《管理周刊》第十三期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

成王将崩，惧太子钊之不任，乃命召公、毕公率诸侯以相太子而立之。成王既崩，二公率诸侯，以太子钊觃于先王庙，申告以文王、武王之所以为王业之不易，务在节俭，毋多欲，以笃信临之，作《顾命》。太子钊遂立，是为康王。康王即位，遍告诸侯，宣告以文武之业以申[[ ，作《康诰》。故成康之际，天下安宁，刑错四十余年不用。

点评：周成王姬诵是周武王姬发的儿子。周康王姬钊是周成王姬诵的儿子。周公姬旦是周武王姬发的弟弟，管叔姬鲜是周武王姬发的弟弟，蔡叔姬度是周武王姬发的弟弟，霍叔姬处是周武王姬发的弟弟。周武王姬发在众兄弟中排行老二，管叔姬鲜排行老三，周公姬旦排行老四，蔡叔姬度排行老五，霍叔姬处排行老八。周武王姬发灭亡商朝后第二年去世，周成王姬诵年纪幼小，周公姬旦害怕诸侯各国因周成王年幼而乘机作乱，背叛周朝，于是自己代替君主处理国政。周公的三哥管叔、五弟蔡叔、八弟霍叔怀疑周公想要当周王，按兄终弟及的继承顺序，管叔是周公的兄长，应该是管叔继承周朝国王王位，所以，以管叔为代表的三个兄弟对周公摄政不满。周武王姬发在世时，采取“以殷治殷”的政治策略，分封商朝纣王的儿子武庚于殷地，利用他统治殷民。同时，周武王姬发安排兄弟管叔、蔡叔、霍叔在殷都附近建立邶国、墉国、卫国三国以监视武庚，历史上称此为“三监”。因对周公姬旦摄政不满，管叔、蔡叔、霍叔勾结武庚军事叛乱。周公姬旦率军平叛，杀了武庚、管叔，流放蔡叔，把霍叔废为平民。周公以微子开启作为殷商继承人，在商丘这个地区建立宋国。九弟康叔姬封参与平息叛乱有功，改封于殷商故都朝歌，建立卫国。康叔姬封建立的卫国是新卫国，史称康叔为“卫康叔”。管叔、蔡叔、霍叔在殷都附近建立邶国、墉国、卫国被取消封号。召公姬奭是周武王姬发、周公姬旦是宗族同辈人，没有资料显示他们是亲兄弟。毕公姬高跟周武王姬发、周公姬旦是同父异母的兄弟，排行十五。周成王姬诵按照先王姬发遗愿，命令召公营建新都城洛邑。洛邑就是现在的洛阳地区。

从上述史实中可总结出如下管理经验：一是安排接班人继承职位，要选用成熟稳重，经验丰富，德才兼备的人。如果没有选择的余地，必须为接班人安排德高望重、德才兼备、忠诚可靠的贤人辅佐，等待接班人各方面才干具备，性格成熟，羽翼丰满后，才让其管理企业事务。二是要防范家族成员勾结外部势力抢班夺权。对家族成员的安排，可给予好处与利益，但不要给予实权。可授予监督权而不要授予所有权与管理权。不要陷入继承权之争，争权夺利的结果是企业混乱，导致衰败。三是总部的选址的重要性。国都选址能稳定国家，有地利之优势；企业总部选址能稳定企业，有地利之优势。国无都城不兴，企无总部不利。四是崇尚节俭，戒奢戒侈。一粟一丝皆民之血汗，民脂民膏要惜之如金，岂能任意挥霍与浪费?成由俭，败由奢。由俭入奢易，由奢入俭难。你不理财，财不理你；你不戒奢侈，财会离你而去。钱财贵用在刀刃上，而不是用在奢侈浪费上。五是不贪心、去贪欲。贪婪是欲望的深渊。贪婪又是人走向罪恶的陷阱。人心不足蛇吞象，人心不满脚朝天。贪心、贪欲并不是前进的动力，而是攀比、炫耀的母体，更是不快乐、不幸福的根源。知足常乐。知耻而后勇，知不足而奋进。知足而快乐，知不足而奋进一样快乐。知不足跟贪心、贪婪有天壤之别。人的幸福就在于在什么时侯知足快乐，在什么时侯不知足而奋进。六是做个诚实、讲信用的人。做人要老老实实、本本分分。经商要老老实实做人，踏踏实实干事。管理企业一样要脚踏实地一步一个脚印，一样要老老实实、本本分分。万丈高楼平地起，不诚实与不守信用，其实质是偷懒耍滑、偷工减料，使得万丈高楼成了“豆腐渣工程”，砌再高的楼，风一吹都会垮掉。

百度和小米他们是怎样用数字技术来管人的？

“未来3年内将有超过一半的企业会进行变革，人才管理是中国企业CEO准备变革时要完成的主要任务。”韦莱韬悦在最新调研中得出以上结论。

通过运用人工智能和大数据等技术，企业在客服、行政等方面的管理已经开始走向自动化。面对组织和流程的自动化变革，一些企业的领导者有了新的疑惑：我们该如何调整企业人才管理方式，以适应组织变革？我们该如何发挥人才主观能动性，让员工成为组织变革和企业创新的驱动力？

10月17日，小米、百度、平安集团和民生银行等相关负责人与韦莱韬悦人才管理业务中国区董事总经理胡卫鹏在“2018年韦莱韬悦中国人才管理峰会”上回答了这些问题。

有些企业引进数字技术来提升人才管理的成效。一方面企业借助科技让机器代劳一部分低价值工作，另一方面借助科技激发员工的工作积极性，提升每位员工的产能。平安集团目前使用的HR-X在线管理系统，通过人力资源管理流程的自动化，来提升170万平安员工的工作效能。平安集团智能HR实验室高级总监李想介绍，平安集团推出的这种解决方案，直接用户是各部门直线主管和员工，他们希望直线经理直接成为人力资源经理，把部门业务与人事工作相结合，帮助提升部门管理效率。同时这一系统也在通过分析海量数据，帮助部门主管校准管理工作，帮助员工优化日常工作和自我成长。

民生银行也在利用大数据分析人事数据，主动服务业务部门工作需求。民生银行从2016年开始搭建企业人才管理的大数据平台，目前已搭建了一套完整的人力资本分析指标体系，这个体系通过自动化分析、数据呈现分析结果，为业务部门制定业务策略提供支持。

民生银行总行人力资源部HR数据管理中心处长杨淳介绍，借助大数据等数据技术，企业人力资源部门的决策方式从依靠经验向依靠数转变。通过将业务部门视作是内部客户，人力资源部门开始尝试利用大数据分析了解员工和业务部门的需求，从被动的“救火队员”，向主动为业务部门提供战略支持的角色转变。

百度则在通过智能分析系统，推进企业全流程的人才管理工作，包括招聘、人才潜力分析、员工离职预测分析、领导力培养和发掘等。

百度商业智能实验室和人才智库主任熊辉向我们介绍，百度目前的招聘环节——简历分析、岗位匹配和面试安排都已实现智能化，在潜力人才分析和人才激励方面，百度也已经摸索出了一套解决方案。今年，百度正在搭建一套智能指标系统，来分析每个部门的创新能力构成和创新机制，帮助各部门更好地了解员工特征，激发人才创新力。

人才画像和薪酬福利制定是人才管理的重要组成部分。小米正在运用人工智能和大数据来为企业需要的人才“画像”。

小米薪酬福利总监赖志琼介绍，通过对小米公司员工的基本信息、能力素质构成、职级信息、晋升结果等人才基础信息的分析，AI系统会为每个部门需要的人才画像，提炼出最需要的人才条件和特征，提升工作效率。

另外，小米等大型企业职位设置十分复杂，如何为不同职位设置合理的薪酬也是人才管理的一大挑战。小米目前正在依靠内部开发的信息系统，通过分析员工的基础信息，业务主管和公司的HRBP都能通过内部APP查看分析结果，赖志琼向记者介绍，这一举措将提升小米薪酬体系的精准度。

韦莱韬悦研究团队认为，目前企业发展将由外部市场驱动转向企业内部人才驱动。小米、百度、民生银行以及平安集团引入数字技术进行人才管理变革的尝试，体现了企业面对转型压力，已开始反求诸己，通过激活企业内部活力，让优秀人才驱动企业创新，推动企业转型升级。

面对企业转型升级的需要，韦莱韬悦研究团队提出了企业数字化转型背景下的企业人才管理和发展的整体解决方案来加快企业数字化变革的进程。

首先企业要优化组织，建立扁平化、快速反应的组织架构。其次企业要优化人才管理，帮助员工自我培养，培养员工成为有多项目多行业经历的跨界人才。“选对人”比“把人培养对”更重要，因此企业还要优化人才甄选，拓展人才来源渠道，借助数字技术提升人才识别准确性。另外，员工心声也要被及时了解，韬悦认为，企业要优化倾听策略，建立高频的反馈系统，提高员工的参与感和归属感。

除此之外，奖酬体系是另外一个需要被优化的系统，长期绩效可以激励员工持续贡献，公开表彰等非物质奖励也很重要，它可以帮助员工提高自我认知。最后，企业要优化领导力与文化，提升人才能力。企业可以通过数字化技术，搭建好人才模式，寻找典范，在尊重员工个性意愿的基础上，按照人才画像提升人才专业能力和管理能力。

华为50亿美元的变革究竟带来了什么变化？

比如日本海啸、四川地震、利比亚战争，面对生命危险的时候，西方公司全部都撤，只有华为留了下来。客户需要通讯，华为把设备卖给苏丹政府军，也把设备卖给苏丹的反政府军，他们都是华为的客户。

面对战争和死亡，为什么华为人会坚持留下来？为什么华为可以“以客户为中心”？

因为华为是以奋斗者为本。因为我们的利益和客户利益没有发生冲突，利益是一致的。

华为的干部千锤百炼、能上能下，能在机关、能在一线、能在基础，能在项目、能在业务，这就是锻造。

在华为，谁没有敲打过、谁没有锻造过？所以华为强调将军是打出来的。在战场上选拔、在战场上淘汰，而不是培养。

因为有钱、有机会、提拔快。这个时候举手都很高，即便是装的，时间长了也就习惯了，这就是文化建设。

通过变革锻造人，聚焦客户的干部队伍，让那些年轻人的后备队伍冲上来。

华为有15个核心流程，流程强调几个字，叫端到端，而不是段到段。

所谓段到段，就是每个部门都写流程，最后加在一起。结果每个部门写流程时，都只管自己舒服，把困难都留给别人。谁去考虑客户？

最后的流程，就是一个看起来每个部门都没有问题，每个部门都没有责任，但是客户非常不爽的流程。因为这样的流程是段到段，而不是端到端。

华为靠流程打仗，不是靠组织打仗，组织是提供流程中合适的人。华为的15个核心流程，每一个端到端的流程都有一个流程主管，叫GPO。

每一个GPO都是公司副总裁以上的人，他们不会只站到部门角度，而是站到全局和客户角度思考问题，这就是端到端地思考问题。

从客户这端到那端，通过变革实现客户创造价值的端到端流程。

华为的组织图是怎么画的？最上面是客户，大客户是铁三角，后面是一层一层的代表处、地区部，最后是老板。

我负责上海的时候，邀请任总过来拜访客户，任总对签合同成功负不负责？

不负责任，他就是一个资源，所以一般不要多用任总这个资源，用不好，会坏事。没签合同是我负责的事情。

有很多企业没有分清楚什么是老板的责任，什么是一级部门主管的责任，什么是员工的责任，把变革成败全部归结于下属。实际上不对的，老板要亲自抓这些事情。

但我们很多公司实际是基于自己在做产品，这个是非常可怕的。曾经自己内部闭门造车，自己觉得过瘾，但是客户不知道你在干什么，这很可怕。所以，华为的产品导向是客户需求导向。

围绕客户创新，围绕“领先半步成先进，领先三步成先烈”。

华为的手机是储备一批、交付一批，储备三年以后的黑科技，但是不断推出基于客户需求、领先半步的产品技术就可以了。

华为人力资源部门用的三支柱模型，一个是HR BP（HR业务伙伴），第二个是HR COE（HR专家中心），第三个是HR SSC（HR共享服务中心）。

举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。

华为的人力资源部门不纯粹是一个职能部门，它更多的是作战部门。

华为每100个人左右的组织都会配一个HR BP（HR业务伙伴），因为每个区域、每个部门的人才解决方案不一样，现在会把人力资源的专家派下去，做整个团队的人才解决方案，而且这个人受业务主管的考核。

