《管理周刊》第十一期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

　　男孩记住了叔叔的话，在练好右手打球的同时，也练就了更加凶狠的“左撇子”，而且双手反拍可以从强壮的右臂获益。按照网球的发球规则，每局第一分要站在右区，那么除非遇上15∶40的时候，男孩在面临破发点时都是站在左区，他只要发一个外角，就能将球落在对手相对弱的反手位置，从而在第三拍占据优势，容易得分，也使得对手难以招架。

　　凭此优势，2001年5月，14岁的男孩就在一场红土表演赛中打败了冠军帕特·卡什。2002年，15岁时他赢得了生涯的第一场ATP赛事，是网球进入公开赛年代之后，第9位未满16岁便赢得此赛事的球员。2005年，年仅19岁的他开始横扫网坛，他先在蒙特卡洛捧起网球生涯中的第一座ATP大师系列赛冠军奖杯，之后又赢得罗马大师赛冠军。在法网半决赛力挫费德勒，完成了职业生涯大满贯的第一个梦想，更在决赛打败阿根廷选手马里亚诺·普尔塔，是继前世界第一桑普拉斯1990年拿下美网之后，又一位未满20岁夺得大满贯奖杯的球员。

　　他就是西班牙网坛巨星拉斐尔·纳达尔，他曾踩着天王巨星费德勒的肩膀，6次问鼎大满贯，并在2008年北京奥运会实现了他的奥运金牌梦。返回目录

裁员、关店、溃败，跌下神坛的星巴克到底做错了什么？

说起星巴克，这几乎成为了中国小资白领的一个代名词，曾几何时，在星巴克一杯咖啡，带上一个MAC或者iPad坐一坐这几乎已经成为了中国文艺青年的生活方式，凭借着这样的快速发展，星巴克成为火遍大江南北的超级网红，然而就是这个超级网红今年却遭受流年不利，关店、裁员乃至于中国市场不利共同组成了星巴克的现状，从超级网红到裁员关店，走下神坛的星巴克究竟做错了什么？

星巴克作为全世界咖啡产业中一个完全绕不开的名字，1971年星巴克在美国成立，正是这家几乎从来不打广告的企业，用二十年不到的时间成为了世界咖啡产业的巨头，1992年星巴克作为第一家专业咖啡公司实现上市，目前，星巴克已经拥有了遍布北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家的28000多家门店，拥有十几万员工的超级咖啡巨头。

几乎在星巴克所布局的绝大多数市场上，星巴克都是咖啡产业霸主的形象，然而就是这个咖啡产业的霸主，最近却过得并不顺心，9月25日，有消息称，星巴克正在计划进行公司重组，包括将从高层开始裁员，以试图扭转停滞的销售，并重新激起投资者的兴趣。“我们必须加快与顾客相关的、能够激励我们的员工的、并且对业务有意义的创新。”星巴克首席执行官凯文·约翰逊(Kevin Johnson)在一封发送给员工的备忘录邮件中说，为了实现这一目标，将对公司进行一些“重大改变”。

今年5月份，星巴克在发布2018年二季度业绩报告之后，其公布了有史以来最大规模的关店计划，根据计划，星巴克将在2019年关闭150家门店，这些门店主要位于密度较高的大城市。

与此同时，今年第二季度，星巴克的可比销售额仅微增1%，远低于以往的增长速度。其中，中国市场更是下滑明显，出现了9年来的首次业绩下滑。在中国/亚太地区，星巴克的营运利润率已经从26.6%下降到了19%，中国区门店同店销售也同比下降了2%。

裁员、关店、业绩下滑，这些事情发生在前几年一直处于业绩不断扩张，业务发展不断增长的星巴克身上，相信是绝大多数人都想象不到的事情。再加上，今年6月4日，星巴克的灵魂人物其创始人舒尔茨从星巴克辞职，星巴克似乎已经真的走到了一个历史的十字路口。

其实，在我们研究星巴克到底发生了什么的时候，我们要总结一下星巴克是怎么成功的？基本上，所有描述星巴克创业史的故事都会将舒尔茨的那罐咖啡和其对父亲深沉的爱作为业务的起源，我们不想去再复述一下星巴克披荆斩棘的创业历程，我们可以总结一下，星巴克这几十年来成功的心法到底是什么？

源于体验经济的成功之道：在描述星巴克创业史的几乎所有文章中，都会说到1984年，当星巴克灵魂人物霍华德·舒尔茨进入星巴克咖啡馆的时候，他没有被星巴克的那些咖啡豆所吸引，而是被星巴克的灯光效果、装修风格、咖啡器具乃至于煮咖啡的时候水壶的嘶嘶作响所吸引。这个时候，舒尔茨发现在工业时代速溶的咖啡已经剥夺了大多数人对于咖啡的体验，于是舒尔茨意识到星巴克不能够卖咖啡豆而是要去开咖啡馆。自此，舒尔茨真正加入星巴克，将星巴克由一家咖啡豆的售卖企业变成了一个全世界的连锁咖啡馆。

正是基于此，舒尔茨将自己的目光集中到了在美国已经受到良好教育并且拥有一定品味的中等收入人群，他开创性的将体验经济用于了自己的咖啡馆经营之上，舒尔茨一开始就把自己和肯德基、麦当劳这样的快餐店给区分开来，大家来到星巴克不是走进去把咖啡喝掉再走出了这么简单，而好似你慢慢进入一个名为“第三空间”的生活场景，他既有大家家庭的舒适，又有工作办公室的商务，这是脱离于家与办公室的第三个空间，这是一个纯粹基于体验的市场。

而这个基于体验的市场的另一面则是星巴克赖以为生的家文化，在管理上，星巴克采用了一种非雇员与雇主之间的关系，而是一种基于情感上认同的方式，一个员工只要在星巴克工作了超过400个小时，就会拥有星巴克的咖啡豆期权，成为星巴克的所有者之一。与此同时，星巴克的所有员工都要经历一个名为“学期旅行”的培训，这个培训从咖啡如何种植，如何采摘到咖啡豆如何生产几乎面面俱到，让星巴克的每个员工形成了对自己企业高度的认同感。甚至于星巴克进入中国之后，最初加入星巴克的员工都要去美国总部培训三个月，以体验星巴克的企业文化。

用星巴克创始人舒尔茨的说法来说，就是星巴克吸引每一个员工像一个个酵母菌一样，进入星巴克和星巴克的咖啡豆一起进行发酵，最后形成了星巴克所独有的企业文化，这种以人为本的文化，让星巴克像丰田、海底捞一样成为了一家以人为核心的公司，在这样的驱动之下，星巴克能够不断地适应市场的变化，形成自身的业务优势。所以，在早期的星巴克，几乎店员可以喊出每个顾客的名字，可以给顾客以诚挚的笑容，以家一样优良的用户体验，这就是源自于体验经济的星巴克成功之道。

然而，星巴克成功的背后却也深深埋藏着他失败的根源，这种以人为本，以家为核心的体验经济发展方式、企业文化管理方式需要有一个非常大的前提条件，这就是时间，因为这个方式没办法通过流程管理进行规范，而是需要人传人的言传身教，这就注定星巴克的管理难以在短时间内被快速复制。

但是，星巴克最近几年的整体方略却是不断扩张，快速开店，仅以美国为例，过去三年，星巴克美国新开2000家门店。在资本的驱使之下，星巴克快速扩张的步伐不断加速，最近几年星巴克最夸张的时候在一天之内全世界有6家星巴克同时开张，这个时候星巴克已经难以对他的员工进行当年一样酵母式的发酵管理，他开始全方位的扩张人数，这种大量的扩张需要有大批量的员工，这就和星巴克原有的企业文化产生了极大的冲突。

体验经济需要的企业文化是一种生长周期非常长的员工培养，需要员工被不断地培养成为对企业文化非常契合，对企业认同感非常强烈的一群人，这就需要非常长的时间，是难以被压缩饼干式的速成的，于是星巴克的矛盾就出现了，真正契合星巴克文化的员工不断被稀释，员工的培养周期不断被缩短。

而当星巴克员工不断爆发式增加的时候，星巴克也就难以用期权来激励员工了，员工的总部培训取消了，员工的学期旅行取消了，员工的咖啡豆期权也都被取消了，于是星巴克就从一个讲究慢经济的体验式咖啡馆变成了一个追求快经济的快餐店，星巴克变成了她自己最讨厌的样子，星巴克的品牌、文化、理念都被自己不断地稀释，在快节奏下星巴克的用户体验也被同样稀释掉了。

原先的星巴克是一个可以自我更新、自我成长并且富有活力的生态圈，但是现在的星巴克就是一个被不断复制却失去活性的机械化个体，这让星巴克在工业时代无往不利的快速适应性，变成了如今在互联网时代完全跟不上时代的落后者，这就是文化内涵被冲击的结果。

正如我们之前所说的很多相似的案例，这种以体验、以文化成功的企业，比如说日本的丰田，中国的海底捞都存在这样的问题，这就是资本的侵蚀之下，文化成为了最容易被牺牲掉的东西，而最会发展企业文化的星巴克灵魂舒尔茨的辞职则更加加剧了这个脚步，最终，星巴克沦落到了这样的地步。

其实，中国有一句古话叫做：事缓则圆。有的时候，把速度慢下来，正所谓“不忘初心，方得始终”，找回自己的本心，找回自己失去的东西，有可能才是企业成长到成熟的一条必经之路吧。返回目录

管理新内涵：变革管理、知识管理、重建领导力

标准的管理职能，已经不能够概括全新的情况。面对未来的企业管理成了一个全新的话题，这涉及两个全新的管理内容（变革管理、知识管理）和一个核心的要素，即重建领导力。

如果孕育传统的管理理论的土壤已然流失，那么是时候思考管理的新内涵了。新技术带给人们各种体验和无尽的可能，但是同时也使得管理面对许多未知。我理解今天所处的环境，有八个微观变化值得企业管理者反复思考琢磨：

2.所有的东西都正在转换为数据，由此我们要重新理解效率和价值创新；

基于以上的信息，我们会发现，标准的管理职能，不能够概括全新的情况。「计划、组织、领导、控制」，这些以亨利·法约尔为代表的管理职能理论也只能够解决层级结构的组织，当组织越来越网络化、信息越来越复杂化、价值越来越多元化的时候，如何管理成了一个全新的话题。这涉及两个全新的管理内容，一个是变革管理，一个是知识管理。

1.变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展、稳定的关系

如何进行变革管理？在回答这个问题之前，需要理解管理的新内涵，倘若无法理解管理内涵的变化，就无法进行变革管理。而管理的新内涵不同于传统的管理内涵，主要在于它不再仅仅从职能的角度来诠释管理，而是从管理本质的角度来诠释管理，而且最为重要的是必须基于未来看待管理。

在讨论企业变革的各种研究材料中，可以发现30年前，跻身于《财富》10强的企业有1/3被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却困难重重？这其中的一个重要原因是企业是否具备适应变革的管理机制。

德勤国际集团首席执行官卡普兰德说：「面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。」在以网络科技和知识管理为特征的新时代，变革管理成为企业管理中最重要的方面。

马基雅维利在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度；另一方面员工由于不清楚变革后自己能否获得利益，对变革不会给予支持，这就导致领导者很难推动变革管理。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展、稳定的关系。

变革最大的逻辑就是变革要以发展为目的。如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值，那么变革就难以获得足够的支持。其逻辑性体现在变革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。

但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的一小部分，因为它只解决了变革与发展的关系问题。要想解决变革与稳定的关系问题，从政治的角度看待企业是非常关键的。变革毫无疑问会导致企业内部不同员工群体的权力利益再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人会丧失一些权力利益，或者只是相对少地增加了权力利益，那么变革也会受到顽强的阻力。从社会文化这个角度来看待变革是确保变革可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工与外部相关的人员（如股东、投资者、社区等)都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。

面向未来企业管理的另一个重要因素是知识管理。今天，科技在企业的应用领域逐步盛行，知识比以往任何时候都更廉价、更迅速地传播和繁衍，这就意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会丧失殆尽。为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。企业的知识管理可以令企业具有获取知识和运用知识的两种能力。知识管理不仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织（如生产、财务、市场营销等）的兼容能力。

1.从有效知识管理的角度来看，获取知识和运用知识是相辅相成的

有人说过：一旦企业获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，对其进行开发，从而获得「基本产品」。基本产品的开发是企业管理中最为重要的活动之一。事实上，如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期地对最终产品市场中的制造标准及其演变加以控制。「运用知识」阶段则是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。总体目标是使企业的技术标准得到改变和提高，让企业所设立的标准成为顾客的首选，而且成为行业的习惯。

「所谓战略性方法要求具有丰富技术知识的高级经理人和企业首席技术官共同参与制定战略。」汉斯·丹尼尔迈尔在《未来企业》里这样总结，知识决策要由最高管理层这一级别做出，知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。知识管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局。其得力之处在于，可以正确地应对技术开发过程中的不确定性，并能够在有关机构、企业和个人之间合理地分配所有权和生产责任。

所以，管理的新内涵就是变革管理和知识管理。如果管理者没有转变思维来认识管理的新内涵，就会使得企业一直流连于传统的对于管理的评判和习惯中，但是如果这样，相对于一个不断变化的环境来说，管理一定无法跟得上变化的环境，从而导致管理桎梏人们的领导力和创造力的发挥，这是非常令人担心的事情。

