

数字消费者数量的不断增加，将导致新兴市场的数字消费规模进一步扩大。据统计，2017年新兴市场受数字化影响的购买总量为1.8万亿美元，预计2022年会达到4万亿美元，将占到整个新兴市场零售消费总额的50%。

数字消费者的行为变化值得重视。BCG调查发现，新兴市场消费者偏向使用网上商城和社交媒体作为购物渠道，在购物结算时，数字化支付方式越来越受到消费者青睐。BCG强调，消费者购物不再是一次性行为，在网购之后，消费者还会在网上商城和社交媒体上进行评论和分享。除此之外，购物的便利性和购物过程中的消费体验，也成为影响消费者的重要因素。

面对亚洲、拉丁美洲和非洲数字消费市场的机遇和消费者的行为变化，有部分企业抓住机遇，在新兴市场取得了一定成绩。

有些企业通过生产以消费者为导向的产品来占领市场。他们持续监测消费者在社交媒体和网络社区的交流信息，让营销人员和产品设计师聆听各行业一线从业者的想法，邀请消费者参与产品设计，为他们量身定制解决方案。

小米就是采用这类模式的代表。企业高层常通过微博等媒体渠道与客户互动，直接听取客户意见。公司研发团队通过分析海量客户数据，了解现有产品痛点，同时进行市场调查，规划未来产品。产品运营者则利用MIUI社区等平台，在新品上市前就让米粉测评样机。公司各类人员都与客户密切联系的模式，使小米的软硬件产品在短时间内就可以快速更新换代。

有些企业是通过塑造有针对性和社交性的品牌来提升价值。北京大学国发院教授陈春花说，数字科技的不断发展，跨界者可以用完全不同的游戏规则来重构传统行业。与传统品牌不同，他们不是通过实体店的扩张来占领市场，而是借助社交媒体、博客和视频社区KOL的宣传，有针对性地向特定受众投放信息。

泰国彩妆品牌NYX充分发挥了社交媒体的推广潜能，它通过Facebook、Instagram和LINE等社交平台上的意见领袖来为其美容产品吸引消费者。中国的零食生产商三只松鼠更是深谙此道。三只松鼠成立之初就将对健康产品感兴趣的90后锁定为目标客户，并通过大数据分析出目标客户的群体特征，借助微信平台向客户传播品牌信息。此外，三只松鼠还通过推出竞技游戏，在优酷视频发布有趣卡通视频，激活客户留言板块等方式来传播品牌的核心价值。经过线上品牌经营，三只松鼠开始建设线下门店时，收入规模就达到了5亿美元。

有些企业则是通过提供无缝个性化体验来占领市场。新零售是让消费者线下线上消费行为融合的零售业态，电商在与门店合作后，致力于为消费者提供更好的端到端交易体验。

巴西零售商Magazine Luiza是一家有着60年经营历史的家居用品和家用电器销售商。Magazine Luiza通过研发网站虚拟销售员Lu，为消费者提供了亲密的购物导航。与此同时，该公司还通过线下实体店为网上出售的产品提供售后支持，进一步提升用户购物体验。

印度眼镜公司Lenskart同样是采用线上购物和线下商铺结合的方式获得了成功。Lenskart开发了虚拟3D模型，消费者借助家中电脑摄像头的拍摄就可以感受不同款式眼镜的试戴效果。同时，Lenskart还开发了一款检查视力的在线程序，消费者在家中就可以接受远程视力检查。通过这些工具，Lenskart减少了消费者的决策摩擦和心理障碍，坚定了消费者的购买意愿，Lenskart因此成为印度全渠道零售行业新潮流的引领者。

端到端的消费者互动，将成为企业未来重要的发力点。BCG认为，多数企业都希望通过面对面的方式与消费者进行有意义的交流，他们希望通过社交媒体平台，在消费者完成购买后还能与其持续互动，从而为品牌建立良好口碑。

在深入了解新兴市场未来数字消费机遇和市场先行者的成功经验后，BCG建议有志在新兴市场有所作为的企业，应立即采取五个短期行动实现快速布局：

报告显示，新兴市场未来四年预计新增9亿数字用户，数字应用规模庞大。即便是在某些电商占所有零售销售不到1%的非洲地区，数字化技术的影响力也在迅速上升。由于新兴市场用户大多使用智能手机上网，BCG建议制造商和零售商尽快布局，实行“移动先行”的发展战略。

想进入非洲市场的企业，需要重视产品或服务在社交媒体的推广，想进入中国市场的企业，则必须为客户打造有趣的消费体验。

提供不同品类商品的企业，其市场目标也应不同。对于旅行、服饰等已经在新兴市场的线上销售中取得成功的品类来说，企业应当聚焦“促活拉新”。而对于汽车和大家电等线上购买量不多、但受数字化影响较大的品类来说，企业应首先将重心放在降低消费者的网购障碍上。

企业要了解不同市场间的差别，更要理解各市场消费者的内部差异。

以印度为例，BCG调查发现，不同购物频率的消费者通常有着不同的购物需求。对偶尔网购的消费者来说，获得折扣比体验便利重要，对频繁网购的消费者来说原因则相反。此外，印度大城市网购者更注重商品的折扣，而小城市网购者则更看重商品的多样性。BCG提醒企业，要实事求是，找到适应这些细微差异的应对之法。

通过数字化营销来提高销量，只是数字化发展前景的一部分。企业利用数字化技术设计产品，通过数字媒体与消费者建立良好互动关系也很重要。BCG提醒，忽略数字化的重要潜力将失去一些新兴市场的特有机会——如肯尼亚正致力于寻找改善人民健康状况的数字化解决方案，甚至有可能失去打造创新商业模式的机会。

要在数字化时代致胜，企业需要引进数据分析等高水平人才，以此提升企业数字化能力。与此同时，企业的工作方式也要发生改变。企业需要进行组织变革，打破等级隔阂，允许员工自由分享想法。通过重新调整企业内部流程，促进团队敏捷，顺应快速变化的外部环境，满足消费者全新预期。

最近，万科董事会主席郁亮在南方区域9月月度例会上的讲话充满了危机感，也让我们从这家中国著名的房地产企业的现状得以一窥当前国内的经济形势和现状。

郁亮强调，在当前的局势下，万科要做四件事——战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配。他说，万科具体的业务操作是“收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。

当前南方区域的回款压力比较大，这不是因为南方区域做的不好，而是因为率先感受到了市场及行业变化，此外南方区域新业务发展走在集团的前面，这两点结合到一起使得南方区域的压力更大。在这样的宏观形势下，我给大家讲一讲集团正在做的四件大事：

这是我们真正意义上第一次检讨万科的整个战略。尽管万科在 2012 年就判断行业进入白银时代、进入了转折点，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。

而今天，我们可以说转折点实实在在到来了。在转折点上，我们曾经相信不会出现的东西都在出现，比如 2012 年我们的研究报告中提到：中国的地产调控千万不要成为韩国模式——买房凭票、卖房限制，因为当时我们认为中国市场经济改革经历了这么长时间，不可能走回头路了。但我们看到今天的限制非常多，已经超出了当初的研究。

对于今天出现的问题，很多人认为是行业出了问题，最多认为是经济出了问题，难道只是行业或者经济出现了问题？

今天我们所面临的转折是全方位的：政治、经济、国际、军事等方方面面。上世纪 90 年代实施宏观调控时，出现明星逃税被判刑的案例，为什么 20 年之后又出现类似的情况？因为在社会全方位进入转折点时，所有行业无一幸免，所以大家不要认为这仅仅是行业的问题。

在这一背景下，我们必须对战略进行检讨，虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改变，必须要认识到社会的方方面面都进入转折时期。

在这个时期我们应该怎么做？只有四个字：“收敛”和“聚焦”。这是应对转折点和不确定情况的最好方法。只有收敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，我们就很容易在转折点中被淘汰。这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是我们的选择。

这次三年事业计划书的制定把“活下去”作为基本要求，我们的战略围绕“活下去”而展开，这是最底线的战略，是“收敛”和“聚焦”的战略。这次战略检讨，希望大家充分意识到全方位转折的到来，我们所有行为都“收敛聚焦”到保证万科“活下去”。因此回款目标的达成变得非常重要，6300 亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果 6300 亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。

从这个角度出发，当我们学会从底线去思考问题的时候，就很容易找到正确的方法。我们在对大形势的理解和认知方面务必达成一致，这样就不容易出现行为不一、方向不一的问题，避免了很多麻烦。

集团要做的第一件事情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是“收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。

战略检讨之后，总部做的第二件事是业务梳理。总部做业务梳理有 5 个底线要求。之前总部梳理的底线要求主要面向新业务，这次特别强调还应包括开发业务的梳理。之前我们对开发业务一直很有信心，现在看来也并非如此，因为我们中大多数人没有经历过 2008 年的政策调控，很多人对最基本的市场信号没有反应。

在政策调控后，我们发现自己失去了发现客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控，比如：不考虑一次性付款和分期付款的区别，更没意识到回款延迟或没有回款的时候给我们带来的损失，因此四个区域需要对开发业务进行梳理。

再看 6300 亿回款目标，今年还有一半多没完成。现在我们面对剩余 50%的任务，大家觉得非常困难，但是四五年前出现过更难的情况，但最终我们仍然实现了目标。

我们为什么要对开发业务进行梳理？未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务；未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务；万科 500 强地位的维持，也主要靠开发业务。对集团来说，我们关注这么几项基本工作：新业务发展、现金流、实现股东回报的有序增长、500 强地位的提高，而这些都将依赖于开发业务，所以对开发业务的梳理是必要的。

集团在去年开始谈有序增长的问题，遇到一线巨大的阻力和压力。我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有序增长的时间，来换得我们新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。

如果按照目前的销售情况，集团年末会有 1000 亿的长期库存。对开发业务的梳理而言，我们关心库存问题、换牌问题。同时我们要梳理哪些项目在未来变化之后能做得更好，哪些投资不太慎重需要进行调整。当然我们更关心的是产品力和服务水平提升的问题，限价时代使得我们在产品力上不花功夫，但未来市场有可能不会增长，总体市场规模仍然很大，靠什么让消费者选择你？要靠性价比、产品和服务的能力。在这一点上，大家要花功夫。

