《管理周刊》第十二期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

“疫苗事件”让武汉生物与长生生物等公司迅速升级为全民讨伐的对象。人们还未从“疫苗事件”的阴影中走出来，某地产集团的“楼倒塌”事件又刷爆了朋友圈。当人们正在声讨并反思中国房地产企业不可持续的“高周转”模式时，“某滴事件”又敲响了人们对出行安全的警钟。当一条条鲜活的生命在企业之恶中“陨落”时，人们不禁在问：企业之“恶”为何如此没有底线？

早在2005年，美国两家大公司的掌门人曾就企业的目的进行过公开辩论。Whole Foods的麦基说，他们的目的是通过提供高品质和高营养的食品来促进人类的健康和幸福。赛普拉斯半导体的罗杰斯则说利润是第一位的。

事实是，罗杰斯的公司23年来累计是亏损的；相反，麦基的公司是财富500强中业绩最好的食品零售商，27年来创造了巨大的股东价值。

他和合作者研究了索尼、默克、IBM等18家“高瞻远瞩的公司”，发现高瞻远瞩的公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值观和超越利润的目的感。同时，高瞻远瞩公司也是高效率的赚钱企业。

因此，柯林斯认为，“不以利润为目的的企业，往往更能创造利润。”当然，以利润为目的的企业，也可能赢利，如果它能有效率地提供社会所需要的产品和服务。

企业的目的应该是它的愿景与使命，迪士尼的使命是“用我们的创意，为社会提供快乐”；阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”；沃尔玛的使命是“让穷人也能买得起富人才能买得起的东西”；福特的使命是“让汽车大众化”……，以上企业的使命陈述中都没有“股东利益最大化”的陈词滥调。赚钱其实只是一种结果，理想（愿景和使命）才是企业的真正目的。

中国其实并不缺乏优秀的品牌制造者，但是很多优秀的企业很难做到“基业长青”。

曾经有多少看似强大的企业在一夜间成名，叱咤风云三五年，却往往在遭遇到各种丑闻（包括财务造假、产品质量危机等）后便如“多米诺骨牌”一样无情地垮下去，并且是一泻千里，不可收拾，比如三鹿奶粉、冠生园、秦池等一批中国旗舰企业。

这些企业有如精致的“利己主义者”，每一次赚钱的机会他们似乎都把握住了，甚至为了赚钱牺牲价值观也在所不惜。即使是目前，仍有很多企业不能做到以前车为鉴，比如某度的“竞价排名”、某滴的“顺风车出行”等。如果我们将时间的历史跨度拉得更长些，没有价值观与灵魂的企业又岂能真正走得长远，未来将注定是“过客”而已。

事实上，现实中一些企业并不是没有价值观，它们也明确提出了自己的价值观和使命，只是它们的价值观是挂在墙上、锁在文件柜中的，从来都落不了地。或者更确切地说，当价值观与KPI发生冲突时，它们会选择牺牲价值观追求KPI。

曾经的能源巨头、在财务丑闻中轰然倒塌的安然公司，价值观是“尊重、正真、沟通、卓越”。当你遇到安然的员工，如果你说，他们的价值观根本不是所谓的“尊重、正真、沟通、卓越”，而是“见钱眼开、视钱如命”，安然员工的反应也许只是会心一笑，甚至会佩服你的“火眼金睛”，因为你作为一个外来者，也看到了现象背后的本质。

也有真正严格恪守并践行价值观的企业，比如Google。其前CEO施密特在畅销书《重新定义公司——谷歌是如何运营的》中曾提及一个故事，当Google推出其搜索引擎的广告系统GoogleAds项目时，也曾对其盈利模式进行过内部探讨，其中有一种声音是通过竞价排名来赚钱，而且通过测算竞价排名将给公司每年带来365亿美元的广告收入。但当这种提案在董事会讨论时，会议现场有人拍案而起，认为这个提案根本就不用讨论，肯定不能实施，原因是违背了Google的“Not be evil（不作恶）”的价值观。

但对于那些单纯以赚钱为目的的企业而言，价值观只是一句口号和标语而已，没有任何力量可言。现实中多少企业出了管理问题，总是热衷于“心灵鸡汤“般的只言片语，却不能进行系统性的反思，其最基本的管理责任和义务总是被屡遭践踏。因此，当企业的价值观与KPI发生冲突时，企业该如何取舍？答案不言自明。

在《商业伦理与社会责任》课堂上，我被问到最多的一个问题是：“我的企业刚创立，还处于生存期，‘活着’才是最重要的，哪有能力讲社会责任？”

阿奇·卡罗尔（1983）曾提出一个社会责任的金字塔模型（如图1所示），认为社会责任是一个多维度的体系概念，包括四个维度，其中经济责任与法律责任是基础性的社会责任（比如拖欠员工薪水、不偷税漏税等）；伦理责任与慈善责任是高级别的社会责任（比如捐款、捐物等）。

如果企业还处于初创期，你只要做到最基础的经济责任与守法经营，做好“本分”，其实也是一种重要的社会责任与担当。反过来讲，如果企业不守法经营，并不能因为还处于初创期就能原谅这种不道德行为。如果企业只有靠违法运营才能活下来，这种“活着”其实已经已经失去了应有的价值。接下来，随着企业的成长，当具有一定的实力后，则可以积极参与高端的慈善与伦理责任活动。

所谓顺序性，是指企业的社会责任活动要从低端逐渐升级到高端，而不是跳过金字塔塔基的基础性责任活动，直接从事较高级别的伦理与慈善责任，这种做法将会“弄巧成拙”。

现实中，还有一些企业一方面积极从事高端的慈善行为（比如捐款捐物给希望工程等）；另一方面，却又做一些不讲伦理的事（比如偷税漏税、产品造假等）。这类企业的行为其实并不难理解。因为高端的慈善行为具有吸引社会公众眼球的广告效果，这类基于利己动机的典型的“伪善”行为，将越发让消费者反感与抵制。

米尔顿 ·弗里德曼曾提过“合法即合理”的观点，认为“仅存在一种、而且是唯一的一种企业社会责任——只要它遵守职业规则，那么它的社会责任就是从事那些旨在增加其利润的活动，这也就是说，在没有诡计与欺诈的情况下，从事公开且自由的竞争。”然而，现实中“合法不一定合理”的现象时有发生，此时大企业则有义务去推动法律或行业标准的不断完善，而不应该满足于在已经过时的“底线”上运营。

上世纪70年代的美国福特平托车（Pinto）事件就是一个典型的案例。

在明知车型设计有严重安全隐患的情况下，福特却在追求KPI的市场压力下，做出了不改设计的不道德决策，尽管其 “原有的设计符合美国联邦的安全标准”这一条件。“合理即合法”是它决策的依据。但是，作为汽车行业的领导者，美国联邦的安全标准是需要它去推动发展的。这种缺乏情怀与道德的决策，让福特付出了高昂的代价。

很明显，福特的责任底线是行业的安全标准，作为一家行业领导者，只是满足于在底线附近“讨生活”，这和一家大企业的担当与使命是不相称的。应该说1970年代的福特早已迷失了福特一世创办福特时的情怀初衷，即“让汽车大众化”，从而导致福特80年代初亏损近33亿美元，差一点就一只脚踏进了“坟墓”。

应该说，行业道德底线是由行业内先进企业来界定的，作为行业内领导性企业，有义务去推动道德底线的提高（如图2中虚线箭头所示）。

如果某滴在反思女孩被害事件时，不停地澄清：“我们尽管有这种、那种的问题，但我们做的比传统的出租的士已经好多了”（事实上，现实中它们也的确是这样澄清的）。这种想法，其实表示某滴还没有真正意识到自己的问题。某滴最大的敌人其实不是别人，而是自己。作为具有较大市场力量的垄断性企业，有义务制定符合社会公众利益的道德底线；但同时，也有责任去推动行业道德水平的提高。

如何提升企业的社会责任水平？这个问题，相信大多数人是持悲观态度的。是靠企业家自身的道德水平？或者靠法律？还是依靠市场的力量？

可以说，当代企业家的职业道德修养已成为企业文化建设的核心和精髓，已是不争的事实。至于我国目前的企业家道德修养差强人意、任重道远，其中既有企业家个体道德修养的内在差距，也有企业管理体制、运行机制等制度环境、社会环境的众多复杂因素。企业管理者加强道德修养的同时，还需要政府、社会也要加紧创造更有利的法律条件与制度氛围。

法律和社会责任是不同范畴的问题。法律首先是一种社会规范，它是对社会生活进行调整的一种工具，法律是有国家强制力作为后盾的，而社会责任则不是，社会责任是社会对个人的一种道义要求，它不具有强制力。当我们强调通过法律来提升企业的道德水平时，实在是不得以而为之的一种思路。因为此时我们对企业的责任水平不抱任何奢望，只希望它守法经营就行了，这是一种最低层次的企业社会责任预期。

正如现实中的情况，近些年来，苏丹红、特氟龙、石蜡油、矿难、食品安全……这些频频出现的、令人触目惊心的词汇，让“企业社会责任”一次次冲击着人们的“视听”；同时也表明，中国的“企业社会责任”发展仍处于初级阶段。

国外学者施瓦茨认为企业社会责任需要多方力量的驱动，即经济、制度与道德。企业如果没有利益，是不会推动社会责任活动的，这点对于大部分处在成长期的企业来说，更成为一个不可回避的现实。实际上，我国大约只有不到5%的企业认为加强企业责任是应该主动做的事情。正如社会责任学者约瑟夫的观点，尽管企业改善社会责任绩效的意愿是由制度、道德、经济的因素共同驱动的，但经济动因才是最根本的内在动因。

近年来，伦理消费主义（Ethical Consumerism）的影响从文化边缘已逐渐渗透到社会主流。购物已经成为与伦理或道德有关的决策过程，而来自消费者的伦理需求作为一种重要的市场力量，直接对企业的经营与决策产生影响。这类 “伦理型或良知型消费者”感到自己对环境和社会负有责任，并试图通过伦理消费行为（或抵制行为）来表达他们的价值观诉求。比如消费者对“血汗工厂”的抵制；对公平贸易运动的支持等。

进一步，随着消费者社会责任意识的觉醒，他们在接触一些企业慈善信息时，会主动地付出一定程度的认知努力，去判断企业是否在真心实意地做慈善。

笔者曾经对近200名消费者进行过深度访谈，了解消费者对企业社会责任活动的响应态度（如图3所示），发现有近28%左右的消费者会对企业的社会责任行为做出负面响应，其中有8%的消费者会抵制购买；20%的消费者对企业的社会责任行为/活动产生质疑。

这一结果完全出乎我们的预期，因为多数人均认为努力成为一个“良知型”企业必然会提升公司与产品的形象，进而会吸引消费者购买你的产品。然而，事实却并非如此。这些消费者如果发现企业实际上是在利用社会责任行为“营销”自己，则会对企业的社会责任活动产生不信任感，并会质疑企业从事社会责任活动的动机。

总之，企业社会责任水平的提升，既要通过整个社会的精神文明建设，提升企业家个人的道德水平与修养，也要通过立法等制度建设让违法经营的企业受到应有的惩罚。但更重要的是，我们要通过市场的力量来提升企业的社会责任，当市场的力量能回馈企业时，企业会自愿采取承担社会责任的行动。

也就是说，消费者的选择是企业社会责任行动最有力的拉动。一旦消费者的伦理意识有了实质性的提升，只要企业从事不道德活动或者出现“伪善”行为，就会受到消费者的严惩（质疑、批评与抵制购买），让企业之“恶”得到真正的市场惩罚，才是解决和治理企业之“恶”的真正之道。

中国企业需要从“大象型”转变为“猎豹型”

大型传统企业如何既能保有原有的规模化、可靠性的优势，又能灵活应变不断变化的外部环境？

10月12日，波士顿咨询（BCG）发布最新报告《敏捷攻略：从“大象”到“猎豹”——中国企业大规模敏捷转型的通关秘笈》。报告指出，传统“大象型”组织可通过大规模敏捷华丽转型为“猎豹型”组织，既能保持原有抗风险的规模性优势，又能解决沟通决策慢、创新灵活性和应变能力不足等问题。

BCG合伙人、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳在媒体圆桌会上向记者解释，敏捷有六个存在先后顺序的特征。以客户为中心是敏捷的核心，敏捷的初衷是为了快速满足客户需求；为了实现这一初衷，组织需要变革，打破协作壁垒，建立跨职能团队；同时给一线业务团队放权赋能；一线业务要实现敏捷必须排好优先级别；在小步快跑中快速迭代；最后要在整个企业中培养出开放的敏捷文化。

敏捷只是某一团队，针对某一具体目标、具体事项开展的业务实践。敏捷要想真正服务于企业转型，以业务量变积累企业质变，就需要实践“大规模转型”。

阮芳在接受界面新闻记者采访时表示，大规模敏捷不仅仅是要做前端单线业务的敏捷，而是将敏捷的方式从单一条线逐渐推广至整个前端业务。同时，大规模敏捷不仅仅要做到业务敏捷，包括人力资源、风险管理、财务管理等后台领域也要通过组织机制变革做到敏捷。最后，大规模敏捷还需要企业从管理层到基层员工都树立敏捷意识，在整个企业培养起敏捷文化。这样，企业就可以在保持敏捷的同时，还能维持原有的规模效应。

但并不是每个企业都能进行大规模转型，企业能够进行大规模转型取决于企业是否具有敏捷基因。大规模敏捷适应于那些通过敏捷能创造更高价值，进行敏捷变革成本较低的企业。报告显示，不同行业企业处在大规模敏捷的不同适用阶段。互联网行业“天性敏捷”，金融行业可进行“提速敏捷”，而能源行业尚处于“绝缘敏捷”阶段。

阮芳总结，对于金融、ICT、运营商、新能源等行业的企业，它们的敏捷基因相对较强，适合开展大规模敏捷转型。而能源、工业品、零售和医疗等行业的企业，由于客户较为集约且风控要求高，更适合维持“大象型”企业形态。

报告指出，大规模敏捷转型分为“道”和“术”两个维度的敏捷。BCG认为，相较“术”层面的敏捷，“道”层面的敏捷更值得企业去领会。大规模敏捷转型的成败取决于企业领导者是否具有敏捷思维，企业领导者要从思维层面树立以客户为中心、积极容错的成长型思维，在整个企业培养敏捷文化，即使企业不以“敏捷之名”开展实践，也是在行“敏捷之道”。