面对未来的企业管理还需要一个核心的要素就是重建领导力。不管人们如何理解领导力，领导力本身所需要具备的内涵都是明确的，即授权、激励和培训。授权一直是管理者难以胜任的一项任务：一方面，很多人会认为根本无法授权，因为下属不成熟、没有能力，无法胜任工作；另一方面，很多人又认为根本就没有人愿意授权，因为权力是一种象征，是一种责任，更是地位。

我观察到即便很多人主观上愿意授权可还是无法授权。为什么人们无法授权呢？最根本的原因是人们没有真正理解授权是授什么。授权是一个特定的概念，在职责上已经拥有的权力是不需要授权的，授权最根本的原因是需要完成特定的任务，因此运用授权的前提是有特定的责任需要承担，也正因如此，授权在更大的意义上是用来锻炼下属的。所以，授权的先决条件是责任而非其他，如果授权不是权责同时下放，授权会导致权力泛滥和失控。事实上，很多人感受到授权之后的失控并不是授权造成的，而是没有责任造成的。从这个意义上看，授权最根本的原则是保留最终确定责任的权力，该权力不授权；保留确定责任的权力，等于保留了责任界定的权力，同样也就确定了授权的有效性。

管理者的基本责任就是激励下属发挥绩效或者激励上级采用有价值的建议，激励所起到的作用是不言而喻的。对管理者来说，最困难的是对有能力的下属如何激励的问题，而管理者所要解决的正是有能力的人如何用能力创造工作价值的问题。管理者之所以感到困难，是因为激励需要一些基本条件，但是这些条件被很多人忽略。那么这些基本条件是什么呢？激励的基本条件是重要性、可见度、公平感。不管你运用何种激励措施和技巧，这些措施本身对于被激励者是否具有重要性是至关重要的，如果这些措施对于他们来说无关紧要，不管你花多大的努力，都不会得到激励的效果。

人们常常容易犯的错误，是以自己对于一件事情的看法代替所有人的看法，把自己认为重要的当成所有人都认为重要的，其实并非如此。可见度是另外一个容易被忽略的条件，激励需要可见度来强化效果，所以激励需要表达可见度，没有可见度就没有激励的效果，而激励是否在一个公平、合理的环境下实施是第三个基本条件。就如奥运会的奖牌，因为世人瞩目而具有最强的可见度，因为与国旗、国歌同时出现而呈现出重要性，因为是通过公认的比赛规则，在体育运动场上竞争出来的，又表现出无可置疑的公平感。这三者的结合使得奥运奖牌具有了不可估量的激励效应。

因为竞争的变化，因为知识的不断更新，更因为创新的要求，人们需要不断地得到提升。其实对于大部分管理者来说，最为紧迫的事情是培养接班人。一位有效的管理者就应该能够培养接班人，并储备接班人。培养下属是管理者的职责，一方面这能够产生工作绩效，更重要的是，管理者能够让自己有更多的时间和空间去处理更为重要的事情。

有不少关于管理的著作中都描述：管理者应该是一个教练、是一个老师。我一直对GE选拔接班人的做法很感兴趣。杰克·韦尔奇花了10年的时间，为GE培养未来的CEO；而更有价值的是，所有的1000位候选者，在选拔的过程中都得到了全面的提升，虽说最后只有一个人成为CEO，但是有1000人得到了培养，这1000人所积聚的能量，对于GE而言，就是持续10年的核心能力得以传播。

管理的四个基本职能——计划、组织、领导、控制，在整个企业管理中发挥着不可或缺的功能，但是因为组织绩效的影响因素已经从内部到外部，企业必须有能力面对不确定性，并借助于外部环境和外部合作获得机会，因此需要企业不仅仅把四个基本职能做好，还要有能力拥有管理的新功能：变革管理、知识管理、重建领导力。返回目录

别急着跟风转型先回答这五个问题

十几年来，32%的大公司经历了股东总回报的严重下滑；在下滑发生后，只有四分之一公司的经营业绩能够在短期和长期超过行业平均水平；随着时间的推移，转型的风险越来越大。

衰退最严重的公司——两年股东总回报下滑超过20个百分点的那些公司——尤其不太可能在转型方面取得成功。这类公司中有超过95%未能恢复其先前的业绩水平。

这一情况表明，领导者必须尽早发现业绩下滑并迅速采取行动，因为要是坐等危机达到积重难返的程度，公司可能永远无法恢复元气。

简而言之，转型需求正在不断增加，而成功转型的可能性却在持续降低。好消息是，我们的实证研究也揭示出了一些因素，可以帮助大公司取得超乎预期的成功。

不出所料，我们的分析发现，从股东总回报的严重下滑中成功复苏的那些组织，在转型的第一年依靠的主要动力是削减成本。令人惊讶的是，相比成本而言，（以公司估值与收益之比测算的）投资者预期，对短期股东总回报的推动作用更强，对绩效领先的贡献达到37%。

这就意味着，转型要想从一开始就顺利推进，单靠削减成本还不够。领导者还必须讲述一个令人信服的故事，说明自己打算怎样利用新发现的灵活性取得未来的成功，以重建投资者的信心。

这样做的话，他们就可以确保公司仍然大有可为，并且能够抵御短期的市场压力，筹集到用于未来转型阶段的资金。

虽然削减成本和投资者预期对于保证转型在短期内成功不可或缺，但我们的研究表明，在转型一年之后，收入增长就成为股东总回报取得成功越来越重要的驱动因素。到了第五年，它的影响就会超过原先的主要成功因素。

因此，转型工作不能仅仅着眼于短期的、运营方面的改进。它们还必须推出新的增长战略，即转型的“第二篇章”。第二篇章要求领导者质疑公司商业模式的根基，提出一个新的增长愿景，并致力于将计划贯彻始终。

在一个长期变化的时代，这一点尤其重要，因为企业不能靠周期性反弹来恢复业绩水平，而是必须学会如何在新环境中蓬勃发展。

3、长期战略和研发投资有助于转型成功，尤其是在动荡的环境中

多元分析显示，在长期战略导向方面超出平均水平（依照自然语言处理算法判定）的转型公司，与那些战略导向低于平均水平的公司相比，业绩高出4.8个百分点。当转型公司是在动荡环境中经营时，这一结论更加明显。在这样的环境中，长期导向的公司其股东总回报会提高7个百分点。

能够预测转型成败的另一个指标是研发投资。我们的分析发现，在转型期间，研发支出超过平均水平的公司，其业绩明显优于那些研发支出低于平均水平的公司（对股东总回报的影响是5.1个百分点）。

然而，如果只是加大研发投资力度的话，转型公司可以实现的效果是有限的。我们的分析表明，随着投资水平超过行业平均水平，研发回报率将迅速下降。

资本支出也是转型时的业绩驱动因素之一，但其影响程度不如研发支出。我们发现，资本支出（相对于业内同行）高于行业平均水平的转型公司，在五年内的业绩会略好一些，但这种影响只达到研发支出影响的三分之一。

这进一步强化了长期战略性投资的必要性，因为资本支出投资往往着眼于优化现有模式（例如，升级生产设备），而不是寻找新的增长源。

我们对转型公司的分析发现，只有24%的公司更换了CEO。这比所有其他公司的CEO变动率（19%）略高一些。不过令人惊讶的是，在这个投资者积极性和业绩压力都在不断提高的时代，陷入困境的公司有超过四分之三还是抱着现任领导者不放。

尽管如此，转型公司中CEO换人的长期影响是正面的。新任CEO在五年当中将股东总回报提升了9.2个百分点。相比之下，原CEO只将股东总回报提升了4.6个百分点。但是，从短期来看，更换最高领导付出的代价是：相比原CEO，在复苏的头一年里，新任CEO的业绩更差（对股东总回报的影响是-3.9个百分点）。

除了CEO之外，领导团队的变动也是预示转型成败的一个指标。我们发现，只有20%的转型公司在股东总回报下滑后，立刻就出现了很高的高管离职率（定义为超过20%的高管离职），但高离职率对于转型成功有积极影响（股东总回报提高了4.4个百分点）。

新任CEO从何处来——内部还是外部——是转型公司的另一个重要抉择。这里同样要有所取舍，正如哈佛商学院教授约瑟夫•鲍尔（Joseph Bower）明确指出的：“内部人士了解公司及其员工，但往往对彻底变革的必要性视而不见——他们喝了迷魂汤；外部人士会看到采取新方法的必要性，但因为不够了解公司或所在行业领域而无法促成变革。”

我们的分析显示，多数公司会选择喝下迷魂汤：在转型期间聘任的新CEO中，有超过80%来自公司内部。但平均来说，外部聘任者在转型中的长期业绩更好（在控制其他因素之后，对股东总回报的影响是4.5个百分点）。

尽管如此，需要注意的是：外聘者的积极影响和消极影响都比内聘者多。这意味着，转型公司应该仔细考虑其风险承受能力，然后从组织外部选任一位新的领导者。

5、正式的转型计划会有帮助，只要它们有足够大的范围和规模

短期而言，正式的转型计划大幅提振了投资者的信心，使得股东总回报增加。在拥有正式计划的公司中，有46%坚持执行计划五年以上。这些长期的努力特别有助于推动转型公司在动荡环境中取得成功，五年内股东总回报增长了10个百分点。

规模较大的转型计划，相比规模较小的努力而言，对长期成功的影响更大：对五年股东总回报的影响要高出5个百分点。

上述所有成功因素，都有助于提高公司转型成功的可能性。但是，如果能够结合起来加以运用，将发挥更大作用。

下一个40年，企业必须正视的4件事

优秀的企业要有目的地放弃过去的经验，因为过去的经验可能会是你的障碍。

我很少在深圳的大型论坛出现，因为我觉得深圳是一块需要极为敬仰的热土，改革开放四十周年以来这里的企业家、这里所有的实践者，给中国带来了一片春风，也给中国带来了非常好的示范和样板作用。

当我们回顾四十年，一定会回顾改革开放的起点，那就是我们的一家企业——招商局集团，当它申请尝试做改革试点时，我们并不会想象一家企业可以建立一个工业区，再建立一个城市，让我们看到改革开放的延展和四十年后今天的中国。

对于我们所谓的变革和创新，我们都是要等一件事，就是任何的发展一定要有本土的创新。本土创新源自于人民的冒险精神和发挥创造力的愿望。我们所有人都在讨论今天中国所面对的挑战，中美之间的关系，我们都会讨论企业今天是不是有持续可能的机会，甚至我们要讨论外部巨大变化的环境该如何面对，我们还必须关注根本性的话题，就是你有没有能力做自主的创新。

我非常推崇的一本书，就是埃德蒙德·菲尔普斯写的《大繁荣》，他告诉大家一个国家、一个地区持续的繁荣，需要草根创新和创业。他提出这个观点，就是源于自主创新和本土的元素，如果我们从这个意义上理解，看过去中国40年的改革开放，我们必须很自信、也很庆幸的是我们也有这样一个40年的过程，在这个过程中，我们诞生出一大群我们称之为「企业家」的人。

德鲁克发现美国可以持续繁荣的原因就是在美国出现的既不是市场经济，也不是管理经济，而是企业家经济，因为企业家这个群体的出现使得繁荣得以持续。我们像美国一样，同样拥有这个令人兴奋、又令人鼓舞的事情。

我们在这40年中，一方面因为国家的改革开放，一方面因为政府推出了很多的政策和资源，一方面因为我们在全世界进行的交互和国门的敞开，当然还有一个最重要的原因就是我们出现了「企业家」群体。

过去40年，是什么驱动了我们持续的经济增长和繁荣，这个持续推动的增长和繁荣的内在力量又是什么？我认为根本的核心就是企业家的出现和企业家精神。如果从这个角度理解，我们就要看看中国本身的经济进步带来了什么。很多人担心今天这个环境下会给我们带来很多的挑战，很多人担心我们的经济增长能不能驱动我们继续的进步。我认为有一点大家一定要有信心，就是我们有一个巨大的经济总量。我们现在回到经济常态中，你可能会认为GDP增长速度没有前30年的平均10%那么高，但如果以总量来看，每增长一个点提供的发展机会都是极其巨大的。

从这个意义上讲，其实并没有大家想象的那么悲观。以这样一个大的经济体量来看今天这个问题时，我们要讨论的并不是困难在哪里，而是要讨论机会在哪里，你是否拥有冒险和创新精神，而这个冒险和创新精神恰恰是企业家内在的本质，这种本质对我们每个人都是非常关键的。

我们很多人讨论创新，但首先我们要理解什么是「创新」。我个人非常喜欢熊彼特的定义，他说只有实现了五个结果，我们才会认为它是创新。

1.新的产品，你可不可以提供全新的产品，如果你不能提供全新产品，实际上是不能称之为「创新」的。

2.新的替代性的原材料，在替代性的原材料中是不是真正地解决问题。我们今天看到很多新兴技术的出现，其实就是因为新的材料、新的产业元素的组成，才能找到新的成长机会。

3.新的市场。互联网为什么可以改变整个商业格局？就是因为它创造了以前人类从来没有创造过的市场，也就是线上。线上本来是一个虚拟的市场，但是因为创造出来以后，线上的市场变成了一个真的市场，这是一个巨大的创新，而这个创新正在彻底改变我们所有的格局。