当然，还包含建造效率问题。所以我希望我们大家补一补对于开发业务的梳理内容。

1）投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整。毫无疑问做业务必须要投入，但在讨论投入与产出匹配的时候，也存在相应的问题。三年事业计划书第一次汇总汇报反映出所计划的投入远远超出公司可投额度，存在严重不匹配。我们有些业务是可以长期投入的，但是长期投入后没钱回来、没有产出，这样会拖累整个集团，所以投入和产出严重不匹配的业务，必须要调整。

2）风险和收益严重不匹配的业务必须要调整。当时我们说 GE，当管理水平提高到 6 个西格玛的时候（即 100 万出 3.4 个次品的缺陷率）业务就算管理不错了。但对于今天万科的体量，这样的失误率是不可接受的。

比如，滴滴的小概率事件却让公司命悬一线，碧桂园的一系列事故造成非常大的麻烦。我们可以问一下自己，我们是否存在类似的情况？正是因为诚实、低调、忧患意识我们才躲过一劫。类似的还有一些小概率事件，比如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故、政治上的负面事件等等，一旦发生，我们业务只有关门。

所以对于小概率、高风险事件，我们需要认真梳理，如何确保风险可控。从自如的案例反思，这个行业的社会接受度为什么这么低：因为当前整个社会都倾向于反资本、反大企业，普通老百姓都把贫富悬殊、社会板结等问题都归结于大企业、大资本方，最可怕的是这是整个社会的共识，政府和知识界也站在普通民众这一边，来共同面对大资本和大企业。

在这种转折面前，我们必须要对大规模、小概率、高风险事件保持敏感、确保可控。我们要认真做好事情、心安踏实、不求出名，因此集团梳理的第二个原则是风险和收益严重不匹配的业务需要进行调整。

3）做了三年还没做成的业务不要再做。3 年都没做成的业务，在过去可能会再给 3 年的时间或者换个团队去做，但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，应该及时关闭。

4）做了 3 年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了。这里的“资源”既包括万科自身的业务，也包括利用万科品牌做事。比如 EPC 业务，虽然业务展的尚可，但是：

第二，从如果目的在于从税收角度合理避税，这会损害小股东的利益，也不成立；

第三，如果是给同行进行代建，利用自己的品牌，这是坚决反对的。比如烟台给开发商代建楼盘，人家打着“万科出品”的名号卖房子是利用了万科的品牌，这也是严重侵占了万科的资源。

除以上情况外，万科可以给政府进行代建，但是需要考虑政府财政压力下的资金回收风险。当初开展这项业务是为了提高万科的建造能力，包括装配式工业化等等。但如果万科没有独门秘籍，只是依赖和消耗万科自身原来积累的资源，就没有做的意义。所以说，开展 3 年仍然严重依赖于万科内部资源的业务，我们不做。

5）出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。出于组织效率、优化编制考虑而成立的公司，也不算是业务。

以上，是总部关于业务梳理的底线原则的思考，一线可以提出更好的业务梳理的指引和要求。

这里必须强调，在业务梳理过程中除了底线原则之外，需要提醒两点注意：

1）产品和服务竞争力：如果我们的产品力和服务能力不能提高，性价比不能提高，我们就没有竞争优势。因此为了度过艰难的岁月，必须要聚焦到产品力的提高上，使得最终人们在必需的住房、吃饭的选择上能选择万科。产品力的提升会提升万科的品牌美誉度，而不是消耗万科的品牌去套现。因此业务梳理上需要关注产品力和服务能力的提高，从而增加万科品牌力。

2）科技能力：任何新增业务包括传统开发业务，必须提高科技水平、科技含量，更多依靠技术来提高效率和降低成本。科技在业务中的运用方面南方区域做的不错，因此也对南方区域提出了更高的要求。

集团组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”，因此总部刚刚完成组织重建。总部组织重建完成后，各个事业部要进行新一轮的组织重建。总部新的架构中取消原有的部门设置，成立三大中心，取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由 26 个中心合伙人进行管理，这使得更多人获得复合增长机会，组织也更加扁平化。需要明确几点：

1）组织重建需要支持战略的实现，不能只是为了事业合伙人纲领落地而落地，而是要按照事业合伙人纲领的指引服务于战略落地，因此组织重建要支持战略落地、支持业务梳理落地。

2）组织重建过程中，要明确各个组织的工作原则。总部梳理了 29 条工作原则，以工作原则作为大家的基本工作要求和工作方向的判断标准。每个事业部应该学习一下总部的工作原则，知道总部在想什么、会干什么，总部的方向在哪里，总部的要求和判断标准是什么。同时各事业部在各自的组织重建过程中，要梳理自己的工作原则。

总部除了 29 条工作原则之外，把总部的整体工作分成三大块：保安全、促发展和追求卓越，以此为要求来梳理各中心的工作原则。梳理完原则后下一步是梳理工作指引。组织重建过程中，首先要明确工作原则，再制定工作指引。

3）关注结构的合理性问题。集团中心合伙人只占中心 20%的比例，总部的大 P 和中心合伙人加起来不超过 1/3，这是硬性规定。官兵比例是很重要的结构比例。总部必须保证头小身子大，各个业务单位要根据业务的自身情况设计好结构比例，包括薪资、职级等方面。确定比例后，不能出现随员工晋升和流动而改变了结构比例的情况。

因此在组织重建中，强调服务于战略、服务于业务梳理，要明确每个组织的工作原则和具体的工作指引，并且要搭建比例优美、和谐，结构合理的组织架构。

通常人事工作中是人在前事在后，但是在组织重建过程中必须把事情放在人的前面，因事设岗、因岗配人，没有这个事就不要配这个人。战略决定做什么事，做什么事决定要什么人。

1）组织调整过程中，一定会有人受损、有人受益，我们强调要让更多的奋斗者受益。谁来受损？——层级越高的合伙人越需要承担兜底责任。

在这次薪酬结构的调整中，我们也从集团合伙人的工资中拿一部分出来，激励奋斗者，就是有人受损、有人受益。今天对于新动力招聘，新进入的城市和项目多的城市如果需要补充人，可以在区域内调剂，给在职的员工转岗机会，进而维持最低的新动力招生量。业务梳理过程中势必有人会离开万科，转编过程中大家要考虑清楚人员的问题，在座的各位要做好兜底准备。通过我们一些人的受损来换取更多人受益，来推动业务发展走下去。

2）事人匹配过程中，必须保持统一起跑线，不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪。万科非常像农民，特别怕亏待别人，外面招进来的人的薪酬比一直在万科的还高，一再发生以市场薪酬水平为理由的内部调薪申请，这是不合理的。

此外在人员调动过程中，发生的新调入人员与原有人员的薪酬差异的问题，也要求通过根据能力、业绩、岗位定薪来解决。以后换岗必须换薪，同一起跑线，一年一起立。当我们坚持这样做的时候，我们就能够保持一个合理的结构。

最近在看一本书——《时运变迁》，书中描述的时代中日元升值，但美国贸易逆差并没有减少，日本出口也没有下降。其实贸易问题、经济问题、外部打击都不成为日本经济必然衰退的理由，只要内部的基础结构稳定，就仍然可以保持竞争力。我们一家企业没有问题、每个企业没有问题，中国就不会有问题。最可怕的是，我们的结构是混乱的，队伍是庞大的，动作是分散的，目标是不聚焦的，这样我们才会出大

所以，今天的收敛和聚焦是为了赢得明天的生存，是为了迎接春天到来！返回目录

前段时间，在上篇文章中提出了惯性“管理人模式”，提及了领导的管理风格会直接影响团队风格，一个团队的作风，跟管理者有很大的关系。

每一个企业都有不同的状态，华为的“狼性文化”一直被大家效仿，却没看到多少公司可以很好的打造狼性文化，源于每个企业的“基因”不同，而这种基因的表现形式则是一种企业习惯，这种企业习惯是由企业架构、机制、管理者的行为习惯以及管理者风格形成。

我们看到很多创新互联网科技公司，比如腾讯、阿里巴巴，对应的企业文化氛围也是很多企业的榜样，他们的弹性管理激发出的员工自主性、创造性，也是体现一种骨子里的“狼性”。

管理是在养成一种习惯，习惯的好坏形成了企业相应的文化。管理者应该正视“管理回应”，发现背后的真问题。一个企业的发展需要正向引导，正向引导是意识引导中的一个重要部分。一个企业习惯的形成受企业管理的影响，好习惯的形成实质上是企业流程制度规范的最终结果。规范是为了更好的监督，而这一结果的体现在于企业与员工的日常行为中。而这，则是企业管理者的责任。

管理规范是企业经营管理者老生常谈的话题，对于管理的重要性不言而喻，管理的规范企业不应该只是一本本、一套套企业制度挂在墙上，说在嘴上，管理者需要有效的引导员工执行，落地执行才可见能否规范的执行。管理者的管理水平直接体现在管理的规范程度，企业文化以及团队建设上面。

很多时候作为管理者的目的都很简单，而做法却五花八门，从旁观者的角度，很多是在班门弄斧，永远很难发现管理的“魂”存在。而从管理的角度出发，我们希望大家可以发掘文化建设、弹性管理、狼性调动在企业管理中的学问和真正的灵活应用。

一、管理者不容忽视的一点：管理的水平体现在管理的规范程度

管理者规范程度不仅仅包括制度的规范性，还包括对公司行为(市场行为服务行为和管理行为)以及产品和理念的统一性。在华为97年以及0几年的工作报告中就可以看出华为的管理规范程度超出普通的公司很多，这也注定了今天会强大。华为管理上的成熟强大，是至今没有多少公司可以比拟的。管理的水平应该体现在管理的规范程度，这也体现了一个公司是否可以茁壮成长以及长久发展。