近年来，有一批行业领先者意识到践行大规模敏捷转型的紧迫性，他们率先转身投入实践，成效虽不理想，但积累了值得借鉴的经验与教训。

BCG认为，在大规模敏捷转型之路上，中国企业须避免以下五大“陷阱”。

1、跟风盲从、目的不明：未客观评估敏捷对企业的增值点与适用性。

不少中国企业一味求快，领导对敏捷概念模棱两可，在没有系统考虑所在行业特征，组织转型成本与风险，和企业自身适应性的情况下，就盲目引入“敏捷”理念，结果适得其反。

2、方法不当、缺乏指导：未深入了解敏捷方法和场景的设计逻辑。

敏捷方法是“舶来品”，中国企业敏捷团队成员往往实际经验不足，缺乏方法论指引和外部专家教练的点拨，只是生搬硬套其他企业的经验，因此转型常常无法落地生效。

3、能力不足、资源不够：未投入足够资源进行长期敏捷能力培养。

中国企业易被短期目标和利益牵绊，不愿或不能投入足够资源进行长期敏捷能力布局，因此转型往往虎头蛇尾、后继乏力。

4、缺乏支撑、机制不明：未系统性建设配套支撑职能和基础设施。

大规模敏捷不仅是改变单个敏捷团队的组织架构和工作方式，整个企业组织的人力资源、财务、风控、IT等支持性职能管理部门，以及企业治理模式都需要进行转型。很多中国企业往往顾此失彼，导致敏捷小团队孤立无援。

5、文化缺位、思想涣散：未真正让管理团队接纳敏捷并转变思维。

有的企业在推行大规模敏捷时，缺乏“釜底抽薪”式的组织文化变革。中高层领导们常常“放不下身段”，害怕丧失权力不愿放权，因此不能以公司整体利益为重进行全局思考，无法真正为一线员工授权与赋能，无法转型为“服务他人型”的敏捷领导者。

在审慎评估敏捷转型的适用性及准备程度后，对于转型条件成熟的企业，BCG 认为，中国企业大规模敏捷转型，可参照“回归初衷-基因适配-模式选择-敏捷设计-配套机制-长效土壤”的“通关秘笈”稳步推进。

为避免盲目转型，企业应明确“为何而变”这一根本问题，从而合理规划转型目标和结果衡量指标。以客户为中心，最大化地创造及获取价值是转型最本源的动力。

报告指出，敏捷转型的目的通常可分为三类。第一，满足客户需求，加速和精准响应不断变化的客户需求；第二，破除组织内部壁垒和官僚主义，提升组织运转效率以提升工作效能；第三，提升组织对高端人才的吸引能力和留存能力，将组织打造成人才磁石。

不忘转型初衷，在后续转型中，企业更可能确保拥有转型的共识。通过对业务结果和管理指标的追踪和检视，能够确保管理层在决策时稳妥地判断优先级。

大规模敏捷并不适合所有企业，换言之，并非所有“大象型”企业都能变革为“猎豹型”企业。企业应从敏捷转型可能带来的价值和企业变革成本两个维度，来评估企业大规模敏捷转型的成熟度。

BCG认为，那些市场快速变化且难以预测的企业，那些需要深度维护用户关系、频繁与用户互动的企业，那些内部跨部门协作需求高、创新空间大的企业，通常是敏捷价值高的企业。而那些组织文化可塑性高，高层思维开放，变革决心大，团队创新能力强，自主动力强劲，部门需要直面客户的企业，通常是变革成本低的企业。

阮芳向记者表示，这些敏捷价值高、变革成本小的企业，最适宜进行大规模敏捷转型。

一般来说，大规模敏捷有两种推行模式——“一步到位”重构企业，释放整个组织活力；从某个职能或创新项目入手，取得成果后逐步扩大价值，“循序渐进”变革企业。

报告指出，多数中国企业更适合“循序渐进”式的变革。循序渐进能大幅度降低变革带来的组织震荡，同时能够在试错中培养敏捷能力，积累敏捷经验探索可行路径。

4、敏捷设计：业务组织架构、人员搭建、工作机制都要重新设计。

业务部门的组织架构变革是企业大规模敏捷转型的前端阵地，是业务敏捷的重要保证。

首先，企业要重新设计组织架构，实现跨部门协作。企业应根据业务需求和高层的意愿进行设计，并匹配相关管理机制。

其次，企业要重视人员能力的搭建，前期要“选对人”、后期“赋好能”。转型初期关键要挑选有头脑开放、善于拥抱不确定性，具有多业务部门工作经验的人才。赋能时，企业要引入外部自身教练和催化师，凭借成熟的方法论，根据自身特色，经常性组织头脑风暴、学习分享等活动，推动敏捷设计有效落地。

此外，企业还要设立“敏捷工作机制”，通过“可视化看板”、“每日立会”、“内部路演”等方式打造团队的敏捷“仪式感”，充分激发团队成员的参与度和创造力。

5、配套机制：打通业务部门与支持部门的工作，建设基础设施与管理体系。

BCG建议，企业还可以成立专门的敏捷推动委员会，帮助敏捷团队总结经验，疏通机制瓶颈。如果企业已经制定大规模敏捷转型方案，IT职能建设、绩效管理方式、激励策略等方面的同步转型也必不可少。

6、长效土壤：注重企业文化，推动领导层及员工的行为思想变革。

阮芳向记者强调，高管通过实践获得敏捷体验，在企业层面培育敏捷文化，是保证企业大规模转型能够持久进行的精神武器。

报告认为，企业高管需要锻造自我革命的勇气，放下身段、转变行为观念和领导方式。企业员工也要变革思维，培养成长型思维，锻造自治、协作和勇于创新的能力。最后还需在企业层面建立互相支持、积极进取、乐于分享的学习和发展型组织文化。

阮芳在采访结束时对记者说，没有大规模敏捷转型基因的中国企业，也同样可以进行敏捷革命。她认为，对于这些条件尚不成熟的企业，可以考虑通过回归以客户为中心的组织文化，设立分析和快速响应客户需求的专门团队，将客户相关的指标纳入绩效考核，推行短、平、快的客户流程，实现“以客户为中心，最大化创造并获取价值”的敏捷初衷。返回目录

“迁.都“南京，逃离北京的小米在怕什么？

小米跑了，这基本是最近朋友圈最热门的话题，作为中国互联网企业的重要代表，小米从2010年创业，到2018年上市，用短短八年不到的时间，构建起了中国互联网的神话，也和百度、京东一道成为了中国互联网新经济企业在北京的一张名片，然而小米真的跑了？

根据《每日经济新闻》的报道，10月12日，一份小米集团《搬迁员工相关福利政策》在网络上流传。文件显示，在2019年3月底前从北京迁往武汉、南京的员工，将获得不小的奖励，包括基本工资不变、3万元搬迁福利费、不受当地限购政策影响可立即购房等等。

根据上述文件的说法，员工可通过邮件自主申请搬迁。北京小米员工搬迁到武汉、南京之后，将享受到与原有同样的基本工资，并继续按原有的餐补标准进行发放。在搬迁时，小米还将提供15天酒店住宿补贴，标准为400元/天。同时还有3万元的搬迁福利费，此福利并非一次性发放，而是在12个月内分批完成，且领取了搬迁福利费的员工必须在新工作地服务满2年。

特别值得注意的是，小米在住房方面开出的条件可谓“诱人”。小米称，向当地政府申请了一批人才公寓，搬迁员工可根据个人实际情况就行申请，其中武汉的人才公寓租金为1000元/套，南京人才公寓租金为2000-3000元/套。同时，从北京搬迁到武汉、南京的小米员工，不受当地限购政策，可以立即获得购房资格。小米还将与当地有实力的开发商洽谈合作事宜，争取以优惠的价格购入。

2017年6月，小米即开始了建设湖北总部的步伐，与武汉市政府签署了战略合作框架协议，同年11月18日，小米、金山、顺为在光谷金融港B24栋举办入驻办公仪式。今年6月份，小米科技、金山软件、顺为资本与武汉市签署战略合作框架协议，小米武汉总部正式揭牌。据雷帝触网报道，截止今年7月，武汉光谷已落地了小米、金山、顺为第二总部，以及小米产业基金、西山居、金山办公等一系列项目，员工规模已超过600人。位于光谷金融港的小米武汉总部办公点，今年将有近千名员工，约七成是从武汉本土招纳。目前，小米武汉总部大楼正在加紧筹建。

今年7月19日，小米香港上市10天后，雷军在前往武汉高新区进行答谢时曾表示，小米武汉总部“是以万人规模来规划和思考的”，并将“以研发为核心”。

一般情况下根据总部经济学的观点，企业总部选在什么地方，代表着企业对于业务发展需求的需要，为什么大城市往往会成为知名企业的总部，最重要的原因就是大城市所拥有庞大的资源体量，中国北京、上海、广州、深圳等一线城市之所以成为一线最重要的就是其巨大的资源优势，北京拥有政策、人力、资本等方面的巨大优势，上海拥有金融、资本的强力支持，广州是外贸和商业的集散地，深圳更是改革开放的一面窗口。

小米在北京五彩城的成功主要来源于北京最顶尖互联网科技人才和资本的支持，然而，正如薛兆丰教授在其新书《薛兆丰经济学讲义》中的论述，所有的企业家其实都在充当中间人的角色，他在猜有没有消费者愿意为他的经营活动买单，如果猜对了，他就赚钱，如果猜错了，他就赔钱。

小米在创业初期选择北京，最大的原因就是北京是一个最容易让别人看到的地方，作为中国的首都，作为中国互联网经济最重要的中心之一，北京聚集了中国老牌的互联网企业新浪、搜狐、网易，也有着中国新兴的互联网巨头百度、京东，这些企业让全中国都会把自己的目光盯在北京，这个时候把企业放到北京无疑会是一个非常正确的举动，因为这样才能找到消费者为小米的经营活动买单，无疑雷军做对了，在北京的小米远比它的老师在珠海的魅族做的更好。

但是，时间放到了现在，2018年的今天，小米已经在香港成功上市，无论是资本实力还是品牌声量都已经达到了一个顶峰，这个时候当社会都已经认可小米的时候，小米也就不再完全需要在北京这个大家都能够看得到的地方了。正像薛兆丰教授论述的那样，企业的成本其实是由别人所决定的，北京作为中国的首都，可谓是寸土寸金，在这里雇佣一个员工所需要支付的潜在成本是一个极其高昂的费用，除了企业需要支付的货币成本之外，员工的通勤成本、时间成本，以及企业的运营成本，这都是实打实的的成本。

在小米还没上市的时候，由于运营的资金都是来自于风险投资的金钱，相对而言使用起来的心理压力并不太大，而上市之后，用投资人的钱的小米，就必须要认识到自己所支出的每一分钱，都要成为财报上的数字，成为支撑自己股价的关键，所以对于上市之后的小米，如何能够保证财报数据的好看，这让承诺硬件利润不超过5%的小米来说，可谓是压力不小，这才是小米怕了的事情。

去年开始，二线城市抢人大战升温，八仙过海各显神通。除了在购房、落户、创业等层面对人才提供优惠政策以外，对于企业的吸引力度同样不容忽视。2016 年，武汉光谷即推出了引进企业的优惠措施，《楚天都市报》曾报道，长飞光纤光缆股份三年累计节省所得税1.59亿元。

这样的诱惑力，即使是小米这样的上市巨头也都是难以忽视的事情，然而不仅是小米，无独有偶华为将手机制造基地迁往东莞，中兴通讯将生产基地迁往河源，都是这样的原因的。

对于北京、上海、广州、深圳这四大一线城市来说，正如著名经济学家熊彼特先生说的，一个城市的发展潜力是由这个城市的企业以及企业家所决定的，当一个城市由于居住、生活成本不断上升，从而赶走城市的企业的时候，城市未来的根基也就有可能动摇，这才是城市最危险的事情。当年伦敦正因为城市成本不断上升让企业不断迁移，城市的年轻人不断地被赶离城市，最终引发了严重的城市问题，这实在不能让人小觑。

管理者应该如何关注变化，把握先机？

迅销集团的英文名称“FAST RETAILING”直译过来就是“快速零售业”。

我们是将“迅速捕捉顾客需求，迅速实现商品化并迅速将商品提供给顾客”这一行动准则在公司名称上体现了出来。

公司采用这个名称是在1991年。和那个时代相比，现在这个时代的变化速度又加快了很多。

以前有十年恍若隔世这个词，现在是三年恍若隔世，或者说已进入了一年恍若隔世的时代了。

例如，同样是争取5000万用户，收音机用了38年，电视机用了13年，互联网用了4年，苹果公司推出的iPod用了3年，而Facebook却仅用了2年。

Facebook是2006年9月正式面世的，但是目前它的注册用户已经超过了7亿（截至2011年5月）。

如果换算成人口，相当于仅次于中国和印度的世界第三人口大国。

从以上的例子我们不难看出，时代变化的速度以及事物、信息扩展的速度，已是今非昔比了。

如果我们能以比其他任何公司都快的速度，提供全世界公认的真正优质商品的话，我们就能以前所未有的速度开创并引领巨大的市场。

速度这个词有两层含义，一层意思是“迅速抢占先机”，另一层意思是“快速完成工作”。

正如我在前面已经讲过的，这个社会在变化、顾客的需求在变化，各种情况无时无刻不在发生变化，并且还将不断变化下去。

经营者必须具有希望比任何人都更迅速地把握这些变化的意愿，也必须比任何人都更迅速地把握住这些变化。

为此，我们必须时刻带着危机感来密切关注事物的发展变化。

关注度不够就会使我们不能及时意识到变化的发生，而当我们意识到的时候，却往往已经来不及应对了。

如果我们先别人一步注意到了变化的发生，就应抢先采取行动，也就是说要不怕失误，当机立断，立刻实行。

进行经营的并不止我们一家，也许别的公司也在酝酿着相同的创意。

无论多好的创意，如果不能抢在别人前面付诸行动，对于顾客来说，就失去了新意和冲击力。

错过了时机，那么我们辛辛苦苦才想出来的创意就如同废纸。

尽管我们也注意到了市场的变化，但却很有可能因为错失良机而失去了盈利的机会。

有一种不良现象是与“当机立断，立刻实行”这一原则背道而驰的，那就是“报告文化”。

“报告文化”的主要表现就是，报告比行动多，每次会议报告资料都堆积如山。

出现这种情况就表明我们的执行力下降了，一定要提醒大家警惕。

计划和准备非常重要，但是有的人却对此存有误解，他们将写计划当作一种兴趣爱好。

而且以做计划为骄傲，因自己写出了一个好计划而沾沾自喜，之后就将计划束之高阁，不了了之。

如果公司对此放任不管，这样的人还会继续增加，进而逐步形成一种“报告文化”。

无法迅速应对市场变化的公司，大多是形成了“报告文化”的公司。

计划和准备虽然都很重要，但理想的时间分配比例应该是行动占九分，计划占一分。

将时间分配为行动占一分，计划占九分的人或许没有，但是按三七开、四六开来分配的人应该不在少数。

一旦发现了这种文化，经营者应尽力消灭它，并贯彻“当机立断、立刻实行”的原则。否则，公司将会被变化的大潮所吞没。

我从日本电产株式会社社长永守重信先生那里学到了“马上做，必须做，直到做好”这一原则对于经营的重要性，获益匪浅。

从迅销来看，当我们不能如愿获得成果时，只要观察一下公司就会发现，一定是迅销那个时期在“马上做，必须做，直到做好”这方面做得不够好。

光想不动。下决心行动，却不能坚持到最后，半途而废。这简直就是在浪费时间。

例如，我们店铺的工作出现了问题，顾客也给我们指出来了。

可是，如果顾客下周再来时发现这个问题依然存在，那他会怎么想呢？

顾客可能会感到震惊，同时还会失望地想“这是什么店！”，我们将因此而失去这位顾客。

而这位失望的顾客回去后，也许还会跟许多人讲起我们店的事。

有些顾客虽然嘴上不说，但却注意到了同样的问题，他们也将因此而不再光顾我们的店铺。

而且这些顾客同样会把我们店铺里发生的事告诉给他周围的许多人。

失去一个顾客也就意味着我们失去了几十、几百、几千个顾客。

将作坊式工厂发展为世界知名汽车企业的本田技研工业创始人——本田宗一郎先生也是一位非常重视速度的经营者。

有的人出生在富裕家庭，有的人出生在贫穷家庭；有的人健康，有的人虚弱；有的人漂亮，有的人与美貌无缘……

任何人一天都只被赋予24个小时。反过来说，时间是人只有在出生时才能免费得到的，这之后无论花多少钱都买不到。

既然被赋予的时间是相等的，如何赢得时间就成为成败的关键。

别的公司花三天才能做的事有的公司花一天时间就做成了，那么赢得时间的公司就是赢家。

越是早于其他公司实施新方案，就越有可能比其他公司更快地对市场做出应对。无论做任何事，迅速都是很重要的。

经营者如果忘记了这一点，就无法应对变化，就会使公司的经营陷入绝境。

相反，能够充分利用时间的经营者则能够将变化转化为机会。返回目录

做不出好决策因为你们公司太缺“怀疑者”了

全球企业已经进入了一个决策新时代。搜集、储存、获取和分析数据的能力在过去10年中得到了飞跃式的发展。如今，各大公司都会耗费巨资管理来自供应商和客户的信息流。

有人鼓吹，投资大数据能够带来惊人回报，但这对于公司来说是一个挑战。除非雇员能够将大数据和复杂的决策结合在一起，否则投资分析业务可能是做无用功，甚至会带来负面影响。