4.新的商业模式，你是不是可以创造一个新的创业模式让大家感知到？

5.新的企业组合，你是否可以重组不同的企业，并藉此创造新的价值？

我在很多企业中和他们讨论时，很多人说他们也在创新，他们在做组织结构的创新、管理制度的创新、管理体系的创新，我每次都告诉他们这不是创新，这是创新的准备。如果你的管理体系、管理制度、管理结构的创新不能产出上面五个结果中的任何一个，都不算在做创新。创新这个词是有检验标准的，如果你真的认为自己的企业具备创新能力，请按照熊彼特的这几个定义来检查。

深圳就非常具有创新精神，因为的确诞生出了一个全新的城市、诞生出了全新的速度、诞生出了像华为这样的企业，如果没有这一系列创新结果的检验，我们就不能定义深圳是一个创新的城市。

我们在理解「创新」这个概念时，才是企业家精神最本质的部分。我个人一直跟企业在一起，所以我非常在意怎么定义企业家。

今天很多人都问我中美关系会对我们企业产生什么影响。我每次都告诉大家，如果你发现中美之间的这种变化对你是有机会的，就去利用。如果你发现中美之间关系的变化对你没有机会，就可以放下。

为什么我会这样回答呢？按照德鲁克的定义你就会发现，企业家并不是引起变化的那些人，他们只是把变化转为机会的那批人。如果这些变化对你没有意义，就先放下来。如果这个变化对你有机会，就转化为机遇。

我们之所以给「企业家」一个特殊的名词，我之所以说中国改革开放企业家起了很多的作用，就是为了帮助大家更好地理解，大家要知道能够做的事情是什么，你要能够自己本人定义你所要感受的东西。

我对于企业家本身的理解，核心就是「企业家精神」。去年中央专门为此发文，大力弘扬企业家精神，这是中国整个商业和经济历史上第一次由官方确定弘扬「企业家精神」。当时非常高兴看到这个文件，可以感受到整个社会和政府对于企业家精神本身的确认。

可是当我和大家探讨这个文件和话题时，又担心大家是否知道「企业家精神」是什么。企业家精神的本质是创新，一定要按照创新内含去做。我认为创新一定是实践，就像我刚才说到的熊彼特的定义，我希望创新不要停留在思想和观念里。

大家一定要面对互联网。我们企业有多少人可以接受互联网对我们的颠覆？有多少人可以接受互联网对我们过去经验的调整？如果你不能接受的话，那这个创新就只停留在你的口号和观念上，并没有转化为行动。

我们谈创新本质，第一个要求就是首先必须是一个实践。如果我们从实践这个逻辑要求时，就会要求企业一定要了解结果和行动的关系，了解能不能最终开放合作，了解我们是否真正具有学习、诚实、以品质为导向的一种习惯。有这一系列的东西，才能到创新当中。

我之所以敬仰很多企业家，就是因为这些企业家拥有企业家精神里创新的本质。从这个意义上讲，企业家、企业家精神，其实是一个踏实的行为，是一个自然而然的动作，并不是你要证明你是怎样的人，而是你要实实在在地去做，通过一步又一步的行动，把美好的产品、把美好的生活和每一个人的进步融合在一起，把我们所有的价值真正地创造出来。如果你可以这样做，那就具备了企业家精神。

我们只有具备了企业家精神，才能讨论其他话题。技术的变化给我们带来了前所未有的机会，那就是今天几乎所有的企业都站在同一起跑线上。

我们在做弯道超车时，并不知道顾客要什么，只是超越前一个目标，这对于顾客来说没有根本性的价值。另外如果你在弯道超车时，就会做很多超常规的动作，而这些超常规的动作可能没办法保证品质，所以我在很多场合都反对用「弯道超车」这个词。

我自己做总裁时，我们的企业用30年变成了同行业的世界前三，第二名是一家美国的公司。他们来拜访过我，问：你们公司为什么能够这么快速地发展，用短短的30年就跟我们100多年历史的企业几乎平起平坐？

我说，我们并没有用30年的时间完成你们100多年的事情，我们也用了100年的时间完成了你们100年的事情，因为我们工作时间非常长。如果我们把每个人的工作时间都算上，也用了100年。他说我接受这个答案，我相信你们今天和我一起在这个市场上，你们和我花费的时间和努力是一致的，没有其他的理由。

我之所以说这件事，就是想告诉大家任何的发展都要尊重规律，我们不符合市场发展基本规律时，只是简单地理解结果时，就没有意义，可能只是被结果掩盖了真实的原因，反而会因为莫名其妙的原因被淘汰掉。

很多成功的企业认为「因为我们自己，使我们具有这么大的规模和成长速度」。大概在2000年前后，有很多企业家跟我讲，我现在的规模很大了，发展很好了，你觉得我是战略好，还是管理好？我说你既不是战略好，也不是管理好，而是你命好。

为什么？因为过去四十年，你可以想一想，有哪个国家和地区能像中国一样四十年都是增长的？很多人是在大势中得到了自己的增长。

为什么很多行业今天陆续被淘汰？并不是因为互联网，而是因为行业平均增长对经济增长没有贡献，而一家企业的平均增长需要是行业平均增长的两倍才能保持领先。所以我自己服务企业时，有人说我想处于行业领先的位置，我就告诉他四倍于GDP的增长速度，就可以处于领先位置。

发展的基数是经济发展带来的，很多人问我为什么可以写这么多书？我说是因为中国企业层出不穷，我写都写不完。我自己在华南理工成长，是整个珠江三角洲给了我这个帮助，让我可以层出不穷地写东西，因为这里的实践太丰富、太鲜活。

我们任何一个企业、任何一个行业的发展都要源于市场的增长，我希望我们所有人以美好的赞美感谢这个时代和我们的国家。

因为互联网技术带来的变化，我们有机会站在全新的起点上，我们发现中国企业也开始在改变世界。

最近我和很多新兴企业在一起讨论一些新兴的话题时发现，我们以前都是学习西方，引进技术。但今天我们开始有机会创造自己的模式，输出自己的技术。

比如我们常常为华为骄傲，现在我们也看到新兴的创业企业，比如说柔宇科技，这样的企业在技术的平台上站在了新的起点上，当机会到来时，整个中国的企业都有机会改变世界，而不是只向西方学习。

海尔的张瑞敏先生讲过这样一个故事，在二十六年前，美国通用电气来到中国，想在中国找一个企业做合资企业，把美国通用电气引入到中国。当时通用电气最看好的企业就是海尔，对海尔提出的条件就是控股，当时海尔如果和美国通用电气合作，可能会发展出一条完全不同的路。当时的张瑞敏先生想到控股会阻碍企业的发展，就拒绝了，而那时海尔仅仅是通用电气的十几分之一。

到了2016年，大家已经知道海尔购并了通用电器的白电业务，2017年海尔就让这个业务恢复增长，这就是二十六年间的变化。

所以我想告诉大家，不要停留在讨论弯道超车、超常规的问题上，大家一定要相信自己可以有充足的资源，面对自己可以改造世界的机会，如果大家按照这个逻辑思考，就能感受到本质上的变化。

为什么过去很难？因为很多消费者没有认同国产品牌，很多消费者只相信进口品牌。到了今天，中国的消费者已经开始接受国产品牌，在家电这个领域，中国家电已经占据了绝对领先的位置，比如白电领域，海尔已经在全球多年占据第一位，无论是TCL、美的，还是格力，消费者都开始认同国产品牌。

按照这个逻辑，我们的企业就需要做一些根本性的改变，我们必须持续地价值创造和创新求变，否则就会错过时代给你的机遇。在大家大面积学习时，希望大家回到本质，我们如何创造、如何持续交互，这是我们讨论的根本性的话题。

技术的确帮助一个又一个重大的中国公司诞生，但诞生的原因不是因为技术，而是因为他们借助于技术，他们能把价值的交付和贡献真正解决掉，这样我们就能讨论「创新」了。

所以大家就能理解为什么我花这么长时间解释你必须要有创新的精神和能力，因为只有创新才能解决我们面对市场和时代给予的机会时，我们能产生出我们想要的创新的结果。

对于很多优秀的企业，我在最近的教学中不断建议大家要有目的地放弃过去的经验，因为过去的经验可能会是你的障碍。

我建议大家真正理解「时间」这个概念在今天的变化，也就是我们做任何事都面向未来，而不是讨论过去。

这一轮改革开放和之前有很大的区别，之前的改革开放还有时间和空间给你，这一轮改革开放，我们既没有时间，还需要你创造空间。以前你可以改正错误，但今天你不仅要纠正错误，还要解决问题、寻找机会，否则就可能找不到未来的可能性。

很多传统企业，他们把所有的东西都调整得很好，但还是没有像之前那么好的盈利，因为他们并不知道自己的机会在哪里，虽然他们已经把所有东西都做好了，但今天对企业的要求是必须专注于解决问题，也要专注于寻找机会。

要激发企业所有成员的企业家精神，我们的学习不能企业家一个人学，必须整个团队学，不能只有自己拥有企业家精神，而要使每个成员都拥有企业家精神，这样才能保证企业可以应对变化，得到发展机会。

我们要不断地学习，我希望大家能把所有的学习变成自己内在的习惯，而不是把你过去一些东西变成内在的习惯，这种调整其实非常大。这也是为什么很多人说邀请我上课很难。因为我必须要保证自己学习的时间要超过上课的时间，这样才能对得起大家。

不要忙于对概念的理解，最重要的是要把团队的学习带起来，从而转化成内部创新的能力，我们才能把这件事做好。

我们向四十年致敬，最需要致敬的就是我们不断创新的精神，我们要把创新的精神与时代同步，我们要把创新的精神变成全员的习惯和行动。返回目录

企业制定制度及流程规范需注意事项

企业为了规范经营管理活动，必须进行规范化和标准化工作，这就是企业制度及工作流程和工作标准等。

这些工作就不需赘述了，可参考体系文件来完善，但必须注意以下几个方面，否则所有的一切将变成束之高阁的故纸堆。

1、有什么样的企业精神就应有相应的企业规范地处理方式，否则，当企业规范和企业精神相矛盾时，将会给企业造成不可估量的浪费。企业精神对于企业相当于人之世界观，但又比人之世界观复杂，人之世界观控制的是一个人的行为，而企业精神规范后是全企业共同的基本行为准则。企业规范相当于企业的法律，当法律和共同认可的行为准则（即道德）一旦发生矛盾人们就会迷茫，而当不得不按企业规范办事时就会对企业精神质疑，从而不再遵守企业精神地约束，进而不再以企业精神全面约束自已，许多可以做也可以不做的事，尽管对企业有益，他也就不再会去做。企业不得不在发现问题解决问题的重复循环中浪费更高层次的人力资源。而问题地解决也是在产生后果之后。所以，企业规范在制定过程中，一定约束在企业精神范围内，如实在不行，就要调整企业精神，并获得认可后，再确定新的企业规范。

2、注意企业规范中的主导者一定是有解决相应问题的需求的人。很多企业在制定企业规范时往往注意了职能管辖，但往往职能部门没有迫切解决问题的愿望，而对造成影响的部门又在规范中没有主导权，解决问题的滞后，导致整个相关环节工作停顿，产生不必要的浪费。

3、企业规范是需要根据环境的变化而进行调整的。当企业生存环境发生改变时，不管是外部环境还时内部环境，只要能引起战略发生调整，不管是企业使命地变化还是经营顾客的方式发生改变，企业规范就要相应发生改变。专业一些地说：企业战略是一个动态地管理过程，要建立动态管理企业战略的企业精神，当企业战略相关条件发生改变，企业战略必然带来相应变动，企业战略的组成部分企业规范为了适应新的形式，就应做出相应地调整。

4、企业规范不要求大而全，再全面的规范也有涉及不到的问题，想用一本制度解决企业所有问题不过是痴人说梦罢了。很多人认为：只要制度存在漏洞、只要职责划分不清企业管理过程中就会存在问题，因此醉心于完善企业规范，以此保证企业行为标准化，最后弄成臃肿的机构，企业变得官僚横行，人们在扯皮中消耗了所有的精力，企业也在拉锯中被时间所淘汰。中小企业应建立起能支撑企业经营管理活的框架即可，余下的事要通过建立起主动工作、主动横向沟通、主动追求卓越的企业精神来实现，通过一次完美地处理而建立事实处理实例，以此实例做为以后处理同类事件的标准即可。通过一段时间的观察，确认没问题后，再做为规范确定下来。

5、所有规范的主体是人，要想有好的执行力，还要选择合适能力模型的人放在相应岗位上。人始终是企业的主体，世界上没有两个能力模型完全一样的人，企业在定岗定编工作中要考虑员工个体的综合能力，只要其价值观符合企业精神的框架，企业中就能有适合其生存的位置。企业不能在岗位缺人时，不管其适合哪类工作，拿来就放在那个位置上，如果真这么做了，既伤害了企业的经营管理工作，又伤害了其个人。当然，个体如果通过一定的学习就能适岗，那么还是可以的。

企业在制定企业规范的过程中，要充分考虑企业所处的阶段、企业精神、企业战略、企业人力资源情况，并且还要结合企业的外部环境，切不可照猫画虎反类犬。返回目录

管理为什么要以现场为中心？

精益是一个持续消除浪费的过程。关于浪费，人们经常用这样两句话来表达：一句是“不创造价值的工作是浪费”；另一句是“即便是创造价值的工作，但所用资源超过绝对最少的界限，也是浪费”。