以前人力资源是老板的部门、是警察、是衙门，今天的HR BP变成业务部门的伙伴。

华为团队中一般都有左膀右臂，HR BP和财务BP，团队搭建起来，他只管冲，后面有人管人和管钱，就形成了小华为。

业务主管给人力资源主管发奖金，所以人力资源主管要听业务主管的。很多华为的HR BP都是业务出身。

任总说，这就需要变革，销售总裁说既然人资资源负责人最弱，那把业务部门主管变成人力资源主管。

三个月之后下令，全球的销售二把手就地转成人力资源主管，一夜之间，人力资源部门变成了华为最强大的部门，这就是变革。

首先要换领头，成立企业业务BG（事业部）的时候，人才调不过去，任总说，运营商总裁就是企业业务总裁，调过去以后不到一个月，三千人就过去了。

华为的部门之间不能互相扯皮，一旦扯皮就调换一下。如果三个部门扯皮，那就合并。

HR COE（HR专家中心），是提供通用的人才解决方案；HR SSC（HR共享服务中心），是标准服务的提供者，负责提供解决方案的交付平台。

一些人事工作，比如开收入证明、组织会议、打印文档、通知应聘者，都在共享中心。华为外聘这些人，他们不是华为的正式员工。

其实这些人不需要激励。因为他们是标准化工作，开收入证明还需要高激励吗？

很多公司激励错了，怎么分钱、怎么分，这里都是学问。人力资源改造后，就可以和业务部门力出一孔。

短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性，做到锅里有饭、仓里有米、田里有稻。

这就是典型的“吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的”，这就是战略。

战略瞄准了未来。未来是什么？未来核心竞争力在哪里？未来的控制点是什么？未来业务走向哪里？

一条增长抛物线到达高点之前，优秀的企业就会启动第二条、第三条增长抛物线。不好的地方再死磕改善就行了。

三星和苹果把手机运作成功了，华为不断赶就可以，千军万马压过去，这事情就靠谱了。这就是战略聚焦、饱和攻击。

华为对那些战略看不清楚的产品怎么办？不确定的时候打一枪，看有没有鸟。

在华为云计算部门，专门有一两百号人跟踪、研究。这些人没有考核，如果最后发现这事情不靠谱，就结束了，说明做这没有意义。

如果发现这事情靠谱，已经证明成功了，华为就又开始将其作为确定的事情，做饱和攻击。

大家都说考核很难，分钱也很难，但是华为考核分钱的前提是什么？钱在哪里？

华为考核的前提是把蛋糕做大，每个部门要把蛋糕做大的时候才可以分钱，所以华为考核的前提是怎么讲清楚可以把蛋糕做大。

很多公司的财务工作老想涨工资，凭什么涨呢？他说把帐做平，报销做好了。

华为有7000人是财务，其中5000人是在业务环节里，他们成为业务伙伴，一个招投标项目财务专家做分析，和业务一起构造好的合同，究竟是回款快好，还是利润高一点好。

这个项目交付了，工程项目1亿美金，项目CFO和项目经理齐心协力，想办法通过计划手段，快速拉升收入，同时使得成本结构化降低，这样的财务人员是中台成员还是后台成员？

再比如，现在市场形势很好，但是缺外汇，谁有外汇？哪家银行有外汇？中国银行有外汇。

所以华为有一个融资部门，把中国电信和肯尼亚电信结合起来，那边缺外汇，但是市场空间很大，银行很高兴、华为很高兴、肯尼亚电信很高兴，合同签订了。

这就是财务部门独特的贡献，这样的财务人员都是在扩展，而不是防守。

蛋糕做大了，就拿大蛋糕的钱，每天只是负责报销，就拿报销的钱，每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕。

华为在2016年的人均收入是62万人民币，2017年人均收入70万人民币；

2016年62万人均贡献的蛋糕是300万，2017年是人均贡献350万，2018预计贡献480万。

这是华为收入的发展历程，1995年卖14亿，2016年卖5200亿，2017年卖6036亿。大家看到这张图，可以解读出什么信息来？

华为每年都在变，华为变革是常态，变革是华为的战略之一。

每次变革都有一次跳升，华为通过有节奏的变革，不断突破瓶颈，形成行业的领导者。

有，在2002年，那是华为的冬天。其余的业绩都是在增长，所以华为的整个机制就是保增长。

华为内部问题多得很，要是没有问题就成神了。华为问题很多，这很正常，这才是真正的企业。

就怕业绩不增长。如果企业三十年不增长，后备干部不可能培养得起来。因为现任干部就那么大的蛋糕，还怎么培养后备干部？

华为到处都是战场和机会，所以能不断地培养干部，增长是核心命题。

华为曾经以为100亿是天花板、500亿是天花板、1000亿是天花板。但实际上，企业是没有天花板的。天花板往往是你内心的恐惧，对未来没有信心。

华为遇到过天花板，但是华为通过战略扩大了领域，拓展之后发现，其实华为没有天花板。

变革能不能一年完成？华为先做什么、后做什么、做多长时间，这是节奏。

研发变革从引入到成长，十年逐步扎根并优化，华为2009年到2019年不断地变，每年的研发都在改进，十年磨一剑，变革是一个慢功夫。

我在华为做的财经变革，也是七年磨一剑，一步一个脚印。一家公司做变革，一定要有什么？

变革的订立，不要急。因为企业是长跑运动员，不是一直在冲刺，而是持续跑八十年甚至更久。

变革最难的不是定方案，也不是薪酬问题，而是思想的统一。我们最需要变的不是招数，而是观念。

我们很多企业说这个不可能、那个不可能，如果这样想，就不可能变革成功。

为什么企业在变革过程中，干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进？

所以任正非的管理核心是抓文化建设，文化好了，其它是自然而然的事情。

领导变革，要用“目睹——感受——变革”，更容易成功，而不是“分析——思考——改变”，也不是“命令——接受——改变”。

变革一定要用“目睹——感受——变革”这个方式，让他们目睹和感受。

做流程再造的时候，如果不将流程挖出来，让大家看看这个流程已经烂到了什么程度，大家就没有改变这个流程的决心和自信。

如果不把危机感和流程带来的灾难摆在大家的面前，大家不会当回事。

毛泽东曾说：“宣传思想阵地，正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领。”

在正常情况下，企业的最高层负责文化、战略和排兵布列，员工把本职工作做好。

哪家公司八卦很厉害，说明哪家公司很闲。如果这个企业闲得八卦满天飞，闲得互相比较来比较去，那肯定是因为没有承担好自己的职责。

企业最需要改变的是老板，老板自己先改变好，公司的变革就成功了一半。

如果老板没有格局，对变革没有深刻的感受，企业是没有未来的。

因为一家企业只能在企业家的思维空间之内成长，一家企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。

华为以客户为中心，如果是客户、员工和股东，先后顺序怎么排？

华为战略上规定，每年可分配的资金里，股东分红只能占收入的四分之一，其余四分之三要给奋斗者。

正常情况下2B企业做不了2C，做2C的企业做不了渠道或者做不成电商。

所以华为其实是一个异类，华为以前不会做渠道，现在既可以做2B也可以做2C，还可以做电商和渠道。

我曾经和一个高管交流，他说刚开始和渠道交流的时候，华为像小学生。半年之后，再和华为交流的时候，渠道方觉得华为对渠道非常了解。

这背后靠的就是华为的组织学习力。任正非说“行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事”、“向党学习”、“向军队学习”、“向企业学习”等，都是在学习。

变革急不得、也等不得。每一个新的变革方案都有适应期，变革可能会使得绩效短暂下滑，这是正常的。下滑很快，但上升更快。

为什么华为变革后，业绩没有下滑？什么才是企业变革的好时机？华为是越挣钱的时候变革力度越大。

本来增长20%，减少2%，业绩下滑就看不出来。很多企业什么时候变革？快死的时候，这叫壮士断腕。

华为是发展越好的时候，越变革。发展好的时候，把钱用来培育自己的黑土地。

在今天还成功的时候，把钱用来投资自己的能力。这是变革的核心，不是快死的时候才想到变革，晚了就不太可能成功了。

产品变革用了10年，财经变革用了7年。华为请的顾问都是经历过生死的，是IBM玩过且证明是成功的变革，要“削足适履”，要先僵化。

没看懂的时候，先认真读，不要谈心得，先僵化。僵化了两三年之后慢慢懂怎么优化，最后固化下来。

很多公司上ERP的时候，把原来的改造得面目全非，一升级就完了。

因为在开始的时候，你还没有理解变革的精髓，自己不懂的时候就要跟着师傅走，师傅教你什么就是什么，慢慢懂了之后再改，而不是刚开始凭自己的兴致改来改去。返回目录

如何开展企业调研？

准确把握企业现状，是管理项目成功的保证。因此，做好企业现场调研就显得至关重要。企业调研就是项目诊断，是极其专业的工作，不同于参观、考察或来宾接待。需要事前周密计划，事中密切配合，事后缜密判断。开展企业调研需要做好以下工作：

调研流程由项目专家提出调研步骤（分别需要的时间）、调研形式（一对一交流、小组座谈、阅读资料或走访参观）、参加人员（是按岗位安排，还是随机抽取，参加比例或人数多少）、配合要求（是否需要事先通知、是否需要书面准备）、场地要求（所需设备设施）、交通工具要求、服务要求（饮水及用餐保障）。

通常情况下，有经验的项目专家会提供调研流程模板，由企业员工填写后反馈专家确认，确保人员比例适当、时间安排合理，特别是保证企业负责人和核心骨干配合参加（调研流程样板附后）。

企业负责人确认调研流程可行，就正式下发文件，通知参加调研人员不外出不请假。企业办公室人员做好项目专家的订票服务、酒店预订、接机接站安排和调研期间的行程服务安排，确保项目专家到达企业就能按计划开展调研。

企业办公室人员还需要了解项目专家的生活偏好，做好专家调研期间的生活服务，避免出现饮食等方面水土不服导致专家正常工作受阻。务实的专家通常生活简朴、不奢华、不铺张、不张扬，更不喜欢把时间花在吃饭应酬上。调研期间，专家白天调研，晚上整理调研资料、查阅企业成文资料、准备诊断报告，时间紧张，企业千万不可安排过多招待或无关的参观。

调研好比医生望闻问切，通常不需要组团进行，对规模大的企业也不宜超过三人，一是为了不增加企业负担，二是保证诊断的专业准确，多人诊断势必出现不同意见，反倒增加时间成本和沟通成本。为此，务实的专家往往一人独往。

调研严格按调研计划即调研流程进行。项目专家不论是一对一交流，还是集体小组座谈，一定首先开宗明义，讲明调研目的、调研方式、交谈时间，承诺保守谈话内容、保护员工安全。项目专家以“多听、多看、多问”为主，通常“少说、少插话、不答复提问”，对员工反映的问题只点头肯定暗示往下说，绝不进行点评。即使非讲话不可，也仅仅是讲启发员工敢讲敢说的话语。严格把控时间，时间到了，立即提醒企业员工进行小结，并告知如果还有问题反映，可以通过书面方式直接交给专家本人。调研阶段专家切忌“一言堂”，更不可未作诊断先下结论。否则，白白浪费调研时间，剥夺员工讲话时间，不能听到员工心声。每次交流结束，一定要对员工致谢，并嘱咐发言员工“无责任无义务向任何人包括企业老板汇报交谈内容”。

调研结束，项目专家必须在企业调研最后时间汇报调研诊断情况。通常在企业负责人与企业高层、核心骨干参加的小型会议上宣讲诊断报告。并旗帜鲜明地分析企业管理问题背后发生的原因，哪怕是企业老板的责任也要一针见血地指出，并给出专业的解决措施或解决思路。如何撰写调研诊断报告?将另文介绍。返回目录

企业文化能带来“终极力量”

在我过去接近30年的研究当中，我发现那些可以长期存活的企业，都解决了一个根本性的问题，就是企业的基本假设。我希望我在这个部分的研究心得，能够给大家在自己的经营中寻求长期发展和可持续发展提供一点帮助。

我们都很清楚，所有的选择都源于一个很重要的认知，就是我们怎么理解文化。对于文化的定义，我本人受沙因的影响比较多，他把文化分为三个层级：

比如产品、服装、建筑，比如日常生活用的所有器皿，这些称之为人为饰物，这是文化最表层的部分。

就是说你对于很多东西的策略、理解，比如你的目标、你的哲学观，这些是我们触摸到的，这是外显的判断。就像你选择阅读这篇文章，这是价值观在做判断。

我们总是忽略这个部分，我们常常讨论商业哲学，讨论我们的价值观，我们认为就结束了，但其实还有一部分在底层，就如冰山看不到底一样，它更重要，它是潜意识的，被视为理所当然的，那个东西就是文化最底层的部分，叫基本假设。

所以从研究文化的角度，我开始不断意识到为什么同样的企业，甚至价值观也一模一样，最后企业的行为会不同。甚至我认识非常多的企业家，讨论价值观时都认为顾客第一、产品极致、必须保护用户，也很清楚知道企业应该承担社会责任。但当他遇到最重要的冲突时，他的潜意识的基本假设就会出来，你会看到他的选择行为是完全不一样的。