我们的研究提醒管理者警惕。此时此刻，很有可能贵公司的某些员工正在利用那些经异常昂贵的渠道搜集而来的信息，制定不明智的决策。

为了帮助组织评估和培养员工利用数据辅助决策的能力，Corporate Executive Board提出了“洞见智商”（Insight IQ）这一概念，用于评估收集和分析有价值信息的能力。

我们评估了22家跨国公司的5000名雇员，划分出3种类型：“绝对经验主义者”相信分析甚于判断，“直觉型决策者”只靠直觉行事，而“了解情况的怀疑者”——最有决策才能的雇员，则能够有效地平衡判断与分析，拥有强大的分析能力，会倾听他人意见但不会盲从。他们很会利用数据，每家公司都应当努力培养这样的人才。然而我们发现，仅有38%的雇员、50%的高级经理属于这种类型。分析还发现，雇员平均分数最高的部门在效益、效率、员工敬业度和市场份额增长等多个指标上比其他部门高出24%。

除了对这种整体技能欠缺的情况进行量化之外，我们还发现其他四个问题会损害组织投资大数据获得的回报：

一般而言，公司引入新型分析工具时，首先会招聘能够熟练使用的专业人员，认为运用新工具的技能会由此逐渐推广至整个公司。然而，众多公司都停滞在聘用专业人员这一阶段，拥有几位高水平的分析专家，却并未向其他员工提供相应培训。

2.公司IT部门必须多关注“I”（信息），少关注“T”（技术）。

大多数IT部门是在与财务、供应链和人事等部门合作的过程中发展起来的，这些部门的业务需求十分明确、稳定，而且面向的不同用户群体需求相对一致。而其他部门的数据需求可能更为多元，或者数据用途难以确切表达。应对这些挑战，需要掌握人类学知识，理解人的行为——IT部门通常十分不擅长这方面。

很多组织收集到了数据，却没有清晰明了的数据框架，就像是图书馆没有图书分类、书本没有封面一样。社交媒体、新的销售渠道，以及平板电脑、智能手机等设备的兴起，也增加了管理分析内容的难度。在我们的调查中，表示知道如何找到日常工作所需信息的员工不到44%。

4.企业高管对信息管理，并不像人才、资本和品牌管理那样重视。

许多高管将数据看作是应当交给IT部门处理的事务，或者认为自己没有这方面的专业技能，无法深度参与数据在组织中的分享过程。管理者应当明白这样一个事实：如果组织对理解数据投资不足，对数据的投资所能带来的回报就会受到影响。

公司若想充分利用收集到的数据，应当注重两个方面：培训员工，提升数据分析能力，更加高效地根据所掌握的信息进行决策；为这些员工提供合适的工具。

一些培训可以通过研讨班的形式进行。雇员要认识到，数据的质量参差不齐。他们必须了解数据背后的各种影响因素和计算方法，并学会对数据的准确度、样本大小、客观性和质量进行批判思考。即便是大学统计学专业出身的雇员，也可能需要通过培训来将所学应用到实际工作中。

不过，短期集中研讨不是唯一的方式，效果也不一定最好。在实际工作中提供培训通常更加有效。要打造一个能够为雇员提供所需帮助的环境，公司必须重新思考应招聘怎样的专业人士。负责招聘的人往往看重分析师的定量分析能力，但更有价值的却是出色的培训指导能力。注重培养人才的数据专家，不只是回答其他员工提出的问题，还会为其他部门的雇员提供非正式的实操培训，提升组织整体理解和实际运用数据的能力。

很多重视数据且成效显著的公司，已经建立起统一的正规决策流程，以便雇员获取并正确地使用最合适的数据。公司应提供透明的绩效指标，并将其融入工作目标中，还应确保薪酬体系为员工间不同意见的交流提供奖励。好的决策通常需要融合多种见解，应对质疑和事后批评。

找到合适的工具来呈现数据，同样至关重要。半数员工发现，公司提供的信息采用了无法使用的文件格式。最优秀的公司通过增强信息过滤和提升可视化程度来避免这一问题，例如提供图表而非原始数据。

如果在“现在立刻提供可以参考的数据”与“稍后提供完美无缺的数据”之间进行选择，多数高管都会选择前者，因为他们坚信可以通过判断来弥补数据上的差距。他们很少钻研信息，但他们希望确定得到的信息经得起钻研。

蒂芙尼公司和北卡罗来纳州蓝十字蓝盾保险公司（Blue Cross and Blue Shield of North Carolina，简称BCBSNC）已逐渐意识到公司数据素养所能带来的回报，让我们来看看这两家公司是怎么做的。

采用新数据分析工具的公司通常会举办一次性的研讨会。这类研讨会过度关注工具本身，而不是管理者如何运用工具辅助判断，而且一次培训过后不再重复，很快就会忘记。蒂芙尼每年都举办研讨会，教授雇员使用各种信息（例如销售、推销和财务数据），并引导他们制作实用问卷、运用分析技术。调查显示，知识型员工中仅有25%获得了有关信息分析和使用的有效培训。而在蒂芙尼，几乎所有知识型员工都接受了长期数据培训。因此，蒂芙尼员工在利用信息方面更具优势，IT团队也用更多的时间帮助他们从公司数据中获取价值，而不是回答简单的数据支持问题。

为了解BCBSNC需要多少“商业智能”工具，IT团队归纳出知识型员工在搜集、分析和展示决策用信息时所需的10项技能。公司定期对员工进行调查，评估这些技能的掌握情况，开展培训并开发控制面板、记分卡等新工具，从而弥补调查发现的不足。公司意识到，运用工具可以优化员工个人效率，但开发和管理太多的定制化工具又会增加成本，两者间存在矛盾。

为了以合理的成本为各部门的员工提供支持，IT团队保留了3到5个多数雇员使用的“企业工具”，还为几个特定团队或部门使用的“特色工具”提供支持，去掉了十几个不必要的工具，同时确保知识型员工在当前以及业务、分析方法和工具发生变化之后都能找到自己需要的工具。

最近的财务和商业活动异常明确地显示，再丰富的数据和分析工具也不能弥补相关知识的匮乏和判断的失误。领导者要确保公司流程和人员素质能跟上计算能力和信息搜集的步伐。为了弥补信息洞见方面的缺陷，大数据——哪怕再全面、分析得再好——也必须要有好的决断作为补充。

中国大型国企的创新能力到底怎么样？

大型国企能够创新吗？对于这样问题，我们一直存在疑惑，甚至错误的认识。实践证明，大型国企的创新卓有成效、丰富多彩，而且具有独特的优势，在我国的创新体系中具有不可替代的地位和作用。我们需要深化对国企创新规律的认识，以促进国企下一步的改革和发展。

大型国企的创新实践表明，它们不但有动力创新，而且拥有独特的创新优势。

大型国企的一个重要特点是，它们的产业链条比较长，同时拥有巨大的企业内部市场，为企业创新提供了得天独厚的条件。具体而言，我们把大型国企的创新优势总结为三条：创新资源的投入能力，科研成果的转化和应用能力，以及内外部创新资源的整合能力。

首先，大型国企在创新资源上的能力和优势是非常明显的。

仅以央企为例，这些企业的国家级研发机构、重点实验室都占全国总量的50%左右，研发人员、工程院院士均占全国的20%以上，研发经费投入占全国的近30%；在专利申请中，发明专利的比重超过53%，远远高于全国35%的平均水平。

其次，大型国企在科研成果的转化和应用方面也具有优势。

中石化从1991年起建立了“十条龙”科技攻关制度，对带有共性、关键性和对公司发展具有战略意义的重大科技开发项目，坚持实行“十条龙”攻关，即把公司内部的科研、设计、设备制造、工程建设、生产和销售等各方面的力量组织起来进行联合攻关。攻关中，研究开发是基础，工程设计是桥梁，生产单位是依托，通过明确依托建设项目和首次工业应用的单位，所有各方紧密配合，各有侧重，各负其责，共同推进，确保自主开发的技术以最快的速度实现工业转化，一旦工业化成功，迅速大力推广。通过实施“十条龙”科技攻关，中石化已经形成了一批拥有自主知识产权的支撑主业的核心技术，取得了显著的经济和社会效益。

第三，大型国企在内外部创新资源的整合方面也具有优势。

中石油的下属企业长庆油田是一个非常好的例子。以油气当量计算，长庆油田已经是我国最大的油气田，实现了“建设西部大庆”的战略目标。在这个过程中，长庆油田在引进吸收消化再创新、集成创新、自主创新等方面都取得了很大成绩。一个重要原因是，长庆油田始终掌握着油气资源，掌握着主动权，可以真正按照“以我为主、横向联合”的思路，搭建兼容并蓄、自主开放的完整科研体系和平台。

比如，PDC钻头是成熟技术，但是应用于苏里格气田，需要做一系列的适应性调整或者创新：（1）基于砂岩特性的个性化设计：渐开式布牙，在钻头外椎体部位的祝切削齿后面增加辅助硬质合金齿，减少震动，减小主切削齿的崩裂；（2）通过大量现场试验，对厂家推荐的PDC钻头机械参数进行优选；（3）选择与PDC钻头相适应的钻具配合。长庆油田借助其在产业链上的优越的地位，实现了PDC钻头技术的适应性调整和集成。

全面开展国内外科技交流与合作，与中国石油勘探开发研究院及中国石油大学、西南石油大学、西安石油大学、西安交通大学、西北大学等国内高校建立长期合作关系，联合攻关科研课题，参与各类石油科技论坛，形成开放式的科研合作格局，提升了油田公司在低渗透领域的核心竞争力和影响力。

在长北、苏南天然气合作开发项目运行中，注重学习借鉴壳牌公司、道达尔公司以及国内外承包商的先进理念和开发工艺，使得一批先进实用的工艺技术在油田公司得到集成和应用。即使是在关键技术攻关方面，之所以能够整合力量，比如与斯伦贝谢公司进行致密油气开发技术合作，也是因为长庆油田始终掌握着油气资源。

从理论的角度看，大型国企在实践中表现出来的创新优势对我国的创新具有重要意义。

比如，我国企业在技术创新中面临的一个巨大挑战是“后来者劣势”。也就是说，因为我国是发展中国家，即使我们的企业开发出了世界一流的技术和产品，相比于跨国公司，也更容易受到怀疑，因而在技术和产品的产业化过程中困难重重。正因为如此，克服“后来者劣势”就成为发展中国家技术创新的一个巨大挑战。

如何应对这一挑战？我国大型国企的实践表明，可以充分发挥大型国企内部市场巨大的优势，首先在大型国企内部使用自己开发的技术和产品，并在这一过程中进一步验证、完善、提高新技术、新产品，为走向外部市场（国内、国外）打下坚实的基础。

不具备敏捷基因的公司怎样避免转型致死？

中国传统企业希望模仿“动如脱兔”的互联网企业，他们开始大规模转型——在业务模式、组织架构和企业文化等方面开展敏捷变革。

然而，波士顿咨询（BCG）公司认为，只有那些拥有“敏捷基因”的企业才适合推行大规模敏捷转型，而能源、工业和医疗等行业的传统大企业并不具备敏捷转型的条件。

BCG合伙人、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳在接受界面新闻记者采访时建议，对于不适合进行大规模敏捷转型的企业来说，他们可以考虑在企业文化、团队建设、绩效考核和流程管理四个方面，通过细微变革，将“以客户为中心，最大化创造并获取价值”的价值理念融入转型中。

北京大学国家发展研究院教授陈春花曾强调，在不确定的商业环境中，顾客是企业唯一确定的价值来源。当前企业与客户的关系变得越来越紧密，企业已经从原来的“产品和服务供应商”演化到了体验陪伴商和业务共创伙伴，未来将成为与客户共生的价值共同体。站在顾客角度去思考问题，是企业转型和发展的“第一性原理”。

BCG认为，“以客户为中心”的理念需要被引入企业文化。企业全员要认同这一点，关键是让领导层和普通员工都培养起成长型思维，不断提升客户服务水平，寻找新的价值创造点。

亚马逊在管理层强调“以客户为中心”的领导准则，为了让领导层牢记这一点，亚马逊举行高层会议时常常会预留一张空椅子，代表会议室最重要的与会者——“客户”。此外亚马逊还设置了高管“客服体验项目”，要求所有经理每2年抽出2天时间在客服前台工作，参与客服培训，培养倾听客户诉求的习惯。

微软培养“客户中心”企业文化的经验也值得我们关注。微软在云转型期间，推行以“成长型心态”为核心的文化变革方案。微软倡导企业全员倾听客户需求，将客户视为协同合作的价值共创者，倡导领导者和员工打造持久影响力，向客户共享价值。

许多传统企业没有条件单独为某项业务设立敏捷团队，也没法对原有后台支持部门进行改革。但是企业可以建立一个非业务性的综合研究团队，结合业务团队的实战经验与研究团队的研究洞察，共同制定出更好的客户服务方案。

这类团队可以独立于业务团队，也可以镶嵌在业务团队之内。比如企业可以专设客户洞察团队，收集客户需求，在业务线的各个环节为业务部门提供建议。除此之外，企业还可以组建多元化的业务团队，拓展业务范围，多业务线综合挖掘客户潜在价值。

亚马逊在业务部门设立了“客户成功团队”，该团队全面贴近客户，为业务部门提供有价值的客户洞察。团队在前端获客、客户反馈跟踪、客户关系维护、客户挽留和公司内部反馈等每个客户服务环节都提供意见，参与制定方案和方案实施。