制度不明确，是普遍存在的一个管理漏洞，管则动则是很多公司管理上的一个软肋，在不同的公司会有不同程度的显现和影响。而糖和棒子如何给，是对一个管理者很大的考验。管理过程中，规范的制度是最好的辅助，管理是为了控制方向、预防问题以及搞清楚问题，巧设制度，可以很好的帮助管理者发现问题以及预防和控制问题的发生。管理者需要善于在工作中发现问题并及时作出调整，而要做到这一点则需要对工作的关键细节不能不管不问。

制度具有很明显的通用性，但是又具备很独特的唯一性，制度产生的原始出发点是为了更好的落实企业的生产或服务。制度的规范应该符合自身的执行逻辑，具备落地性，生搬硬造的制度往往也只能当个幌子。不好制度会增加员工的抱怨、出错以及影响效率和积极性。

引用前一段时间某一辑文章《管理者的思考:什么是管理的必要？》中的观点：一个制度最终没有落实好，我们常会把问题归咎到执行，然而管理者该思考的问题不仅仅是执行，而应该是思考制度本身。制度当中需要一种管理活性，这种活性则是管理者根据管理制度是否完善，对员工是管理、激励有没有到位等问题的修缮。一个好的制度是需要在执行过程不断的调整出来的，一成不变的制度不一定是一个好的制度。

管理者的宽容应该松弛有度，否则容易形成纵容！规范的落实比规范的制度更为重要，

管理者应该以身作则。管理的规范不仅仅体现在制度的规范，更需要管理者的自律，管理者的自律体现一种管理行为，管理行为会因为管理者的性格、处事方式而异，但行为的目标应该被统一，最终是为了更好的增加自身的管理影响力，实现管理目标以及获得管理结果。管理者的职业素养体现在两方面，一方面是专业性，另一方面就是品行。管理者的自律是直接反管理者品行的重要因素，也是管理者影响力的一个重要形成因素，管理者需要通过自身的自律带动员工的执行。

一个充满朝气的公司会鼓励员工在工作上积极挑战，不断的试错。规范管理会容许员工在好的方向试错，但不应该容许员工重复犯错，在公司规范下需要严格杜绝养成可以不按规范执行这样重复犯错的习惯。员工一旦养成这样的习惯，就容易形成不好的氛围，则会给管理者无形中不断增加管理难度和形成管理中的诟病。这样的行为细到一个动作和迟到，都需要严格执行规范管理！

有效的决策和监督机制对一个企业的运行的效率会直接产生影响，因此，规范管理应该建立有效的决策、分工和监督机制。职位越高，对应的承担的责任越大，而职责的履行需要有建立有效的机制进行监督，而这一切的关系可以从一个企业的组织架构可以看出，其中决策效率则需要管理者对结构的人员梳理以及在执行的过程中不断的调整和优化。

岗位的分工是企业规范发展中必须面对的一大问题。一个公司的规范程度可以从岗位分工即可分辨，从这一点亦可间接反映管理水平。规范的管理需要衡量员工的专业度，进行专业角色定位以避免人员错配。引用以前谈及的一个观点：谈人，什么都能做的人能力确实不错，但是站在企业管理的角度，这是章法混乱的管理，容易导致一个管理上的错配。这表面看起来没什么大问题，但长久下来问题往往就会层出不穷。这样的企业的系统性会显得非常的差，而企业的系统性往往决定了项目的进展效率、操作水平和调整速度等，这也是导致很多项目夭折的一大原因。

责任不一定反映能力，有时候只是一种态度！而态度，是一种最基础的职业素养，也是一种最基础的管理原则！管理者应该积极促进协调，重视企业文化建设。在一项管理数据中显示，员工积极性取决于员工的态度，而员工的态度则间接反映管理水平。

什么环境下才容易会让人有归属感！个人用四个与“融”字有关的词语来表达，那就是环境气氛融洽、价值观融合、企业文化融和以及管理机制融入！。管理是应该依靠机制文化。我们可以说管理是在养成一种文化，反过来文化又会影响制度的制定和实施。

为什么要定制度？管理者则需要深入思考，而制度一定要符合执行的心理演算，可预测执行的可能性。特别是对于自由惯了散漫惯了的企业来讲，制度的制定需要管理者认真的构思，否则容易影响威信且难以执行。谈及这里，感兴趣的朋友可回读作者上一篇文章《管理者的思考:什么是管理的必要？》。制度的落实是为了规范管理，也往往是因为某个方面不足或者不规范，有问题，需要明确大家的行为要求。制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，需要大家对原来习以为常的习惯行为做出改变，按照制定的制度来。

很重要的一点，需要作出强调：制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程，而这一个对人的塑造过程就很大程度的受企业文化影响。企业文化是一个上下和水平文化，负面与正面的因素抗衡，需要积极拉高正面因素，压低负面因素。因为每个企业的基因不一样，具体看环境氛围和领导带动的作用力！企业制度的落实执行一定是要更多的正面因素的影响，而这是企业管理者积极促进协调和引导良性的企业文化而得出的结果。企业管理是在养成一种习惯，而这一种习惯一旦歪曲发展，则很难发生扭转，若果要扭转则也需要发生较大的人事变动以及情绪浮动。

管理：有时候看的角度和层面很重要！你对员工够了解？管理的行为决定员工会不会向你讲真话。

管理可以做到的不是公平，而是公正，这是管理者建立威信的基础。我们强调，管理者的决策是需要智慧的，面对问题，管理者（领导）要正确处理！处理方式会直接影响企业氛围，当不公正的氛围产生，也决定了员工不喜欢讲真话！这也导致了企业领导存在管窥局限。因此在这里给大家引入一个相关的心理--管窥心理。

管窥心理：专注于某一事物，同时也会意味着我们会忽略其他事物。如果你稀缺的是某样东西，你就会产生管窥心态，只看到如何解决你手头的这个问题，而忽视其它事情。“我们专注、着手做事、疏忽其他事，都出于同样的原因：那些存在于“管子”视野之外的事物都被抑制了。我们会对管子之内的想法反复斟酌，而管子之外的想法或多或少都会被忽视。”

管理过程中的管窥心理是需要管理者有意识规避的，如果管理者存在管窥的心理往往容易产生决策的失误，容易使管理失去公正性，从而容易产生因管理不当的员工情绪问题。管理过程往往涉及心理博弈，管理中的博弈论是一门哲学，如果处理不当便成了一种纵容！

另外一点，管理者的情绪化管理（是指管理者习惯以情绪、喜好等形成的一种随意管理方式）也容易破坏管理的公正性，这也是我们常指出的企业文化为什么容易成为老板文化的原因。领导的魄力不是建立在脾气上面，而是建立在威信上面，没威信千万不要乱发脾气！否则员工的服从性不高，管理者也难以形成一种良性的管理习惯。

在老板的角度企业要不断创造利益，在员工的角度是为了创造自我价值。二者在于如何平衡，这是很多企业在企业管理中需要解决问题。培训则是二者很好的润滑剂，这个需要大家好好理解。员工为什么愿意为企业拼命工作？很重要一点是价值、理念的统一。企业和员工之间是双向输入与输出的过程，而这过程需要管理者的正向引导。引导的最好的方式是培训，这也是一个公司长期发展的基础。培训有利于员工的“专业性”增强，有利于反复明确目标和工作职责从而更好的执行，同时培训也是企业文化理念渲染的一个持续过程，避免员工因不了解企业理念（企业要求）而导致工作行为差异。最重要一点是：培训是为了员工的价值实现，这是员工对企业产生归属感的另一个因素。一个优质企业需要员工表现出极强的“专业性”，这也是为什么越大的公司越重视培训的原因。

管理是在养成一种习惯，习惯的好坏形成了企业相应的文化。一个企业的发展需要正向引导，正向引导是意识引导中的一个重要部分，所谓正向引导就是要树立一个积极、乐观、豁达，向上、团结、友爱的意识/以及环境氛围，并将这个意识/氛围运用及贯穿到我们的工作、生活之中，对组织发展、教育等来讲都是一个良性因素！简单总结一句就是好则更好，坏则更坏！

关于建设团队，我们会有很多方面的思考和做法，我们也很明确知道影响团队无非就是目标、角色、沟通、价值观、归属感、执行力、激励制度、授权等因素，但管理者要真正带好一个团队这是一个很大的考验。

最近在朋友圈转起一篇华为崛起原因分析的时候，就有朋友评论说说起来容易，做起来难！其实每次关于这样的话题大家的共同的反应就是：说起来容易做起来难！其实我们做事应该有一个标准，不是因为难所以我们就逃避，创业以及团队建设本身就是一个挑战难的过程，不然只会维持现状，很难会有突破。

而任何一个团队都不会是完美的团队，建设过程中需要不断的调整，这过程中或许也会问题不断，但我们要学会接受这种不完美，在这种不完美中成长，尤其它还是一个开放系统，随时可能面临人员流动等问题。那么，管理者在新接手一个团队或者正在管理一个团队时，有没有思考过，一个好的团队应该是怎样的？你想把自己的团队打造成什么样子？你该如何结合自身实际情况打造它？作为“管人”的重要内容，我们应该看一名管理者该怎样“带队”。一个团队的发展问题，最终归咎的到团队的管理，当我们的团队存在比较大的问题或者不够优秀的时候，我们当认真思考团队的问题。

作为管理者，作为团队的核心人物，只有角色定位准确，对自己的工作摆正心态，对团队成员客观认识，才能充分发挥他们的价值。在此基础上，你才能告别单打独斗的日子，才能让自己拥有进一步的发展空间，才能让自己成为真正的管理者或者创业者。

任何优秀的团队的凝聚力都很好，而团队的凝聚力和大家是否志同道合、企业文化、管理、制度等都有很大的关系！为什么团队齐心齐力如此重要？因为任何一个团队都不是靠个人的，个人能力再强，积极性再高，团队缺乏凝聚力的话也只会被损耗，也不能很好的发挥团队力量！