所以这是我们对文化理解当中更需要认真对待的一件事情，理解最底层的基本假设，恰恰是我们的行为和价值的终极来源根本性的东西。

源于这个部分，我们才会发现文化很独特，文化有它终极的力量。就像我们今天看整个社会，看到改革开放走到40年我们遇到对中国的挑战时，有些人很焦虑，有些人不焦虑。

最根本的原因就是终极的力量在起作用，而且这种终极的力量还会在心灵上给你一种认知稳定性。

人们找不到心灵的稳定性，就会有大量的焦虑出现。我们如果不能找到一个认知上的共同点，价值观不一致时，社会焦虑就会普遍存在。这就是文化底层力量在起作用。

我们在文化中，挑战非常大的是如何定义它。我比较喜欢萨纳姆和凯勒的定义，他们认为：“人类为了适应他们的生活环境所做出的调整行为的总和就是文化或文明。”

起初我在研究组织文化时，专门在文献中搜索定义，结果发现关于文化的定义有1700多条。之后为了全球化，日本在1992年开了箱根会议，目的就是想为全球化背景下的文化下一个定义，结果发现无法下定义。

文化是一个生存方式，我们几乎所有人不同的生活方式在呈现内在的基本假设。

文化表现为一种思维方式，思维是文化的基本属性。就像中国文化下长大的人有一个东西怎么调整都调整不过来，一定是先宏观再微观，从时间概念就是这么写的，先写年再写月再写日。

西方的文化不是这样，先从微观再宏观，这是一个很大的反差。这就是为什么中美之间的交流，某种程度上有点难，因为最顶层的基本假设的意识不一样。

文化决定你的行为选择。所以我们常常说，性格决定命运。但是很多人不知道你的命运是可以改的，要往前改你的思维，往前改你的文化。

一种思维决定一种行为，行为决定习惯，习惯形成性格，性格决定命运，这就是文化。

文化就是这样，我们要知道基本假设是什么，才能讨论长期主义、机会主义或是实用主义。

何刚（《哈佛商业评论》中文版主编）邀请我给《哈佛商业评论》的年会写一句话，我告诉他说：我会讨论机会主义、实用主义和长期主义的区别是什么，我甚至非常担心现在中国增长得非常快的公司是不是机会主义者，今天获取巨大规模和成长时是不是一个实用主义者，我们怎么才能成为一个长期主义者，这取决于企业经营的基本假设。

而彼得·德鲁克回答了这个问题，任何做经营的人都应该有经营的理论，这个经营的理论就是回答三个假设。

第一个假设，组织环境的假设，即你与环境的关系。我认为今天很多企业没有回答这个问题，我们总是想在环境中要得到的是什么，并没有讨论我们与环境之间是什么样的关系。

今年我在《哈佛商业评论》发了一篇文章《共生型组织》。我认为今天很多组织一定要改变我们和环境，和供应商，和顾客之间的关系，我们应该是一个共生关系，是一个互为主体的关系，不是主客体关系。

这三个假设你真正讨论清楚时，你才会知道经营的假设到底是什么。同样的结论，另外两位学者也回答过，科特和赫斯肯特是研究组织变革比较深入的学者。他们在讨论这个部分时告诉大家：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用。

我在1995年到2000年拿长期绩效中的文化支撑要素做珠三角的企业调研，发现文化的力量指数是企业长期经营很重要的支撑点。

之前威廉·大内研究日本企业为什么能够超过美国和欧洲的企业，成为世界领先企业。他发现日本企业和欧美企业最大的一个不同，是组织文化的不同。这个不同体现在日本能够构建一种组织文化是欧美企业没有的。

这种组织文化中最重要的就是让整个价值观和经营的宗旨能够落实到每一天的日常工作和生活中。这时企业跟人和环境就有了一致性，文化的心灵稳定性就可以提供给你。这个企业的竞争力和其他企业的竞争力就不一样了。也因此企业文化就诞生于日本的企业。

我们一定要了解，我们在世界中怎么判断基本假设。当你能判断清楚时，就可以讨论长期主义。今天这个世界和以往完全不一样的地方到底在哪里？我想就是两种模式的改变。

我是受北大哲学系张世英老师的启发，我们在中西文化中看世界，一直是两种模式，西方主要谈主客体，东方主要谈人即是世界，世界即是人。他告诉大家，两种认知世界的方式各自有各自的特点。

所以你会发现今天认知世界的很多概念，是由西方提出来的。但是还有一种认识世界的方法，在张老先生看来应该是万物一体的方式，也有三个特点：

如果我们去了解怎么做经营的假设，回归到世界中时，我们其实是要讨论我们的世界观是什么，我们的方法论是什么，从哲学层面上要解决的问题到底是什么。如果我们沿着这个思路看，会看到最大的变化就是认知世界的范式被调整了。

我们研究中常用的一个词叫做范式，也就是用范式时，我们可以共同做交流。创建范式的库恩，在他那本著名的书《科学革命的结构》里说了一句我认为非常需要大家关注的话：“范式一改变，这个世界本身也就随之而改变了。”这恰恰是互联网时代给我们最大挑战的地方。

互联网带来最大的变化就是所有的东西在认知上快速被调整了。以前我们用还原论的方式，越分越细，我们拆到最细的部分理解它。

但今天范式的调整要求它越来越还原到整体，因为要解决的是复杂性，彼此联系和相互关联。

因此你会发现我们在认知中一个非常大的调整就是我们怎么去处理复杂性，这是和以前不一样的地方。

如果我们还用一维、两维的角度，甚至降维、升维讨论这个世界的话，那还是互联网初级阶段。在互联网下半场，不存在降维、升维，因为是多维度和复杂性的。因此在互联网世界，有两个非常冲突的特点反而是并存的：

正因为它们合并在一起，我反而深受另外一部作品的影响，那就是《道德经》。不断回看《道德经》时，它给我几点启示。

第一点，《道德经》里边所强调的就是万物是相连的，这是它最核心的一部分，在这个部分里如果把树木看成彼此分化的，其实离这个很远，如果看成互相联系的就很近，这个道就是一个能量场。

今天我们看互联网，看互联技术推动的市场，之所以会看到很多新兴企业在很短的时间成为独角兽，是因为重新的能量场比我们想象的要大得多，所以只要能打开边界做相连时，就会在新的能量场里，当然机会就会大非常多，这是《道德经》给我的一个启示。

第二点，从老子的角度来讲，你不仅仅是在追随“道”，你更可以通过重新设定你在不同情境中的行为，从而实实在在地成了“道”。

如果你愿意打开《道德经》看第一句、第二句，就会明白这是一个非常道，这是一个自我设定的部分。为什么每个行业的重新定义者会得到新的机会，是因为在重新设计能量和场域，这样的能量就是你实实在在成就你的道。

第三点，到底什么叫“无为”。很多人认为“无为”这个概念是什么也不做，并不是，无为不是不做，是你能不能引导更多的人朝着一个方向去做，可不可以连接更多的人，这才叫无为。

我常常看到很多人主持会议，整个会都是他在说，但其实他是个主持人，主持人如果做得好一定是无为的。他会引导所有的人沿着主持会议的话题把这个事情做完，这才是最好的主持人，而不是他讲了多少话，甚至还有很多主持人很愿意表达他的观点，事实上这就变成了有为。

这是我和大家介绍为什么我们要去理解《道德经》或者讨论基本假设，这是今天我们在世界中要关注的最基本的底层的部分，如果不能很好了解它，就没有办法解决长期主义的问题。

所以我们开始从人的世界回到自然，你会一点一点回归，这时一定要非常清楚地知道你变得有能量或者无能量时，你的能量来源于你对这个世界的善良，对这个世界心底的敬畏、关注和付出。

如果没有温和的力量来对待这个世界做联结时，其实就没有任何其他的机会。这种回归到最纯自然的状态中，能量和自然之间的交互，是我们可以打好根基最根本的基础。

所以当每个产品上市，当你去支撑一个员工，当你能真正推进这个社会进步时，其实你要问你的假设：

中国制造还残存哪些“落后力量”?

虽然马云宣称一年后辞去阿里董事局主席的位置，可能要回村儿里当教师，但他现在整个人都忙得停不下来，依旧是一个充满激情的演说家，而且大帅的眼光从来不局限于电商和虚拟经济，总是替全人类考虑，比如阿里的主业是电商，C2C模式帮助很多底层人民开起了店铺，而支付宝和余额宝也让零散小额的资金得以充分利用。前不久，马云又发表了关于制造业的演讲，犀利依旧，一针见血，他说：现在，制造业中存在着大量的“落后力量”，在未来15~20年的时间内，中国制造企业将会非常痛苦，我们不应该保护这些“落后”力量，而是要勇敢地把他们废除掉。

在整个演讲中，马云阐述了IT时代和DT时代的不同，展望了大数据、人工智能在制造业中的应用前景，而且他认为现在的贸易战只是在为“旧制造”而打。

新制造的核心之一就是基于“数据”的应用，不止于数据量够不够大，而在于数据算法够不够多，是否能挖掘岀足够有用的价值，但数据制造、智能制造是一个体系性工程，前期投入非常之大，而现在中国制造依旧残留着非常多的“落后”力量，他们不仅不会助推新制造，反倒会成为“制造革新”的阻碍，有点腻歪人！

中国制造尚属于劳动密集型企业，车间都是熙熙攘攘的，自然人类往往比设备、工具更多，管理这样的企业，难度非常之大，也就注定了会有一些外界非常陌生的模式出现。笔者在此前很多文章中都提到，制造业的核心脊梁就是一条流水线，会把单项复杂的工作分解成一项项简单的工作，任何人都能在短时间内学会并驾轻就熟，比如拧一颗螺丝或者贴一颗胶纸等等。在这种模式下，效率会被提升到极致，能在短时间内生产出大量的“标准”产品，但这种模式下，自然人的主观能动性几乎降到最低，人类只能同机器、设备簇拥在一起，有人形容如此生活就像养鸡场里的肉鸡：抬头看天，低头喝水。

虽然企业主早已知晓这个根深蒂固的问题，但过去三十年，流水线模式取得了巨大成功，而且给一些制造企业带来了丰厚的利润，他们很难放弃这种操作模式，于是如你所见，流水线在中国制造依旧非常走俏，而且越拉越长，越建设越密集，它们依旧承载者很多人的财富梦想，但同样地，又如你所见，制造业招聘难度越来越大。受时代影响，年轻人再没有兴趣“枯坐在流水线”上，像狗一样听话，像狗一样工作，此外，互联网行业催生出的电商、外卖、快递、滴滴等行业，不仅行动更自由灵活，而且能凭借自己的努力赚取更多的钱，如果颜值或者才艺足够惊艳，还能登上《天天向上》之类的娱乐节目，对话汪涵。

相比之下，制造业的基层员工就没有这份幸运，他们大多数的时间都要停留在“一小段”固定的流水线上，如此环境，再加上收入并不具备竞争力，使得年轻人越来越讨厌制造业，最直接的体现就是“招募难度大，离职率非常高”，更深层次的影响就是产品的合格率降低，运营成本被无限拉高，马云演讲中的观点：制造业在未来10~15年内会非常痛苦，其中，最大的痛苦莫过于“找不到工人”以及随时要面对熟练工人的离职。

如果说传统的流水线是物质型的“落后力量”，那么，制造业的旧理念和旧制度就是精神型的“落后力量”。因人员密集，人数众多，管理者非常容易生出一种“统帅千军万马”的美妙感觉，更会在长期的管理中出现“山头、嫡系”等情况。在配置人力时，管理者会面目狰狞地替自己部门拉人，以壮大自己的势力，甚至把这些称之为“积攒家底”。由于机构日渐臃肿，又出现了监督人员，专门去观察工人们的饱和度情况，总之，有人的地方就有江湖，有人的地方就有腐败，为了最大化地避免这些问题，最高管理者常常不敢放权，任何的项目都要呈送到最高层才能决策，结果导致效率低下，而最高层的话又常常成为圣旨，连“阅读姿势”都要按照SOP作业，这让人想起了古代的封建制度：皇上集生杀大权于一身，每天的折子如潮水般涌向中央，一个人日夜批阅且六百里加急…