以这两个基准来衡量，人们发现企业管理过程中浪费无处不在，归纳起来共有八大浪费，即等待浪费、搬运浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、制造过多（过早）浪费、管理浪费等，其中前七大浪费由丰田指出，管理浪费是人们后来加上去的。

为了让管理者更清晰地认清企业组织的问题，明确自己的责任和使命，有必要特别把“组织的浪费”提取出来进行认知。

如果我们问，企业内哪几个部门在创造价值？回答肯定会是研发、生产和销售等三大部门，这些创造价值的部门通常被称为直接部门。而其他部门并不直接创造价值，所以常常被称为辅助部门或间接部门。对照上述定义浪费的基准，所有这些辅助部门都应该是浪费。这就是“组织的浪费”。

从企业组织效率上来看，如果能够缩小甚至去除这些辅助部门，只留下高效运营的三个价值部门，那是最理想不过的。而事实是，这种理想的组织形态在绝大多数企业里是不存在的。即便如此，作为一名拥有精益思维的管理者要自始至终以这个理想状态作为追求的方向，并从（客户）价值的角度出发，思考组织效率和组织责任问题。

如果进一步问，在研发、生产和销售这三个价值部门里，又是哪些人在创造价值？不用说，是那些工作在第一线的员工，比如负责制图或者试制产品的研发、设计人员、直接加工或装配产品的作业者、直接和客户打交道的销售或服务人员。那些在研发、生产和销售一线打拼的员工才是创造价值的主体。

不直接创造价值的人是那些不在一线工作的人，一般由两部分构成：一部分是各级管理者，另一部分是那些在办公室从事事务性工作的职员，如人事、行政、财务、采购、宣传等部门的员工。不管这两部分人工作如何努力，他们并不能直接为企业带来收益。从理论上讲，这两部分人也都是浪费。

这样说，并不是要否认管理者、辅助部门等非一线员工的作用，而是想让企业各级管理者和间接部门员工认识到，自己并不能直接创造价值，自己存在的意义在于，用心为那些直接创造价值的一线人员提供一切需要的支持和服务。

关于“组织的浪费”和“非一线人员是浪费”的认知非常重要。有了这样两个认知，我们就不会在管理中走偏，就能够理解以现场为中心的重要意义，进而学会并养成自觉关注现场、服务现场的好习惯。

首先，一线员工的时间很宝贵，所以管理要以现场为中心。一线员工每浪费一秒，就会失去一秒挣钱的机会。相反，管理者和间接部门员工即便休息几天，可能对公司收益也没有太大影响，说不定公司还会因此受益。

所以，作为管理者和间接部门员工所要做的是，尽可能做好物料采购、物流配送、设备维护、工艺改良、动力保障和后勤服务等工作，创造一切条件，保障一线员工的工作不停顿、不浪费，让一线员工每一分每一秒都用来创造价值。

其次，一线员工的状态很重要，所以管理要以现场为中心。一线员工是设计、生产、销售产品和向客户提供服务的主体，他们的工作状态直接影响工作的效率、产品的质量、订单的交付和客户的感受。

所以，企业管理者和间接部门员工要始终以现场为中心，设法为一线员工创造愉悦、快乐的工作软硬环境。设法做到让一线员工心情舒畅，并始终保持高昂斗志（士气），不仅可以提高工作效率，做出更好的产品，而且还会带给客户美好的体验，帮助企业开源节流。

第三，一线员工的智慧很重要，所以管理要以现场为中心。在创造价值的现场出了问题，比如遇到设备故障、加工不良、作业延迟等问题，创造价值的过程就会随之停止，这就等于浪费金钱。如果一线员工不能及时解决现场问题，那么这些问题就需要事后由管理者或职员带离现场加以解决。

问题发生之后放置的时间越长，分析问题和找到问题发生原因的难度就会越高，解决问题所耗费的时间就会越长；而且解决问题的地点离现场越远，答案越容易偏离实际。

所以，比事后解决问题更有效的做法，是管理者和间接部门职员要以现场为中心，关注员工，引导和激发员工主动发现问题、动脑筋想办法及时解决问题，快速提升他们的意识和能力。

在许多企业里，经常发生这样的情况，管理者和间接部门员工（以职员为主）总觉得自己学问比一线员工高，能力比一线员工强，甚至利用手中的资源掌控权，并以制度的名义，给创造价值的部门和创造价值的一线员工设置障碍，其结果是阻碍人们创造价值。

★比如，员工想做某项改进，需要购买一个小备件，请购多时却得不到审批，极大地伤害一线员工参与改善的积极性……在这些人看来，要是没有自己签字同意或授权，一线员工估计什么也做不成，并以此证明自己存在的价值。这是十分错误的。

在这些企业里，我们要特别强调“管理以现场为中心”的重要意义，并从最高领导开始，身体力行地践行“以现场为中心”的原则，并逐步形成管理者和间接部门员工关注现场和积极服务现场（一线员工）的良好管理风尚。返回目录

如何划分项目中的权责利

有朋友问：我是一家项目型的公司，公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成，在跨部门协作时，各部门都不爱承担项目中的责任，每个项目都需要花费不少的沟通成本，有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度，将所有工作任务和流程都确定责任人。

但是实施一段时间后员工却变得斤斤计较起来，工作中一切以制度里规定的部门责任为准，缺少变通和协作，出现了许多内耗。出现这种问题，是制度制定的方向出错呢，还是本身公司的项目管理问题无法通过制度解决呢？

人都有惰性，都趋向于追求最小的能量耗损，都希望别人把事儿给办了，自己坐享其成。所以在项目管理中出现扯皮、推诿、不合作是很常见的现象。这些现象在管理不到位的公司别说是项目管理了，在平时的工作中都很常见。

有一些公司是平时在工作上还好，到了项目管理的时候表现的特别明显。主要的原因大概有三点。

①平时工作业务平稳，大家各司其职，不需要过多的沟通交流，项目管理要求大家有相对比较多的交流、沟通、配合。

②大家都是趋向于站在自己小利益的角度考虑问题，而不是站在整个项目比较宏观的角度上考虑问题。俗话说“人不为己，天诛地灭”。

③公司本身的项目管理能力比较差，不知道怎么拆解任务、分配任务。不知道怎么做项目管理中的计划、组织、领导、协调、控制、评价等环节，不能很好的分配项目成员的权、责、利。

我的观点是，第三项才是最主要的原因，也是决定性的原因。前两项都是人性，到了任何公司、任何项目、任何需要人与人之间协作完成的工作中都会遇到。别的公司管理到位不是别的公司员工的人格比你公司高尚多少，而是因为别的公司在管理上比较周到，尽可能的避免了人性的负面展示。

其实项目管理已经有一套相对比较成熟的管理方法了，对于规避内耗也是有比较好的权、责、利分配方法的。通过项目责任分配矩阵，其实就能有效的解决这个问题。

项目责任分配矩阵的横向是项目中所有的相关人员，可以是部门，也可以是具体的人。当写部门的时候，其实也是部门负责人来负责。如果项目比较宏观，具体到部门内部的一些任务可以留给项目负责人在部门内部分配。部门负责人在部门内部分配任务的时候，同样可以用这个工具。

项目责任分配矩阵的纵向是具体的项目任务，这些所有的项目任务，最后的指向是项目的完成。任务是对项目目标的分解，每一项任务可以有具体的任务目标。通过任务目标是否达成，我们可以判断单项的任务有没有完成。

项目责任分配矩阵中最重要的是责任的划分，根据不同的责任类别，项目中的常见责任可以分成“负责、参与、审批”三大类。

为什么案例公司的项目管理各部门一开始都不爱承担责任？

原因一：前面说了，这是人性，没有人生下来就喜欢承担责任。

原因二：公司层面根本就没有提前划分责任，谁负责多少、怎么负责，都没有明确，所以才经常需要老板出面。老板出面协调是协调的什么？其实还是协调的这个，所以还不如一开始就把这些设计好。

因为这种所谓的责任人只是简单的把所有的责任都给了一个人或者一个部门，那其他的人或者部门当然会不在乎。反正在这个任务上，出了事老板追的是那个责任人的责任，与我无关。项目责任分配矩阵中的“负责、参与、审批”三大类的思路，和这种简单粗暴的管理方式形成了鲜明的对比。

我们平时工作中特别喜欢说：责任一定要落实到人，不落实到人的责任是落不了地的；

我们也喜欢说：如果一件事有一个人以上的负责人，等于没有人负责。

这些话都没错，所以很多人就在这两句话的影响下，像这位老板一样简单粗暴的管理。

如果一件工作真的前后都需要一个人来完成，你说这个人就是负责人自然没问题；可现实是大部分需要用到项目管理的工作都涉及到协作，需要多个部门的参与。这时候设置一个人负全责肯定是不行的。

怎么办呢？这就有了项目责任分配矩阵中的三类划分。（当然你也可以根据需要多划分几类）这样做有什么好处呢？

就是某个任务，确实有一个负责人，负责整体推进这项任务，但是这个任务如果失败，并不是这个负责人负全责，因为任务中还有参与的人，他们也有任务和职责。任务负责人负责分配他们的任务和职责。项目还有审批人，很多任务能不能完成，审批人也有责任。

所以，某个任务能不能完成，确实应该责任到人，但不是责任到一个人。责任分散不等于没有人负责，而是做事的时候有人负责，成了事大家论功行赏，成不了事大家按过担责。保证人人有任务，人人有责任，人人有目标，才是项目管理的实施真谛。返回目录

每月净赚1个亿，专注插线板23年 “公牛”要上市了

　　证监会于9月28日披露了公牛集团递交的首次公开发型股票招股书，公牛集团计划发行不超过6000万股的股票，此次发行的股份占发行后公牛集团总股本不低于10%，拟募资额为48.86亿元。

　　公牛不仅早在去年就获得高瓴资本的投资，IPO之后，其两位创始人的身家还可能超过300亿元，这可能就是传说中的“虽然是小生意，但我们赚得多啊”。

　　2015~2017年，公牛集团的营业收入分别为44.5亿元、53.6亿元、72.4亿元，今年第一季度，公牛的营业收入为20.4亿元，平均每月收入6.8亿元。

　　利润方面表现也很抢眼。2017年净利润为12.9亿元，尽管跟2016年的14.1亿相比有所下滑，但平均每月净利润仍旧超过1亿元。

　　插座确实是个很小的物件，一般消费者甚至不会将此称之为“行业”。公牛插座的售价算不上便宜，但提起“插座”，似乎并没有与之齐名的老牌子。并且公牛长期以来都给人留下“耐用”“质量好”的印象，能让消费者在想买插座时就想起自己的品牌，足以说明公牛“小而美”的道路走的很成功。

　　毛利率下降：公牛集团的毛利率从2016年的45.21%下跌至2017年的37.79%，今年第一季度更是跌到了34.98%。公司在招股书中解释为原材料采购价格上升以及具有低毛利率的LED照明和数码配件等新产品在所有产品中的销售占比上升了。毛利率下降了，净利润也有所下滑。

　　存货翻倍：公牛的存货从2016年的4.6亿元上升到了2017年的9.6亿元，整整翻了一倍多。其实公司业务规模扩展后，存货必然会上升，但上升得太快可能会“锁”住现金流，还可能会减值，确实是一个隐患。

　　招股书中还有一个亮点，就是高瓴资本的投资。早在2017年12月，高瓴就以8亿元入股公牛集团，持股比例约为2.24%。

　　高瓴在投资圈的名声自不必提，投出的成功案例包括腾讯、京东、滴滴、美团等互联网科技企业。近年在A股上的动作也颇多，主要瞄上的都是消费类的“白马股”(是指长期绩优、回报率高并具有较高投资价值的股票)：2018年1月，高瓴资本在爱尔眼科的定增中出资10亿元，成为其第六大股东。此外，高瓴目前还是美的集团与格力电器的前十大股东。

　　传统零售企业也是高瓴的目标所在。最出名的就是去年收购百丽国际了：高瓴资本牵头向百丽国际提出私有化建议，收购总价531亿港元，高瓴以57.6%的股份控股百丽。

　　公牛也是典型的传统零售企业，不过这次高瓴的持股比例仅为2.24%。公牛是个典型的家族企业，创始人阮立平、阮学平兄弟的持股比例约为95.88%(持股方式为直接持股和通过控股良机实业的方式持股)。同时，招股书显示，这俩兄弟的姐妹阮亚平、阮小平、阮幼平通过凝晖投资持有公牛集团0.75%的股份。

　　以高瓴投资时的价格来算，公牛集团的估值约为358亿元；若以此次IPO的募资额与股比简单计算，估值约为489亿元。不管怎么算，持股比例高达95.88%的阮氏兄弟俩身家都超过300亿人民币，是妥妥能登上“中国富豪榜”的人物了。

　　成立于1995年，公牛可以说是“专注插线板23年”。但这家略显老派的插座企业曾经被半路“杀”出的小米插线板逼得转型，现正努力搭上“互联网”的车。

　　小米的生态链公司青米推出的“沾着互联网气息”的插线板获得了一众年轻消费者的喜爱。尤其是在2015年米粉节时推出的USB插线板，火了好一阵子。公开数据显示，其上市第一天销量为24.7万只，上市3个月后销量就达到了100万只。

　　据凤凰科技报道，公牛的董事长阮立平在2016年时说：“它(小米)把这一类产品带热了，销量很不错，但它的客户群是年轻人，我们够不着。”