华为则是在每个项目团队内，通过细化与客户对接的专员的工作职责，在项目运营过程中，让投诉、商务、融资、交易、项目采购、项目财务、合同、供应链等各个环节的客户反馈，都有专门对接人员，确保业务团队能够更细致地吸收客户意见，回应客户需求。

包括波士顿咨询（BCG）在内的咨询企业，则是通过多元化业务来进行企业变革。咨询公司不断拓展除传统咨询服务以外的专业服务——如数字化、运营、创新等，通过搭建多元化的业务团队，为客户定制更为丰富的解决方案。

BCG研究团队建议，大型企业可以在绩效考核中设置“客户满意/推荐指数”、“价值观/文化考核”、“共享客户指标”三种方法，激励领导者和企业将“以客户为中心”贯彻到自身实际工作当中。

“客户满意/推荐指数”是客户对产品和服务质量、效率和整体体验的满意程度和推荐度。很多企业已经在客服等部门的日常管理中，通过在线平台收集用户每次购买和服务后的评价，这些数据成为员工评价的重要参考。

“价值观/文化考核”是将“客户中心”的价值观拆解成为多个小型考核指标，对员工的思维、能力和行为结果进行评估。

阿里巴巴以“六脉神剑”价值观为核心，拆解出“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”六个考核指标，每个考核指标设立5个评价等级来对员工进行考核。

“共享客户指标考核”则是指通过与企业战略合作客户共享考核指标，让企业内部考核和客户的业绩直接挂钩，以客户业绩变化来评价企业组织绩效。通常拥有一定数量稳定客户的企业，可以尝试用这种方式进行绩效评价。

大企业的层级制和严格的流程曾是企业高效运作的保障。但现在客户需求的变化越来越快，企业业务和管理流程也需要变得更灵活，以保证公司管理层能够充分了解一线员工和一线业务的信息。

福特的做法值得深思。福特为了提升沟通效率，在高管、区域和部门、基层员工三个层面进行了流程改革。公司在高管层取消了多类高管小型会议，改为公司级的“业务计划复核” 周会，强制高管公开分享业务进展。福特在区域和部门层面放弃了“鼓励内部竞争”的政策，打破原本各自为政状态，融合工程与设计师团队，各部门共同优化汽车外观及性能。针对基层员工，福特倡导“信息开放”的文化，员工可随时通过邮件向CEO提意见，且能较快得到反馈。

宝洁在人才考核方面实行“高频次人才共评流程”，以此让人才适应业务快速发展的需求。

针对3-5名向CEO汇报工作的核心高管，宝洁每季度会进行一次简要评估，每半年会进行一次深入评估。对公司150名总经理级别的高管，人才评估是每季度一次。而对总裁级别的高层领导者，宝洁实行的则是更为高频的月度评价。

GE也在尝试通过流程改革，探索适应数字化时代的人才管理方式。

为了开发员工潜力，服务企业业务发展，GE废除了传统长周期的“九宫格”绩效考核体系，而是采用高频次的、有多元考核指标的“触点”(TouchPoints)体系。该体系不仅关注hr和员工直接上级的评价，还会频繁参考其同级同事、下属、其他部门同事以及客户的意见。

阮芳总结，对那些暂时不适合开展大规模敏捷的中国企业来说，企业若能回归“以客户为中心，最大化创造并获取价值”的转型初心，即使不能行敏捷之“术”，其实仍能充分发扬敏捷之“道”。转型的关键在于，不盲从、不跟风，回归敏捷初衷、结合企业实情，选择最适合的转型路径。返回目录

工程师想要做管理？先改变你的思考方式

三五年后，你升职了，进入了管理层。你突然发现自己好像闲下来了。什么事情都不需要做，技术实现安排给工程师就好。

优哉游哉的过了一个月，你突然想起来自己还有个项目。检查工程师交上来的东西，简直一塌糊涂，然而也没有时间改了。你被上级批评，还不知道错在哪了。

下次怎么办？没人指导过你到底该怎么管理。你只能模仿之前的项目经理所作的一切，盯紧项目的每一步。你开始和组员吵架，成天累死累活，却不知道自己究竟在忙什么。

我们从小在学校都是培养的直线思维：老师提出一个问题，学生给出一个答案。这样的教育环境将我们培养成了“善于解决问题，难以提出问题”的人。

这也是为何我们可以将模仿外国的产品，并且改进到更好。却很难创新的原因。

大多数工程师沿袭着从小培养的直线思维：如果我们有一个目标，我们就向着目标，依靠着我们所拥有的逻辑和知识去做，就一定能做好。

然而在管理中，直线思维是不可行的。因为我们无法准确预测项目中可能出现的问题。很多情况下，外部问题会对项目的进行产生很大的影响，而那些未知的影响，我们需要换个方式，利用网状思维来解决。

网状思维是将自己作为项目中事件的桥梁，注重每个事件产生的变化，将项目中的各个事件有机的结合。

一个古老的王国，大家都是光脚走路，很多人都因为路上石子刺伤脚板，苦不堪言。

有一天一位大臣在地上铺了牛皮，方便国王行走。国王很开心，命令全国的路面都要铺上牛皮，这样就能方便所有民众的出行了。

大臣表示不用这么麻烦，只要用一小块牛皮包住脚就可以了。

其他的管理学文章都以这个例子告诫大家“改变环境不如改变自己”。而到底要改变自己的什么呢？

在直线思维中，每件事情都有一个结果，而我们所有的工作就是为了达到这个结果。

如同考试一样，每道题都有其标准答案。而达到这个标准答案就是我们想要的结果。

在项目中，我们经常有一个误区，即：项目的目的(aim)就是我们所需的结果。

试着回想一下，是不是每一个项目的最终目的都会和最初的目的不太一致？

项目管理知识体系指南（PMBOK）里面明确指出：“在项目生命周期的计划阶段，项目的不确定性最大”。

如果我们继续使用直线思维，我们会让项目走向不可避免的错误结果。

网状思维注重于每一步的过程，尽可能将每个可能的结果都依靠流程推断出来。将每个可能的结果的可靠率依次分析，最后就可以得出最合适的方向。

直线思维一般都有明确的步骤，依靠一个完整的流程表，就能完成既定目标。

因为每个流程的高度连贯性，直线思维在运作阶段很难插入新的步骤。

你有没有想到和程序员沟通需求变更时，他们暴跳如雷的样子？但是你跟项目经理要求需求变更，他们是不是早就习以为常了？

这就是因为程序内部自成一体，如果外界的变更会导致很多地方需要推倒从来，很多程序员就因此习惯了直线思维。而项目本身变化多端，项目经理必须用网状思维才能更好运作。

网状思维会结合内部和外部产生的影响，并且会依照新出现的问题对目标进行调整。

上面的思考模式看起来很可笑，然而我们自己也经常犯这样的错误：

上次的软件开发项目做得不错，这次你组织一个美工团队吧。

直线思维关注于事物的内在逻辑，却很容易忽视事物的客观事实。

我们在小学课本都已经学过了“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。到了公司管理时，我们却徒劳的想要找到一颗能够克服一切问题的“银弹”（指一个可以适用于一切问题的工具或者方法）。

因此，我们需要利用网状思维的特性，对不同的项目，依靠当前的事实情况进行判断。得出不同的解决方案。

网状思维将每个事物的客观事实进行关联，强调事物会在不同的环境中产生不同的结果。

由于直线思维每一步都有明确的步骤，那么我们的进度也很容易体现出来。

很多从工程师转行的项目经理将直线思维带到了管理中，他们最喜欢问一个问题：你这个要多久才能做出来？

而真正优秀的项目经理，是这样问的：你还需要哪些其他的帮助可以提升你的速度？

因为优秀的项目经理使用了网状思维。他知道项目进度不是靠完成了多少来判断，而是靠如何拥有足够的资源进行最大规模的试错。

网状思维会不断的尝试不同的方式，依靠每次获得的经验来促进项目的进展。

虽然大多数工程师都擅长于记录工程中的每一个步骤。但是项目流程并不仅仅是工程内的步骤本身。

作为管理者，你需要记录的有：项目启动时的准备工作，项目规划时的方案定制，项目执行中的目标变更，项目监控中的突发状况，项目收尾后的用户反馈。。。

正如同小时候老师教导我们的一样：写文章不是流水账，其中要有自己的真情实感。为何使用新方法，为何要变更，未来的新方向。哪怕一点微小的变动，都值得加入流程记录中。

如果在之后遇见相似项目，我们可以用网状思维将其串联起来，就可以极大的加快我们搭建新项目的管理方法。

工程师很容易陷入“自己研究，不麻烦他人”的误区。然而作为一个管理者，最重要的就是沟通。

我们应该交流什么呢？和同事喝酒唱歌，谈论其他人的八卦？

不用我说，你也知道这是无效社交。想要真正的为项目做出贡献，我们就需要了解有效信息。

这些信息不光在项目参与者中，有时还会出现在其他外部因素中：金融危机，恶劣天气，突发事件。。。

这也是为何我们需要在每个项目前进行风险预估。我们需要学会找到这些表象信息和潜在信息，并且将其集中起来进行关联。

神经科学已经证明了，男性与女性的脑神经联系方式不一样。直接导致了男性更强调事物的逻辑性，而女性更擅长于事物的关联性。

男性遇见问题时，往往是“这个问题需要。。。才能解决”。而女性遇见问题时，往往是“这个问题让我联想起来了。。。问题”。

那是因为问题与问题之间的潜在关联你没有深入探究到，只是着重于当前问题的解决方案。想要拥有网状思维，就需要加强对于其他事物的类比，发现里面潜藏的相似之处。

因此我们可以向女朋友/妻子/母亲多多请教。学会“感受”事物之间的联系，可以促进我们对项目中的外界影响的关注与应对。

我们总是希望任何事情都有一个进度条，来直观反馈我们的进展。

在学生时期，读一个月微积分，学两个月古文，背三个月英语，你能判断出这段时间进步了么？

不能。而且在此期间，你有时会感觉自己的努力没有取得丝毫进步。然而如果你坚持下去的话，最后的大考一定能拿到一个满意的答卷。

项目也一样，我们只有靠我们设立的里程碑来确定项目的进展状态。而到达里程碑前，频繁的错误有时会导致我们失去信心。然而只要坚持下去，我们一定能够得到满意的回报。

所以有时当项目没有进展时，不能灰心。我们可以从各个方面，多方实验或尝试，总会找到新的突破点的。

所以，当一个工程师想要成为优秀的管理者，将直线思维转换成网状思维，就是成功的第一步。返回目录

真正厉害的人，早戒掉了情绪

都说成年人的世界，没有“容易”二字，连发泄情绪都要排个队。

工作上，遇到难题要想办法解决
生活上，孩子哭了要想办法逗乐
父母面前，需要你照顾的时候要想尽办法有求必应

你不能在孩子嚎啕大哭的时候，跟着孩子一起哭，更不能在父母需要你的时候，丧气落泪。

对此我也深有体会，熟悉我的朋友会发现，我几乎不发朋友圈。

因为朋友圈不再是那个可以随时抒发心情的地方，就算实在想发，也要设置分组，认真思考，仔细筛选。

但是，在我看来，成年人小心翼翼的崩溃，除了身不由己，更多的其实是时间有限，尤其是事业有成的成功人士，发泄情绪都得掐秒表。

自媒体人柳主任在一篇文章中提到，自从创业以来，自己已经戒掉了情绪。

或者说变得特别克制自己不要放大负面情绪，不自怜，不沉浸在无用的情绪之中。她说：

印象中崩溃大哭的时候，三年多来只有三次。
并且最近一次我还是定了个秒表，哭三分钟继续去干活。

在这样“一堆工作等着推进，客户等着约见”的工作节奏里，根本没时间崩溃，只能以最快的速度收拾好自己的情绪，继而干劲满满地投入工作。

普通人可能不理解这样的发泄方式，但这的确是许多牛人的真实写照。

大家熟知的演员杨幂，也是这样一个人，曾经被黑的体无完肤，最终却越挫越勇，稳坐当红花旦的位置。

我是一个对自己挺狠的人。而“被狠掉”的第一条，是情绪。
“我早把情绪戒掉了”，就是和自己死磕，对自己下命令。
有一次，有件事让我很生气，我对自己说，给你二十四小时的时间，你必须把这件事压下去。
这一天，什么都不做，让自己过去。

“杀不死我的只会让我更强大”，她用行动践行了这个道理。这样的姑娘，得到什么都不足为奇。

为什么成功要戒掉情绪？因为情绪会影响注意力，缺乏专注，工作效率就大打折扣。

“不专注时，人们只能对事物的个别特征进行初步加工；
而在专注的情况下，则能精细加工，并将其整合为一个整体。
也就是说，只有在专注的情况下，我们才能成功地完成手上的任务。”

心理学家齐克森米哈里在《心流：最佳体验的心理学》一书中提到这样一个案例：

在荷兰一家医院里，有一名患有精神分裂症的女性患者，住院已超过10年，思路不清、病况严重，一直以来都情绪淡漠。

医生在对她的跟踪记录里发现，她曾出现过两次情绪高亢的时候，而且正巧都是在修剪指甲时。

于是医生找来专业人员教她修剪指甲的相关技巧，而她也十分热衷于学习。

没过多久，她就开始替病友修整指甲。此后，她的性格发生了180度转变，没多久就出院了。

后来，她在家门口开了一家店，挂起招牌，不到一年就能自力更生了。

这个案例说明，把注意力投入在一件喜爱的事情上，是有疗愈功效的。它能让原本趋于混乱的精神能量变得有秩序，让人重拾生活的热情和意义。

《心流》中提到，心流，是一种将个人的精神力，完全投注在某种活动上的感觉。

心流产生时，会有高度的兴奋及充实感，会感到内心的纯净，对手头任务充满自信。

同时很难感觉到时间的流逝，等到结束时发现几个小时已经过去了。

当一个人处在心流的状态下，大脑活动的方式，会体现出高效率和准确性，耗费的能量也较少。

如果注意力被负面情绪分走了一大半，就不可能产生这种体验。当然，这里说的情绪主要指的是负面情绪。

人生在世，难免有这样那样的负面情绪，保证自己的情绪不受外界的困扰，才能提升专注力，掌控好自己的工作和生活。

台湾心理咨询师陈志恒介绍了一个方法：将同理心用在自己身上。

他认为，同理心是心理助人中使用较多的一个技巧，即在充分理解对方处境的前提下，主动将对方的情绪感受表达出来，让对方知道。

这种方法用于情绪低落、沮丧的人时，往往有相当大的杀伤力。而用在自己身上，也是效果卓然。

别说“这种情绪不对，我得克服”，而是先找个地方，沉下心来，静静地感受下自己的内心状态，低声对自己说出自己的情绪，告诉自己：

我知道我正在生气/委屈/自卑……谢谢你用这种方式让我知道我的感觉。

当你觉察到，并心平气和地接受了自己的负面情绪时，就会发现，你的情绪已经平稳了许多，可以开始冷静地思考了。

用正念来排解负面情绪，其原理就是通过有意图的、不带评判的、对当下的关注或觉察来达到目的。

被负面情绪淹没时，试着给自己3分钟不被打扰的时间，把注意力放在呼吸上，发现自己走神时，深吸一口气，同时把注意力带回来，重新放在呼吸上。

不断重复做这个简单的尝试，直到你走神的次数变得越来越少，专注的时间变得越来越长。

坚持这样的练习，不仅能够戒掉情绪，还能敏锐地在第一时间察觉到，自己的注意力是如何飘走的。

任何时候，一个人都不应该做自己情绪的奴隶，不应该使一切行动都受制于自己的情绪，而应该反过来控制情绪。

无论境况多么糟糕，你应该努力去支配你的环境，把自己从黑暗中拯救出来。

那些扰乱你的、让你崩溃的、害怕的、恐惧的事情，在你充实的生活和忙碌里，真的不值一提。

贾跃亭与恒大控制权之争，创业者三步避开投资人的牵制

我们现在才写，只希望从中吸取一些教训，帮助创业者避免这样的狗血剧，不要因融了个资就把公司弄丢了。

至于恒大的方面，由于我们的主要服务对象提创业者、不是投资人，而这两者有时候存在利益冲突，所以不从投资人的角度分析哦。

基于竹子对质量的一贯追求，下文事实部分主要来源于对恒大健康公告的专业解读，而FF的公告则是其他人的翻译。其他媒体的说法，不作为我们判断事实的依据。

根据恒大健康2018年6月25日公告的内容，双方合作协议的主要内容如下：

恒大通过时颖有限公司（Season Smart Limited）出资20亿美元+贾跃亭实际控制的Faraday Future（简称FF）原股东以技术资产及业务入股，组成新的合资公司（ Smart King Ltd.）。