其实，笔者探寻中国制造的“落后力量”，有很大的成分特指“低学历，低技能”的双低人群，这似乎又能归结到特殊的国情问题中去。

现在，大型制造业非常受地方政府欢迎，最重要的一个原因就是它能创造就业，不止于流水线上的直接岗位，更能由大批员工的吃喝拉撒强烈地拉动周边消费经济，盘活整个经济社区，而为了吸引制造业入驻本地，相关的税收、土地、政策也会进行一些调整和减免，两者看似是互惠互利的，但其中有一个更深层次的问题始终存在：我们为了创造就业、缓解社会问题，给越来越多的“双低人群”安排了流水线上的工作，他们在此蹉跎岁月，学历和技能没有办法提升，甚至随着年龄下降，身体机能每况愈下，社会为了安置这些“学历和技能下降”的人员，不得不再度求助制造业，这简直是一个完美的“恶性循环”，无休无止地存在下去，事实上，人走和人流，这才是制造业最恐怖的“落后力量”。

无论是机构臃肿，还是工作单调，又或是人走和人流问题，在其他行业也是常见的现象，即便在苹果这样的企业里，很多项目都需要乔布斯批示，帮主感兴趣的项目，进度会非常快，反之相率低下，但中国制造业最重要的组成部分是底层员工，他们的收入已经无限逼近自己的生死线，稍微有闪失，再有些不良嗜好，如酗酒、赌博、斗殴等等，就会由企业的“落后力量”堕落成为社会的“落后力量”，我们在处理旧制造和新制造之间的切换时，要特别小心，或许，制造企业永远不止于一个生产产品、获得利润的地方。返回目录

阔别8年，谷歌重返中国为几何？

科技巨头谷歌因多方原因于2010年从中国撤出搜索服务，自此之后，有关“谷歌重回中国”的话题年年被提及。今年8月有消息披露，谷歌将针对中国市场推出“蜻蜓计划”，以一款符合审查要求的“定制版”搜索引擎回归。

最新消息显示，谷歌首席执行官桑达尔·皮查伊在《连线》杂志25周年峰会上称，谷歌公司计划推出一款搜索和新闻产品，重新进入中国市场。相对于此前的传闻，这次或许可以算作是谷歌的首次官方表态。

对中国市场的高度重视，说到底是因为谷歌面临着多重冲击，急需寻求一个新的突破口。

今年7月份，欧盟反垄断机构曾在一项裁决中表示，谷歌迫使智能手机制造商在其安卓设备上预装谷歌搜索和Chrome浏览器等应用程序，违反了欧盟反垄断规则。欧盟认为这种捆绑销售对消费者存在引导性。

为此，欧盟委员会(European Commission)向谷歌开出43.4亿欧元（50亿美元）的巨额罚单，创出全球反垄断罚金新纪录。事实上，在2017年谷歌就曾因搜索垄断而被欧盟罚款24亿欧元。

谷歌于美国当地时间本周二在一篇博客文章中宣布，将停止在安卓手机上捆绑应用的销售方式，开始为谷歌搜索和Chrome提供单独免费的授权许可。同时对希望预装Gmail、谷歌地图和谷歌文档等应用套件的欧盟手机生产商收取授权费，具体金额尚未详细说明，以此抵消安卓操作系统的开发成本和因合规而造成的收入损失。此外，谷歌还将取消对手机制造商的限制措施，允许其出售修改版或“分叉版”安卓移动操作系统的手机。

这项决定将于10月29日正式生效，面向EEA（欧洲经济区）出售的手机会受到影响。EEA由28个欧盟国家组成，外加冰岛、列支敦士登和挪威。

除去垄断指控，谷歌核心的数字广告业务受到来自Facebook和亚马逊的冲击，霸主地位可能不保。据eMarketer的数据显示，谷歌在广告业务营收上14.5%的增速，已同比落后于Facebook 16.9%的增长。

而称霸网络销售市场的亚马逊，利用得天独厚的用户行为分析优势，能够为广告主实现更为高效而直接的购买力转化，其受青睐程度不容小觑。在数字广告领域，2018年亚马逊广告收入有望超过80亿美元，这支新生势力来势汹汹。

蓬勃发展的中国数字广告市场规模至2019年预计达到760亿美元，中国网络市场极有可能成为成为全球最大、最赚钱的互联网用户群体。

在《连线》杂志25周年峰会上，谷歌首席执行官桑达尔·皮查伊(Sundar Pichai)公开承认，公司计划推出一款符合审查要求的搜索引擎和新闻产品，重新进入中国市场。皮查伊表示，中国市场“对我们来说很重要”，而通过筛选机制过滤掉敏感词汇后，这款搜索引擎仍能“满足99%的搜索需求”。

“我们想知道如果谷歌在中国会是什么样子，”皮查伊说。“现在还为时过早，我们不知道我们是否会或能够在中国这样做，但我们觉得这对我们来说很重要。考虑到市场的重要性和用户数量，我认为这对我们来说很重要。”

如今重返中国市场的意向一出，公司内外的反对声音不绝于耳，认为谷歌此举有违所谓的公司价值观。许多员工签署了公开信反对该项目，美国国内也质疑针对中国市场的“阉割版”搜索引擎产品是“对民主的威胁”。

8月底，谷歌研究科学家杰克·保尔森(Jack Poulson)称其无法认同公司领导不道德和不负责任的决策模式而被迫辞职，公开抨击“不道德”的搜索产品计划。

皮查伊表示，他认为谷歌可以在“为用户提供获取信息、言论自由和用户隐私”的价值与遵守当地法律之间保持平衡。

在谷歌退出中国的这8年里，有没有强势占据搜索市场的巨头？有。百度、神马和360分别以73.84%、15%和4.13%的份额将整个市场瓜分殆尽。PC端以百度和360等为主，此外由于手机APP的存在，手机端的用户已习惯使用系统默认的浏览器APP。占据市场第二大份额的神马搜索正是华为手机的默认浏览器，背靠阿里巴巴。

面对如此强大的竞争对手，西方思维的谷歌引擎能否真的为中国用户提供切实有效的服务，尚待确认。

作为曾风光无两的搜索巨头，谷歌的技术能力毋庸置疑。在峰会上，皮查伊特别提到了 2016 年的「魏则西事件」，对百度的竞价排名问题提出质疑。

“这样的事情让我们感到心理沉重，我们想知道如果谷歌出现在中国，事情会变成什么样，”皮查伊说，“在很多很多领域，我们可以提供比现有更好的信息。”他对谷歌重回中国市场的竞争有业务自信，认为用户最需要的是真实、快捷而准确的信息，而谷歌做的不会比竞争对手差。返回目录

企业的“换挡”速度决定了它的存活时间

很多被商界奉为“金科玉律”的盈利模式，刚被提上日程没多久，就不再管用了，这是当下企业寻找利润空间时常常陷入的窘境。

戴尔等不生产关键零部件的公司，比其它常规厂商更赚钱，小米等原本与家电无关的品牌却入侵了智能家居的各个领域，星巴克等咖啡连锁店的盈利能力已经超过了大型咖啡公司……

恪守单一、经典的盈利模式，很容易在商界新潮流中惨遭失败，利润黑洞来得比过去更频繁，让人措手不及。美世咨询公司前副总裁亚德里安•斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotzky）说，在过去的15年中，全球那些采用传统盈利模式的市场领先者，将约7000亿美元的股东价值都拱手让给了新进入者。

因此，想要挖掘到长久的利润，企业必须寻找下一个盈利模式，提前调整企业设计。这就好像在漆黑一片的夜晚戴上了一副“红外夜视镜”，它不仅能帮助你看清三步之内的危险，还能让你看清通向机遇的方向，众多知名企业之所以一路跋涉屹立不倒，都多亏了这副“红外夜视镜”。

思科自成立以来，一直牢牢把控着路由器市场。但是，随着互联网的发展，利润黑洞正在悄悄侵蚀它所依赖的生存根本——许多数字交换设备和技术开始挑战路由器的市场统治地位，客户也从单一的产品需求，转向技术解决方案需求。

思科敏锐地察觉到了这一变化，它认为自己的利润模式必须迁移。当然，单纯依靠自己的力量发展各项技术需要大量的时间与投资，思科迅速启动了一个5年收购计划，以70亿美元的总价收购了18家公司，建立起了完整的产品线。

更重要的是，思科公司做到了在3周之内收购一个新公司，并迅速推出该公司的新产品，用最短的时间变成了一家“一站式商店”。这样，原有的客户就不用从多个商家购买新设备。1993年到1998 年，思科公司为股东创造出了900亿美元的价值，在网络设备的各个领域都占据了领导地位，成为行业标准的制定者。

同样能够找到自己的下一个盈利模式的公司，还有霍尼韦尔公司。不同的是，它不仅提前“堵住”了自家的利润黑洞，还亲手帮助战略伙伴制作了一副“红外夜视镜”。

长期以来，以霍尼韦尔为代表的航空零部件制造商高度分工，向波音公司、麦道公司提供零部件。后者依据短期价格在前者中选择合作伙伴，并将这些零部件整合为一个完整的系统。

20世纪90年代，由于购买飞机、维持飞机运营的成本越来越高，航空公司希望自己掌握技术，发起了猛烈的研发攻势。在这种利润黑洞的袭击下，航空零售商未来可能只能获得1%~2%的销售回报率。

霍尼韦尔预见到了波音公司的这种变化，于是放弃了对于零部件领域的专注，研发出了一代革命性的产品——飞机信息管理系统（AIMS）。过去，空气数据计算机、收音机、导航系统这些不同的零件，分别被不同的供应商组装到飞机上，再由波音公司一一控制。而有了AIMS平台，波音可以通过它的中央处理器集中控制所有零件，并操作与其相连的系统。虽然AIMS的售价比以前的飞行管理系统更昂贵，但它极大地降低了飞机的维修成本和装配成本。

由于AIMS满足了合作伙伴的需求，为飞机带来了更好的性能并节省了成本，波音公司、麦道公司甚至美国政府都开始采用霍尼韦尔的解决方案，这一机会让霍尼韦尔走在了行业的前列。

相较于思科、霍尼韦尔，第一资本金融公司要幸运得多，它从诞生之初就拥有“超前”的盈利模式。

美国各大银行一直习惯给数以百万计的消费者邮寄统一的申请表，来吸引他们注册信用卡。这种漫长的无效营销一直被银行业习以为常，只有Signet银行居安思危，开始研究新的利润模式，去定位、获得和管理自己的客户关系，因此他们成立了第一资本金融公司。

第一资本通过管理用户的关键指标，如积极性、服务需求、账面资金循环、价格，来预测他们的偏好。最终，它面向不同的细分用户开发出了4000种以上的信用卡，如奔驰车主、动物爱好者、学生等。进入该行业仅几年的时间，第一资本的发卡量就遥遥领先，上市之后更是常年保持50%的年回报率，而花旗银行、大通银行等传统银行则遭遇了市场份额的跌落。

细分客户被证明是第一资本卓有成效的利润模式，但它并不满足于原地踏步，接着利用自己擅长的“一对一”服务，成立了美国第一通信公司。它向贝尔大西洋公司和Nextel通信公司购买大量的通信时段，针对各个用户的特征直接进行营销。它明白，只有将有效模式在“使用期限”内不断复制，才能抵制下一轮的黑洞的袭击。

市场已经变得越来越难以预测，利润黑洞也愈加奸猾，企业必须在被它袭击之前就准备好武器。亚德里安•斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotzky）和他的团队在《发现利润区2：利润模式》一书中列举了价值链模式、客户模式、渠道模式等30种盈利模式。他认为，掌握了这些模式之后，管理者就能够建立起一个既有最佳举措，又有丰富Plan B的备用库。只有随时关注市场上最细微的信号变化，不断演习不同盈利模式的组合变化，你才能在黑洞来袭时有条不紊地做好应对。返回目录

刘东强持股10%控制公司的十大招数

在刘强东性侵事件后，界面文章提到，刘强东持股15.5%，拥有79.5%的投票权；而且，如果刘强东不出席将无法开董事会……

竹子翻阅了京东的招股书和年报，将近1000页的英文资料，再翻看几十篇文章，花了5天时间整理，确实是这样的……

关于性侵门，虽然检察院还没决定是否起诉，但真正的事实和证据能证明的事实有时候并不完全一致。

如果到现在还认为是仙人跳、做空门、小人狂欢的人，就不用再看我们的文章了吧？原因你懂的…

2006年11月，京东在英属维尔京群岛注册离岸控股公司，以方便国际融资。

2014年1月30日京东递交招股书，2014年5月22日在在美国纳斯达克上市，每股19美元。

京东的招股书说，京东是中国最大的在线直销公司，目标是成为世界上最大的电子商务公司。

由于京东提供的增值电信服务、分销图书、音视频产品、在线支付服务等属于限制外资进入行业，所以京东部分采用了VIE架构。

北京京东世纪贸易有限公司是上市主体下的外资企业，北京京东叁佰陆拾度电子商务有限公司是限制外资进入业务VIE架构的公司主体。

两家公司都在2007年4月成立，成立之初京东叁佰陆拾度的登记股东为刘强东和孙加明，2016年7月起，改为刘强东、张雱、李娅云三人。

京东上市后实施AB股结构，A股每股有1个投票权，B股每股有20个投票权。

DST全球基金、今日资本、雄牛资本？、红杉资本也在前十大股东之列。

2017年，京东的收入达到3600亿元，利润为50亿元，年度活跃用户3亿。

随着京东开始盈利，2017年以来京东的股价一路上扬，至2018年2月开始一路下跌。

投资人也随京东的股价上涨而减持，至2018年2月底，老虎基金、高瓴资本、DST全球基金、今日资本、雄牛资本？、红杉资本等已全部消失在京东的股东列表中，可能已全部减持完毕或持股比例低于1%。