　　2016年初，公牛提了个“数码精品策略”，目光从插线板上移到了USB数码类产品上面，先后推出了数码速充配件等产品，包括苹果数据线等年轻人的“刚需”。同时注重互联网渠道，努力促进电商销售。其招股书显示，公牛的转换器(即“插线板”)在天猫市场上的占有率为63.14%。

　　另外，你能从设计的改变上看出公牛想努力“变年轻”的心。现在一律是最受年轻人喜爱的极简风格，和小时候家里用过的“蓝白相间”设计截然不同。

　　公牛做插座生意已经20多年，积累了不错的口碑，如今需要做的或许是紧紧跟住传统零售商转型的浪潮。年轻消费者难以取悦，但对于产品有好品质的民族企业，大家仍是很愿意支持的。返回目录

小众消费时代来袭大品牌如何绝地反击？

如今一个无法忽视的现实是，小众品牌正在从大品牌手中夺取市场份额。消费者们开始在晨起沐浴后抹Caudalie牌面霜；早餐喝Peet's咖啡、吃Chobani酸奶；中午去Pret A Manger吃午餐，晚上来一杯Ballast Point精酿啤酒卸去一身疲惫。

一般认为，新的消费者崇尚健康、自然的食物和个护用品，千禧一代尤其推崇原创而非批量生产。要赢回这批新消费群体的心，大型消费品企业的选择不多。要不就是冒着分散精力和资源的风险开发小众品牌，要不就是效仿3G Capital（汉堡王、亨氏和卡夫的控股公司）收购大品牌的方式、通过深度削减成本提高收益。简而言之，许多人认为大企业的内生发展时代已经结束了。

消费者的品味改变了，但他们深层的需求并没有变，若能采取全新的竞争战略，大型消费企业依然可以比敏捷灵活的新对手更占优势。换句话说，巨人歌利亚可以打败牧童大卫。

首先，它们必须掌握消费者需求的新动向，发掘自己未发现、但小众品牌充分满足的消费者需求，然后打造一个更强大、相辅相成的品牌组合。我们惊讶地发现，几乎没有大型消费企业这么做。

其次，它们要向小品牌学习，加速采用新方式与消费者交流。

第三，在一个碎片化的世界，高效满足多样化需求的能力是绝对的竞争优势。

第四，它们需要学习小规模竞争对手的专注力、内部协助和速度。这些企业依靠敏捷原则活跃在全球的各个创业中心，可以快速地生成原型、测试、学习，并持续循环往复。

如果不尽快因时而变，今天的巨人到了明天很可能就会被消费者遗忘。

过去50年，跨国消费品企业强化品牌、扩展产品组合、稳步提高市场占有率和收入，创造了强大的股东价值。那曾是大媒体、大零售商、大品牌的时代。大约五年前，规模较小的企业和品牌首次开始瓜分大品牌的蛋糕。在2011年到2016年间，北美地区大约220亿美元的行业销售从大企业转移到小企业。欧洲也经历了同样的改变。

初创企业作为一个群体，似乎比大企业更懂消费者的需求。这是因为今天的大卫有更好的弹弓：生产外包令他们可以“租借”制造能力，新的分销渠道让他们更容易以小额销量打入市场，而社交媒体渠道让它们能够低成本打造品牌。初创企业从未像今天这样赢得消费者支持。

认为消费者偏好发生转移的想法虽然无可厚非，却是错位的。基于我们在这个领域的研究和过去五年与全球消费企业的合作，我们得出的结论是消费者需求的根本驱动因素并没有改变。

人们有核心需求和欲望：他们想要尽情享受或者焕发活力。他们想要休息放松。许多人想要健康的食物和饮品。这些并不算新需求。新的是初创企业具备能力挖掘这些没被满足的需求，获得利润。想一想能量饮料的发展，红牛、Monster和Rockstar并没有发现新需求。它们只是想到绝佳的方法满足原有的需求，而供给情况的改变也让它们得以将想法转变为成功的业务。

在过去50年大媒体、大零售商、大品牌支配的时代，消费领域的游戏指南注重的是规模，因为规模化可以降低采购、制造、品牌营销、贸易开销和经常费用的单位成本。降低成本使企业有资金用于创新、重要客户管理和全球职能部署，最终强化自己对抗较小竞争对手的优势。

规模带来了成本优势和准入门槛，但现在这些优势正土崩瓦解。小企业在四个关键领域越来越能够匹敌甚至超越规模大的竞争对手。小企业的优势主要体现在以下几个方面：

小型消费企业不再需要拥有生产手段；它们可以从合作制造商那里租借生产能力。通过外包，小企业可以低成本实现小批量生产。

Michel et Augustin原本是一家法国烘焙产品公司，后来通过购买或租用额外的工厂产能扩张进入饮用酸奶业。工厂主实现了规模生产，而Michel et Augustin可以聚焦贸易和销售。企业从2008年到2015年间的复合增长率达到26％。

小企业曾经遭到大零售商堵截，这些零售商只能承载数量有限的品牌，而自有品牌的大发展让渠道更加狭窄。如今，新的零售渠道快速发展，特别是在高级溢价商店、便利店和网络渠道上，存在大量感兴趣的消费者。例如，全食（Whole Foods）在美国、加拿大和英国推出了自然、有机的速食小品牌。在法国，零售商Biocoop和Naturalia也推出了相似的产品线。在亚马逊和其他在线商城，货架空间不受限制，小品牌跟大品牌的可见度通常一样。

部分新渠道可以给小企业提供营销机会、商业工具和数据洞察，而以前这些都把持在大企业手中。比如，亚马逊提供营销和消费者洞察服务、产品赞助的机会和账单到期即付计算资源，在亚马逊帮助下，小企业也可以找到自己的目标客户。

社交和数字化媒体给了小企业打造自己的品牌、吸引新消费者，却不必提前支付大额媒体开销的机会。不像全球消费者品牌，小企业并不一定要通过付费媒体，比如电视广告来获客。相反，它们尝试建立个人和目标消费群体的联系，利用社交和数字化媒体降低营销成本。

在打造品牌方面，小企业通常比跨国企业行动更快、更有创意。创始人领导的企业专注高效，不必承担大企业的内部交易成本。因此，小企业的行动更敏捷、发现和响应消费者需求更及时。

大型企业必须回归本源——了解客户需求、创造满足这些需求的产品、建立品牌参与。在这个过程中，它们需要学会管理复杂性，而不是消除它。此外，它们还要打破阻碍敏捷和快速发展的职能孤岛。

这些并不是新目标，但考虑到新的竞争态势，实现这些目标迫在眉睫。由此，企业需要在四个方面协同行动。

大型消费企业一般都拥有多个品牌，这也导致一个产品的成功会被同一产品组合中其他的失败品抵消。事情本不必如此，关键在于企业需要转变对细分市场的理解。

传统的消费者研究过于生硬，无法在整个投资组合中实现增长最大化。它假定消费者可以根据人口统计学、态度或使用水平划分成有意义的细分市场，因此会提出诸如“让我们理解华东地区千禧一代需求”这样的问题。这种假设认为所有华东的千禧一代都有类似的需求，且这些需求在周二早上和周六晚上是一样的。

在细分市场，我们应采用以需求为中心的增长（Demand-centric Growth，DCG）方式，而不是以消费者本体为中心。DCG的出发点并不是对细分市场的假设，而是通过分析，对市场进行切分。这个过程产生了一组“需求空间”或需求细分，它们组成了不同的目标消费者需求集。这些需求空间可以由多种因素来定义，比如设定——日期、时间、消费者是独自在家还是与朋友外出——以及种族、性别、年龄和态度。例如，一个年轻女性上班族在下午的时候感到有点饿，需要不会发胖的零食补充能量。而一位好动的中学生在上午进行激烈运动后拥有和前者重合的需求。一个严谨的分析模型决定了哪些变量最能预测消费者需求。

对于每一个需求空间，DCG也能洞察需求的关键驱动因素，以及如何捕捉需求。数据很明确：在需求空间内，最能满足关键消费者需求的品牌在市场上表现最佳。

DCG可以重新为企业带来发展动力。一家领先的快餐企业拥有大量数据，包括不同的人口背景、态度概况或消费模式，这可以用来分析自己和竞争对手的产品。尽管有这些努力，但该公司主要品牌的市场份额仍然不断被小企业蚕食，而该公司推出新品牌后，又侵蚀了老品牌的市场份额。

DCG分析帮助该公司揭示了9个独特的需求空间，它们基于需求内容而不是种族、年龄或使用模式。该公司在每一个具体的需求空间中瞄准一个品牌。对需求的精准关注推动了销售增长，而将品牌拆分进不同的需求空间也限制了它们彼此之间的相互影响。这家快餐制造商终于终结了多年的停滞，几年来销售量每年增长3％，公司市值增长了30多亿美元。

从大零售和大媒体时代的转变，需要新的消费者参与模式。从历史上看，在追求规模的过程中，大多数品牌往往以牺牲个性化需求为代价，最大限度地扩大客户群体。数字工具和大数据现在正在打破“覆盖”和“丰富性”之间的权衡，因为它能在规模上提供负担得起的、有效的个性化连接。

许多消费公司已经开始数字转型，围绕精准广告、定制化和病毒式营销。虽然这些新功能是有价值的——它们可以将媒体支出的效率和价值提高40％——但它们不太可能创造持久的竞争优势。

下一步，公司应该努力与它们数百万的客户建立单独的联系。大数据和人工智能（AI）让我们更接近“千人千面”的营销圣杯。

数据是定制化的前提，大公司在收集和聚合大型数据集方面比小公司更容易。与较小的同行相比，它们具有自然的规模优势，并且能够通过多种内容、电子商务和客户关系渠道生成专有数据。例如，卡夫通过自己的网站从巧克力和甜点爱好者那里获得消费者洞察，而达能（Danone）则通过其网站从孕妇和年轻母亲那里获得丰富的数据。相比之下，规模较小的公司必须以更高的成本从谷歌、Facebook、亚马逊和其他第三方那里获取数据，而这些洞察往往不那么重要。

世界上最大的化妆品公司欧莱雅正在通过一系列广泛的数字活动与数百万客户建立关系。例如，有2000多万人下载了欧莱雅的MakeupGenius。这款应用可以让消费者“试穿”化妆品，将iPhone屏幕转换成虚拟的镜子，并生成个人资料。欧莱雅与初创公司平台Founders Factory建立了合作关系，为insitU等数字创业公司的投资提供了便利，后者创造了个性化的自然皮肤护理产品。

这些新方法使欧莱雅能够直接向消费者销售产品，将流量吸引到商店（从而增加其对零售商的价值），快速测试新产品或内容，并实时从庞大的消费者群体中获得洞见。

规模化地开发个性化连接并不容易。它需要转变营销职能，需要新工作方式。例如，欧莱雅已经聘请了1600名数字专家；此外还有1.4万名员工接受了数字培训。

在一个碎片化的世界里，小众品牌瞄准有吸引力的需求空间，胜过那些想要满足大多数人的大品牌。但对于大型公司来说，用多个品牌和产品解决多个目标群体必然会带来产品和渠道战略的复杂性。一种严格以需求为中心的方法有助于识别创造价值的复杂性和增加成本、效率低下、失去焦点的复杂性。这种方法依靠的是两个因素。

首先是细分长尾。传统的消费公司经常试图淘汰低销量的品牌，为的是专注于畅销产品。但在当今这个碎片化的世界里，这种做法可能会扼杀发展。以需求为中心的洞察可以帮助企业确定哪些较小的品牌如果适当地重新定位、增强和扩展，会有增长的空间。根据我们的经验，许多小品牌都有一群狂热的追随者，可以在有吸引力的需求空间中更明确地锁定他们。对于这些，额外的复杂性是值得的。缺乏需求的品牌才是被清除的候选对象。

其次是减少产品的复杂性而不降低多样性。长尾理论不仅适用于品牌，也适用于品牌内部的变形。大小、口味和数量的多样性可以提高顾客的忠诚度和销售量。但企业往往在不完全理解复杂性、成本或对客户价值影响的情况下推出产品。

明白有益的多样性和无用的复杂性之间的区别，可以帮助全球消费企业抓住利润丰厚的增长空间，避免现金黑洞。通过DCG分析，公司可以精确定位消费者的价值，然后把产品多样化，以满足这些需求。它们还可以使用供应链洞察力来标准化最昂贵的产品组件。因此，企业可以降低产品组合的复杂性，同时满足消费者对多样性的需求。

这种市场和供应链洞察力的结合，让企业能够识别出可以达到价值和成本最佳平衡点的“平台”。这些平台可以作为满足新客户需求、价格点、渠道的产品或额外复杂性最小化区域的基础。

一家食品制造商利用这种方法来解决其饼干组合中的复杂性。研究表明，该公司生产的饼干有很多不同的尺寸，但消费者并不重视这种多样性。它还让复杂性蔓延到原材料采购和包装设计中。制造商随后将产品规格的数量减少了近60％，同时将库存数量减少了15％。这一举措使销货成本降低了4％到7％，销售额增长了2％。此外，它还释放了一些指向新产品的资源，以满足其他有吸引力的需求。

大多数大型消费品企业的组织都是为了利用全球规模、效率和控制而建立的。它们倾向于严格的职能孤岛、官僚主义盛行的机制和流程，以及复杂的管理矩阵。结果导致决策过程很慢，与实际客户的关注点相去甚远，协作薄弱，员工参与度较低。