在新公司Smart King，恒大方的时颖持股45%，贾跃亭方持股33%，另22%预留作员工股权激励。

恒大方的是1股1票，而正常经营的情况下贾跃亭方是每股10票，员工股权激励部分无投票权。

但是，当管理层在根据合资公司股东协议条款下不能履行职责情况出现时，贾跃亭方的投票权将被回转到恒大。

恒大派两名董事，恒大打算派中国恒大总裁夏海钧担任董事长，恒大健康的董事会主席时守明任董事。

FF创立于2014 年5 月，有1400多名员工，其中1000多名前沿技术专业人员，申请专利接近1500 件，获中美颁授专利超过380 件。

坐落于美国洛杉矶的汉福德工厂计划于2018 年年底完成量产准备。

FF在中国设立了运营总部，就是恒大法拉第未来智能汽车（中国）有限公司（2018年8月7日成立），这公司将全面负责FF在中国的技术研发及所有生产经营管理，推动世界最领先的新能源汽车技术落地中国。

FF未来十年在中国华东、华西、华南、华北和华中地区建设五大研发生产基地，目标在十年后年产能可达到500 万辆，以FF 91 、FF 81 等多系列多车型产品面向全球市场。

目前FF 91 的首台白车身已运抵美国汉福德生产基地，正式开始FF 91 整车组装工作，尽全力确保在2019 年第一季度FF 91 按时达到量产的目标。

有文章说，在恒大法拉第中国公司揭牌之日，包括夏海钧在内的恒大FF一众高管到场，贾跃亭疑似被“出局”？

1. 恒大方已于2018 年5 月25 日支付了8亿美元，但FF股东2018 年7 月提出8 亿美元已基本用完，要求提前支付7 亿美元。

2. 于是相关方签约补充协议约定：在满足支付条件的前提下，恒大方提前支付7 亿美元。

3. FF股东利用其多数董事席位操控Smart King，还没达到付款条件就要求付款，并以此为借口申请仲裁。

4．申请仲裁时间是2018 年10 月3 日，向香港国际仲裁中心提出仲裁。

1. 2018年7月，恒大方主动提出签订补充协议，同意在2018年内支付5亿美元。

2. FF已完成补充协议约定的全部付款条件，但恒大未按约定付款，恒大出现多处违约，多次交涉仍拒绝付款。

5. 恒大不应一方面拒绝付款，另一方面享受补充协议的相关权益，包括接管FF中国的大部分经营管理权。

6. FF已经跑通了包括供应链在内的所有量产准备。2018年8月28日FF在汉福德工厂庆祝了首台预量产车的按时顺利下线，并量产在即。

但公司采用AB股结构后，贾跃亭拥有88%的投票权，恒大方有12%的投票权。

如果Smart King是香港公司，从竹子研究过的多家香港上市公司看到，重大事项需要3/4的票数通过，贾跃亭的票数已超过3/4的绝对控制权。

竹子不了解香港的规则，欢迎了解相关方面情况的朋友补充哦。

在竹子研究过的多家公司中，所有实施AB股的公司都是上市后实施的；上市前能实施AB股的公司数量为0，因为上市前投资人不同意给创始人超级投票权吧？

投资人很聪明也很专业，不仅不给创始人超级投票权，很多公司的投资人还要求随售权、回购权、连带并购权、优先清算权、反稀释权、重大事项一票否决权等特殊权力...

投资人同意在上市后给创始人超级投票权，是因为上市后投资人可随时套现走人，他们也就不在乎谁来掌控公司了吧？

所以，我们做AB股的公司章程只有1万元就可以，但不是AB股的公司章程要10万元哦。

可在“六玛股权”公众号获取AB股公司章程模板，连1万元都省了。

而Smart King能在创立时就实施AB股，给贾跃亭方1股10票的超级投票力，这是在竹子研究过的众多公司里从没见到过的。

是FF很有价值，恒大方迫切想加入？还是贾跃亭方太精明，而恒大方虽精明但专业度有限？

恒大方派两名董事，其中中国恒大总裁夏海钧担任董事长，恒大健康的董事会主席时守明任董事。

夏海钧是谁？恒大二把手吧？2017年的年薪是3亿元，2016年是2.7亿元，同为房地产公司职业经理人，其年薪是王石、郁亮的10—30倍。

有报道说贾跃亭方的董事是5人，对此竹子无法查证，欢迎熟悉香港情况的朋友补充哦，应该可以从公开渠道查到的吧？

恒大健康的公告说，贾跃亭方利用其多数董事席位操控Smart King，FF方说没有对董事会进行“操控”。

其实，如果恒大方的董事人数少于贾跃亭方是协议约定好的，按规则决策算不上操纵吧？

有报道说，当时贾跃亭让出大股东地位的其中一个条件是：贾跃亭方锁定FF的CEO 15年。

腾讯《棱镜》说，恒大在对FF尽调期间就已经派财务人员进驻，对财务审计做得十分严格，请了普华永道对公司进行审计。

其实就算没有融创，恒大的风格也是对财务管控很严格的吧？

有文章说，2017年11月5日，印度塔塔公司以9亿美元收购法拉第未来10%股份，公司估值在90亿美元左右。

可如果按恒大以20亿美元获得45%的股份，而原股东以技术资产及业务入股占33%的股份计算，FF的估值只有14.7亿美元？

或者按恒大67.46亿港元收购Smart King 45%的股份计算，公司估值也只有19亿美元？

恒大说：8亿美元基本花完了，FF方要求提前付款，所以签订补充协议。

而FF说：恒大方主动提出签订补充协议提前付款，以获得包括接管FF中国的大部分经营管理权的权力。

事实是，FF中国的公司叫恒大法拉第未来智能汽车(中国)集团有限公司，法定代表人和执行董事由恒大方派出，2018 年8 月14 日的揭牌仪式也以恒大方的人员为主。

竹子以为，如果8亿美元用完了，FF让恒大提前付款，恒大就同意付了？这不太象恒大的风格吧？

倒是恒大为了获得部分控制权，而同意提前付款，更符合逻辑吧？

腾讯科技说：补充协议约定的付款时间为2018年8月1日，恒大不仅没按时付款，还进一步要求将FF位于北京和上海的研发团队收入囊中…

AI财经社的文章说，恒大主动提出提前付7亿美元，其中2018年7月31日前付3亿美元，2018年底前付2亿美元，2019年一季度再付2亿美元。条件是FF中国董事长和法定代表人由恒大派人担任，更改原协议中“恒大不参与FF运营”的条款。

现在FF已履行补充协议的约定，而恒大没按时付款，还试图获得FF中国和FF所有IP的控制权和所有权。

而贾跃亭方申请仲裁时间为2018年10月3日，在补充协议约定的付款时间之后2个月。

如果补充协议约定的付款时间为2018年8月1日，而恒大没有按约定时间付款，则恒大已经违约。

但此种违约，贾跃亭方能不能据此要求解除所有协议，剥夺恒大方的融资同意权，还要看协议的具体约定哦。

也许协议的一个字都可能决定命运，因没看到具体协议，无法做判断。

就是说：贾跃亭不想和恒大合作了，愿意退钱退股？而恒大却不愿意？是FF真的很有价值么？

FF希望剥夺恒大方的融资同意权，意思是：有其他方愿意投资，但恒大不同意其他融资？也不愿意按约付款？

恒大健康的公司说，协议约定：当管理层在根据合资公司股东协议条款下不能履行职责情况出现时，贾跃亭方的投票权将被回转到恒大。

可管理层不能履行职责的情况是什么？具体还有看协议是怎么写的，因没看到协议无法判断，此条件不一定是2018年底或2019年量产的条件。

坐落于美国洛杉矶的汉福德工厂计划于2018 年年底完成量产准备，尽全力确保在2019 年第一季度FF 91 按时达到量产的目标。

有报道说，作为FF汽车的投资主体，恒大健康股价在协议签署后一路走高。

在交易完成后的35个交易日里，恒大健康的涨幅高达202.82%，公司市值则从398亿港元上涨至1206亿港元。

由于没有看到具体的协议，也不了解双方履约的进度，无法判断恒大与贾跃亭的纷争会有什么结果，但不管结果如何都是别人家的事。

通过这场纷争也许可以思考：创业者如何避免这样的狗血剧？怎么控制融资风险？不要发生融了个资就把公司弄丢了的悲剧？

选择强大的投资人，也许面临与狼共舞的局面，愿意被狼控制还是有能力控制狼呢？

（1）比如恒大与贾跃亭的协议约定：当管理层在根据合资公司股东协议条款下不能履行职责情况出现时，贾跃亭方的投票权将被回转到恒大。

“管理层在根据合资公司股东协议条款下不能履行职责情况”是否具体写清楚指什么情况？这个非常关键哦。

（2） 融资的目的就是为了拿到钱，协议是否约定：如果恒大不按时付款要如何处理？能不能要求解除全部协议，并要求支付违约金？这也是决定命运的哦。

（3） 既然钱这么重要，为何不是先付钱再交出控制权？或同步进行？现在已经交出FF中国的控制权再想拿钱，难度会很大哦。

比如是否约定：没按约定付款时，已经交出的FF中国的控制权要如何回转？

（5）接受恒大的投资后，再接受其他人的投资却被恒大牵制。

是否在协议约定：投资人不满足某种条件时对投资人的权力做出限制？如不按时付款则同意融资权等失效、FF的控制权回转等？

关键时刻，协议的一个字、一句话都可能决定命运，可惜很多人在签协议时并不重视，也不舍得花钱请专业人士。

到打官司再花钱请人，晚了，因为规则、协议已定，花再多钱请高水平律师都已改变不了签好的协议了。

如果创始人想掌握控制权，最好在投资人进来前设计好公司章程。

如果等投资人进来再设计，可能投资人会不同意，就不做了了哦。返回目录

手握4156亿，2个字搞定马化腾

张磊，这个名字可能很多人并不熟悉。但在投资行业，张磊几乎是无人不晓。

他身上的故事颇有传奇色彩：2005年，他在刚刚创业“一无所有”时，便如赌博一般All In腾讯；刘强东只想找他要7500万美元，张磊在计算后却一定要投资京东三亿美元……

从腾讯、滴滴，到京东、美团；从美的、格力到蓝月亮；从江小白到孩子王，张磊已然成为中国最富有的投资人之一。

1990年，张磊以高考文科状元的身份进入了中国人民大学。那时的他，还没有什么大理想，大学毕业后，老老实实在北京找了份工作，去五矿上班了。

后来因为工作原因，接触了美国客户，张磊有了去美国继续学习的想法。

1998年，张磊去美国耶鲁大学学习金融。找实习期间，五矿工作经历并没有给他带来好运，在华尔街面试了很多公司，只有两次进入第二轮，从未进入过最后一轮。

有一次面试，面试官问他“在某个区域中，要有多少加油站”。张磊当时反问他，为什么非要是加油站呢？这一反问，并没能让面试官满意。而张磊却觉得，既然考官测试分析问题的能力，那就应该这么问问题、就应该这么想问题，把真实的自我展现出来。在他看来，要做自己认为正确的事情很重要，心里也会比较圆满。

然而，人生有“生生不息”的绝望，也有不期而遇的温暖。在最艰难的时候，因为大卫·史文森教授的赏识，张磊的命运开始出现转机。

在全球投资行业，大卫·史文森是和巴菲特齐名的投资人，执掌着耶鲁捐赠基金。他所著的《机构投资的创新之路》在西方被誉为机构投资的圣经。2002年时，张磊和几位好友把该书翻译并介绍到中国。当时中国的机构投资方兴未艾, 一些西方的投资理念就连很多业内人士也闻所未闻, 许多关键的专业词汇甚至没有对应的中文。现在这本书已经位列中国投资机构的必读书目。张磊在翻译过程中的认真和严谨，给史文森教授留下了很好印象。

在史文森教授的帮助下，张磊找到了实习机会。耶鲁毕业后，他获得了工商管理硕士及国际关系硕士学位，开始在华盛顿的一家全球新兴市场投资机构做研究员。

体面的工作，不菲的薪水，张磊过上了美国中产的生活：每天下午4点半就下班了，周末没事带带孩子，去高尔夫球场练练球。还经常去华人超市买菜，在美国期间，张磊把中国菜手艺都给练出来了。

正是人生最美好的时候，张磊却选择了放弃这个工作。明明可以活得很舒服，却偏偏要学别人创业，弄得自己很辛苦。

到2002年时，已经明显感觉到中国的能量和势头。大家开始推崇企业家精神，张磊那时很兴奋的，觉得这么好的时代，不能错过机会。那时整个中国的氛围，吸引着海外华人回去实现自己的人生价值。也正是这样的背景，让张磊在后来的投资中一直坚持“重仓中国”的理念。

2005年，张磊开始创办高瓴资本，高瓴二字取自于“高屋建瓴”。他希望自己的公司，能够站的更高，看的更远。

开始创业的时候，懂行的人、搞金融的人，都没人看好他。当时大家觉得“你行吗？”，他们看了张磊的历史业绩，也没看出什么特别之处，所以就都没加入。后来有一个在大型律师事务所做到合伙人的同学对他说，“让我太太去给你帮帮忙吧。”就这样，张磊找到了第一个合伙人。

高瓴资本最早找的5个合伙人，都没有做过投资，就连张磊也经常说自己是半路出家。当时他们找LP（有限合伙人）拿钱的时候，有人曾说“（你们团队）人都是看着很好的，但有点乌合之众的感觉。”