根据京东2017年报披露，至2018年2月28日止，京东持股超过1%的股东只剩下刘强东、员工持股平台、腾讯和沃尔玛四家股东，其他投资人已全部消失。

性侵门后，好些小企业老板转 “世道变坏，从小人狂欢开始”的文章，但大佬们都保持沉默，投资人也无人发声，因为他们早已不是京东的股东了吧？

投资人的目的就是通过投资赚钱，在高位套现离场再正常不过，无可厚非。

投资人需要的是能带来阶段性快乐的情人，而不是相伴终身的夫妻。

在京东上市前夕的2014年3月10日，京东与腾讯签订了一系列战略合作协议，包括：

2. 京东收购上海Icson 9.9%的股份，并在2016年4月支付8亿元人民币(合1.23亿美元)，获得了上海Icson的剩余股权。

3.京东向腾讯子公司黄河投资有限公司发行普通股，腾讯并在上市时以首次公开募股价格认购A股。

腾讯同意，在2014年3月10日开始的三年期间内，不出售其持有京东的任何股份。

4.腾讯与京东约定5年的战略合作，从2014年4月1日至2019年3月31日：

（2）腾讯将向京东提供其他关键平台的互联网流量及其他支持。

（3）京东将与腾讯在移动相关产品、社交网络服务、会员系统和支付解决方案等多个领域进行合作。

可惜，京东在微信有两个超级入口都没用好，而没入口的拼多多却用好了（现在拼多多也在微信有限时推广入口了）。

5. 京东与腾讯约定了8年竞业禁止，从2014年4月1日起至2022年的8年，腾讯不参与任何在线直接销售或管理市场业务。

2016年6月20日，京东与沃尔玛、沃尔玛旗下的1号店达成战略合作，包括：

1. 京东收购1号店平台资产，包括品牌、网站和移动应用，沃尔玛继续经营1号店直销业务，作为1号店的商户之一。

2. 在2016年6月20日交易完成时，京东向沃尔玛发行普通股，沃尔玛在2016年6月20日开始的5年内不能转让京东的股份。

3. 京东与沃尔玛达成为期5年的战略合作，沃尔玛在京东开设旗舰店，扩大山姆会员中国高质量进口产品的供应，为中国客户提供更广泛的进口产品选择等。

4. 自2016年6月20日起的8年内，沃尔玛同意不参与或投资中国的任何电子商务直销、电子商务市场或线上到线下(“O2O”)平台。

2015年8月，京东与永辉达成协议，认购永辉约10%的普通股，总额为人民币42.3亿元，并于2016年8月完成交易。

京东还与永辉形成战略合作伙伴关系，通过联合采购来加强供应链管理能力，并将继续在O2O等潜在战略合作领域探索发展机遇。

2017年8月，京东投资约人民币50亿元认购中国联通股票，与中国联通签订了战略业务合作协议。

2017年12月，京东与唯品会签订了商业合作协议，唯品会入驻京东app主页和微信发现购物条目主页。

截至2017年12月31日，京东累计投资约4.25亿美元购买唯品会A类普通股。

2018年1月，京东投资50亿元人民币，从现有股东手中收购万达商业地产的股份。

2014年12月，京东以5000万美元购买了途牛部分新发行的A类普通股，至2018年2月持有途牛约20.6%的流通股，京东的休闲旅游频道目前由途牛运营。

2016年8月，京东与腾讯、百度、易车网等达成协议，共同向易鑫投资5.5亿美元，至2018年2月京东持有易车网约25.3%的的股票，以及易鑫约10.9%的股票。

2017年6月，京东以3.97亿美元收购时尚行业领先的全球电子商务平台Farfetch的部分普通股和优先股，成为Farfetch最大的股东之一。

京东与Farfetch的战略合作，充分利用了京东的物流、技术能力和社交媒体资源，包括京东与腾讯的合作，以及Farfetch在全球奢侈品领域的领先地位，创造了一种无摩擦、无缝的品牌体验。

2016年4月，京东完成了与中国最大的众包配送公司Dada Nexus Limited的交易，至2018年2月，京东持有Dada约49.3%的股权，京东的O2O业务京东道家成为了Dada的子公司。

另外，京东物流于2018年2月进行融资26亿美元，出让19%的股权，京东仍是京东物流的控股股东。

京东从2008年开始实施股权激励计划，从2008年到2011年共实施了5个股权激励计划，于2013年底对股权激励计划进行重新修改和替换。

根据2013年计划，京东于2014年3月向刘强东授予了价值36.19亿元的限制性股票。

小米2018年上市时给雷军98.3亿元的股权激励，小米有关人员说，前有京东给刘强东36亿元，雷军也不会是最后一个。

2015年5月，京东再为刘强东提供另一项附条件的股权激励计划，刘强东可以按指定价格购买京东的股票，总额为2600万股的A股，分10年授予，每年授出10%。

同时，在10年内刘强东的年薪为1元，分红为0元，10年内不再为刘强东提供任何其他股权激励。

2011年、2012年、2013年、2015年、2016年、2017年，京东股权激励的支出分别为7100万元、2.25亿元、2.61亿元、10.77亿元、20.61亿元、27.8亿元，2015—2017年的股权激励支出大幅增加，是否与刘强东的股权激励有关？

京东与高级管理人员签订了保密协议和竞业禁止协议，竞业禁止限制期在劳动关系终止后2年，京东在限制期内按员工离职前工资的一定比例给予补偿。

2018年6月18日，谷歌5.5亿美元入股京东，双方将展开战略合作，暂不清楚谷歌的持股比例为多少。

京东从上市开始采取双重股权结构，A股每股有1个投票权，B股每股有20个投票权。

刘强东持有较多的B股和少部分A股（2015年股权激励计划为A股）。

其他股东和管理层持有的都是A股，共持股比例为83.2%，投票权共为20.5%。

B股可由持有人随时转换为A股，但在任何情况下A股不可转换为B股。

一旦B股的持有人将其转让给非其附属机构的任何个人或实体，该B股则自动立即转换为相同数量的A股。

当刘强东不再担任京东的董事和首席执行官时，所有B股将自动并立即转换为同等数量的A股。

就是说，拥有20倍投票权的B股，只专属由刘强东控制，换人则不再有效。

公司名称的变更或修改组织大纲及章程等，均须作出特别决议。

京东的公司章程规定，只要刘强东是公司董事，则只在刘强东在的情况下才可开董事会，刘强东不在则不可开董事会。

在竹子研究过的上市公司中，没发现其他公司有这样的规定。

京东的董事构成、董事会开会规则都是比较特殊的，在其他公司没发现过这种情况。

刘强东的强势，在上市前也有所体现，如上市前京东共11位董事：

Max Smart Limited（刘强东的公司）有权委任所有剩余董事，无论如何不少于六名董事，其中一名为董事会主席。

就是说，在面对强大的投资人时，上市前刘强东仍占多数董事席位，这在许多公司也是不多见的。

在央视《对话》节目中，刘强东曾称：“如果不能控制这家企业，我宁愿把它卖掉。”

今日资本徐新说，第一次见到刘强东时，他的电脑上写着“只有第一，没有第二”。

决定投京东时，提前提供200美元过桥贷款让京东从前一个基金赎身，但担心前一个投资合同中有定时炸弹，要求看一下，刘强东就是不肯给看。

他当时非常缺钱，但又非常倔强，他认为对的会坚持，这是我们希望看到的企业家气质。

最后我让步了，只让律师看了一下，确定里边没有定时炸弹，保证我们所有的合作条件都不变。

不管刘强东事件是什么结果，都不妨碍我们向所有人学习他们值得学习的地方。

在“六玛股权”公号可查看刘强东控制京东的十大招数。返回目录

中国企业重获增长动力的两大途径

对于大多数中国企业而言，今天面临的挑战将远大于过去三十年的任何时候。事实上，企业真正的挑战并不来自宏观层面，诸如去杠杆、贸易战…..，而是来自“自身”——企业所处的行业和市场。

经由三十年的发展，市场普及的红利已经逐渐消失，越来越多的行业进入低增长、甚至负增长。2018年，中国汽车行业将迎来近三十年来第一次负增长。7月以来的空调销售断崖式的下跌背后是房地产高增长时代的终结，受此影响的还包括家居、建材等众多行业和品类。

当行业和品类的增长大幅放缓，品类之王们虽然可以避免受到最大冲击，甚至可以享受阶段性的市场集中度提升的红利，但长期来看，要保持高增长，仍旧困难重重。得益于中国城镇化进程，县乡级市场确实具有巨大的想像空间，但受到经济发展和消费力的限制，对于中高端的品类而言，要在县乡级市场找回失去的增速，几乎不可能。

时至今日，战略层面上，中国企业，尤其那些占据品类领先地位、长期享受领导者红利的品类之王和大中型企业们，重获增长的路也许只有两条，一是品类创新，在中国市场培育新的品类和增长引擎。二是打造全球品牌，把中国第一或者领先推向全球，从更加广阔的市场空间寻找增长点。

《国富论》作者亚当斯密曾指出：经济的增长动力来自专业化的社会分工。“定位之父”里斯先生进一步指出，商业发展的原动力在于（品类）不断的分化。当原有品类趋于成熟饱和，新的品类将进入新一轮的成长周期，并带领品牌和企业成长。例如当轿车逐渐普及，SUV则进入新的高速成长周期。当传统能源汽车增长放缓，新能源汽车则进入高速成长周期。

从里斯中国的实践来看，过去的十年中，哈弗和老板分别依托经济型SUV和油烟机品类的普及实现了品牌的高速增长，今天，当原有品类增长放缓，则面临着新一轮的品类创新和布局。

而那些实现了品类创新的企业，往往可以打破行业周期，实现逆势增长：今麦郎先通过推出“一桶半”和“一袋半”大份量方便面，在整体行业下滑的情况下，实现销量和利润的大幅增长。而在2018年，方便面发明60周年之际，今麦郎在方便面发明地日本推出了新一代方便面“老范家速食面馆面”布局高端市场。

当大众酸奶品类进入低增长阶段，君乐宝开创“涨芝士啦”芝士酸奶，推出后的第一年销售2亿包，年销售额跻身十亿俱乐部，在新品类的带动下，君乐宝大众酸奶超过光明进入国内前三。

瓜子大王洽洽则通过品类创新推出“山核桃”和“焦糖”瓜子，使瓜子业务重获高增长。

借助中国第一或者中国领先的定位，将市场拓展到全球，是实现增长另一条路径。尤其对于那些具有全球潜力的品类：汽车、手机、中餐…….长期来看，海外是一个更大的市场。智能手机品牌华为、小米等已经为我们提供了现实的样本。

以小米为例，2018年，中国智能手机市场大幅下滑，但小米在印度市场成为第一，并在数十个国家和地区进入前五，以此保持了自己的高增长。

成为全球品牌的另一个优势是强化品牌在本地市场的竞争力。通常来说，在消费者的心智阶梯上，全球品牌的地位高于全国品牌，全国品牌的地位高于区域品牌。

以汽车为例，德国车和日本车在海外市场的销售占比远高于美国汽车品牌，带来的好处是在国内市场，这些品牌的市场份额也远比美国汽车品牌在美国市场高。

当华为、小米在美国、欧洲这样的高势能市场获得了成功，也将有利于它们提升在中国的市场份额。当中国汽车在美国、欧洲销量领先，那合资品牌将无优势可言。

因此，从某种意义上，今天，打造全球品牌对于中国企业而言并非选择，而是必由之路。

如何做好“走动式管理”？

所谓“走动式管理”其实很简单，就是指高管经常走动于各个部门之间，了解各级员工的工作情况，多和他们沟通、鼓励他们，更好地了解每个部门和员工以更有效地决策。

然而，经典的“走动式管理”也会产生不少副作用，如工作效率降低、影响工作流程等。那么，如何有效地运用这种管理方式改善公司运营，同时又能规避这种方式的弊端呢?