而那些专注于相对狭窄的产品组合和市场的创业型公司，创始人亲临一线，能够将自己的愿景、目标和激情直接传达给团队，并从现场和一线持续得到反馈。它们的组织架构也是动态的，不是靠职能孤岛、严格的科层结构和繁琐的流程来进行管理，而是将人们转移到工作所在的地方，并不断地适应优先级和周围世界的变化。

大企业无法与年轻竞争对手的组织架构相匹配，但它们可以根本性地变革流程、结构和工作方式来适应新的竞争环境。

大型企业可以采用敏捷原则管理众多小公司。敏捷团队是快速的、跨职能的、实验性的和自主的。它们由产品“所有者”管理，负责确保消费者是关键决策的核心。这些团队在“测试和学习”的迭代和频繁反馈的文化中运作——一旦它们找到了一个制胜公式，它们的跨职能团队就能够快速推广。这些起源于软件开发的实践方法也适用于银行和航空公司。

大型消费企业也在试验敏捷方法。例如，营销组织正开始分解基于产品的孤岛，并在整个产品组合中动态部署资源。例如，一家公司将新聘用的助理品牌经理培训两年，然后派往多个项目，这些项目是根据公司的战略目标以及员工的技能和发展目标选出的。

像这样的组织转变会带来多重红利。通过增强敏捷性和实验性，公司不仅能发展得更快，还对顶尖人才更有吸引力，更精简的组织模式也会带来成本效益。

许多业内评论人士和分析人士认为，规模的优势正在消退，大型消费企业正面临一场漫长、缓慢而痛苦的消耗战。我们不同意这种观点。比赛并不会永远偏向小公司。但大型消费企业要想在今天的战略环境中繁荣发展，就需要一本新指南。以上概述的四部分，议程宏大且雄心勃勃，但只有那些能真正将其付诸行动中的企业才能得偿所愿。

成功的企业领导者，是懂得化危机为“契机”！

古语道：生于忧患，死于安乐。但是作为一个企业的经营者，应该有强烈的“危机管理”意识。危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何辨别哪些危机可能发生，哪些发生的几率比较少，以及如何未雨绸缪。只有时刻意识到危机的存在，才能使自己立于不败之地。

根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。

美国IBM公司前总裁P·罗杰斯提出了罗杰斯论断，认为成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。只想随波逐流，难有理想彼岸。居安思危，你才能成为自己命运的主宰。

1994 年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。

接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事。一个月之后，IBM宣布将装有奔腾芯片的计算机停止出厂。

至此，英特尔创立已经26年，一直以所谓“每18个月推出新芯片”成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中“速度”的代名词。但在媒体对浮点的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。

一向洋洋自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。意识到问题的重要性后，英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。

在花掉了近5亿美元之后，英特尔将这场风波平息下来了。危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？

一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对此得出的结论是：第一，“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。

这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：“IntelInside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。

当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。正是在这种认识的基础上，英特尔公司主动地进行了战略转折，从而避免了自己的衰亡。

与英特尔比较起来，摩托罗拉公司对危机的应付也毫不逊色。

2003年4月下旬，一位从外地出差回京的摩托罗拉员工出现SARS感染症状。摩托罗拉随后的一系列动作，给我们提供了一个危机管理的样本。

公司出现SARS感染者之后，摩托罗拉迅速按照危机管理系统制订出业务持续发展计划。首先对办公设施进行了彻底的清洁与消毒，暂时停止使用北亚中心楼内的中央空调系统，并建议多数员工5月6日至11日在家办公或使用备用的办公设施，少数员工在楼内办公。

摩托罗拉公司的危机管理系统及业务持续发展计划，在关键时刻保证了公司各项业务有序进行。公司实行了"轮班制"，安排员工轮流上班，既降低办公室的人员密度又保证工作持续进行。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接、电视会议、电话会议及其他办公设施，确保了业务的正常进行，成功地克服了SARS所带来的困难。

另一方面，摩托罗拉公关部一点也没有闲着，不停对外界通报公司状况，与员工、客户和社会公众保持坦诚的交流，及时向媒体及客户通报业务的发展情况及公司所采取的相应措施。

摩托罗拉的高明之处，就在于面对"危机"，不但能够化解其中的"危险"，还能把握住其中的"机会"。在公司发现SARS感染者不久之后，摩托罗拉公司总裁兼首席运营官麦克·扎菲罗夫斯基就马上访问了中国，拜见了政府领导人，向中国政府捐赠了大量的抗非典设备、现金和物资，与北京市政府签署了合作备忘录，慰问了在中国公司的员工，与客户见面，同媒体沟通。麦克·扎菲罗夫斯基几乎展示了一个处于危机中的公司领导人所必须的全部工作。

摩托罗拉公司的这一系列举措不仅使自己免遭了SARS危机的影响，而且通过与政府合作，为自己树立了良好的社会公益形象，对一个企业来说，这是一笔巨大的财富。

美国俄勒冈大学商学院院长瑞默斯教授，在总结他培养的有成就的工商管理硕士和博士的经验时说：成功人士必须坚持的原则之一，就是对意外要有充分的准备，成功的策略必须对可能出现的问题有防备，做到有备无患。对一个成功的企业领导者来说，他不会让外界的不利环境来决定企业的命运，而是会未雨绸缪，进行危机管理。即使遭遇了危机，也会从危机中发现机会，使自己的企业始终昂首向前。中外无数名企在自己的成长过程里，无不经历过大风大浪的冲击。它们之所以能存活下来，都是得益于自己强大的预防和应付危机的能力。

普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。返回目录

做老板不要太"好心"

“好心”一定要有边界，否则随时可能泛滥成灾。新易太和杨继刚《战略转型》总裁班提出，管理者需要反思，你的“好心”，是不是有点过度泛滥。“好心遭遇白眼狼”以及如何减少这类情况的发生，尤其是对于那些已经受伤了的“好心管理者”而言。

此话怎讲?其实，站在不同的角度和立场，每个人的关注视角和结论完全不同。奥斯卡的红毯秀，有人会关注颜值和气质，有人会关注裙摆处的蕾丝造型;一场事关出线的足球比赛，有人会关注进球与否，有人会关注某个帅哥的发型如何。公司为员工派发生日蛋糕，有人觉得是人性化关爱，有人心里则说：这蛋糕怎么没有草莓，还这么小?

同样，管理中，管理者以为的“好”，可能是站在自己的立场与视角，比如你千辛万苦的帮助下属提升能力，希望他多承担项目任务，因为你当年就是这么走过来的，但下属却不这么认为，或许在他看来，准时下班去和女朋友约会才是最重要的事，此“好心”非彼“好意”，这种认知的错位，造成了鸡同鸭讲，甚至截然相反，最终让上下级双方都受伤。

在分配任务前，或者说在“好心”发作前，管理者要回答：这件事对当事人有什么价值，他会如何想，什么情况下更愿意去接受。切记，一定要避免单方面的“好心”作祟，站在他人的立场考虑问题，有时可能会更简单。同时，在工作推进的前中后，及时就关键问题与下属进行沟通，而不是当甩手掌柜、秋后算账，那样的“好心”只能带来自我受伤。

事实和感受是两码事。就好像，买脑白金与收脑白金的人，对脑白金的事实和感受完全不同，买的人可能看重面子，用的人可能看重功能。再比如，你在情人节用心准备了一份礼物，但那天恰好老婆公务加班，回家后本已疲惫不堪，你拿出礼物的一刹那，她可能说：放那吧，明天再看。此时，你可能有点小失落，但老婆大人确实需要休息。

回到管理层面。有时管理者希望通过制度、文化与团队打造，帮助下属提升绩效，甚至每一次的绩效面谈，你都会不遗余力的介绍经验和方法，而且在你的帮助下，下属的绩效确实有所改善。但，在下属看来，这些成绩的取得，是他本人努力的成果，你的那些帮助仅仅是管理者应尽的义务。当你做出的“好”，在下属面前压根就没当回事或者感觉不到，管理者又会很受伤。

解决方案：价值需要呈现，投资需要持续，“好心”需要酝酿出“好菜”

那句话怎么说来着?爱，要大声说出来。为什么?因此，任何互动都需要反馈机制，如果仅仅是单一的传递，那么给予方的动力很难持续，就好像微信如果去除朋友圈功能，即刻就会损失用户，没有反馈和激励的管理链条都是枯燥无聊的，因此，有时管理者如何把自己的出发点、想法以及可能带来的价值(也包括负面的风险)告诉下属，而不是自认为“这样做，对下属有帮助”，将价值说出来、呈现出来，至少可以统一认知。而换一个角度，管理者也需要耐心。有时，“好心”就像酿酒，需要时间的充分投入，指望投入一次就能收获一次，这既不符合投资法则，也不符合市场规律，至少，大家都需要时间相互了解，让“好心”持续发酵，才会有“好菜”出品。

总之，既要做好持续付出“好心”的准备，也要防止在管理层面让“爱心”泛滥成灾(给员工足够个人空间)，或许，这样才能让“好人有好报”吧。返回目录

所谓高情商，就是会沟通

“沟通是管理的浓缩”，有人说人要一年学说话，一生学闭嘴。

情商是一串珍珠，沟通是最亮的一颗；情商是一树硕果，沟通是最大的一个。

如果说情商是果，那么沟通就是核，如果说情商是湖，那么沟通就是鱼。

沟通要想达到预想的效果，就要以真心相对，要知道再多的花言巧语都比不过一颗真诚的心。

与人沟通，首先要展示出真实的自己，真实的意愿。说一次谎就要用百次谎去圆，被人戳穿一次信誉也就降低一次。

“动人心者，莫在乎情”，以真实的面貌对人，说出自己的心里话，反而更能赢得别人的好感。真挚的感情说出口，能快速消除人与人之间的隔阂，增进人与人之间的感情。

心理学中有一种互动效应，说的就是你以什么样的方式对待别人，也会受到别人同样的待遇。

刘备请得诸葛亮出山，靠的就是一份真心。三顾茅庐，问计天下，将自己的内心所思所想和盘托出，“孤不度德量力，欲信大义于天下”。

沟通是一门学问，自然有技巧。掌握了沟通的技巧，就犹如鸟插上了翅膀。

沟通的过程是个交流的过程，在这个过程中双方是平等的，要懂得尊重对方，不要居高临下盛气凌人。

在多个人的沟通中，不要抱团，要照顾到各方。隆中对后，诸葛亮出山，张飞关羽对刘备多次屈尊前往表示不满，刘备对他们二人说“孤之有孔明，犹鱼之有水也，愿诸君吾复言”。

在沟通过程中要明白什么可以说，什么不可以说。玩笑不要开的过火，不要当面揭别人的短处，说话给别人留余地，沟通过程切记不要拿对方的缺点开玩笑，也不要拿别人的隐私说事，因为这不仅会让双方的沟通受阻，而且也是不礼貌的体现。

要想拥有高情商，成为一个沟通达人，掌握恰当的语气语调必不可少。

与人沟通要语调柔和，谁都喜欢听温柔的细声软语，命令的语调强硬的语气只会让人心生排斥与反感。

跟别人沟通交流，注意语气不要尖酸刻薄。很多人话是好话，但一说出口就让人感到不舒服，其实这就是语气与语调出现了问题。

不论是跟陌生人还是跟亲人说话，都要注意语气语调上的分寸。语气好了，人们就愿意与你多说，也愿意仔细听你说，再大的问题，双方心境平和能够仔细沟通，自然也就不是问题。

倘若语气不好，就会让人失去倾听的意愿，别人都不愿意听你说话，又谈何彼此沟通呢，双方沟通不到位，再小的问题也会变大问题。

刘备之所以能够在乱世中占据一席之地，能够让那么多人誓死效忠，也是得益于他的沟通。史书中说刘备性温和，这样一个温和的人自然也不会疾言厉色。

高情商不是曲意逢迎，而是以诚相待；高情商不是虚与委蛇，而是掌握技巧；高情商不是满嘴虚伪，而是言语温和。

真正的高情商，就是会沟通。懂沟通之道，方能享沟通之妙。返回目录

靠0.0008元利润到全球第一给中国制造上了一课

　　在一个几乎可以被忽视的行业，做“世界上最难做的产品”是怎样一种体验？

　　他是义乌市双童日用品有限公司的创办人，1993年，一次机缘巧合扎进吸管产业，他很快发现，消费者并不在意一根吸管的品牌，而且利润极低，单品平均售价在8厘钱，刨去各项成本，利润只有大约10%，也就是0.0008元。

　　尽管行业不好做，但楼仲平坚持25年，并多次跨越生死线。如今，双童年产吸管7000多吨，产值近2亿元，拥有全球塑料吸管行业三分之二的专利，包揽制订了全球吸管行业的所有标准，是行业绝对的领导品牌。

　　外界给了他很多赞誉，比如“吸管大王”、匠人精神，但现年53岁的楼仲平很有危机感，他说自己不是天生匠人，更不迷信所谓的成功。

　　1979年，我14岁的时候，随父亲来到江西弋阳地区，方志敏的故乡也在那里。我们三兄弟加上父亲，4个人挑货郎担。当时，我发育不良，个头很矮，只有一米五，八九十斤重。

　　挑货郎担只在春节，平常没的挑，通常腊月二十左右走，元宵前回来。每天挑一百多斤的东西，走几十公里山路，晚上十点钟回家，脚上都是磨烂的血泡，遇上下雨天就浑身湿透。到了城市，城里人看不起我们，脏兮兮，人家不喜欢，年轻人老是欺负你、戏弄你。