但不管别人投不投，史文森教授执掌的耶鲁捐赠基金立马给张磊投了2000万美元，成为了高瓴资本的第一位投资人。

从创业开始，张磊一直坚守“重仓中国”的信念。在美国路演时，他讲中国的最大机会就是创新。当面对质疑时，他说：你们说的问题我都承认，但是中国现在全民族都被动员起来去做创新了。高瓴资本的理论就写在路演的大标题里：“中国正在崛起，高速火车正在驶离车站，请立即上车。”

但2005年时，大家对中国没有那么了解，没什么人敢把钱放到高瓴去投资中国。基本上一天下来90%的人都说“不”，还有10%的人过一个礼拜以后也说“不”。“这个过程很不容易，因为是一帮没做过投资的人在卖一个大家没投过的国家的故事，肯定是很难的。”

你能想象走在大街上，同时能看到钢铁大亨卡耐基、金融大亨JP摩根、做石油的洛克菲勒，还有谷歌创始人拉里佩奇、亚马逊创始人贝索斯、脸书的扎克伯格这些人同时走在一起吗？在中国，这些人就在同一个时间，登上同一个舞台。

在张磊看来，这样的机会在历史上都罕见，短短的时间内，工业化、城镇化、互联网化、科技化、AI人工智能一波接一波的浪潮涌现，而且全方位地展示，这对投资人来说，仿佛展开了一张丰富的清明上河图。在这片沃土上，只要专注做一件事情，有很强的执行力，一定能耕耘出收获。

张磊投出的第一单，全部资金压在了一个项目上。这一消息立刻引起投资届哗然，很多人说他不按常理出牌，不懂得“鸡蛋不能放一个篮子里”。而张磊却坚信自己调研之后做出的选择，相信自己当时的投资信念。

如今这个项目的市值，从十几个亿涨到了3500亿美元。这家公司叫腾讯。

对张磊和他的高瓴资本而言，当时最大的挑战是身边没人用QQ， 2005年的时候大家都用MSN。当时腾讯用户是“三低”——低年龄、低学历、低收入，只有三低用户用QQ。

后来跑地方调研，张磊去了义乌的小商品城。原本是去摊位里面调研其它事情，只是顺便看看别人怎么交流，但他发现每一个摊主递过来的名片上都有手机号、QQ号。后来，张磊又碰到义务当地的招商办，发现义乌招商办名片上也有自己的QQ号。

“这个QQ的用户深度远超于我们想象，就是它对中国的覆盖。”张磊说。那时的腾讯，已经是体量不小的公司了，但却只有十几美金。研究来研究去，张磊觉得，投资其他公司，还不如投资腾讯呢。

很多人一开始说这个项目是赌赢的，但张磊并不这么认为。做过调研之后，张磊说他有一种信念，一直坚持的长期价值投资信念：

任何一个商业，不要去问赚多少钱，不要看今天的收入和利润，这都没有意义。首先看能给这个社会、给针对的消费者和客户创造了多少价值。我们就是要找为社会疯狂创造长期价值的企业家。他的收入早晚会跟上，利润早晚也会跟上的，社会早晚会奖励那些不断地疯狂创造长期价值的企业家。

2010年，张磊在一个会上见到了刘强东，两人“一见钟情”，在办公室聊了很久。当时很多人不看好京东，因为京东是重资产的电商模式，投资人一般都喜欢轻资产。

刘强东向张磊提出了要7500万美金，而张磊却坚持给了他3个亿。

“这不是为了恭维他或者给他一个惊喜，而是我当时精算了一笔账。”张磊当时觉得，企业家往往会高估自己的能力，低估自己的困难。

张磊曾这样总结过自己的投资哲学：做基础研究，投资少而精，而不是追逐概念。毕竟，在中国不是机会太少了而是太多了，知道自己碗里能装多少东西更重要。

基础研究是张磊投资哲学中的核心部分。他当时算过，只是在大城市，把京东的电商模式做成，至少需要25亿人民币，里面有多少钱用来建仓库，多少钱建物流中心，多少钱建固定资产投资，都一清二楚，7500万美元都不够把实践给实验出来。

张磊对刘强东说：“要么你接受我整个钱，要么我就不投了，说明你根本就没看清楚自己要做这个事情的挑战和困难。”按照张磊的分析，这些钱还不够，这些钱只是能够让京东把一线城市和二线城市的前几个，做出一个模板，拿着这笔钱做了模板以后，才能上市融更多的钱，继续去做这件事情。

在投下京东之后，京东连续8年亏损。但张磊对此并不在意，认为这是意料之中的事情。他说：“我要赌就赌最值得相信的事情，就算全世界的所有消费者、供应商都在说京东傻，但我还觉得要继续加深京东的护城河，不要为了过早的盈利而改变公司的战略，因为这个生意模式能赚多少钱不是由你自己决定的。”

在投资蓝月亮，推动蓝月亮与京东联合的过程中，张磊的投资哲学，再次发挥了效力。

2010年，大多数跨国公司都在中国销售粉状洗涤剂，他们认为消费者不会花更多的钱购买液体洗涤剂。但张磊不这么认为，他说服蓝月亮勇于进入到新的品类，并为其扩张提供资金，来换取该公司的股份。

在张磊看来，蓝月亮可以成为一个价值上百亿美元的品牌，与汰渍这样的品牌一争高低。做这样的投资决策必须拥有精细的行业研究，以及有足够信心的LP。对于中国市场而言，“长期”并不简单。

投资了蓝月亮后，张磊便撮合蓝月亮与京东，让这两家线上与线下公司互相学习，蓝月亮学习电商和社交媒体，京东学习商品销售。蓝月亮重新设计自己的洗涤剂包装，让它们容易装进京东的快递箱。因为大体量包装是用于在超市等购买场景吸引消费者，但在线上销售则属劣势。蓝月亮改变了其电商与社交媒体策略，很快打败跨国公司，成为中国洗衣液的第一名。

亏损只是短期的，蓝月亮今天赚到的钱，是原来的10倍。张磊总结这一经验时说：就是通过更深的研究，得出的结论使得我们有能力容忍短期的亏损，从而带来更大的格局。

2017年，高瓴资本用531亿港币收购了百丽集团。百丽集团是以鞋业为主的传统企业，深受互联网电商的冲击，“昔日鞋王”渐渐没落。

此时高瓴已经投了很多高科技公司，不管是腾讯、京东、爱奇艺，还是滴滴、美团、去哪儿，都做得很成功，投资的蔚蓝汽车也准备上市了。很多投资人说，“（高瓴）投资的高科技领域做的好好的，投下一个美团、下一个滴滴、下一个摩拜不好吗？”也有很多人猜测，这次会不会是高瓴的滑铁卢啊，会不会被胜利冲昏了头脑？

“高瓴的投资，不走寻常路，我们从不考虑外界说法和短期收益。”张磊看法不一样，很多线下的公司，实际上坐在宝藏上面，但没有用互联网高科技的思维去考虑问题，浪费了很多机会。

在张磊看来，百丽这样最为传统的实体零售企业，积累了非常深厚的力量：

1，这家公司一年可卖出6500多万双鞋，3500万多件服饰，销售额达到400多亿，拥有几十亿现金流。

2，百丽有全世界最顶级的零售网络，百丽女鞋13000多家门店，运动鞋7000多家门店，可能是全球唯一一家拥有20000家直营门店的企业。庞大的零售网络，实现了全面自营、管理、掌控，整体运营效率和库存管理能力在业界都是响当当的领先者。

3，拥有12万员工，其中的绝大多数都是第一线的直接面向消费者的零售人员。

4，上亿级的目标消费者，单注册会员就有几千万。百丽旗下很多耳熟能详的女鞋品牌，消费者认知度超过60%，甚至超过了Zara、H&M等快时尚品牌在中国的认知度。

有了这些资源，张磊要做的就是用互联网技术给百丽赋能。在他看来，线上永远不可能把线下完全打败，不能因为高科技，就把这些有价值的工作剥夺掉了。最好的办法就是，高科技使更多的传统企业有机会参与到产业创新过程中。他希望帮助百丽把自身打造成一家零售基础服务提供商，一家有温度的企业成为消费者最想要的品牌。

2017年6月，在中国人民大学毕业生典礼上，张磊向母校捐赠了3亿元人民币，用于长期支持创新型交叉学科的探索和发展。

“中国的创新如果只靠商业模式的创新是不是也走到头了呢？”演讲中，张磊抛出这样的问题。因为再往后，国家竞争的提升得把基础科学打得更扎实，生命科学变成药需要多年时间，这中间需要有社会的力量帮助他们。

无论去搞未来科学大奖还是做西湖大学，本质是一样的，都是背后去资助科学家做一些有益的事情，这是张磊的兴趣。他另一方面兴趣是帮助年轻人在一个纷繁复杂、选择众多的世界里面，有所谓的创造式思维，回到事物的本质上去想问题。

这场演讲座无虚席，张磊鼓励母校的学弟学妹们，”用舍我其谁的魄力去勇敢拥抱变化；用第一性原理去不断探究世界的价值原点；用人文精神去点亮心中的灯塔。”

希望你们能够保持乐观和激情，“愿你走出半生，归来仍是少年”。

张磊对鼓励年轻人乐此不疲，有很多人对他说“这个不值”，张磊不以为然。“无论你做哪一行，自己都是自己的价值投资人，你做的事情是要创造价值，而不是在一个浮躁的社会，老想着短期博弈的事情。”

从史文森手中拿到耶鲁捐赠基金的2000万美元开始，经过13年逆风奔跑，如今的高瓴资本已经具有600亿美金（人民币约4156亿）的规模，成为亚洲地区资产管理规模最大的投资基金之一。

而高瓴本身，也给耶鲁捐赠基金带来了13亿至14亿美元的投资收益。大卫史文森在评价张磊的时候，毫不吝惜赞美之词：“我很早之前就知道张磊日后会成功了，但是他成功之巨大确实令人叹为观止。”

如今的张磊再回到母校耶鲁，手中多了一张可以打开耶鲁所有门的万能卡。因为他已经成为了耶鲁大学的校董，而且是历史上第一位华人校董。

百度、腾讯、京东、去哪儿、携程、Airbnb、Uber、百济神州、美的、格力、中通快递、蓝月亮、滴滴出行、美团、蔚来汽车、孩子王、摩拜、Grab、江小白、Magento、君实生物、信达生物、药明康德、甘李药业、惠每医疗、百融、百分点……

而且，张磊还深刻的影响了中国互联网电商格局。2016年，腾讯电商和京东合并，腾讯成为京东的第一大股东。这个大变局的幕后推手，也是张磊。

张磊告诉马化腾：当易迅做到千亿规模的时候，可能会有两三百亿的库存，每天都要检查，否则会被人偷、被人贪污、被人损耗。最重要的是，你最大的问题不是不能赚钱，而是应该减少不该花的时间和精力。

这位神秘、低调，但风头正劲的投资人已经揭开面纱，他的投资究竟有什么秘诀？下面这段自述，更能让我们感受大咖背后的信念：

我们的投资是不断学习，不断问问题，做研究，我没有所谓的消息，也没有什么资源。人的精力有限，我不喜欢天女散花式的投资一大堆企业，有点像赌博一样，等着看哪个能长出来。我会有不同篮子，但没有那么多，我只需要做我认为最好的投资，用最好的投资去创造价值。

这13年间，我的很多决策起初都不被理解。但其实没关系，如果每个人都能理解你，你得普通成什么样？做自己认为正确的事很重要。

我花大力气研究商业史，心中有一种朝圣感。很多企业家创造了好的商业模式，而且坚定不移地把它执行几十年，这就是在我心中的英雄。

我去海外探访知名企业老板，为了约见这些名家，有的甚至等上好几年。比如奥乐齐（ALDI）——德国最大的连锁超市，它的创始人是真正意义上的欧洲首富，从来不见人。我先后去了德国四次，中间一次潜伏了两个礼拜，最终获得了和奥乐齐创始人面谈取经的机会。

我又去美国研究仓储式购物公司好市多(Costco)，研究以自有食品品牌著名的老乔的店（Trader Joe’s），去德国研究历德（Lidl），去土耳其研究BIM连锁超市。

真正的大家，他们有共同的特点。第一，收入都没法预测；第二，问利润率说不知道。“我只要给消费者创造最大的价值，消费者让我赚多少我就赚多少”，没把这些事认为是多大的事。越是这样的人，越是利润最高的公司。

今天中国社会也有很多很多这样的英雄，让人激动，社会早晚会奖励那些持续疯狂创造价值的企业家。人一旦选择站在高处想问题，看得长远，自然会有几分收获。

最后，还是那句话。愿每个企业家、每一个人保持乐观、充满激情，“愿你走出半生，归来仍是少年。”返回目录

李想的最后一张牌：理想智造 ONE

此前的两次上桌，分别是李想高中毕业时创办的泡泡网和时隔5年之后的汽车之家。彼时的他虽然年纪轻轻，却比桌上别的玩家握着更好的底牌和更漂亮的牌面。不过，成也年轻，败也年轻，底牌好终究敌不过套路深，决定赌局的输赢除了底牌，还有筹码以及玩家的心态。

在经历了前两次的创业后，李想对于创业的所有层面，包括资本、运营、股权全都体验过了。前两次的经验告诉李想，“除了好的运营，还要对企业有真正的控制权，不管用什么方式来实现都可以”。于是，重新上场的李想，牢牢掌握着车和家的控制权，并希望借此最后一搏。

今日，李想带着他没有里程焦虑的智能电动车理想智造ONE正式亮相。这是继泡泡网和汽车之家后，李想的第三次创业，也是李想的最后一张牌。想要赢，这张牌就得打得足够好。从发布会现场来看，第三次上桌的李想牌面还不错。

电动车最关键的焦虑在于：没有电了怎么办？如何解决这种焦虑，蔚来给出的答案是换电，特斯拉则是大功率的超级充电桩，而李想的车和家采用的则是增程电动技术。

“理想智造ONE搭载全球领先的增程电动技术，NEDC综合续航超过700km，市区工况续航超过1000km。驱动方面采用前后双电机四驱系统，0~100km/h加速时间达到6.5s。通过快充、慢充、加油发电三种能源补给形式，解决电动车的里程焦虑和充电焦虑问题。”李想在发布会现场表示，先进的热管理系统可充分利用增程器余热，在-10℃的环境中，理想智造ONE的续航里程衰减可控制在5%，远好于一般电动车的30%衰减，实现冬季续航无忧。

据了解，理想智造ONE驱动方面搭载前后双电机四驱系统，最大输出功率240kW（326hp），最大扭矩530N·m，0~100km/h加速时间达到6.5s。细节方面，理想智造联手宁德时代打造了全球增程电动车型中容量最大的电池组，总电池容量达到40.5kWh，可用电量37.2kWh，电池电量可提供180km的续航里程。同时配备快充和慢充接口，保障每位用户在城市里都可以通过充电方式解决日常出行，低成本、零排放。（40kW直流快充0-80%需30分钟，家用7kW慢充0-100%需6小时）