任何一个团队的建成，建立适宜的团队制度是一个必备的基础，而何为适宜就要考究公司基因、公司架构等因素。但团队要想做到真正的合作从而发挥力量并非制度能解决的问题。制度只是一种行为规范，而团队管理中不难发现这样的一个难题：规范员工外在的行为和行动并不困难，但是要整合员工内在的思想和心态却是极为困难。而我们发现在社会不同的形态的团队中，只有两种类型的团队能比较好的解决这样的困难；一种是军队，只要是战士都能明白“生”与“死”的哲学，也正是这种对生命的渴望促使他们必定做到团结和合作，因为死去的人无法再计较所失或所得。还有一种就是宗教团队，共同的信仰决定他们必须遵守共同的戒律，凡是信徒谁也不敢违抗这种强大的力量。所谓信仰就是从内心深处的信奉和认同，他们的思想在支配他们身体力行着。

另外“团队决策”是团队发展的一个关键因素，很多传统公司跟优秀的互联网的区别在于没有在这一方面形成很好的闭环！团队群策群力才能更好发挥一个的团队的力量！这一点在不同的公司会清晰看到不同的状态，优秀的广告设计公司会为每一个广告而仔细讨论，互联网创业公司会为营销、程序或是一个产品而进行激烈的头脑风暴，杜蕾斯会在每一个热点出来之后第一时间作出创意的回应，从而达到每次令人咱为绝顶的热点营销。真正的团队决策过程不应该是形式的开会，而更应该是一次团队力量以及团队价值的体现从而得到一个团队的统一，最终直接影响团队的效率。团队的创造力也是团队的效率一个直接体现！

领导风格是管理者在领导团队的过程中习惯化的行为方式。根据“情商之父”戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，分别是：命令型、权威型、亲和型、民主型、模范型以及教练型。团队的成长会形成一种“管理人模式”即你的成长认知，造就了你对团队的成长认知，与团队无关，同时你的认知也决定了最终结果。不难发现领导的管理风格会直接影响团队风格，如果习惯带中层管理团队的领导换作基层管理，会遇到非常的“不适”，然后总会出现执行力问题，于是拿执行力“开刀”，结果难免带来团队的埋怨和不和谐！如果领导要变级管理，一定要注意避免思维惯性管理模式!

吴春波在管理高峰论坛中谈及我们很多企业，实际上都是把大灰狼变成了喜羊羊。刚毕业的学生，满腔热血，想大展身手，最后环境、条件、机制、评价体系，导致大家都变成喜羊羊了。所以最可怕的就是这种基因变异。一群喜羊羊没法和大灰狼竞争的，结局是很清晰的。所以管理的任务就是怎么改变、怎么影响这一群热血青年？其实我们只需要思考一个问题和想办法解决一个问题:如何让年轻人拼命的干和发挥他们的创造力，像“狼”一般的拼和猛，而不是变成“喜羊羊”！无论过去、现在、未来，在任何时间段，随便什么环境下，企业想要发展，必要的条件就是团结和凝聚。所以我们需要的，是一种信仰。一种为自己负责的信仰，一种去做正确事情的信仰；一种渴望成功的信仰。返回目录

技术创新不仅能提高企业生产力更能提高地缘政治影响力

今天，科学技术以前所未有的方式改变了我们的生活，第四次工业革命则是这场改变最为显著的标签。毫无疑问，地缘政治事务也会随之产生相应的变化。实际上，地缘政治竞争，尤其是大国之间的竞争，是技术突破的主要动因之一。反过来说，技术突破也会影响地缘政治图景。

长久以来，在各国获得、使用以及失去其影响力的过程中，科学技术始终是不可或缺的因素。而在当下，创新、人才、弹性这三个因素对于各国的安全、各国人民的福利来说，变得越来越重要。

科技驱动的创新能够转变为经济、军事力量，从而提升各国的地缘政治影响力。因此，各国在科技领域的竞争十分激烈，其目的并不仅仅是攫取更多的经济利益，更关系着科技进步所带来的安全回报。激烈的竞争使得各国纷纷在创新产业中投入资金，竞争也将继续成为突破关键技术并实现规模化发展不可或缺的一部分。

世界各国大规模投资新兴科技，原因就在于它们不愿意在科技竞争中处于下风。在并不安全的世界中，各国都希望借此提升自身实力以确保自身安全。以美国为例。美国在二战后的几十年中于科研部门投入了数百亿美元的资金（显然，硅谷就是最大的受益者之一），其原因很大一部分就是不希望在“冷战”中逊色于苏联。美国把科学研究和企业家精神很好地结合在了一起，正因为如此，美国才能在冷战及之后享受先发优势。

科技发展对于战争来说也有着显著的影响。马克沁机枪、膛线炮、飞机、毒气、固体汽油弹、核武器——这些仅仅只是现代战场创新的冰山一角。展望未来，纳米科技、生物科技、人工智能等等新技术也将会对战争带来重大影响，从后勤运输到武器制造，它们都能发挥巨大的作用。与往常一样，科技创新的先行者们将享有地缘政治优势。科技创新一旦问世，就会对人类社会产生无法逆转的影响。

世界知识产权组织以及北大西洋理事会的研究人员每年都会记录世界范围内最新、最尖端的科学技术创新，这些创新通常集中在少数几个国家。这些国家具有相同的特征：为创新人才（发明家、企业家、科学家、工程师、研究者）提供极富吸引力的环境以及能够进行科技创新的一切条件。正因为如此，这些国家才能在长期的竞争中脱颖而出。

良好的科技环境并非只有一种模板，但它们具有一些共同的特点：公共部门对科学研发进行投资，教育系统发达，获得投资、风险资本较为容易，创业文化发达，对知识产权的保护较为完善。

各国的政策制定者已经认识到各国在人才领域的激烈竞争。因此，他们大多借鉴、改进了美国模式，因为美国的科研水平领跑世界。韩国和以色列目前是在科技创新和研发中投入力度最大的国家，每年的科研投入能够达到当年GDP的4%。

世界各国都在致力于提升大学研究成果向创新成果的转化，这也正是美国创新体系长期以来领先世界的原因。绝大多数国家都会从外国引入人才。Start-up Chile项目创立于2010年，致力于为世界各地的企业家提供为期1年的签证，并提供种子基金、相关培训等服务。这种模式已经被其他国家所效仿。

美国是世界上科技驱动创新的领跑者，其他国家也在奋起直追。本文作者（Peter Engelke，编者注）及北大西洋理事会的同事们去年发布了一则报告，报告中提到，美国在创新上的“相对衰落”，并非仅仅因为其他国家正在发展，美国自身也难逃其咎。美国的政策制定者们忽略了许多无可取代的创新发展驱动器。美国国内基础设施就是其中一例——很少有人会认真对待基础设施的事项，因此其质量下降显著，自然也就无法满足21世纪的标准。

其他公共投资也在逐渐萎缩。更为重要的是，高等教育和公共研发的资金也在减少，而基础科学恰恰是所有技术发展的基石。此外，美国国内对移民的看法并不一致，这种政治气候使得美国无法吸引、留住世界上最棒的人才。

创新体系所带来的技术能够提高生产力，从长期的角度来说，对社会是有益的。然而，很多人却无法享受到这样那个福利，因为他们所居住的地区很少能够接触到突破性技术，他们自身也缺乏相应的能力参与到技术研发之中。如果我们对这一问题视而不见，经济无法得到长足发展，社会也将是不健全的。

有些国家能够从突破性科技中获益更多，并尽可能减小其负面影响。为此，世界领先的创新国家通常会采用极富弹性的策略。面对第四次工业革命，问题的关键就在于各国是否做好了充足的准备。然而，问题的答案恐怕是“否”。这也就意味着，我们将会在未来面对更多的不确定性。在我们取得技术突破之后，随之而来的就会是经济、政治等方面的挑战。如果缺乏相应的应对机制，整个社会将会变得更加不稳定。

科学技术的突破性进展很可能会改变就业局势。因此，各国需要相应地调整其教育、工作、社会福利系统。不好的消息是，过去以工业为主的模式已经不再适用于未来了。

然而，好消息是，我们仍然拥有相当多政策创新和实验的空间。如果各国政府能够把劳动力视为最珍贵的财产，那么从长远来看，其自身就能从中获益。如果能够针对高质量教育进行投资、进行终生技能培训并构建灵活、有力的社会安全网络，政府终将会得到回报。这也正是美国所欠缺的：公民愈发无力承受大学教育高昂的费用，技能培训体系大幅落后于他国，社会安全体系也并不十分健全。

世界各国的政策制定者应该让更多的人参与到科技部门之中。然而，这一部门似乎有些“排外”：无论在哪个国家，科技部门的工作者大多是男性，大多属于较为富有的社会阶层。政府应当鼓励女性、少数族裔人群以及社会经济地位较低的人群参与科技领域的工作，为他们提供必要的帮助以及机遇。

与前几次革命相似，第四次工业革命也将对现有的规则和标准带来全新的挑战。目前，在世界范围内，关于如何管理新技术、甚至关于是否应当采取管理，仍然没有达成共识。

为了构建强有力的、可实施的全球技术管理体系，必须有足够的证据表明，某种特定的技术有可能会造成危害、需要进行相关监管。然而，技术创新刚刚起步，寻找到相关的证据绝非易事——科学家曾花费了几十年才发现含氯氟烃会危害臭氧层。即使人们已经认识到某种技术有着显而易见的负面影响（如核武器），达成相应共识也需要全球各国的政治参与，尤其是大国的参与。然而，大国通常并不会有动力参与其中。

正是因为如此，想要激励大国进行创新，就应当着重考虑如何应用、传播新的技术（尽管技术本身可能带有危险性），而非对技术进行监管。每一代人都会面临这样的问题，而技术本身的风险也将会越来越大——因为科学技术越来越先进，能够做到的事也越来越多。

在军事领域，先进的科学技术就意味着更强的杀伤力：火枪和氢弹决不可同日而语。即使新的技术能够带来社会、经济的发展，它们也会在我们所意想不到的地方，给我们带来一些“惊喜”。