　　但是，我没感觉到痛苦，因为家里没饭吃，这样总比饿肚子好，对吧？实际上是从极端的贫穷当中走过来的。

　　后来，我跟父亲做起小摊贩，倒卖瓜子、香烟、牙刷、服装等等，陆续换了二十多个行当。其间，我包了三亩地养鱼，差点被电死，幸亏没掉进水里，人醒来已经在医院了。当时三根手指全部烧掉，神经烧断，这个疤今天还在。

　　现在也想不通，为什么老换来换去？可能更多是年轻时的贪玩、好奇，也不是说挣钱不挣钱。

　　1991年回到义乌，当时义乌小商品很火，我们凭亲戚关系租了个摊位，卖当时刚流行起来的日用品——塑料杯、一次性筷子、纸杯、吸管……半年下来，做到了700多个摊位中的No.1，最好的时候，一月能挣一万多块钱。

　　那时候，义乌的小商品市场通常是前店后厂，做加工的不一定有摊位，有摊位的人不一定自己加工。这样有摊位的人，就帮你把做的东西拿过来放在摊位上代销，基本是这样一种模式。

　　1993年的时候，有个加工吸管的老板不做了，他说要把吸管卖了去做假发。我问他卖多少钱，他说十多万块买的，如果有人要，五万块就给他。我说，那你卖给我好了，但是你要教会我。他说可以，“我们有个技术人员，你带去就行了。”

　　1994年4月，楼仲平夫妻租用两间民房作为生产厂房，迈出了创业第一步。

　　创业初期的吸管采用手工半自动生产，设备简陋，产量低，且工作环境艰苦，主要以生产低档产品为主

　　很简单，就这样做了。那个时候我很普通，没文化，很草根的一个人。所以，人一辈子有无限的可能，一切基于你的思路转变。

　　关键出现在2001年，我们第三次租厂房，租了一个很正规的厂房，就在我们现在这个工业区。为什么租厂房呢？我们原来的老厂在义乌国际商贸城那里，必须在一年内搬掉，政府给你补贴，我必须要找到一块地方，就这样，我花107万(一年)租了下来。

　　一下子租到那么大的厂房，我就觉得，怎么能只做吸管呢？我要做一次性杯子，这些东西我卖过，很熟悉，然后买回来设备；我要做一次性塑料刀叉，开了模具；我要做纸杯，又到杭州买了两台纸杯机。反正，那个时候梦想着要做很多东西。

　　在多元化的一年多时间里，2002年11月出现了一个意外。父亲老是感冒，久治不愈，然后到医院一看，晚期肺癌。

　　你要知道，我父亲一直跟着我，当时虽然规模大了，厂里二三百号人，但管理还很粗放，所有的东西，包括财务、会计都是父亲在管。

　　查出来以后，医生说没救了。我们临时到哪里找财务、会计接替他？没办法，只能硬生生先交给我老婆。结果交账就交一个礼拜。兄弟姐妹天天吵我，我母亲整天哭、整天抱怨我。我经受了有史以来最大的心理压力。

　　一个礼拜之后送父亲到医院，60天后去世了。这60天人生，我手机摔坏掉好几台。父亲去世第14天，我心脏病突然发作，差一点死掉，连夜送到义乌医院，然后又连夜送到上海瑞金医院。我在上海瑞金医院住了9个月左右，非典时期也在那里，有2个多月时间，我没看到任何亲人。

　　这9个月我学了很多东西。那年新建的这个厂房，设计的图纸都是送到上海医院给我会审。我还买了第一台手提电脑，下载软件，学习画图，一边看书、一边学、一边设计图纸，因为我在医院彻底有时间了。

　　也是在那一年，我想清楚了，之前买的一次性刀叉、纸杯那些设备和模具，我要求他们全部以一半价格卖掉。因为人在经历这样一个过程之后，想清楚了，其实不需要做太多东西，因为做的东西太多，精力根本就接不上。所以，后来还是回归到一根吸管。

　　很多人问我，为何选择吸管？其实根本不由你选择，回过头来想，你最终能做好一件事，往往是跌跌撞撞、选择来选择去之后最终的一个归宿。

　　做企业之前，干了20多个行当也没干好，对我实际上是一个教训。做企业之后，选择的这个行当确实比较难做。我一直安慰自己：既然选择这个行业，就把这看成投娘胎一样。你的老妈再差，你也不能抱怨了。如果你争气，你可以改变她的命运嘛！

　　我们的这种专注、坚持是建立在科学认知上的。极致的专注真的那么好吗？正确的，科学的坚持才有意义。思维一旦建立，你当初选择什么行业，其实不是很重要。

　　我没有受过正规传统的教育，1998年才上了浙大，所以没有形成一个固有的思维通道，相对于一般人来讲我的思维边界反而更为开放。我养成了一个阅读习惯，几乎只看西方的书，接受的是西方管理理念。中国人的思维一直是实践在先，理论在后。西方的管理科学恰恰相反，它是理论在先，实践在后。

　　2004年，我从日本引进雨水采集、废水处理、屋顶绿化一套系统，整个企业不排放污水，不外运垃圾，企业里用的大部分自来水全部来源于我们的雨水收集，员工洗澡的热水，全都采集于车间的余热水。

　　这些东西，如果不用西方的管理科学，你很难去做。2002、2003年建这些的时候，我找到设计院，他们理都不理你，好像你是傻子一样。没办法，我自己花了大量精力，自己设计，自己指导施工。

　　这些节能降耗设施在当时的日本已经很成熟。日本人讲商业是个生态系统，讲“利他经营”，“他”不是指人，而是指天下万物，对社会、对环境、对政府、对人都是一样。一旦你伤害他们，真正到一定时候，所有跟你相关的都会伤害你。

　　我们做节能降耗，原因很简单，效率提高，企业更挣钱了。我特别反对人家说我思想很超前，觉悟很高，这跟思想有关系吗？这是一种理性的反馈，一种基于理性的决策，所以双童才有了今天。

　　我认识到，创新不是技术，不是设计，甚至都不是发明，创新其实是一种思维。唯有你形成一种创新的思维，你的经营和管理活动才可能是创新的，因为你会追求与众不同的差异化。

　　所以，我不是天生的匠人，也绝不是人家想象的工匠精神。

　　迷信坚持是没有意义的。我们这个社会讲工匠精神，工匠精神真的能解决所有问题吗？想得太简单了，许多时候不是傻傻地坚持就可以的，真要是傻傻地坚持，结果就是傻傻地死亡。

　　前一段时间，在日本中小企业研究会上，坂本光司(日本人本经营学专家)和吴晓波对话，他大胆预言，“未来十年将是日本百年企业大量消亡的十年。”吴晓波问他，大量消亡是多大的量？坂本光司说，90%以上。

　　我对日本有20年的了解，几乎跑遍了日本。我发现，中国人对日本企业的印象，还停留在20年前，比如终身雇佣制，你去看看，现在哪儿来的终身雇佣？还在终身雇佣的大都是六七十岁以上的老太婆、老头子，年轻人换工作比我们还换得快。

　　在双童有个很奇怪的现象，别人看不懂：再差的人到了双童，三个月之后，他只有两个选择，一是他受不了，走了；二是选择变得跟日本人一样(自律)。

　　我一直认为，人没有什么好坏，关键是你怎么赋予。当然，我带人也相对简单，没有学历、人品的要求，我更多是影响他们做事。

　　我们的食堂在早餐和中餐500人就餐后基本可以不需要搞卫生，员工在就餐中有任何垃圾都是随身带走，不会留任何东西在桌子上。餐桌用的是15000块一套的实木材质，如果你用普通的餐桌也要4000多块，但是那个东西三五年用下来就锈得一塌糊涂，而且最大的成本不是物件本身，而是破窗效应。而这套实木桌凳，用上十多年还跟新的一样。

　　双童的管理当中，很讲究格调和品质，即使一根吸管，用的也是最奢侈的东西。二期智能化工厂投资1.5个亿，光外墙就花了1000多万，新厂房有家庭套间，鼓励核心的、价值型的员工，带他们的家属、带他们的小孩。

　　因为无所不在的精致，人就变得精致了。而人是产品的载体。让一个人形成自律，管理效率最高，成本最低。很多人不理解双童做一根吸管为什么配置如此好的硬件？但我要说的是：成本从来跟产出效率有关，没有产出效率，一分钱投入都是高成本。

　　企业的所有要素当中，人是排在第一位的。唯有人的要求解决了，其它的要素才能更好地呈现。但是，中国企业的短板，恰恰在最大的要素上出问题。

　　最近几年，我以看书、思考、带团队为主，不管销售，不管生产。我觉得自己特别适合带团队，一个再坏的人，我一带就变好了。我带团队，首先是教育、培训。纯粹的管人很难，但你可以“管心”，改变员工的心智，用潜移默化的文化、氛围和环境影响他们。

　　我觉得教化一个人，首先在心灵的感知上必须同拍，也就是说，让他平视我。在双童，任何员工都是可以平视我的，工作上相处极为融洽，极少会受到所谓的等级拘束，甚至在工作时也会开开玩笑，打打闹闹，轻轻松松。

　　我这个人平时极少应酬、不喝酒、不抽烟，也没有传统的圈子，跟同龄人反而甚少往来，我的圈子基本都在年轻人这里。未来属于90后00后的，和他们发生链接并建立对话能力是我最近十年花的最大精力，从而让自己在这个时代保持认知同步，否则，年轻人就不带我玩了。

　　这点很重要，否则你很难带年轻的团队。现在的年轻人，特别是90后，成就导向和自我导向十分严重——这是时代的进步，你应该让他们有一种“做主”的感觉，也就是尽可能让员工转变成“老板”，这个转变很难，但你可以在绩效考核的形式上不断创新。

　　“双童”在经营上受西方理性思维的影响较深，在管理上一切基于“规则和契约”的先导，一切都基于你努力的结果，以结果论英雄。“双童”在十年前开始梳理企业的“组织关系”，并形成较为系统的企业“关系哲学”，这里面包含四个维度：

　　原则上，有血缘关系的人是不得进入双童管理层的，这是铁令！唯有血缘关系理清了，其他关系才可以梳理，否则，所谓的情感、个人、社交关系都会趋向复杂。所以我们的工厂明确子女不接班，明确老婆不干政，明确亲戚不进管理层。

　　中国人的思维向来注重人情，这么做需要重新对传统的习惯思维进行转变。我一直引导员工：公司不是我的家，不要讲家人。公司如果是家的话，不就是亲人朋友、兄弟姐妹了嘛！既然是一家人，凭什么你拿的多，我拿的少呢？既然是一家人了，我们还需要什么“规则和契约”？

　　在企业一定要理性，在家一定要感性。跟谁讲道理都不要跟老婆讲道理，甚至跟你小孩都没法讲道理，因为你们是家人，用一套套的规则、契约，有用吗？

　　所以，如果你把公司当成家，那就很麻烦，我们在公司追求的任务和目标的完成，它建立在贡献的基础之上。

　　这过程中，也有我做的不对。2011年底到2013年11月份，我经历了办厂25年以来最黑暗的时期。那两年多时间，我差点死掉。

　　当时，我用大张旗鼓的方式(五年规划)，在大会、小会上宣告：我要把年龄大的经理人换掉。但我忽视了他们是东方人，不是西方人，创业初期他们就跟着我，年龄比我还大，特别注重感情。以至于这样的处置方式对大家都产生了伤害，把相对简单的事情搞得极为复杂，那两年真是差一点把企业都搞死。

　　所以我建议创业者，如果你准备换掉老经理人，方向没有问题，但是你千万不要像我这样大张旗鼓，否则会对企业和团队产生巨大的伤害。

　　许多人问：楼总，你把企业做得那么好，战略是怎么定的？我通常都是苦笑着对他们说：哪有什么战略，我们都是踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里。所谓的战略，都是事后总结出来的。但是有一点很清楚，我们就像爬楼梯，从来没有满足过，从没有停顿过，爬上一个楼层又看到下一个，我还可以爬上去，又爬上去了。

　　以前我们都用五年发展规划，但在这种巨变时代下，已经不能满足时代的发展。所以，我们现在随时变化，不再设定五年发展目标规划，保持随时变化。

　　2018年是吸管行业的革命之年。去年开始，白色污染已经受到全球关注，欧盟市场已经禁掉塑料吸管，现在日本、韩国刚开始。这说明什么？我们原有的这条产品线马上要废掉。目前来讲，唯一留下的中国还没有禁掉(塑料吸管)，估计也很快了。

　　我们在12年前研发过一个用淀粉基材料生产的“可降解吸管”项目，截至去年都卖得不好，因为价格太高。但是，今年一个月卖出去的产品，比前面12年卖出去的总和还多，而且订单已经排到12月以后。如果不是创新思维，不走在政策的前面，不在2006年就搞这个项目，我们何来今天？肯定死掉了。可降解吸管

　　企业是我的载体。所以，我压力也好大的，一边“吹牛”的时候，一边还得回过头看看，企业还有没有什么毛病。

创业者的悲哀，就是没有所谓的成功，只有所谓的成长。真正要把一家企业做好，这种危机感一定是油然而生，每一天都过得如履薄冰，战战兢兢。返回目录

26岁身家34亿成为“90后首富”