为了解决电动车的冬季里程衰减问题，理想智造ONE配备了与法雷奥共同研发的先进热管理系统。通过贯通增程发电系统、电池组、空调和电驱动系统的水循环架构，增程器工作时的热量可充分利用，大大降低冬季里程衰减。在-10℃的环境中，理想智造ONE的续航里程衰减仅为5%，而一般纯电动车的续航里程衰减高达30%；在-20℃的环境中，理想智造ONE的续航里程衰减仅有7%，而一般纯电动车高达50%。这套系统还为座舱提供水暖空调，舒适性优于大部分电动车的电加热空调。

“理想智造ONE没有高配和低配之分，理想智造ONE只提供一个顶配版本，并且只有一个价格。”

发布会现场，李想谈到新车价格时表示，理想智造ONE定位于豪华中大型SUV级别，满足家庭用户高品质出行需求。车身长、宽、高分别为5020mm、1960mm、1760mm，轴距2935mm，提供6座和7座两个版本。但是，两个版本都是最高配置，产品将于2019年4月上海车展开始接受预订，2019年第四季度批量交付。

另外，李想还提到在纯电动车续航里程不断增长的情况下，几年后纯电动车的续航里程将普遍在400km~600km，目前续航300km的二手电动车在交易的时候将会贬值严重，而综合续航里程超过700km的理想智造ONE的二手车残值可以与燃油车看齐。用户也无需担心电池寿命的衰减，因为增程电动车电池组的寿命更长。

同时，理想智造ONE的两个版本都标配Level 2级别的高级辅助驾驶系统。Level 2级别的高级辅助驾驶系统具有全速域自适应巡航、全自动泊车、自动紧急制动、道路自动保持、车道偏离预警、转向灯控制变道等多项辅助功能。全速域自适应巡航可实现主动跟随前车，支持跟停再启动，缓解拥堵和高速的驾驶疲劳。全自动泊车针对国内泊车环境定制，无需操作转向、油门、制动、挡位，实现真正的全自动。自动紧急制动通过摄像头和毫米波雷达实时监测车辆前方，有效减少驾驶员注意力分散导致的追尾事故。专门针对中国路况和驾驶习惯研发的控制算法，已经进行了超过40万公里的道路训练。

语音识别方面，通过布置在前后排的多组高灵敏度麦克风，可精准定位全车不同位置用户发出的命令，帮助用户设置音乐、空调等功能。语义理解方面，理想智造与小爱同学合作，自然语义理解无需学习命令词。同时，深度整合上百种语音能力，覆盖导航、娱乐、车控、服务等大多数日常用车场景，未来还将不断更新。

值得注意的是，发布会现场李想并没有提到电动车生产资质的问题，对于此前广传的“力帆代工”一事也未做出回应。不过，从目前车和家在位于常州武进的智能汽车制造基地（下简称制造基地）和动力电池组工厂的建设来看，李想应该是决定自己生产了。此次新车发布会后，如何尽快取得生产资质将成为李想的首要任务之一。

赌桌众生相就好似创业的浮世绘。这次，李想拿着的“车和家”这最后一张漂亮的底牌，不知能不能赢得“造车”这场赌局。返回目录

他从一方首富变“老赖” 只因触了“煤”

霍庆华，内蒙古前首富，福布斯中国富豪榜上一度排名229位，他一手缔造了中国民营煤企的巨头之一——中国庆华能源集团有限公司（以下简称庆华集团）。

在21世纪初煤炭行业的“黄金时代”，公司迅速壮大，在2014年的资产规模已达686.4亿元，旗下共有50多家全资及控股公司。但在2013年，随着煤炭行业进入凛冬，庆华集团也遭遇“滑铁卢”。

盛年不重来，一日难再晨。断臂求生，成为了这家民营能源巨头的选择之一。霍庆华和庆华集团，是如何一步步走到今日？看着以前的“坛坛罐罐”，霍庆华本人又有什么经营上的反思？

军人出身、长期从事煤炭工作、慈善家、企业家。对于霍庆华，只能从零散信息里找到这些空洞的描述。

关于他的简历，各处的资料也很统一：上世纪80年代到90年代，先在部队服役，后到宁夏石炭井矿务局医院任医师，并在宁夏煤炭职工大学经济管理系学习。

外界少有人知晓霍庆华的原始资本积累是如何完成的。但当霍庆华再出现在众人的眼前时，“庆华”雏形已现。

1996年，“庆华百灵公司”成立（公司官网中还有一说是1996年阿拉善庆华有限责任公司成立）。

2000年，收购国有百灵煤田。还是这一年，内蒙古庆华集团在阿拉善创办。

初生的“庆华”，刚刚落地就赶上了21世纪初煤炭行业的“黄金十年”快车。在那个年代，“巨无霸”煤企在中国大地上层出不穷，譬如中国神华，譬如陕西煤业。而庆华集团，亦是那个时代民营煤企的代表。

2010年9月25日，《福布斯》中文版第一次发布了“内蒙古富豪榜”，榜首之位由霍庆华以65亿元身家夺得。那也是内蒙古采矿业的高峰时代，在这份“内蒙古富豪榜”上，共有10位商业精英榜上有名，其中8位来自采矿业。

即便在2017年的福布斯华人富豪榜上，其他7位采矿业的精英已鲜有上榜，霍庆华仍以15亿美元的净资产，排在第270位，与他并列排名的还有英皇老板杨受成。同样是在2017年的福布斯中国400富豪榜中，霍庆华以105.3亿元的身家排在229位，并列的则有加多宝“凉茶之王”陈鸿道。

在2011年，庆华集团正式成立。这个发迹于内蒙古阿拉善的民营能源巨头，已将版图扩张至宁夏、青海等地，业务由煤炭拓展至传统煤化工，再到煤制气等新型煤化工，庆华集团风头正劲。

然而就是这样的风云人物霍庆华，如今却已被限制消费，列入全国失信被执行人名单，依法规已不能进入星级以上宾馆、酒店、夜总会等场所消费。

根据中国执行信息公开网显示，霍庆华涉及一项法律文书确定义务未履行，立案时间是今年3月12日。也就是内蒙古庆华集团庆华煤化有限责任公司应向北京国资融资租赁股份有限公司支付租金1.01亿元及违约金，霍庆华就相关债务承担连带清偿责任。

记者也于8月9日到庆华集团的总部，但对方办公室工作人员表示，未曾听说已被列入失信执行人名单之事。

经历内蒙古首富到“老赖”的人生起伏，在金洲慈航的百亿资产腾挪中，霍庆华是其中重要的参与方之一，他准备将其旗下优质的化工标的卖给上市公司。

庆华集团此前对该标的寄予厚望，曾希望将其打造为国内外影响力的精细化工高端产业。据庆华集团官网2013年10月介绍，内蒙古庆华集团腾格里精细化工园区是内蒙古“双百亿”工程和重点工业项目之一，项目总投资140亿元 (其中利息及其他为12亿元)，建设期为三年。项目建成后可实现销售收入102.13亿元，年利润47.96亿元。

由此可以看出，在过去近20年一直急速壮大的庆华集团，如今开始做起了“减法”。从战略扩张到资产收缩，庆华集团发生了什么？

这是一出“黑色幽默”，公开资料显示，资产规模曾达686.4亿元的庆华集团，竟然会被闪维时代（北京）科技有限公司因拖欠15万元公司宣传片制作费用起诉，原告称双方签订合同是在2014年。

虽然在2016年，原告已经撤诉，但对庆华集团来说，一系列的债务纠纷、欠款纠纷、融资纠纷确实是从2014年之后开始涌现的。

一个个难题接踵而至摆在霍庆华和庆华集团面前。在中国执行信息公开网查询发现，庆华集团因未履行法律文书的给付义务，已被列入失信被执行人名单，涉及的未履行文书多达12件。这部分未履行的法律文书多是集中在2017年1月至2018年7月，最近的一笔是在今年7月。

据记者不完全统计，庆华集团上述未履行法律文书涉及金额超过了1.5亿元。这其中涉及债权人有国资背景的北京国资融资租赁股份有限公司（以下简称国资融资租赁）、A股上市公司兰石重装等。

另外，2015年~2017年，庆华集团还曾因买卖合同纠纷、运输合同纠纷、融资租赁合同纠纷等遭遇多起诉讼。经不完全统计，涉及的诉讼数量超过了10次，原告包括大连华锐重工集团股份有限公司等。

霍庆华和他的庆华集团在急剧扩张时，突然遭遇了“冬将军”。而2012年以来，煤炭和煤化工行业的由盛转衰，也正是打败霍庆华的“冬将军”。

自2012年以后，因产能过剩，煤炭这类大宗商品的价格从顶峰到谷底。特别是在2014年，整个行业出现了普遍性亏损。煤化工产业链同样如此，2013年左右，焦炭、甲醇产品的价格是一路下跌。

在行业低迷期，庆华集团的基本面并不理想。联合资信的跟踪评级数据显示，从资产总额来看，截至2012年、2013年、2014年、2015年3月，庆华集团的资产总额分别为453.58亿元、570.01亿元、686.4亿元、683.17亿元（未经审计）。伴随资产规模的增长，庆华集团的债务规模也在膨胀，这段时间，公司的资产负债率已经维持在80%以上。

行业不景气，庆华集团主营产品的售价在大幅度下降，譬如原煤，公司2013年的平均价格达475.99元/吨，到2014年的平均价格仅为215.64元/吨。产品价格下降，进而影响了庆华集团的毛利率。这一数字的下降同样惊人，以煤炭和煤化工为例：2012年，煤炭的毛利率在37.73%，而到了2014年，毛利率仅有13.77%；2012年，煤化工的毛利率在19.53%，而到了2014年，毛利率仅4.47%。

经营情况不理想，庆华集团的资产结构也并不健康。截至2014年底，庆华集团的货币资金为84.62亿元，其中97.9%为各类受限金。另外在301.38亿元的流动资产中，有高达41.47%比例为其他应收款。

进一步来看，其他应收款账目余额为128.77亿元，其中有85.61%的比例均来自关联方占款。在前五大其他应收款的单位名称中，北京融金明铸企业管理服务有限公司所占比例达22.53%；名字带着“庆华”二字的3家公司也占据了25.8%的比例。联合资信评估有限公司曾对此表示，关联方对公司占款规模快速上升。

在行业低迷，经营情况不理想的这段时间，庆华集团并未收缩战线，反而继续扩充产能。截至2014年，庆华集团投入的在建项目包括了25亿元的已内酰胺项目、10.09亿元的焦化二期、85亿元的格尔木钢铁工业园、40亿元的庆华煤矿矿区工程等，合计金额达到了184.94亿元。这其中，包括了134.68亿元的自筹资金，50.26亿元的贷款资金。

同时，庆华集团拟投项目还包括55亿立方米/年煤制天然气项目二期、煤矿、电厂等项目。其中，煤制气二期计划总投资90亿元。

对于这类重资产性质的企业来讲，在建项目需立即投入经营，如此才能形成稳定的现金流。然而，庆华集团的部分建设项目还遭遇了环保难题。

据《中国经营报》报道，2014年，内蒙古庆华集团腾格里项目曾因污染问题停工。

2018年7月18日，生态环境部公告，新疆庆华55亿立方米/年煤制天然气项目（一期工程)成为竣工环境保护验收不合格的建设项目。验收不合格的原因之一是：固体废物产生量、处理方式和去向不明确。

为此，霍庆华曾在会上强调过环保问题的重要性，并被他视作决不能触碰的“底线”，“安全环保是能源化工企业的核心竞争力，哪个企业这方面出了问题，哪个企业就会被淘汰出局”。

遭遇行业周期起伏、项目投产推进缓慢……内忧外患之下，庆华集团资金链的压力巨大，中债资信曾评论，公司如期偿还“13庆华集MTN1”6亿元债务本金及相应利息,岌岌可危的庆华集团暂时躲过了此次兑付危机。

更早之前的2015年7月29日，联合资信评估有限公司对庆华集团的跟踪评级结果为“AA-”，评级展望为负面。2015年6月，中债资信把庆华集团列入II类信用风险预警企业，同时向投资者预警公司自身造血能力不足、短期内债务偿还压力较大的风险。

在此之前，霍庆华仍尝试其他渠道融资，他找到了一些资金实力雄厚的资本方，希望能“雪中送炭”。

2014年9月和12月，中原信托先后四次向庆华集团增资，累计增资16.8亿元。

2014年底，北京融金明铸企业管理服务有限公司以33.2亿元的交易作价，拿下了庆华集团煤化工有限公司。交易完成之后，庆华集团增加投资收益23亿元。

此外，在2013~2016年这段时间，霍庆华还曾多次出质了庆华集团的股权。

最终，霍庆华也意识到已难以复制过去融资输血式的做法：“要想保留我们所有的‘坛坛罐罐’已经不切实际，集团通过传统的融资输血方式也已经难以为继，企业之间依靠相互输血也因共性矛盾和债委会的设立而失去了能力和通道。”他同样意识到，庆华集团已经缺少“充沛的流动性和融资担保条件”了。

此时的霍庆华再次站在了十字路口，犹如其27年前一样，又到了不得不抉择的时刻。这一刻，他不再有登上顶峰时的豪迈，反而是多了一丝反思：“在企业最好的时候没有做风险的对冲、多元化的配置，在高速发展过程中我们许多管理方面的矛盾和问题都被掩盖了。”

逝者如斯夫，不舍昼夜，那个依靠规模取胜、粗放式经营的时代已经不再。“我们有近200亿的低效无效资产。”霍庆华在上述会议上概括说道，“大而不强、资产利用率低、创新能力不足。”

他还对管理反省道：“长久以来，我们惯有的思维模式局限了我们对于管理的人性化认识，片面强调了忠诚与服从而忽视了尊重与协商。”为此，“从今年下半年开始我们要着手研究实施‘股权激励办法’。在股权激励的基础上改革企业管理架构和管理方式，要建立相互依赖又相互制衡的公司治理结构和商议事规则”。

去年下半年，庆华集团将南北寺旅游资产全盘出让。关停效益差、无前景的公司或企业、通过出售与合作资产、股权等方式积极引进各类资本、成立债委会化解债务风险……在新的方向上，霍庆华和他的庆华集团是否能就此走出泥沼，这需要时间的验证。