全球技术治理将会是本世纪人类所面临的最大问题之一。尽管想要建立起强力的国际科技治理体系绝非易事，但这是各国政府不得不做的事。

大国之间关于技术相关事宜的双边协商能够推进治理的发展，因为他们对于全球经济和技术发展来说具有举足轻重的地位。不仅如此，像WTO、G20、世界知识产权组织、国际通讯联盟等多边国际组织也能推动治理的进步。

国际政治等事宜会使得这些组织难以甚至无法领导各国建立强力、可实施的全球规范。这时，各国就应当担起重任，推动治理方式的发展，为技术治理（如基因工程、人工智能等领域）建立新的标准和规范。

道理很简单，假设路边有个乞丐，在他快要饿死的时候，你给了他一升米，这一升米足够救命，你就是他的大恩人；可要是你看着路边乞丐可怜，每天施舍他一升米，时间久了乞丐就会习以为常，觉得你救他、帮他都是理所当然。他甚至会想：这人为什么只知道送米，我还需要衣服、我还需要房子、我还需要钱……一旦你不再送米给他，他就会心生怨怼，甚至跟你反目成仇。

从古到今有很多这样的人：你帮他百次不记恩，一次不帮就记恨。这就是人性。

《史记·淮阴侯列传》中记载了一则小故事，讲的是协助刘邦打天下的韩信。韩信年轻时不仅家贫，还品行不端，没本事做官、经商又不得法，一事无成，只好寄居在别人家里吃闲饭，走到哪都不招人待见。

当地有位亭长见韩信孤苦，对他很是照顾，许他来家中一同用饭，于是韩信就经常去亭长家蹭饭。时间久了，亭长的妻子很不乐意，某天她故意提前做好饭菜，早早招呼自家人把饭吃完，就连锅碗瓢盆也都收拾得干干净净，一点粮食也没给韩信留。当韩信按照往常的时间来到亭长家时，等待他的就只有一张空空如也的饭桌。韩信一怒之下扭头就走，从此再也没去过亭长家。

离开亭长家，韩信找不到饭吃，不得不去河边钓鱼来填饱肚子。韩信在钓鱼的地方遇到一位老婆婆，老婆婆常年生活在河边，以替人漂洗衣服为生。她十分同情韩信的遭遇，便舍给他一餐饭吃。

后来韩信替汉朝开疆拓土，立下汗马功劳，回想起从前这位老婆婆的一饭之恩，便命从人送她一千两黄金作为回报。但对照顾他数月之久的亭长一家，却只给了一百文钱，还说：“你做好事有始无终，不过是个小人罢了。”

几年前，“大衣哥”朱之文凭着一把令人惊艳的好嗓子，从草根选秀节目《星光大道》中脱颖而出，最终登上春晚舞台，红遍了大江南北。最难得的是，这位朴实厚道的老农民，成名后也没忘本，始终惦记着村里的父老乡亲。

他先后以个人名义，出资三万翻修了村里的幼儿园，出资两万给村里买了健身器材，出资十万解决了全村农田灌溉用电的问题，出资五十万给村里修了条柏油路。

可“大衣哥”怎么也想不到，自从花钱为村里做了这些好事，街坊四邻总会打着各种旗号上门找他“借”钱。孩子考上大学交不起学费？找“大衣哥”借钱！老光棍穷得娶不上媳妇？找“大衣哥”借钱！他的慷慨让村民把他当成了自动提款机，零零总总借出去上百万，却没有一个人愿意还钱。

有记者去村里采访，问村民：“朱之文又是给村里修路，又是修学校的，大伙儿怎么感谢他？”村民居然理直气壮地答道：“他才花了几个钱？九牛一毛！他要想叫俺说他个好，给俺庄上一人买辆小轿车，一人再给一万块钱，谁都说他的好。”

俗话说“帮难不帮懒，救急不救穷”。需知好事该做，但也要做得有分寸。欲望就像海水，喝得越多，越是口渴；人心就像无底洞，付出再多，也填不平。最叫人心寒的莫过于你对人家掏心掏肺，人家却埋怨你为他做的还不够多。

曾经吃过的亏，就算了；过去上过的当，就罢了。从今往后，只把好心交给讲理的人，只把善心交给知足的人，只把热心交给厚道的人。

更重要的，别忘了也问问自己：是不是习惯于接受别人的好意，就忘记了人家施米的恩情？返回目录

◆ 开完会，老板问还有没有问题，脑子里搜索一通，发现什么问题都没有。可一起开会的同事接连跟老板澄清了好几个地方，更汗颜的是他澄清的这些也正是我要知道的。

◆ 听完课，老师问有没有问题，扫了一眼笔记，发现记得挺多的，没啥问题呀。可一起听课的同学一连串地抛出了好多问题，更要命的是这些问题我一个都解答不了。

◆ 好不容易有几次，感觉有想问的问题了，但又怎么都理不清头绪，怕问出来丢人，就忍着没问。

以上的这些场景，不知道你有没有碰到过？即使有的话也没关系，知道了为什么提不出问题的3个根源后，你不仅能提出问题，还能提出好问题。

02、根源一：不懂假设很多人会将提不出问题归因为没有质疑精神，但这个归因毫无指导意义。

请问，即使你知道要有质疑精神了，你怎么质疑呢？盲目质疑一切的结果，可能产生的不是“精神”，而是“杠精”。

其实提不出问题的人不是因为没有质疑精神，而是因为不懂假设。

人类还远未认知到这个宇宙的本质规律，因此世上暂时还没有完美的理论。换句话说，任何理论、工具、方法、经验都只有在特定的假设或前提条件下才有效用。

这个方法只有在对方想第一时间知道你观点的前提条件下才有效，比如跟老板汇报工作，给下属安排任务就很适用。

▼ 情况1：对方不想第一时间知道结论。比如，你给人讲一悬疑故事，上来第一句就是“其实被害人的男朋友才是真正的凶手”，你下面的故事再精彩估计也没什么人愿意听了。

《名侦探柯南》即使到了最后公布凶手的环节，说的都是“其实凶手就在你们中间”，而不是“其实凶手就是田中桑”。

▼ 情况2：让对方第一时间知道结论反而不利于你说服对方。

比如，你想辞退某名员工，上了第一句就是“我想辞退你，辞退补偿是你一个月的工资”，这样开头的话我估计你的这次辞退沟通会很艰难。

知道了上面这个道理后，你每接触一个新理论、新方法、新工具时，只需要自问“他这么讲的假设或前提条件是什么？” 一旦你没有答案，就可以提出你的“好问题”了。

03、根源二：缺乏框架提不出问题的第二个根源是缺乏框架。

没有框架，在接受任务时，就没办法第一时间反应过来，老板传递的信息是否有遗漏或模糊不清的地方？没有框架，在学习一个新知识时，就没办法知道老师讲授的内容是否有缺失？已讲授的内容与自己原有的知识是否有冲突？最终表现出来的情况就是提不出问题。

其实，只要你熟练掌握5W2H—— why，what，Who，when，where，how，how much/many ——每次开完会老板问还有没有问题的时候，你都会有问题，因为能一次性将这7个要素都讲得清清楚楚的老板实在罕见。

同样，如果你构建了自己的个人知识体系框架，你每学习一个新的知识都会有至少三个方面的问题： ① 填不进来； ② 填充有留白； ③ 跟已有内容冲突。比如，关于思维你构建了如下的知识体系框架。

▲ 关于思维的知识体系框架当你在学习某个关于创新思维的资料时，你就有3个问题产生了：

① 填不进来：这个创新思维如何填充到已有的知识体系中呢？

② 填充有留白：这份创新思维的资料为什么只讲了发散思维的内容，没有收敛思维的内容呢？

③ 跟已有内容冲突：这份创新思维资料中的六顶思考帽，到底是属于水平思维，还是发散思维呢？你看，如果你有了自己的框架，自然就可以提出各种好问题了。

04、根源三：不会表达不懂假设导致了你意识不到问题，缺乏框架导致了你发现不了问题。但如果不会表达，即使你发现了问题，可能也会说不清楚问题。

比如，我就经常碰到这种情况——听了5分钟，我都没听出来他们到底想问我什么问题。随手举一个例子：我是2005年毕业的，专科、软件工程专业，工作了2年，做过美工、网站前台、系统集成技术支持，最后又做了半年系统集成销售工作。

然后又参加成人高考念土木工程（总之是有原因的……）。毕业后实习了半年，考了二级建造师（后来拿了助工，今年可以取得中级工程师职称）。

2013年的时候到了目前所在的地方平台公司（N线小县城，全资国企，在本地相当于一个排名靠前的政府部门）；最初是在工程管理部门（大约是在2014年，元老以外第一个提任了中层），后来因为和分管工程的领导不和，申请调任了现在所在的经营发展部门（这个部门的初衷是管理公司的经营性项目，但遗憾的是，因为县和公司层面的一些原因，至今都没有项目可做）；一直到2016年上半年，管理资产的部长调离，临时让我兼任了资产部。再后来，我们县之前是工业县城，现在几个大企业都快死掉了，县里通过常委会决定进行经济结构转型，选中了全域旅游。

这个项目县里有一个副县长牵头，具体实施是我们公司，公司里安排我做项目负责人。我觉得很愁的是，最初念的软件不说了，当时倒还算学得蛮好，现在都丢了…… 建筑方面呢，也好几年没做了。现在工作可能是各种项目，比如环保产业、比如旅游开发及管理等等。涉及的工作需要的知识特别多、杂（旅游这个项目涉及的基金和金融概念非常多，专业知识就不说了）…… 目前我迷糊的地方在于，现在国家对地方平台公司的态度是很暧昧的，很可能我所在的公司不能一直存在下去，那我必须要考虑后路。

但，我突然发现似乎什么都不会了。让我去民营企业做管理，又觉得自己似乎没那能力，甚至从基层做起都不知道可以做什么了。不知道你有没有耐心看完这一段，看完后是否知道了他想提问什么问题？在跟别人提问的时候，特别需要掌握“结论先行”、“讲三点”的表述方式。比如，上面这段提问改成下面结论先行，讲三点的形式后就清晰多了。