1.若企业文化是“追求实效”“讲真话”的，而且员工的行为习惯也如此，“走动式管理”的效果会很好;相反，若企业文化是“报喜不报忧”“假话盛行”“拍马成风”，则“走动式管理”效果不行。

因为在这种公司，即使高层来回走动，下属不敢说真话、不愿意说真话，这种走动还不如不走动。不敢说真话，是因为上级喜欢惩罚讲真话的人、报信的人;不愿意讲真话，是因为讲真话也没用，不会改变现状，说明管理层不愿意改变现状，不思进取。

因此，只要是勇于变革、愿意进取的管理层，都会欢迎下属讲真话。这种情况下，不论是国企、民企，还是外企，无论公司规模大小，都会适合走动式管理。

2.“走动式管理”更适合于高阶主管。低阶主管的“走动式管理”应该相对少一些，因为他们已经很接近一线的操作层面了，没有必要将时间浪费在聊天上。

3.不可滥用“走动式管理”，无需频繁“走动”。一切应建立在企业文化的求真务实的基础上。

4.如果企业还没有建立起“求真务实”的工作氛围，高管应该把重点放在如何取信于基层员工，而不仅仅是“走动”。

1.带着问题走动。高管到基层走动时，一定要提前带着发现问题的眼睛和耳朵去，带着问题去了解情况、和员工沟通才能事半功倍，相反则会浪费时间。这样既能提高办事效率，也会给员工一些工作压力，让他们认真对待每件事，防止弄虚作假。

2.听取下属的建议或意见。高管“走动”的目的就是要了解工作情况，发现问题并纠正。另一方面就是要和下属多加沟通，沟通是双方的，因此要聆听下属的建议或意见，和他们讨论问题和解决方法。

3.持之以恒。只有持之以恒才能从长期看出这种管理方式对自己的团队是否有效。

1. 走向客户。从等客上门变为走进客户大门，从满足客户需要发展到为客户排忧解难，从卖产品发展到卖服务，从根本上改变营销理念。

2. 走向供应商。放弃“我是客户，给你了饭碗，不用巴结你”的旧理念，主动和供应商建立战略合作伙伴关系，打造现代供应链体系。

3. 走向竞争对手。能够走入竞争对手的大门，和竞争对手成为朋友，变竞争为竞合，实现双赢，可以说是企业发展的崇高境界，可以实现竞争双方的利润最大化。

4. 走向媒体大众。酒好也怕巷子深，媒体的作用在现代社会中越来越显著。用好媒体，取得1+1>2的效果;得罪媒体，可能会出现危机。

2. 问。“多看、多问、少说、不表态”是下企业一线的基本原则。

3. 查。对布置的工作要严查，加强企业的执行力，确保企业任务的贯彻落实。

4. 追。对发现的问题要追踪，及时进行处理，不要等问题积累，难度增大才想起来解决。及时追踪处理发现问题也是给下级的一个交待。

1. 看。勤观察。看别人的优势和长处，看自己存在的问题与不足。

3. 谈。和对方举行“高层会谈”，通过谈话，找出利益共同点，找出优势互补点，找出将来合作点，在更高的层次上展开更有效、更创利的合作，达到互惠互利、合作双赢的目的。

4. 追。对走动中发现的问题要一追到底。尽早解决，实现公司效益的最优化、最大化。

面临“走动式管理”的一些弊端，如很多人常谈的会出现越级现象从而影响正常工作流程，网友认为，如果信息畅通的话，高管在“走动”前已经对信息了解的话，应该会按规定的程序进行针对性地作一些检查和指导，不会出现影响正常的工作流程，除非是信息掌握的不及时、不全面，或者不按程序做事。

因此，在“走动”前做好全面的了解和分析很重要，同时，规范、统一的工作程序和制度就能够约束各级员工遵从程序办事，不会出现影响工作流程的现象。

另外走动式管理，应以不打扰下属正常的工作为前提，并且最好是悄悄进行。对企业操作中各流程及环节进行记录观察，了解员工精神状态，倾听员工的心声，从各细节中了解企业现在所处状况。然后再回到管理职位上来，作出制度政策乃至战略的调整。而不能仅仅将走动式管理，只当成一种监控下属的一种手段。返回目录

这个世界需要堂吉诃德式的领导力

美国当地时间2018年9月27日，组织学习理论先驱、权变理论的创始人之一、管理大师中的大师詹姆斯·马奇（James G. March）教授去世，享年90岁。

被誉为“德鲁克之后的顶级管理大师”，詹姆斯·马奇先生是一个传奇人物。他身兼斯坦福大学商学院、教育学院、政治学系、社会学系教授，被公认为是过去50年来在决策制定和组织领域最有贡献的学者之一。

马奇先生是一位多产的学者，他出版了26本著作，发表了40多篇论文，代表作有《组织》、《决策是如何产生的》、《论领导力》等。

在斯坦福，他长期讲授“组织领导力”课程。在这门课上，马奇常常开出一串经典文学作品的书单，其中有莎士比亚的《奥赛罗》、萧伯纳的《圣女贞德》，还有托尔斯泰的《战争与和平》，以及塞万提斯的《堂吉诃德》，引导学生们在阅读的基础上讨论什么是真正的领导力。

北京大学汇丰商学院副教授刘澜曾在本刊开设的专栏中写道：

在跟我的对话中，马奇这么解释他的教学法：“要讨论领导力，我们必须认识到领导力的基本问题和人生的基本问题没有什么不同。而对于人生的基本问题，伟大的文学作品很可能比社会科学谈论得更好。”

缅怀大师的同时，今天与大家分享刘澜教授发表于本刊2016年7月刊的文章《这个世界需要堂吉诃德式的领导力》，让我们通过他的视角，一窥马奇对领导力的探讨与见解。

塞万提斯的杰作《堂吉诃德》，有一句话：“梦是全世界通用的货币。”如果你问斯坦福大学的著名学者詹姆斯·马奇，他会告诉你《堂吉诃德》中最重要的一句话是：“我知道我是谁。”马奇说：“堂吉诃德不是领导者的一个好样板” 。但是马奇指出，我们可以向他学习领导力的三个关键词：梦想、献身、快乐。

梦想是把我们从现实中解放出来的一种手段，可以是逃避现实，但也可以是通往新的现实的路径。马丁·路德·金的《我有一个梦想》的演讲，就是一个著名的例子。1963年8月28日，马丁·路德·金说：“今天我对你们说，我的朋友，尽管我们面对今天和明日的困难，我仍然有一个梦想。”

堂吉诃德也是一个梦想者，创造了自己身在其中惩处邪恶的一个世界。这个幻想与其说是一个理想的社会秩序，不如说是一种关于美与和谐的恰当的生活。堂吉诃德对于美的需求，使他通过想象为自己创造了美女杜尔西尼娅，而且要求自己和他人对此相信。

一种观点是，现实是复杂的，而我们的知识是有限的，因此我们不确定某个具体行动能否达到理想的目标，这可能导致行动瘫痪——如果结果只是偶然，行动有什么用？这也可能导致愤世嫉俗——如果结果不一定是我们想要的，创造更美好世界的行动有什么用？

另一种观点是，现实是可以通过行动创造的。这是领导者选择的观点，就如同堂吉诃德通过想象创造了杜尔西尼娅一样，现实在一定程度上是社会构造物，而“阐释”在这种构造中扮演着重要角色。

英雄式领导要求伟大的行动和伟大的献身。为了证明这种献身的合理性，人们往往会期待伟大的结果。这是一种结果主义的逻辑，认为对行动的激励来自获得有利结果的希望。毫无疑问，伟大的行动常常产生于认为一个人能够改变结果。

堂吉诃德则提供了行动的另外一种基础：他对自己和自己身份的看法，以及与其相联系的义务，成为了一种适当性的逻辑。他以身份的逻辑替代了现实的逻辑：“我是一个骑士，而且我应该死如骑士，如果这样令上帝满意的话。”他认为自己是惩恶扬善者，因此惩恶扬善是自己的职责。对他来说，意图是判断德行的首要标准，结果是次要的。

哲学家克尔凯郭尔说，一种宗教如果能以后果来合理化，那么就不再是一种宗教。马奇说：“同样的道理适用于信任、爱情和友谊——如果它们有合理的证明，那么它们只不过是经济学而已。人性的展现不在于使用理性达到目标，而在于使用意志挫败理性。”马奇举了安然公司和世通公司的会计丑闻为例子：会计师在这里用结果的逻辑（开发业务机会）替代了身份的逻辑（遵循职业标准）。

当桑丘质疑自己以及堂吉诃德想象出来的身份时，堂吉诃德回答说：“我知道我是谁。”这就是堂吉诃德将自己的献身合理化的中心理念。

在许多时候，要理解领导行为的某些层面，与其注重其行为的后果，不如注重其行为带来的快乐。领导力提供了几种类型的快乐：获得职位成功的快乐；掌控全局、了解信息、参与行动的快乐；与地位、待遇、名声相联系的快乐。

然而，我们对待这些快乐的态度是矛盾的。领导有时候被看作是乐事，有时候被看作是布道；有时候被看作是追求个人认可，有时候被看作是义不容辞的责任；有时候被看作是提高自尊的机会，有时候被看作是利欲侵心的工作狂。

《堂吉诃德》是一部喜剧杰作，同时为对自我意识的献身与对实现欢乐的献身而喝彩。我们笑堂吉诃德，因为他好笑，但是并不轻视他。他提醒我们自身的渺小和荒谬。甚至，我们钦佩堂吉诃德，因为他代表着一种关于快乐的理想。他选择一个角色，将之发挥到极致，从而把自己的生活变成了一件艺术品。

第一种是情境内在的直接体验的欢乐：权力令人陶醉，爱情令人飘然，活着有感官之乐；

第二种是来自对这个值得嘲笑的部分竟然也乐在其中的反讽，来自我们自身的虚荣做作的内在荒谬；

第三种则是对我们角色的赞同、欣赏和接受。一方面，我们对地位的局限和荒诞了然于心；另一方面，我们发现其中之美，担起我们的责任、爱情和人生。

塞万提斯是在告诉我们，人生就是一个笑料，小丑就是一个英雄。

领导力可以看作是武断的、快乐的、无法合理化的献身。领导者必须要优雅、热情地扮演自己的角色。这样，他们不仅能通过创造一个现实来增加世界的美，而且能通过行动发现自己。

堂吉诃德的局限在于与现实脱节。他只关心自己，忽视了他人的真正需求。他只讲意图、不计后果的做法可能带来巨大灾难。然而，这个世界需要堂吉诃德，我们要保护他的存在。他让我们的生活更值得过。

马奇总结说：“根据这样的观点，如果有人问你为什么渴望权力位置，你应该说是因为对骑士荣耀的价值观的信仰，对领导者角色带来的欢乐的信仰，对托博索贵妇杜尔西尼娅的纯洁与美丽的信仰。更重要的是，你每天都要尽量能够像堂吉诃德一样说：‘我知道我是谁’。”

——詹姆斯·马奇教授在亲自担任制片人的纪录片《激情与自律：堂吉诃德对领导力的启示》返回目录

曹德旺白手起家：赚1000亿捐110亿

国庆节前，民政部举办第十届“中华慈善奖”表彰大会，福耀集团董事局主席曹德旺荣获“中华慈善奖”。“中华慈善奖”是我国慈善领域政府最高奖，由民政部每两年评选表彰一次。

据了解，2007年，曹德旺每年捐资150万元在西北农林科技大学设立“曹德旺助学金”，定向定额捐赠10年，累计1500万元；2010年，捐赠10.28亿元给福建省慈善总会，位于当年“中国慈善家榜”第一名；2011年，曹德旺捐出个人名下3亿股福耀玻璃股票，发起成立河仁慈善基金会，位于当年“中国慈善家榜”第一名。据统计，曹德旺已累计捐款达110多亿元，曾多次跻身“中国慈善家榜”“中国首善榜”。

作为中国“走出去”最成功的企业家之一，曹德旺从承包乡镇企业开始，开辟了公司治理的先河，又一步步进军海外，建立了全球最大的汽车玻璃企业，他是改革开放政策极有说服力的时代见证者。2009年，曹德旺荣获“安永全球企业家大奖”，这个有企业界奥斯卡之称的奖项自设立以来，他是首位华人获奖者。颁奖词中写道：“他的成就远远超过汽车玻璃领域。福耀集团真正推动了中国汽车工业在海外的发展。”曹德旺说，选择汽车玻璃行业源自自己的一份追逐事业的责任感，而这种坚守正在向全世界证明，中国制造不但可以做到全球领先，未来还将会有更为广阔的发展。

曹德旺表示，我在美国投资，是中国制造业在美投资最大的企业。有人说制造业难赚钱，我说不一定的。我算了一笔账，这30年白手起家，总共赚了1000亿元，给国家缴税接近150亿元，给股东派息大概140亿元，刨去我向股东募集的资金约80亿元，股东分红加税收支出约200亿元，我觉得这样的成绩还是可以的。还是那句话，长期的制造业投资是因为我对国家的改革开放政策有信心，同时感恩于社会的理解、供应商的帮助和员工的努力。你应该大胆承认，没有他们就没有你，所以要有感恩之心，跟社会分享，有这个胸怀，才能做更大的事情。