对于大多数人来说，正处于职场迷茫期，工作了三四年，积累了一些经验，下一步该怎么办，还是一个大大的问号。

要么在北上广深的写字楼里，成为一个白领民工，小腹长出了赘肉，头发也开始脱落；

但对于26岁的葛越晟来说，这一切烦恼都不存在，因为他已经身家34亿，成为“90后首富”！

10月10日，《2018年胡润百富榜》发布，26岁的比特大陆执行董事葛越晟以34亿财富，超越30亿身家、27岁的ofo创始人戴威，登顶“90后”首富。

纵观他的成长经历，不得不说：成功，就是找对人生的跑道！

葛越晟非常低调，网上关于他的资料少之又少，甚至连他的一张高清照片都难以找到。

我们只知道，他2013年从杭州电子科技大学毕业，进入上海遨问创业投资管理有限公司担任分析师。

一年之后，他加入比特大陆，成为联合创始人，短短3年就即将成为上市公司执行董事。

比特大陆2013年年报显示，比特大陆成立时，共有五位自然人股东，其中詹克团持股59.2%，第二大股东为葛越晟，持股28%。

看到这里，或许你已经猜到了，为什么他26岁就能身家34亿，就是因为他赶上了区块链这波浪潮，而且进入了赌对赛道、发展迅速的巨头公司。

这一波区块链、虚拟货币的浪潮，让很多年轻人实现了财富的快速积累，葛越晟只是其中的幸运儿之一。

在移动互联网时代，智能手机慢慢发展起来，这才有了微信、今日头条、抖音的空间。

而之前的微博、微信公众号的兴起，也带动了一大批年轻人快速实现财富自由。

中国最出名的三家互联网公司，BAT，阿里巴巴、腾讯和百度，阿里做电商、腾讯做社交、百度做搜索，这些都是当时最火最前沿的项目。

但问题是，你真的以为，当时只有这几家做电商、做社交、做搜索吗？

比如阿里巴巴，当时做淘宝，面临的竞争就非常激烈，有易趣网、慧聪网等等。

当时的易趣，是中国第一家电子商务品牌，由数学天才邵亦波创立，一度占据了80%的市场份额。

当时，马云还在为融资发愁，易趣就已经如日中天。马云后来甚至说：

只是后来，邵亦波为了妻子放弃事业，急流勇退卖掉易趣和妻子去了国外，不然马云绝对不能是今天的马云。

还有腾讯，腾讯最初是以OICQ（QQ的前身）起家，但类似的即时通讯软件在当时简直不要更多。

PICQ、TICQ、GICQ、新浪寻呼、雅虎即时通……相比之下，腾讯没钱没人，差点就被淘汰出局了。

因此，光有风口是没有用的，大家都在追风口，哪怕是后来成为巨头的，之前也是小心谨慎，你怎么追才能赚到大钱？

26岁的葛越晟之所以能成为90后首富，就是因为他是比特大陆的联合创始人。

做比特币的人那么多，为什么偏偏就是葛越晟成为首富？就是因为比特大陆这家公司够厉害。

为什么厉害？因为在区块链的圈子里，它掌握了最核心的资源——制造矿机的技术。

众所周知，你想拥有比特币，就要“挖矿”，这就需要“矿机”，也就是专门破解比特币方程组的机器。

比特大陆于2013年成立，当时比特币刚开始第一轮暴涨，别人都在挖矿，但这家公司却砸重金研发比特币矿机的芯片，然后制造矿机。

之后，随着比特币越来越热，它在挖矿行业所占的市场份额也越来越高。

挖矿芯片的设计、矿机的制造、矿工、矿池、挖矿云服务等等，它都在做。

目前，全世界80%到90%的矿机都由该公司提供，而比特大陆经营的矿池算力份额占了全网的40% 。

之前有媒体报道，一台矿机，成本价3000元左右，但在市场上销售价被炒到3万，依然供不应求。

有一段时间，矿机的价格稍稍回落，基本维持在2万2到2万7之间，但价格每天变动，二手的也能卖到2万1。

在华强北，现在的人已经不卖手机、不卖电脑，很多商户都卖起了矿机。

商家一般是10台起订，概不赊欠，买家必须先付款，然后等一个月甚至更长时间，才能收到矿机。

嫌时间长，嫌贵？你不要大把人抢着要，价格好的时候，有的客人甚至一天预订5000台。

包括俄罗斯、日本、韩国等地的矿机买手也来华强北买货，购买量极大，基本都是100台起订，价钱合适了就立刻敲定。

“最赚钱的还是比特大陆等生产商，一台机器的利润至少3倍以上，我们只是中间商！”

当然，随着现在比特币的热度下降，比特大陆没以前风光了，但它依然说明了一点：

如果葛越晟加入的不是比特大陆，而是其他的币圈公司，每天就想着发行什么币来割韭菜，哪怕比特币再火，市场风向一变，也只能倒闭收场。

这么一来，他还能成为什么90后首富吗？有份工作养家糊口就不错了。

但如果掌握了核心资源，比如说比特大陆，垄断了矿机的供给，那么市场变动，对它的影响也不会很大。

比如，都在做公众号，一个是写了很多年的作家，一个是有钱有人脉，却不会写东西的人，那最好还是选择前者，因为钱和人脉常有，会写东西的人不常有。

一个公司值不值得加入，还要看一点，创始人值不值得追随？

俗话说，火车跑得快，全靠车头带，公司的创始人就是车头，拉着公司往前跑。

比如上面说的易趣网邵亦波，市场份额达到了80%，却能为了妻子放弃所有，让马云有机可乘，成为首富。

不是说邵亦波做得不对，这是他自己个人的选择，只是作为他的员工，可能就不太幸运了，毕竟他这一放弃，不少员工也失去了成功的可能。

要知道，马云成功之后，蔡崇信、陆兆禧这样的左膀右臂也身家几十亿，邵亦波的手下，估计也是失去了成为亿万富翁的机会。

还有，迅雷曾是PC时代的霸主，它的成功，也是追了当时“下载”狂潮的风口。

巅峰时，迅雷有4亿用户，但刚开始时，迅雷一直被网际快车压制，这让迅雷创始人邹胜龙非常头痛。

邹胜龙非常幸运，据传，他的对手、网际快车老板侯延堂沉迷于魔兽世界，居然在市场竞争最激烈的时候，无心经营，整整一年软件都没有更新。

我想，侯延堂的员工应该非常憋屈，他们本来希望老板能带着他战胜对手，没想到老板自己先趴下了。

所以说，加入一家公司，就是选择和一个老板共事，如果老板不靠谱，这家公司也多半好不了哪里去。

马云自不多说，演讲能力一流，自带能让别人信服的才能，更重要的是他在困难表现出来的坚韧，无论有多困难，他都没有想过放弃。

作为员工，看到这样的老板，自然士气高涨，再困难也能跨过去。

马化腾，虽然为人内向，却是个一流的产品经理，他推动着腾讯的产品更新迭代，先后打败MSN、盛大等对手。

所谓追风口，其实就是选择一条更容易成功的道路，和一个值得跟随的老板，一起去创造一番事业。

懂得选择的人，会选择一个更有持续性的风口，一个有冲劲、想成功的人，去努力跟随。

这样一来，你就等于把跑道放在了飞机上，你在飞机上跑，飞机带着你跑，别说一日千里，数千里都不是问题。

而另一些人，没有找准人生的跑道，别说往前走，不跑错方向就已经不错了。

人这一辈子，想要成功，找准属于自己的跑道，真的很重要。返回目录

华晨宝马：30亿欧元增资背后的博弈

10月11日，在合资公司15周年庆上，宝马集团和华晨汽车集团联合宣布，股东双方将延长华晨宝马的合资协议至2040年（从2018年至2040年）；与此同时，宝马集团对华晨宝马的投资将增加30亿欧元。

宝马集团在其官方声明中表示，宝马计划将其在华晨宝马的股份从50%增至75%，双方已签署了相关协议，但该交易仍需相关监管部门审批和华晨中国股东的同意。

其实，早在今年7月，外媒便报道，宝马将增持华晨宝马合资公司的股份，并计划将持股比例提升至75%。另有消息指出，华晨宝马股东双方将于2022年完成股权调整变更工作。

而根据国家发改委、商务部联合发布的《外商投资准入特别管理措施（负面清单）（2018年版）》，今年7月28日起，取消专用车、新能源汽车整车制造外资股比限制，2020年取消商用车外资股比限制，2022年取消乘用车外资股比限制，以及合资企业不超过两家的限制。

如果华晨宝马的股权结构在2022年完成交割，且宝马集团的股权比例由50%变为75%的话，那么，宝马将成为乘用车领域取消外资股比限制后，第一个在华合资公司中拥有实际控股权的豪华品牌。对宝马来说，这将是一个全新的发展机遇期。

众所周知，最近两年，在乘用车市场整体下行的情况下，豪华品牌一直保持着较高的增长态势。去年，在豪华品牌销量“冠军”的争夺战中，一向强势的奥迪最终走下神坛。这意味着奔驰和宝马的市场份额正逐步扩大。

今年，乘用车市场的持续下滑并没有阻挡豪华品牌前进的步伐，而宝马也保持其在华一贯的稳健增长态势。8月份，宝马在华单月销量为5.35万台，同比增长12.9%；今年前8个月，宝马在华累计销量已突破40万台，同比增长4.2%。

在市场企稳的情况下，宝马一方面寻求新的合作伙伴——长城，另一方面，又加大与华晨的合作。据华晨宝马宣称，此次宝马对华晨宝马增资30亿欧元，将用于未来几年沈阳生产基地的改扩建项目。

去年，宝马在华交付新车56万辆，其中有三分之二由华晨宝马铁西和大东两座工厂生产。2017年，华晨宝马铁西和大东工厂年产量接近40万台，未来三到五年内，华晨宝马的年产能将逐渐增加到每年65万台。

据华晨宝马透露，从2020年开始，纯电动的BMW iX3也将于大东工厂下线，这款车型将只在中国生产，不仅供应中国市场需求，也将出口全球市场。

作为在新能源领域有着突出表现的豪华汽车品牌，宝马当前在中国已经推出6款新能源车型，且今年前9个月，宝马集团旗下新能源车型在中国市场销量同比增长近5倍，其中两款国产新能源车型累计销量超越一万台。未来，铁西新工厂将能够实现纯电动车型、插电式混合动力车型和燃油车型的共线生产。

对宝马来说，无论现在，还是未来，中国市场都将成为其销量和利润的主要来源。合资公司成立15年，同时也是中国市场快速发展的15年。虽然当前的中国市场正处于变革期，但电气化已经成为未来发展最为明显的趋势之一，宝马抓住这一发展机遇期，扩大布局新能源市场，未来将极有可能成为在华新能源产品布局最为成功的豪华品牌。

而对中国市场的“野心”和为未来趋势的把握，促使宝马成为第一个在华拥有控股权的跨国车企。那么，对合资的另一方，华晨来说，股权的变更，带来的或许是短期的“阵痛”。

前文提到，早在今年7月，“宝马对华晨宝马的持股比例将由50%提升至75%”的消息一经外媒报道，华晨中国的股价应声下跌，且至7月17日，其盘中跌幅一度达到19.71%，创2008年10月以来日跌幅最大值。但随后宝马和华晨均对股权调整的消息进行了否认。

10月11日，在宝马宣布对华晨宝马增资30亿欧元的同时，华晨中国在港交所发布停牌公告，以发布拟进行出售的有关事项。

今年4月25日，在“改革开放40年：致敬中国汽车人物”活动上，华晨汽车集团控股有限公司董事长祁玉民称，只要国内车企在技术和产品上能够做到与外资车企“同台竞技”，不用担心放开股比限制的问题。

从华晨汽车的财报数据看，华晨宝马为华晨集团贡献了大部分利润。2017年财报显示，华晨汽车实现综合收益53.05亿元人民币，同比增长3.5%；股东应占净利润43.76亿元，同比增长18.85%。其中，华晨宝马对集团净利润的贡献，从2016年的39.98亿元增加31%至52.38亿元。

也就是说，如果扣除合资公司华晨宝马的利润，华晨中国实则亏损8.62亿元。

对此，业界曾戏言，宝马是华晨汽车集团名副其实的“利润奶牛”。但，未来，这头“利润奶牛”或将很大一部分利润收益划归宝马集团。

当然，华晨汽车领导层或早已预料到这一现象，在多年前，就积极谋划将宝马的光环“赋能”华晨自主品牌。但就市场表现来看，华晨自主并没有在宝马的“光环”加持下表现出应有的“辉煌”姿态。

数据显示，2017年度，华晨自主在三大类别细分市场中表现不尽如人意，除了轿车有一定增长外，SUV销量下滑超过40%，MPV销量下滑超过20%。今年，华晨自主的市场表现并没有好转，中国乘联会数据显示，8月份，华晨汽车单月销量仅为3604台，同比跌幅达48.7%。

华晨汽车集团走到今天，一方面是宝马在华的高歌猛进，另一方面却是华晨自主的持续低迷。面对合资双方的博弈，天平的两端出现了失衡。但，好在留给自主品牌的时间还有五年，这五年，将成为如华晨汽车处境般的自主品牌，补齐短板的重要机遇期。

天平将倾，该拿什么增加筹码？期待华晨汽车在未来五年内的蜕变。返回目录

你得比别人多一手