首先，结论先行，用一句话直接抛出自己的问题：老师，我想跟您请教下如何规划自己能力的问题？

然后，用三点左右说明清楚问题的情况：我分三点跟您说明下我的困惑和情况。

我被分配做全新的旅游项目，我担心学了又会丢，因为我已经从软件换到过建筑，但这两个专业都丢了，感觉现在什么都不会了。

第2，旅游管理要学的知识又多又杂，我不知道花上很多精力后是否对我未来换工作有帮助，因为我所在的公司可能会因国家政策变化而不能存在下去。

第3，我给您补充下我的背景，方便您做更多了解（此处省去400字的个人简历）你看，改成结论先行、讲三点的表达方式后，你问的问题是不是清晰多了。

提不出问题，仅仅是一个表面现象，它背后反映的是不懂假设、缺乏框架、不会表达。对策其实也很简单。

首先，你要知道任何理论、工具、方法、经验都只有在特定的假设或前提条件下才有效用，因此你要问自己是否知道它们的假设或前提条件，这是问题的主要来源之一。

其次，你要有自己的框架库，每当你接到任务或学习新知识时，就可以跟你自己的框架比对，遗漏或不一致的地方就是你要提问的问题。最后，你还要会“结论先行”、“讲三点”的表达方式，这样就能将问题提问得更为清晰。返回目录

授权法则：有安全感的领导者才会授权予人。马斯洛需求层次理论认为安全需求是高于生理需求的一个层次。每个人都需要安全感，没有安全感，人们就会焦虑、抑郁、恐慌、紧张不安，除了心理的不正常外，有时还会引起身体不健康的问题。军队保卫着国家的安全，警察保护人民的人身与财产安全，法律保护着公民合法权利的安全。任何人都需要安全感，这种需求是与生俱来的。在企业中，没有安全感的领导者，喜欢事事亲躬、事事过问，他生怕授权给下属，下属会给他添乱或者不能完成任务。没有安全感的领导者，喜欢独揽大权，并且刚愎自用，什么事都一个人拍板，一个人说了算，下属只有服从命令的份，没有参与决策的份。不愿授权给予下属的领导者，主要原因有三个：一是没有安全感；二是不信任下属；三是害怕下属取代、超过自己。每个人都需要安全感，当然，这种需求有强弱之分，强烈没有安全感的领导者是根本不愿授权给予下属的。有些领导者不相信属下能办好事、做成事，对授权给他们畏手畏脚，这是不信任下属能力的表现。除非对下属非常了解，对他们成事不足，败事有余有充分的认知，可以不授权给予他们。除此之外，还是要授权给下属，就算他们能力欠缺，也要给予他们锻炼的机会，让他们在实践中成长，在失败中总结经验教训。还有些领导者嫉贤妒能，害怕下属超过自己，使得自己职务地位不稳，更害怕下属能力太强从而取代自己，于是不愿意给予下属机会。其实，领导者这种自私的想法是错误的。因为只有下属非常优秀，才能显示出领导者的卓越领导力。下属越平庸，领导者更无能；下属越优秀，领导者更卓越。领导者才能出众，而下属平庸，组织发展的结果是领导者累死忙死，会像诸葛亮一样英年早逝，而且组织中后继无人。下属出类拔萃，领导者平庸，只要用人得当，授权得当，组织的发展的结果是蒸蒸日上，会像曾国藩一样不亲自指挥战争部下照样打胜仗，而且组织中人才辈出。

美国总统西奥多·罗斯福说过：“最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。”最优秀的领导者要会发掘人才、培养人才，并且给予其需要的资源、权力及责任，要肯放手让他们去发挥自己的能力。领导者的“三不要三要”：不要扯后腿，不要横加干涉，不要打压；要进行鼓励，要学会容错，要能宽容失败。压制下属的领导者绝非合格的领导者，你越打压下属，你自己变得越低，管理水平也会像落潮一样下滑。有些人观念中，与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与他人斗其乐无穷，把斗争当成了自己的能力、本事与专长一样，殊不知与下属斗争，其本质就是自己斗组织、自己斗争自己，最后不但稳固不了自己的地位，获得不了自己利益，结局是组织垮了，自己没地位了、没职务了、没利益了。领导者与下属斗争，损人不利己。

下属能否发挥潜能，决定于领导者的授权能力。领导者要授权给予什么的人?按照工作能力与工作意愿两个维度划分出四种下属：一种是有能力、有意愿的；二种是有能力、没有意愿的；三种是没能力，有意愿的；四种是没能力，没意愿的。对于第一种有能力、有意愿意的下属，领导者要充分授权，完全放手让这种的下属去完成工作，因为他们工作积极主动，肯定能完美地完成工作任务。对于第二种有能力、没意愿的下属，领导者要采用奖惩措施调动其的工作积极性。工作态度比工作能力重要。对这种下属视情况而定，能够授权时才授权，不能授权时不要授权，既不要充分授权，也不要乱授权，以免他们不认真对待，从而贻误工作。很重要很紧急的工作不要授权给予他们。对于第三种没能力、有意愿的下属，不要充分授权，但可适当授权，一些例行的工作或者不重要、很紧急的工作可安排他们去做，以锻炼他们的工作能力。同时，还要经常组织他们学习，培训他们，提升他们的个人能力。对于第四种没能力、没意愿的下属，完全没有必要授权给他们。领导者授权有三种授权障碍：一是自己缺乏安全感。安全感的缺乏，来源于对自己能力与下属能力的认识不足，害怕承担失职的责任，这需要在心理上、制度上克服授权的障碍。二是抗拒改变。人的观念受世界观、人生观、价值观这“三观”的影响。观念的形成不是一朝一夕的，而是长年累月，通过潜移默化形成的。有种刚愎自用、自以为是的固执型的人，观念很难改变，往往是这类人在抗拒改变。从谏如流的领导者容易作出改变，甚至积极推动变革。三是没有自信，缺乏自我肯定。自我肯定是建立自我认知、自我欣赏、自信的基础上的。自信的人比较对自己有信心，于是在内心深处对个人的优势与长处进行自我肯定。自信不等于自负。自信是能充分认识自己，正确认识自己。而自负是不能充分认识自己，不能正确认识自己，对自己的劣势与缺点不了解、不熟知。自负是骄傲的代名词，自信是谦虚的代名词。伟大的领导者通过授予权力来获得权力。这世界的道理是越想掌控权力、独霸权力，就越容易失去权力，而越会授予权力越能获得权力。得未必失，失未必得。有舍就有得，有得必有失。权力是一种影响力，越授权越有影响力。

对那些有能力、有意愿的下属必须高度信任他们，不要怀疑他们。疑人不用，用人不疑。必须相信他们，他们感受到了信任，必会相信自己。把权力授予有能力、有意愿的下属，对他们要从相信到信任，从信任到信赖。领导者要全面提升有能力、有意愿的下属与没能力、有意愿的下属，提升他们，领导者将更加出色。返回目录

知乎上针对“员工辞职最主要的原因是什么？”这一提问，有一个精辟的回答：“钱少事多离家远，位低权轻责任重。”马云也曾就这个问题说过：“员工离职的原因总是只有两个：钱，没有到位；心，委屈了。”

到底提供什么样的环境和福利，才能留住人才呢？留下人才，要懂得他们的内心需求。“雷尼尔效应”对企业吸引和留住人才有一定的借鉴意义：只要你展示出“人情味”，就能做到人心所向，真正地留住员工的心。世界经理人微博近日就该话题发起讨论，激发广大读者的热议：

蔡元恒：薪资是前提，需求是关键，引进人才也要了解员工的需求，才能将其摆在对的位置，产生更多的价值。

郑毅：“人情味”对守规则底线的人来说是有益的，对于一心琢磨规则漏洞的人，只能是害了他。

纯自媒体：以国内人潜意识是“情理法”而言，以国外人潜意识是“法理情”而论，浮躁的管理心态是时候回到有“制度味”的管理了。

林子：还是不能太有人情味了。一个制度说3 遍还是不听，就是过于“人情味”，所以才会无忌惮！返回目录

1923 年 10 月，郭鹤年出生于马来西亚的一个华商家庭，父亲与四伯父合伙经营着东升公司。在他出生那年，四伯父因重病返回中国，把公司所有的资金突然抽走了，郭鹤年的父亲只能一天天苦撑着。

在郭鹤年刚学会走路时，白手起家的父亲便开始吸食鸦片、沉迷赌博、包养情人。好像靠自己的努力征服了全世界一样，就有权尽情去享受人生。郭鹤年的母亲实在受够了，于是她返回福州，并且下定决心再也不回马来西亚了。

郭鹤年印象至深的一幕是和二哥郭鹤龄钻到桌椅下，身体蜷缩一团迷迷糊糊睡着的情景，仿佛那里是他们唯一感到安全的地方。最终在保姆的求助下，一年半后，善良的母亲又回到了马来西亚。

生活的拮据令郭鹤年的母亲每一分钱都花得异常小心，她把结婚时的首饰拿到典当行换了些钱给郭鹤年父亲做生意。「我们用肥皂洗澡、洗头，有时会洗得浑身痛痒。家里的佣人打碎了盘子，即使受过良好教育的母亲也会非常生气地训斥。」

在郭鹤年的眼中，桌上的食物总是不够，橘子连皮咽下。有时他和哥哥嚷着不吃，母亲会教训他们，「你们有吃就已经很幸运了！」在经济大萧条的背景下，马来西亚的街上空空荡荡，唯一能看到的就是那些脏乱不堪的流浪狗。

郭鹤年的家门口每天都会站满讨债者， 16 岁的他骨瘦如柴，只有 76 斤，在班里顺数第二矮。上体育课时在更衣室换衣服，郭鹤年为被同学看到用面粉袋缝补的内裤而羞愧。

那时候，他常被一个问题困扰——如何才能摆脱贫困？答案是：获取财富。至于钱财是好是坏郭鹤年也不明白，但既然财富是社会的组成部分，他就不得不投身竞技场中，以此来释怀心中的怒火。