9月20日，面对前来学习取经的中小企业主，曹德旺回答企业海外投资问题时说，“很多人想去海外投资，要想清楚，自身的信用评级如何，不能借钱去海外投资，根据自身能力，先把中国市场做好，再去国际化。”不论国内外市场，企业要想扩大生产规模和销售市场，就要做精品牌。“品牌也是钱，海外市场认品牌。品牌是人品、产品、品质的凝结，没有品牌，去海外投资很难。”曹德旺反复强调品牌意识和诚信意识。品牌是海外市场的敲门砖，要想铸好这块砖，敢做敢当的企业家精神、精造理念塑造品质的管理缺一不可。这也是福耀玻璃全球化经验的重要财富。

曹德旺曾在年初的一次采访中表示：我曾有过外遇，但最终没有离开文盲妻子。我现在的老婆就是结发夫妻，她没有读过书，叫陈凤英，人很好，几十年来，煮饭，帮我管小孩，连电话都不接，她觉得自己普通话讲不好，所以不接，怕人家会笑她，她穿的衣服鞋子都是我帮她买的，家里的东西也都是我买的，她不会买东西。但是，我这个家现在所有财产都记在她的名下，我的控股公司也是她在当董事长，都是她的，不是我的，人家说这个公司是曹德旺的，但实际上从法律关系上说是我太太的。

我为什么要做这样的安排呢？这是因为在我还没有富起来的时候，我曾经对婚姻徘徊过。我今年57岁了，从23岁结婚算到现在，也过了几十年，俗话说“百年修得同船渡，千年修得共枕席”，意思就是说要彼此珍惜，不要轻易去改变。这里面的道理也是我后来慢慢悟到的。

曹德旺自述，在我年轻的时候，我曾经遇到过另一个不同的女人，那是一个让我想把家都扔掉的女人。那是70年代末80年代初，我在明溪遇到的。虽然我做推销赚到一些钱，但只是一个富裕起来的农民而已。就在那个时候，我爱上了一个女人，她是我的女朋友，那是真正的相爱。她为了帮助我，给我做了很多事情，当时她很年轻，大约二十四、五岁，已经结婚，有两个孩子，我们都很投入，彼此觉得找到了一生的知音。

我一生最重大的转变在明溪，我在那里遇到了让我难忘的“外遇”，又在那里放弃了她，但是当时我在心里暗暗发誓，这辈子一定要争一口气，让我爱的和爱我的女人她们的姐妹们说起她们的时候，能够说她们爱的是一个像样的人，一个值得爱的人。这一次婚外情让我明白了，男人也许会爱上妻子以外的女人，也许会刻骨铭心，但这都不是让他放弃家庭放弃妻子的理由。一个有担当的男人是让他的女人为他自豪而不是为他痛苦为他哭！返回目录

“网络IT第一大傻”熊俊的逆袭

当2013年网龙以19亿美元“天价”把91手机助手卖给百度时，6年前曾以10万人民币把iPhone PC Suite（91手机助手雏形）卖给网龙的熊俊，被嘲讽为“网络IT第一大傻”，为他人作嫁衣裳。

然而仅仅一年后，熊俊就杀了一记漂亮的回马枪。2014年10月，台湾上市游戏公司乐升宣布以10.68亿元人民币收购同步推。同步推是熊俊“含恨”离开网龙后做的产品，而且是91手机助手的劲敌。

从大学时代开始，熊俊就没有按套路出牌过。高考填报志愿时，由于分数不够，立志要当程序员的熊俊因为高考失误，与计算机专业擦肩而过，被调剂到和计算机没什么关联的会计专业。

很多人也许就此接受现实，但熊俊偏不，他来了个“曲线救国”，每天吃泡面攒钱买了一台电脑，靠着自学Photoshop、Flash、Asp等软件，成了计算机协会的主席，还利用课余时间为教务处编写了“教师评议系统”。

最厉害的是，毕业前夕，熊俊跑去说服计算机专业的老师，让他参加计算机系的毕业论文，最后成绩出来，他还把计算机系毕业论文榜首的位置占据了。

2013年，在熊俊离开网龙4年后，网龙以19亿美元“天价”把91手机助手卖给百度，并购价远超雅虎并购阿里巴巴的10亿美元，一举创造了当时中国互联网史上规模最大的并购案。

要知道，当年网龙从熊俊手上买走iPhone PC Suite（91手机助手雏形），仅用了10万人民币，转手间两万多倍的差价，向来暴利的房地产都不敢这么玩！

为此，不少人认为熊俊应该“悔青肠子”，也有人称他为“网络IT第一大傻”。

但熊俊的表现出人意表，早在“iPhone PC Suite”被网龙收购6年后，91无线准备独立上市估值达到8亿元时，回忆起当年这个收购案，熊俊就坦言“一点都不觉得后悔”。

其实干过这种“回头看想抽自己耳光的傻事”的，互联网上大有人在，君不见如今叱咤风云的雷军，当年也以“我们不熟，我不会投”的理由拒绝上门找融资的马云和马化腾，现如今互联网上的格局，谁又能预料到，谁又比谁有眼光？

更何况，当时熊俊“贱卖”iPhone PC Suite的理由很直接也很现实——缺钱。五斗米是很容易让人折腰的，尤其是还连带一些短期内可视的“未来”。

“能够从一家台湾公司进入一家上市公司，对我的诱惑还是挺大的，我考虑了一下，最终同意了。”后来熊俊回忆说。

那是2007年9月，熊俊在一家叫“凌越资讯”的台湾公司任职，刚升为主管不久，正值乔布斯向世界亮出了“杀手锏”——iPhone第一代，意气风发的熊俊决定尝鲜，于是买了人生的第一台iPhone。

在使用时，熊俊发现手机里的照片和备忘录等都没法拷贝到电脑中，作为曾为大学教务处编写过“教师评议系统”的技术党，他决定自己解决问题，利用业余时间写了几个小程序，“只要我觉得不好用的，就用程序来解决”，他说。

他一边写，一边上传到到威锋网（专业的iPhone用户交流社区）上，玩的越透，写的程序越多，不知不觉间，熊俊手头上已有好几个程序。俗话说，独乐乐不如众乐乐，他索性把这些全部整合在一起，开发了一款名为“iPhone PC Suite”的工具。

凭借口碑相传，iPhone PC Suite大受欢迎，到2007年11月，光威锋网上就积累了20万左右用户。

这直接为他进入网龙铺平道路。有一天，熊俊接到自称网龙董事长助理的电话，对方邀请他去网龙总部参观，惊喜之余，熊俊抱着游玩的心态欣然前往。

参观过后，殊知对方突然提出以10万元人人民币收购iPhone PC Suite，而且明确表示熊俊可以跟随进入网龙。网龙是一家网游公司，彼时刚刚在香港上市。不难想象，一家上市公司向自己招手，还有10万到账，怎么看都是一次划算的买卖。

更重要的是，依靠有钱有人的网龙，熊俊可以放手大干一场。果不其然，一进入网龙，熊俊就拿到钱招到人做手机项目，三个月后，91助手的1.0版本正式上线。

在网龙头几年，熊俊与网龙的关系十分融洽，“公司从来没有干涉过我们，所有的决策都是我们自己做的。”熊俊说。

但要来的风雨，迟早要来。2009年下半年，金融危机、市场不景气、同行竞争激烈等一系列问题席卷而来，网龙现金流开始紧张。如此情形下，网龙做了两件大事之间接导致熊俊的出走。

一是管理层开始介入熊俊所在的无线部门，团队与管理层之间矛盾激化，二是开始大规模地裁员，每个部门固定裁员15%，这项裁员计划一下子激怒了年轻气盛的熊俊，他拍桌子大喊，“要裁先裁我。”

双方矛盾被摆到桌面上，结果是两败俱伤。都说“螳螂捕蝉黄雀在后”，虽然后来网龙做出让步，没有对无线部门下手，然而趁着动乱，腾讯“趁虚而入”高薪挖走一大批员工。

就在熊俊身心疲惫之际，想起了之前李开复对他说的那番话，当时李开复直接表态愿意提供天使基金给他创业，但由于对网龙和91手机助手念念不舍，才没有答应。

可今非昔比，他只能重新考虑出走创业。在还没想清楚创业方向时，李开复还把蔡文胜介绍给他。有两位大佬背书，他也就没啥好怕的。

熊俊为美图站台（右一为姚剑军、右二为熊俊、右三为吴欣鸿）

临走前，熊俊还厚道地帮91助手把未来的战略和方向都一一规划好。于是，刚开始出来单干时，熊俊完全不考虑做手机助手的事，可苦思冥想数月，最终还是决定杀回，“一是因为我熟悉，二是因为它离钱近。”况且那时候，移动互联网很热，而竞争对手不多，除了自己一手创办的91助手，就数周鸿祎领衔的360助手最有竞争力。

最重要的是，熊俊留下的很多想法，网龙都没有执行。“网龙自己不那么做，不做我们就自己来做。”熊俊说。

于是，同步网络应运而生，旗下的主要产品有同步推和同步助手，直接与老东家网龙打擂台。

再度归来，熊俊的日子过得是战战兢兢，“同步推作为创业公司，有的时候感觉进退维谷，做得快怕被抄，怕被别人知道我们在做什么，做得慢又难以发展。”

为了迷惑对手，熊俊怪招百出。他故意做了一款很差的产品与91助手在PC端对打，实则在手机移动端暗暗发力，当对手放松警惕之时，同步推已经牢牢站稳脚脚跟，杀对手一个措手不及。

91助手高价卖给百度时，各种嘲讽一一袭来，熊俊成了众人口中的“失败者”。谁也没有想到，憋着一口气的熊俊，竟然杀回一记回马枪，而且很漂亮！返回目录

女首富身家一年缩水461亿

蓝思科技董事长周群飞最近因其身家缩水备受关注。近一年来，随着蓝思科技的股价下跌，周群飞的财富或已蒸发45%，在10月份发布的《2018胡润女富豪榜单》上，排名从2017年的第二下跌至第四。

2018年10月24日，蓝思科技市值为306.9亿元。据分析，仅这一年来，周群飞身家或已缩水461亿元。

2015年3月18日，蓝思科技亮相A股。上市当日，股价就连续多次“一”字涨停，到当年4月1日，就已经收获第九个“一”字板，市值一度超过630亿元。周群飞身家大涨，跻身“2015年胡润女富豪榜”，成为中国女首富。

彼时，电视、报纸等媒介常露出周群飞那张笑容可掬的照片，舆论热议着周群飞“从一个打工妹成长为中国女首富”的传奇故事。

蓝思科技是苹果、三星、华为、小米等知名手机品牌的视窗防护玻璃等产品的重要供应商。坊间流传一个说法，世界上每两片手机玻璃中，就有一片是由蓝思科技生产，周群飞的工厂一旦停工，全世界的手机都要断货。

进入2018年，蓝思科技面临着更严峻的挑战。上半年财报显示，净利润为4.58亿元，较去年同期3.11亿元增长了47.37%。但多家分析机构指出，在扣除了上半年8.55亿元的非经常性损益项后，蓝思科技归属于上市公司股东的净利润为-3.97亿元，实际上较去年同期的2.25亿元减少了276.32%。

这也是蓝思科技上市以来首次出现扣非亏损，外界认为这家增长放缓的企业接下来在资本市场可能会遭遇雪上加霜。

上市前，蓝思科技业绩就因苹果概念股名声大噪、话题不断。在2013年经历了净利润34.4亿元的峰值后，蓝思科技2014年出现了业绩下滑，甚至成为当年一季度下滑最厉害的公司。不过2015年上市后，其股价一骑红尘。

股市火爆的同时，担忧并存。彼时，《华夏时报》总编辑水皮撰文指出，“蓝思科技或许还会涨，毕竟涨停板刚刚打开，换手率也不过40%左右；但是神话也就这样了，一旦上涨乏力，掉头往下就是一个漫长的价值回归之路。”

上市后，蓝思科技的业绩继续着“过山车”式的表现。在其披露的财报中，仅2015年至2017年，第一季度净利润出现了较大波动，分别为4.06亿元、1.65亿元和2.21亿元。

2018年4月，蓝思科技发布的公告称，2018年第一季度净利润为8823.19万元至1.1亿元，预计比上年同期下降50%-60%。

为了挽救投资人的信心，5月18日，蓝思科技董秘彭孟武在2017年度股东大会上表示，2018年将实现30%的营业收入增长和35%的净利润增长。

不过，这家创业板“市值王”的业绩增长整体上也呈现出了一定的疲态。

首先反映在经营情况指标上。财报显示，2018年上半年经营活动现金流实现6.99亿元，较去年同期15.59亿元减少55.17%，投资活动现金净流出41.97亿元。在筹资活动现金净流入18.79亿元平衡下，其上半年现金情况仍为净流出15.7亿元，而去年同期该指标为净流入1.85亿元。这是蓝思科技三年来首次出现净现金流出。