不知一切能否如他所言：“人是需要一点精气神的，我坚信天道酬勤，集团脱困只是时间问题，在大家的努力下，我们一定能够缩短这个过程。”返回目录

它靠3块钱小生意，跑赢A股99%的公司

去产能、去杠杆，贸易战不断升级，让很多企业的日子不好过。

但苦日子中也有活得很好的，比如茅台。过去两年，茅台在不断提价的情况下依旧热销，股价更是一飞冲天。

和茅台比肩的，是涪陵榨菜。这家地处西南的企业，正在创造高增长的奇迹，过去两年股价涨幅达216%，跑赢了99%的A股公司，被誉为“榨菜界的茅台”。

一袋零售价不超过3元，看上去没什么技术含量的榨菜，是如何创造奇迹的？

茅台、青花郎之所以牛，有个先天的基因优势，那就是赤水河40公里的河谷。

涪陵榨菜也有个基因优势：涪陵拥有最适合青菜头——即榨菜原材料的生长环境。

青菜头在我国南方各地，包括重庆、浙江、四川、湖南、贵州等均有种植，但仅重庆市涪陵区的质量最为上乘。

这里地形以低山浅丘为主，气候温和，雨水丰沛。冬季气温4℃-5℃并经常伴有大雾，非常适合青菜头的生长。

独特的气候环境，造就了涪陵青菜头不一样的味道。研究证明，这种味道源于一种名叫芥子苷的成分。而这种芥子苷，只能在特殊的土壤、水质和气候中孕育出来。

其中，重庆长江沿岸，尤以涪陵是核心主产区，其青菜头产量占全国的四成以上。

这使得涪陵榨菜成为世界三大名腌菜之一，长期饮誉海内外。其他两种是法国酸黄瓜、德国甜酸甘蓝，而涪陵榨菜的产销量远远大于前两者。

以技术手段筑起的壁垒，通常令竞争对手望而生畏，而比技术手段更为恐怖的竞争力，是大自然的恩赐和稀缺眷顾。

贵州茅台、东阿阿胶、片仔癀为何敢于在竞争激烈的市场上，不断提价？最简单的道理是“他们有，而你没有”。茅台背后是40公里赤水河谷，阿胶背后是东阿水源和驴皮，片仔癀背后是麝香。

涪陵榨菜背后，则是独占的地缘优势。这使得它成为中国国家地理标志产品，而其传统制作技艺，还被列入第二批国家级非物质文化遗产名录。

独占稀缺的资源，让涪陵榨菜拥有和茅台一样的产品定价、提价权。

2008年一场席卷南方的冰雪灾害，导致青菜头大幅减产，涪陵榨菜借机上调旗下产品价格，单品提价至3块钱。并在此后多年，一直保持每年8%以上的涨幅，远高于同期CPI涨幅。

尽管如此，提价并没有影响销量，反而使涪陵榨菜的利润猛增。数据显示，从2010年到2017年，公司营收从5.45亿到15.2亿，增长2.79倍，同期净利润增长7.39倍。

一方面，榨菜是很多出门在外的人，包括蓝领、农民工、旅游者等人群的刚需，另一方面，3元一包的价格足够亲民，每年上涨几毛钱，对消费者来说并不敏感。

但这几毛钱，对于商家来讲，可能就是上亿的增收，足以带来业绩的大幅增长。

在中国，没有人可以忽视一个小商品，因为任何小商品，乘以13亿的人口基数，都会变成一个庞大的市场。

榨菜就是这样一个小商品，它制作简单，从青菜头变榨菜仅需3步：采购、腌制、发售。因为制作容易，常被外界认为毫无“技术含量”。

也因为门槛低，导致市场上参与者众多。即便如此，拥有稀缺地理气候条件和传承几百年品牌优势的涪陵榨菜依旧可以活得很好。

借助口耳相传的病毒式传播，涪陵榨菜基本上不用做广告，也不用耗巨资去做市场推广，就有大批忠实的拥趸。

再加上产业链极短，几乎从工厂直抵消费者手中，使得涪陵榨菜享有其他企业梦寐以求的“低投入、高产出”的商业模式。

根据2016、2017年披露的年报，涪陵榨菜的营业成本和销售费用的增幅，均小于营收和利润增幅。管理费用甚至还出现了负增长，从5206万降至4831万。

下降的成本，就是新增的利润，而利润劲增的背后，则反映更深层次的供需关系。

中国经济有个很有趣的指数，叫做“榨菜指数”，即榨菜在各地的销售变化，反映人口流动趋势，是非正式理论。

2008年，华南的榨菜销售连年递减，而华东和中西部却出现增长。背后的原因是，彼时沿海地区大量工厂倒闭，农民工大量返乡务工。

但近一两年，全国各地的榨菜销量都在增长，最高的达50%，最少的也近20%。这说明榨菜的新增需求不光来自于流动人口。

事实上，这部分新增需求，很大程度上转变为以家庭消费为主。这与涪陵榨菜近几年的推广方向不谋而合。

饮食习惯一旦形成，就很难改变，而且不受经济兴衰的影响。

最新的这一波消费趋势，给涪陵榨菜未来的业绩增长奠定了坚实的基础。即便按每人每年消费1包榨菜计算，涪陵榨菜以30%的市场份额，一年也能轻松多挣十几亿。

榨菜虽然是一门好生意，但好生意也并非躺着就能赚钱，还得有好的经营者。

王明辉之前的云南白药，秦玉峰之前的东阿阿胶，均守着百年的基业渐渐衰落。

周斌全之前的涪陵榨菜，同样面临老字号接轨新时代的大难题。2000年的时候，涪陵榨菜还是一家手工作坊，销售额不到1个亿，亏损500多万，还有数千名员工要养活。

但周斌全的到来，彻底改变了这家小作坊的命运。这个公务员出身的掌门人，从上任伊始就极力推动涪陵榨菜的工业化生产，并提出要把这块金字招牌送上资本市场。

为此，他亲赴美日韩，考察三国的食品、酱腌菜和泡菜的工业化流程，同时力排众议，投入1200万引进一条德国自动化生产线，解决了榨菜行业长期以来的两大工艺难题：脱盐和剂量包装问题。

食品行业，质量关乎生命。周斌全上任后，对残次品零容忍。2001年，某分厂一批榨菜盐分超标，周斌全下令全部销毁，直接辞退了该厂厂长。

工业化改革后第一年，涪陵榨菜扭亏为盈，当年销售额就达到1.5亿，次年上升到2.2亿。

2006年，电视剧《还珠格格》火遍大江南北。周斌全破天荒，请张铁林为榨菜代言，并豪掷1400万，买下《新闻联播》之后的广告时段。

随着“皇阿玛”一句“乌江榨菜，你爷爷的爷爷都说好”，涪陵榨菜在全国家喻户晓。

2008年，在13家工厂全部工业化之后，他开始精简产品线，将100种产品砍掉80%，留下20种主力产品，把资源集中到榨菜和泡菜两个能够赚钱的产品上。

一系列大刀阔斧的变革后，涪陵榨菜如同乌鸦变凤凰，迅速成为行业翘楚。2010年底，涪陵榨菜登陆资本市场，当天股价上涨191.6%，上演了疯狂的首日秀。

此后的涪陵榨菜，股价一直牛气冲天，并且穿越2015年大熊市，以3块钱一袋的小榨菜撑起了200亿的大市值。

当传统产业、传统工艺遭遇新技术的挑战时，最好的办法不是回避，而是主动拥抱。

这些年，在工业智能化和移动互联的席卷下，很多传统行业都面临转型升级。周斌全没有回避这些挑战，而是带领涪陵榨菜走上科技兴企之路。

榨菜要想好吃，除了原材料地道，后期的腌制、发酵、调味等加工制作也很重要，例如脱盐、灭菌、保鲜等，都需要技术创新，改进工艺。

为此，涪陵榨菜每年拿出销售收入的4%-4.5%，用于技术研发和更新改造。仅2016年，就投入2亿元，其中在包装环节添置了2台智能化机器人，尝试以此替代人工作业。

周斌全甚至还时髦地玩起了移动互联网，安排人力开发出一款手机APP，不但方便了终端店在线上下单，迎合了新的消费趋势，还减少了中间环节，改变过去经销渠道过长的尴尬，为企业节约了成本。

尽管把榨菜做到了行业第一，但周斌全并不满足，他还有更大的野心。

从2013年开始，涪陵榨菜对郫县豆瓣、泡菜、酱类等相关企业进行了追踪，为多元化经营探路。两年后的2015年，周斌全又拿下“国内泡菜知名品牌”四川惠通食业，成功将公司的业务拓展至比榨菜市场更加广阔的泡菜领域。

未来，他的目标是继续向调味品、大酱等领域挺进，用5-10年时间实现100亿的销售额。那时的涪陵榨菜将不再是一个“咸菜铺”，而是一个庞大的佐餐食品帝国。

它不靠资本的凶狠砸钱。没有“币圈一天、人间一年”的惊人速度，也没有大数据、人工智能那样令人炫目的高科技。

相反，它很少受到资本热钱的追逐，做的是传承几百年不变的产品，一点也不炫酷。在大多数人眼中，它甚至是低收入人群的专属品，跟廉价可以画等号。

但就是这样一个每天“跟泥土打交道”，干活苦哈哈的企业，在众人的无视中、在资本跑马圈地的喧嚣中，凭借低廉的优势走出了别具一格的盈利之路，创造了令很多互联网企业望洋兴叹的利润。

最好的生意也不过如此，不需要费用和营运成本就能扩张，还能做到量升+价升+产品结构性升。这样的公司是稀缺的。

涪陵榨菜的成功，也告诉我们一个道理：一个企业或者行业，无论有多少资本或者目光追逐，归根结底，它的赚钱能力只看一点——你是否拥有别人难以复制的核心优势，是否能筑起足够宽广的护城河。

有了这一点，哪怕做的不是那么高端的行业，哪怕没有资本的追逐，也一样能踩在泥土上，做出参天的业绩。

海外并购前要做些什么复星滴滴和如意各有各的招数

境外并购越来越成为中国企业快速提升自身在国内和国际市场竞争力的重要手段。

贝恩在最新发布的《中国企业境外并购报告》中指出，中国企业境外并购进入新阶段，中国企业的海外并购目标，已经从“获得自然资源储备”和“引进品牌、技术等能力”，向“制胜国内”和“输出海外市场”的目标转变。中国企业在海外并购方面积累了大量经验，进行海外并购时所采取的举措也更为细致。

有些企业在并购过程中，重视双方交易规则的制定，希望通过制定严格的收购规则来防止严重失误出现。

上海复星医药的所属集团企业在2015年收购了美国生物制药公司Ambrx。在收购前，集团对Ambrx进行了较为详尽的调研，制定了适合双方情况的收购规则。根据前期磋商的结果，复星为Ambrx任命了熟悉中美市场的首席执行官和首席科学官，希望有效应对Ambrx跨境交易中的文化问题。与此同时，复星还为Ambrx提供财务支持，提供临床试验基地的研发资源，而Ambrx则与复星共享研发能力，希望实现彼此协同互促。

制定严格有效的收购规则，离不开前期的充分准备。有些中国企业在并购前通过明确战略意图，进行较严谨的尽职调查，希望为并购打牢基础。

在进入巴西市场前，滴滴对巴西共享出行公司99的业务管理能力、品牌知名度、用户基础、运营效率和政府关系等方面进行了尽职调查，明确了收购的目的。2017年，滴滴收购了99公司的少数股权，与之建立了战略合作关系。贝恩介绍，前期的尽职调查和较为谨慎的并购方法，在一定程度上保障了此次交易的进行。

部分中国企业也开始尝试系统化的收购战略，实施由低端产业链向高端产业链延伸，由产业链下游向产业链上游并购的整合策略。

如意科技的收购首先从日韩小型时尚品牌开始，这类收购由于规模小、成本低，因此收购难度较小。如意通过这些收购积累了把海外品牌带到中国的经验。随后如意开始收购法国SMCP等欧洲轻奢品牌，瑞士Bally等高端品牌，布局轻奢和高端品牌领域。据统计，如意已投入近50多亿美元进行海外并购，初步建立了多维度的服装品牌矩阵。

过去许多企业认为，并购一家企业则必须完全掌控该公司的管理层，现在部分领先企业已经开始采取更成熟的方式，对被收购企业采取宽松的管控模式。中国企业可以在被收购公司的董事会中占据席位，以保证自身决策话语权，也会保留原有企业的品牌管理团队。中国企业可以借助自身在本土市场的渠道优势，把收购品牌引入中国市场，通过全渠道推广，将收购品牌推广至中国二三线城市和其它亚洲市场。

贝恩全球合伙人、大中华区兼并购业务主席周浩在10月11日的媒体见面会上总结，资源整合的重要性越来越高，交易最后是否成功，取决于中国企业能否将关键和非关键职能部门整合区分开，建立一套合适的治理架构。

贝恩研究团队认为，近年来复星医药、滴滴和如意等企业在海外并购的实践，体现了中国企业海外并购已经发生新的变化。《中国企业海外并购报告》对近年来的变化进行了总结。

报告指出，只有当并购交易达到一定频率和规模时，企业才能积累起足够的经验，通过并购为自身创造最大价值。

通过对2013年至2017年间700家开展过并购交易的中国公司的绩效进行分析，贝恩发现，经常进行规模性并购的企业，其平均股东总回报高达18.6%，远超零星开展并购的中国企业。这些企业通过规模化的并购，积累了深厚的并购经验，不断提升并购水平。

多次收购实践使迈瑞医疗意识到，在并购时与被并购方共同制定整合方案十分重要。迈瑞医疗在收购美国Zonare公司后，组建了一支中美双方代表各占一半的整合管理团队，希望减少公司前期制定的整合方案的推行阻力。健康产品公司健合集团通过多次并购则意识到，具有全球经验的专业并购人才，能够将各收购品牌原有的分销渠道进行协同整合的人才，是企业境外并购能够取得良好效果的重要保证。

许多中国企业开始意识到，找到可复制的并购模式，可以为接下来的并购提供范本，节省企业制定方案所耗费的成本以及与未来被并购企业的沟通成本。

通过总结多次收购的成功经验和失败教训，如意科技在尝试建立符合自身特点的可复制模式，该模式包括：与第三方合作开展尽职调查以确保调查专业性；在收购战略方面，聚焦自有供应链、市场资源与被收购品牌的整合协同效应；在企业管理领域，保持被收购公司原有运营模式，留住关键员工是维持并购企业稳定发展的重要保证。

中国在进入不同的国家市场时，所面对的政治经济条件十分不同。

中国企业收购发展中国家的自然资源时，商业尽职调查要求较低，资源整合的困难也较小。但收购发达国家的技术，并将之带回中国则困难重重。中国企业首先需要充分进行尽职调查，确定该技术在中国是否有市场。收购完成后，将发达国家企业整合至中国企业的架构之下，也是个充满挑战的过程，企业随时会面临关键人才流失的困境。

4、更多的中国企业在并购时选择“范围交易”而不是“规模交易”。

范围交易是指那些与现有业务有关联，同时又能帮助收购方引入新产品线或新渠道，进入新市场的交易。而规模交易指的是那些与现有业务重合程度高，可以帮助收购方扩张现有业务的交易。

报告指出，范围交易是目前中国企业积极开拓的并购交易类型，那些采用了正确的可复制模式的中国企业，已经通过范围交易取得不错的成果，在短时间内获得了较快增速和更高的股东回报。

但执行范围交易并不容易。传统并购方针不再适用范围交易，中国企业需要跳出条条框框，在并购时更精细地分析并购对象的业务线，企业组织架构，有时只需并购重要的业务线或重要的组织部门，就可以实现良好的效果。

周浩认为，短期内中国企业境外并购的需求依然强劲，中国企业可以通过境外并购获取新能力，巩固自身在国内市场的优势地位，同时可以通过海外并购，把自身优势能力和技术输出到海外市场。返回目录

诚信

企业的底线是什么？作恶的公司真的会有恶报吗？