二战期间，日本在马来西亚进行了疯狂的屠杀行动，刚从疟疾中走出来的郭鹤年被迫进入了三菱公司工作。彼时，他第一次接触到大米、食糖和烟草的进口。

战争结束后， 24 岁的郭鹤年只身赶赴新加坡，以 10 万元马币作资本，创立了他生平的第一家公司——力务克公司，经营商务、船务经纪、杂货业等。在他创业时，驱使他努力赚钱的首要动力，就是银行家对其的羞辱。次年，郭鹤年的父亲去世，他返回马来西亚新山，在母亲的建议下，组建了郭氏兄弟有限公司，于 1949 年正式成立。

「为了推动自己往前，我们都需要一点点的贪念，它是能激励我们向上的燃料。但当它超过一个限度后，贪念就会变成一种疾病并成为人类的诅咒。」

从一开始，郭鹤年就专注现货商品市场：米、面粉等。 1953 年，由于二哥郭鹤麟参与马共游击队而被当时的英殖民政府杀害，郭家受到当局的监视。在这种情况下，郭鹤年到英国暂住和考察。除了学习先进的管理方法外，他对期货也产生了浓厚的兴趣。

马来西亚脱离英国独立后，政府急需发展进口替代工业，以走上经济独立发展的道路。郭鹤年孤注一掷将郭氏家族全部资金投入到炼糖业，涉及糖的生产、提炼以及销售等各个环节，一举成为「亚洲糖王」，控制着全球 20% 的糖市场。

随后，他利用在糖业所积累的资本，以「水银泻地，无孔不入」之势多元化发展，分散投资种植业、银行业、地产业、航运业、酒店业等领域，数次蝉联马来西亚首富，成为「世界最具影响力十大华商人物」。

「在我工作生涯中，经营食糖让我最为忙碌。我像风筝一样随风飘荡，奔走在世界各处，每年在家没有待过一周，可以说几乎没有亲眼看着我孩子们成长。我的生意迫使我不断向前，不能停步。」

拥有大量财富后，郭鹤年发现金钱本身并不会让自己开心，它只不过是帮助自己达成心里的目标。郭鹤年最快乐的日子是二战期间，一家躲在丛林中避难的那几个月。

「财富是死不带去的，那我可以把它都留给子女，但我不会这样做。事实上，仅仅继承这个概念就很困扰我，这不但含腐蚀性，还会破坏平衡，打歪道德天平。母亲说过一句话很有道理：子女如你，他们就不需要从你那里继承财产；子女不如你，你的遗产对他们又有什么用呢？」

那为什么要积聚财富？在郭鹤年看来：财富会给子孙后代和人类留下一个更美好的世界。因此，财富应该被用于两个主要目的上。其一，通过投资和再投资，来创造更好的新机会；其二，纯粹以慈善形式，或通过投资科研、健康等课题来造福人类。

「我的心分成两瓣，一瓣是爱我生长的国家，一瓣是爱我父母生长的故乡。」

郭氏集团在亚洲聘用了上万名员工，同时以消费者能够承担的价格出售粮油、食糖、面粉……用财富投资创造大量就业机会后，郭鹤年感到极大的满足。

1970 年，郭鹤年从新加坡转战香港，投身房地产、酒店、粮油等产业。在中国缺糖缺外汇的困难岁月，他慷慨援手帮助中国拿下 30 万吨原糖和 500 万美金的外汇。

1983 年，郭鹤年与北京四季青公社、五矿进出口总公司在海淀区建起了中国内地的首家香格里拉酒店，同时斥资 5.3 亿美元与经贸部在北京合资兴建「中国国际贸易中心」。八十年代末，绝大多数外资因政治因素放缓投资中国，郭鹤年依然逆势投下数十亿巨资，成为第一位投资中国大陆的马来西亚企业家，积极参与了中国改革开放的建设。

如今，他的香格里拉系、嘉里系都在中国拥有庞大业务，每年在中国的营收超过千亿之巨。

邓小平还把最后一次正式会见海外人士的机会给郭鹤年，并称赞他：你和我一样，都是引路人。

「我从商以来，从来没有榜样可依循，也不和任何人比较，只拿我的原则理念和良心相比。」

郭鹤年的母亲总是教育他永远不要谋求暴利，多关注社会的各种需求。公司能赚钱，就要向当地慈善机构捐款。

「良好的声誉和健康的体魄是获取财富的先决条件，若只拥有财富，但没有良好的声誉和健康，那整个家族就像走进了一条死胡同，根本没有未来可言。」

退休后，郭鹤年成立了多个慈善基金，明智地投资和妥善地管理好要捐助的资产，将每年的收入用于帮助有需要的弱势群体。 2005 年 1 月，他向中国青少年基金会捐赠 5000 万元，用于希望小学的孩子们； 2013 年 1 月，郭鹤年向厦大马来西亚分校捐赠 1 亿马币(约合人民币 2 亿元)，建设该校区图书馆大楼； 2017 年 12 月，郭鹤年又向北京大学捐资 1.1 亿元，支持其餐饮中心的建设……

如今， 95 岁的郭鹤年依然在为人生奋斗，他希望为创建更加公平、公正的美好世界做出贡献，即使这是一个未必能够实现的崇高理想，但努力过，也就无憾了！

郭鹤年希望年轻人能反省人类在地球上的真正意义。不要将物质上的满足与快乐混为一谈，金钱并不能带给你一切，要懂得分辨真实和幻想。

「我是一个宿命主义者，相信每个人天生都会有好运和噩运的配额，无可否认有些人天生就拥有比他人更强的能力与好运。如果你属于这幸运的一群，并将你所拥有的财富与他人分享，你会无比快乐。」返回目录

经常在沃尔玛购物的顾客应该都会注意到“惠宜”（Great Value）这个品牌，因为这个品牌的商品往往占据着最好的货架位置，品质不错且价格实惠。惠宜是沃尔玛全球推广的自有品牌，创立于1993年。惠宜品牌是沃尔玛在客户需求的理解上设计，委托第三方工厂进行生产，并只在沃尔玛商场内销售。

20世纪早期，零售行业价值链是由制造商、品牌商、批发商、零售商四个环节构成的。价值链上的每一环节都有自己的合理利润空间。1970年代以后，沃尔玛这样的零售巨头很快借助规模效应同时占据了批发商和零售商两个角色，构建了从品牌商直通最终消费者的快捷低成本的销售渠道，也形成了零售行业市场份额不断集中的趋势。

从20世纪90年代开始，零售行业竞争日趋加剧，零售巨头们开始把眼光投向价值链的上游——品牌商。

借助自有卖场对销售数据的占有和分析，零售巨头们开始尝试抄袭品牌商的热销商品，以获得额外的利润，具体做法非常简单粗暴：针对那些销量大、购买频繁、产品标准度高的商品，寻找贴牌制造商（OEM）按照几乎一样的规格和包装进行生产，然后上架到热销商品旁边，标价直接减少20％－30％。由于这些自有品牌的商品无需广告和营销费用，所以就算是售价降低30％仍然有利可图。同质同规格产品只是因为品牌不同就便宜30％，零售商自己为自有品牌做质量背书，当然不少消费者会选择购买自有品牌的商品。

这就是零售企业自有品牌商品出现的由来。甚至可以说，零售企业自有品牌商品的出现是零售行业发展进化到一定程度的标志。还是以沃尔玛为例，它旗下目前已经有超过十个大的跨品类自有品牌及几十个特定品类的子品牌，其中单在服装品类就有十个以上的自有品牌。但总的来说，传统零售商这种类似于“碰瓷”一样的自有品牌商品策略并不会对品牌商的市场产生很大的影响，更多的只是影响小部分价格特别敏感的顾客。传统零售商尽管想基于对市场需求的了解反向收割品牌商的利润空间，但始终不成气候。

从21世纪开始，基于互联网的线上零售逐渐发展起来。在线上零售的早期，电商企业只是充当销售渠道的角色，很多时候电商企业连卖家都不是，只是一个第三方交易平台。在这个阶段，电商企业是没有能力觊觎品牌商的利润空间的。

2008年的金融危机，给全球经济发展带来了深刻的影响。消费者的钱包瘪了，行业哀鸿遍野。对于零售行业来说，消费降级、压缩毛利率、寻找新的利润空间成为所有零售企业面临的挑战。自有品牌商品作为跨价值链的延长触角的重要手段，再次被零售商委以重任。2009年3月，沃尔玛重整惠宜品牌策略。

就在同一时间，亚马逊静悄悄地推出了第一个自有品牌——AmazonBasics，直译是“亚马逊基本品”。亚马逊自有品牌的出现是亚马逊商品策略的重大变革，也代表了电商企业进入了一个相对成熟的发展阶段。

从命名上就可以看出，AmazonBasics就是提供最朴实无华的基本品来赢得客户的选择。AmazonBasics的初期定位在电子易耗品品类，如U盘、视频/音频线、网线和空白刻录光盘等，核心竞争力是中等质量+挑战性价格。

2009年的时候，亚马逊上销售量最高的空白DVD-R刻录光盘是万胜（Maxell）牌，价格为百片包装25.79美元，而AmazonBasics的百片包装DVD-R为18.39美元。万胜牌的光盘比同款同包装AmazonBasics的商品贵约40％，这对客户的选择影响是非常大的。

和传统零售商的碰瓷式自有品牌商品销售比，电商企业借助数字化手段为自有品牌商品攫取用户的能力大大增强。

在零售市场分析公司OneClick Retail2017年的报告中显示，亚马逊自有品牌商品的销售额已达3亿美元，年增长率12％左右。当然，和亚马逊1779亿美元的年销售额相比，自有品牌商品还只是巨大拼图上的一小片。但对于特定品类的商品，亚马逊自有品牌商品的威胁则是实实在在的。

在2017年亚马逊最畅销自有品牌单品的销售额排名中，苹果认证的iPhone手机数据线超过1000万美元，五号电池超过800万美元。排名前二十的最畅销自有品牌单品中唯一不是AmazonBasics的是婴儿尿片Amazon Elements牌的。那款婴儿尿片当时已经贡献了超过250万美元的销售额。

根据市场分析公司1010DATA的数据，在2015年9月－2016年8月期间，亚马逊的AmazonBasics电池占亚马逊全部网上销售电池的31％，远超传统电池品牌大厂金霸王（Duracell）、松下（Panasonic）和劲量（Energizer）。在此期间AmazonBasics电池年销售额增长达到93％，说明AmazonBasics电池还在不断拉大与其他电池品牌的销售差距。

AmazonBasics电池能够取得如此的佳绩有赖于亚马逊在平台层面广泛的数据支撑和营销资源的投入。

产品方面，亚马逊通过综合各家电池厂商不同规格不同包装的电池销量，选择了用户最常购买的AA五号电池48粒装，并根据已有电池定价区域下浮15％－30％为AmazonBasics的定价标准。

在营销方面，亚马逊毫不手软地在客户搜索电池相关产品的结果页面显著位置推广自有品牌电池，而且会根据客户的购买行为和当前购物情况在相关推荐位进行自有品牌电池的交叉销售。

最终的结果是，AmazonBasics电池的销售转化率（Conversion Rate）17.7％比亚马逊网站上的电池类商品平均转化率9.8％高近一倍。进入产品页面后，客户购买AmazonBasics电池的可能性比整个电池品类的平均水平要高50％。

传统电池厂商在亚马逊的精准产品设计和关联营销细节面前完全没有招架之功。这就好像是两军对垒争取客户中，自己的底牌被对方看得一清二楚。尽管在与亚马逊自有产品的竞争中如此被动，但面对一个占据了94％的线上电池销量的电商平台，哪个厂商都无法轻言放弃。

同样的故事也发生在婴儿尿片这个品类。目前亚马逊自有品牌的尿片只排在所有尿片品牌的第三位，占据了16％的销售量。婴儿尿片销量最大的是传统品牌好奇（Huggie）和帮宝适（Pampers）。

但需要指出的是，亚马逊自有品牌尿片的销售额年增长率达到了266％，远超其他品牌。

再看销售转化率，亚马逊自有品牌尿片的销售转化率为可怕的46.9％，比亚马逊网站婴儿尿片类商品平均转化率13.5％高出近3.5倍。在进入产品页面后，客户购买亚马逊婴儿尿片的可能性比整个品类的平均水平要高出三倍。

不难想象，在这样高速的增长下，亚马逊婴儿尿片的销量将很快追赶上目前的领先者好奇和帮宝适。我们可以预见，在线电池市场的今天就是在线婴儿尿片市场的明天。

在快速消费品市场，产品的差异往往并不像品牌商宣传的那样大。当剃须刀里的电池从金霸王换成松下时，你基本上不会感知到任何使用上的差异。同样道理，当AmazonBasics的电池在不知不觉中一点一点替换着顾客购物篮里其他品牌的电池的时候，亚马逊的顾客也不会有任何担心。

借助自己电商平台上强大的数据收集和分析能力，亚马逊默默地倾听着客户的声音，记录着品牌商和自有商品的每一笔交易，了解客户的来源、特征、喜好和市场的不断变化，并最终形成各种丰富的业务洞察，指导自有品牌商品选择最佳的营销路径和营销时机。

除了传统的交易数据以外，商品的客户反馈区也是挖掘新需求的金矿。在亚马逊，只要是热销商品，不论是自有的还是第三方的，在评论区都会聚集着成百上千条客户评论。亚马逊还可以提供基于打分和关键字的客户评论筛选，让潜在客户有选择性地浏览。借助这些自发的客户评论，亚马逊可以对竞争对手和自有品牌商品的优缺点了然于胸。

如果说在电商行业存在一个上帝视角的话，那他只属于亚马逊。

在AmazonBasics进入电子易耗品品类大获成功后，它又扩展进入普通家用品如床单、浴巾和厨房刀具等，并逐渐在更多的品类里树立自己的竞争优势。

从2017年开始，亚马逊的自有品牌商品发展进入快车道，推出了50个以上的自有商品品牌，涵盖了服装、鞋类和珠宝首饰等品类。按Recode.net的统计，到2017年底亚马逊一共有超过70个自有品牌。除了前面提到的AmazonBasics和AmazonElements，还有一大批服装、母婴、宠物和保健品品牌。

这里我们需要介绍一下亚马逊的服装自有品牌策略。服装品类是一个很特殊的市场。因为服装按照消费对象与子类别的不同，呈现着两种不同的消费需求。

第一种是基本服装配件，如内衣、袜子、衬衫、T恤等，尤其是面向男士和儿童的单品，呈现快速消费品的特征。对于这类商品顾客往往有着固定的购买习惯，并且没有太大的差异化购买需求。亚马逊用单一品牌AmazonEssentials来覆盖这类基本需求：简单、可靠、高性价比，面向选择无能症的消费者。

第二种则是完全个性化的服装单品，如面向女士的裙子、毛衣、上装甚至珠宝，呈现典型的时尚消费品特征。对于时尚消费品，顾客的眼光是挑剔的，需要品牌形象清新，设计感强，针对特定人群，商品更新快。亚马逊设计了超过40个品牌覆盖不同的需求人群，这些品牌有一个共同特点，就是刻意隐瞒自己和亚马逊的关系。

亚马逊在2016年推出了女性时尚品牌Lark & Ro和儿童服装品牌Scout & Ro，之后又推出了牛仔品牌Hale和毛衣品牌Cable Stitich。此外，还有Ella Moon、Mae、Paris Sunday、Buttoned Down、Goodthreads等多个男女时装品牌。这些品牌都针对特定的细分人群，占据着最好的推荐位，着力打造自己独特的品牌形象。只是在最下方标注的“专供亚马逊会员”（Exclusively for Prime Members）显示其和亚马逊公司的特殊关系。

亚马逊是如何获得对时尚元素的把握呢？答案还是在对数据的占有和分析。

2017年8月，亚马逊力邀耐克和阿迪达斯进驻自己的平台开辟直销渠道后，美国最大的鞋类连锁专卖店FootLocker股票价格当即下滑28％。一旦客户习惯于在亚马逊平台上购买自己钟爱的商品，那么这个商品有关的数据就会成为亚马逊寻找新生意机会的金矿。

根据摩根士丹利的研究数据，2017年美国服装零售市场上，亚马逊已经占据了7.9％的市场份额，仅次于沃尔玛。通过引入耐克和Calvin Klein这样的潮流品牌进驻亚马逊直销，一方面吸引了大量服装品类的潜在客户，另一方面也获取了真实的客户行为与消费数据，可谓一举两得。事实也证明了亚马逊策略的有效。

根据Coresight Research的研究，亚马逊自有品牌在服装和鞋类品类中，客户购买意愿仅次于耐克、安德玛（Under Armour）和Hanes，名列第四。

SunTrust Robinson Humphrey的分析师预测，亚马逊自有品牌商品的销售额将在2018年增加108％，达到75亿美元的规模。到2022年，亚马逊自有品牌商品的零售总额将达到250亿美元。这已经超过了美国最大的百货零售商梅西百货（Macy’s）2017年全年的销售总额了。

借助数字化的能力，亚马逊以传统零售商无法想象的优势收割品牌商的利润，但这还不是最高境界。

从2014年开始，一个全新的数字化渠道开始慢慢在我们周围出现——智能化语音设备。亚马逊的Echo是最早一批出现的智能化语音设备。借助语音交互和背后的云计算+人工智能系统，用户可以通过语音完成以前必须借助电脑和手机才能完成的操作，比如查询信息、控制家用智能设备、订机票酒店，当然还有网上购物。

在亚马逊Echo提供网上购物功能的早期，当你尝试购买电池时，只有一个选择：AmazonBasics的电池。现在虽然亚马逊已经开放了其他品牌电池在亚马逊Echo上的销售，但相信销售占比会比亚马逊网站上的第三方电池品牌商的销售占比更低。

为什么呢？因为语音交互平台上数字化霸权的进一步强化。语音交互和电脑操作的人机界面相比，信息量小且交互效率低。在一个典型的语音购物场景下，用户指令购买一个商品，亚马逊会反馈少数几个选项（通常是1个－3个）供用户选择。这种使用场景和交互模式下，电商平台的推荐和引导几乎起着至关重要的作用。

我们知道，未来零售行业的发展将打破传统的场景区隔，形成更复杂的业态。不论是京东提出的“无界零售”，还是阿里“新零售”的重构人货场，核心之一都是强调通过数字化的手段，把零售业务通过新的消费场景与体验的改造，无缝地融合到消费者的生活中。这就意味着，未来大部分消费者不会再守着电脑观看一页一页的商品目录，而是在生活间隙随时接受数字化服务提供商推送的相关商品信息，以体验+购买的方式完成消费过程。

亚马逊推出了一个新购物硬件——Dash按钮，只需要简单按一下Dash按钮就可以下单购买相应商品。消费者会常用品牌的Dash按钮贴在相应的位置，如洗衣液-洗衣机、牛奶/麦片-冰箱、厨房纸巾-橱柜等等。这种场景化低交互的购买方式在一定程度上代表了未来零售形态的发展方向。用户会大量减少专用的购物时间，转而通过极简的数字化交互体验过程完成日常购物。

未来是一个数字化的世界。我们周围大量衣食住行的相关物品都会借助物联网技术成为数字化设备，从而构成一个强者主导的数字化生态环境。

品牌商如果不能在未来产业链数字化的过程中占据优势的一席之地，不能打造独特的消费者使用体验，不能形成独特的品牌形象和价值主张，那就只会逐渐被边缘化，变为数字化生态环境中可替换的一个组件。毕竟，未来数字化营销通道的成本会越来越高，既不掌握通道也没有消费者黏性的品牌商，最终的宿命就是走向消亡。

今年6月，纽约时报在“亚马逊如何引导消费者选择自有商品”（How Amazon Steers Shoppers to Its Own Products）一文中引用克利夫兰马歇尔法学院反垄断专业教授 Chris Sagers的观点也谈到，亚马逊利用平台和数字化优势推动自有品牌商品，将“很有可能引起反垄断调查”。返回目录

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