其次，反映在负债率指标上，截至6月30日，蓝思科技的资产负债率较去年同期的有了较大幅度的增长。2018年上半年总资产增加幅度为41.77%，而负债却增加67.4%。

据投资者报研究员胡治分析，上半年蓝思科技短期借款增加23.9亿元，同时一年内到期的长期借款增加14.28亿元，这导致下半年该公司偿债压力增大不少。

考虑到经营现金流的大幅减少及现金流的净流出，倘若下半年的市场持续疲软或经营状况达不到预期，想要平衡现金流，蓝思科技或将存在巨大的压力。

蓝思科技被外界称为“吃苹果长大”的公司，和苹果的关系可谓“一荣俱荣，一损俱损”。

很大程度上，苹果公司的业绩状况直接决定了蓝思科技的生存。数据显示，2016 年苹果公司的净销售额、利润和总销量分别同比减少了7.7%、 15.7%、 7%。与之相对应的是，蓝思科技2016年对第一大客户的销售额，从2015年的82.52亿元大幅下滑至57.1亿元。

在蓝思科技的招股说明书及每年的财报中，“客户集中度较高”都被说明成重要的风险因素。其中提及，如果未来苹果、三星等主要客户出现产品销量下降、大幅减少等不利情况，“不排除出现上市当年业绩波动、下滑、营业利润比上年下滑 50%以上的可能”。

2007年，苹果希望凭借多点触控技术，改写智能手机的行业规则，在产品设计时遇到了困难。在周群飞的带领下，已经积累了大量的专利、设备和技术的蓝思科技，帮助其解决了屏幕技术的问题。

苹果顺理成章成为蓝思科技的第一大客户。基于双方合作，2009年蓝思的销售收入达到8.9亿元，六年后，这个数字猛增至172亿元。由此，外界一度诟病“蓝思科技在产品业务线上过度依赖苹果”。

蓝思科技也意识到了过度依赖苹果这一风险，开始调整策略，将业务范围拓展至其他手机品牌。周群飞在2015年的手机行业采购大会上表示，不单做高端的苹果，也做低端产品，也可以供应华为。

在2015年年报中，谈及客户群体时未提及苹果。2016年5月，在一次投资者沟通纪要中，蓝思科技管理层表示要大力发展华为、小米、联想等国内品牌市场。不过2018年5月，周群飞在2017年度股东大会上表示，“一季度承接了很多国内品牌的业务，利润不高，另外与客户指定的组合件厂商合作不及预期”。

虽少提或不提苹果，但据国信证券研报分析，截至2016年，蓝思科技的第一大客户依然为苹果。有分析指出，蓝思科技在2017年第四季度取得业绩上的大爆发，主要动因正是iPhone X的发货节奏逐步加快。

一位手机行业的研究人士告诉《中国企业家》，蓝思科技的业务线集中度较高，这在很大程度上会成为其发展的掣肘，而在苹果、三星等手机品牌以外的国内外市场尚存较大的开拓空间，“随着国内手机品牌的崛起，转战国内市场不失为一种优选策略”。

据蓝思科技相关工作人员介绍，近两年，随着华为、OPPO、vivo、小米等国产手机品牌确实也尝试在中高端市场发力，蓝思科技的市场份额和营收也在提升。数据显示，2017年，蓝思科技产品内销收入同比增长87.51%。但是，前五大客户销售额占年度总额的比例高达76.07%，仅第一大客户销售额占比就占了49.37%。保守分析，第一大客户很大可能依然为苹果公司。

另一位业内人士分析称，前两年蓝思科技的市场开拓战略表面上看似是在弱化对苹果等大客户的依赖，实际上这种“依赖”并不会出现大幅度减弱，“尤其是面临竞争对手伯恩光学的夹击，蓝思科技会将苹果这个大客户握得更紧”。

作为国内目前最大的两家触屏玻璃面板加工商，蓝思科技和伯恩光学之间的竞争颇为激烈。甚至在蓝思科技上市后，伯恩光学仍对外宣传自己才是苹果最大触屏玻璃面板加工商。最明显的是两家公司在人才上的争夺，据说在蓝思科技和伯恩光学之间，技术人员相互流动是常有的事。

10月23日，蓝思科技方面对《中国企业家》表示，否认公司存在过度依赖大客户的问题，由于业务订单与各大智能手机品牌市场份额变化相匹配，其定位又是中高端手机市场，“对于市场份额高的手机品牌，产能自然会向其倾斜”。

9月底，蓝思科技发布公告称拟发行可交换公司债券，筹资不超过50亿元，这被外界解读为周群飞的个人间接减持套现行为。而蓝思科技方面回应称，这属于公司正常操作，将用于支持蓝思科技经营发展。

不过股市很快有了反应，蓝思科技的股价持续出现了下跌。目前周群飞夫妇合计持股蓝思科技高达82.23%，其一举一动都牵动着投资人的神经，也令外界充满想象。

23岁白手起家，从一家小作坊到全球手机的供应商，从工厂女工到登上中国女首富的宝座。在湖南，女首富周群飞的故事家喻户晓。

而周群飞却始终保持着低调，尽量不接受媒体采访。她认为自己并没有高调的资本，“为人处世之道贵在‘低调’二字，太张扬了就会出事”。

如今习惯保持低调的周群飞继续着忙碌的工作节奏，员工们大段时间见不到她的人。“周董（周群飞）近期不在公司，出差很长一段时间了。”一位蓝思科技的员工告诉《中国企业家》。

2017年接受本刊采访时，周群飞坦言自己并不太喜欢接受媒体的采访。在她看来，“女首富”的头衔虽令众人艳羡，却始终令她感到如芒刺在背。

外界对成为女首富的周群飞评价褒贬不一，有人说她重新定义了中国女性创业者这个新阶层，白手起家，从一无所有到百亿富豪，在男性主导的商业世界实属罕见。麻省理工学院国际管理学教授、研究中国企业家阶层的专家黄亚生评价说，改革开放后，随着中国经济引擎的加速运转，加之缺少老牌厂商的参与，像周群飞这样的企业家能够迅崭露头角。

质疑和各种版本的“八卦”也从未断过，但周群飞并不愿把时间精力浪费在解释上，“假若当年真是那样，我还用得着这么打拼吗？”

在每年的苹果秋季发布会上，新品夺目，少有人会注意到iPhone背后的蓝思科技及其创始人周群飞。当年，周将自己掌握的手表玻璃工艺运用到手机面板生产上，用玻璃代替有机玻璃，为手机面板市场带来了一场新变革。从创业初期单一的视窗防护玻璃生产发展至今，蓝思科技围绕消费电子产品这一主线，开展对产业链上下游的整合，同时也在加大智能化制造布局。

周群飞认为，中国制造业正处于转型升级的关键时刻，重工业发展为制造业提供了原始资本积累和转型基础，在政策扶持和经济结构性转型需求下，高端制造、精密制造替代了传统粗放制造，在经济增速换档期会成为经济下一个增长点。

不过经过了多年发展的智能手机市场，其出货量增速逐渐放缓，竞争日趋白热化。这不仅对手机供应商提出了越来越高的要求，同时也大幅压缩了上游供应商的利润空间。

蓝思科技也意识到了这一问题，“如果公司不能根据行业变化和市场需求及时调整客户和产品结构，公司的产品需求短期内可能受到不利影响。”

一位蓝思科技的员工告诉《中国企业家》，为了拓展国内外市场，近年来蓝思科技加大扩张规模的速度，相继投入建了浏阳南园、东莞松山湖、越南等新的生产基地。

为了抓住市场，周群飞常年奔波在外。2017年，她告诉《中国企业家》，“趁还年轻，成就一个更好的蓝思，不想两腿一蹬，两眼一闭的时候，觉得自己还有很多事情没有做，最后带着遗憾离开”，她补充道，“尤其是在市场低迷、环境恶劣的时候，做企业尤其需要坚守”。返回目录

阿里能否“扳倒”美团？

饿了么和口碑合并终于落下实锤，消息一出，美团股价应声下跌6%。

10月15日，饿了么战略再度升级，将百度外卖更名为“饿了么星选”，以此作为阿里在高端餐饮外卖领域的补充。

进攻方是阿里巴巴，优势在于“生态”：饿了么负责“到家”，口碑负责到店，高德和飞猪负责出行与旅行；

被对标的美团，已成为市值接近3000亿元的小巨头，不仅到家、到店、酒旅、出行呈全面防守之势，而且业务边界还在扩张。

战争一触即发。阿里巴巴有没有机会借助饿了么、口碑、百度外卖的融合，一举“扳倒”美团？

阿里和美团都很清楚，外卖两强竞争进入下半场，光靠补贴大战已经不那么灵了。

背靠阿里的雄厚资金支持，饿了么在6月率先打起了“夏季战役”，根据官方说法，短短两个月内已投入30亿元完善整个外卖体系。CEO王磊在接受《财经》采访时表示，这30亿元不只是给消费者的补贴，“其实是对行业的升级，包括市场投放、物流体系的升级、商家服务体系的升级等，是一个完整的东西”。

烧钱力度空前，但“夏季战役”不同于过往的“补贴大战”。从部署力度上来看，饿了么更关注内部系统的调整和改造。

CEO王磊发现，饿了么内部存在摩擦和联动效果不佳的情况，不仅如此，外卖平台更开始出现后方商家产能和配送能力跟不上前端订单的窘境。为此，王磊开始大刀阔斧地对饿了么进行了全面的业务结构调整。

为了减少运营部门和配送之间的摩擦，王磊把原本饿了么按职能分线管理的智能型管理模式调整为“城市经理负责制”，规定城市经理要对整个城市的交易、物流、市场业务负责。另一方面，王磊对以往把数量作为首要考核标准的新签考核进行调整，解决新签门店“只求数量不求质量”的问题。此外，饿了么表示要注重做商家赋能和数字化改造，提高平台的产能和效率。

饿了么是本地生活的流量入口，阿里也多次提及饿了么对其新零售版图的重要作用。虽然饿了么创始人、前任CEO张旭豪曾多次宣称，投资人没有给饿了么太多压力，但早在被阿里“吞并”前，外界就已频频传出饿了么寻求融资的消息，盈利问题迫在眉睫。

多位饿了么员工曾向媒体透露，打着“打穿渗透，全面盈利”口号的“夏季战役”，现阶段是要实现收支平衡。由此看来，外卖的战场已经从“补贴大战”转到“变现大战”了。

靠烧钱抢占市场份额的野蛮阶段已过去，接下来，是验证商业价值的时候。

经过一系列的大改造，饿了么在“夏季战役”中初见成效。艾媒的报告宣称，饿了么仅用10日便成功夺回了南京5%的外卖市场份额，成都、福州、长沙等地的市场也都有15%至50%不等的订单增长。

为了进一步扩大盈利，饿了么通过技术提升配送效率，增加餐饮外卖的毛利率。在融入阿里体系之后，饿了么的智能调度系统“方舟”和“大商圈”上线。目前，“大商圈”模式已经覆盖58个城市共计1600多个商圈。虽然未有数据表明饿了么已经能够系统化地提升毛利率，但“大商圈”模式覆盖面积最高可达30平方公里，骑手可以在更大的范围接单，提升并单率。

“对商家端，之前给商家提供的是流量、配送的服务，进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融的服务；对消费者，以前只有饿了么一个客户端，今天有支付宝、手淘，很快我们会完成会员体系的对接，再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。“张磊这样解释外卖市场的新竞争点。

不仅饿了么和口碑专注改造升级，竞争对手美团在上市之后也开始停止烧钱，包括暂停推进打车业务，同时进一步提升外卖业务的盈利能力。

根据美团公布的上市后首份财报，其中餐饮外卖的毛利率从2017年上半年的10%增长到2018年上半年的12.2%。据悉，美团正围绕着餐饮及“吃”相关的产业链进行重点布局，集中在餐饮后端的信息化建设和食材供应链建设。

电子商务研究中心主任曹磊认为，从用户量以及订单量增长的放缓可以看出，通过补贴去刺激更多的流量已经不适应了，整个本地生活服务市场迫切需要真正的数字化和互联网化升级，否则就只能是从个别环节中提升效率。

尽管饿了么投入数十亿开启“夏季战役”抢占市场，但要想在短时间内追平甚至赶超美团外卖的难度很大。据Trustdata发布的行业发展分析报告显示，2018年上半年的外卖市场份额基本形成“631”格局——美团占60%，饿了么30%。

如何将手上的几支团队顺利融合，达到“1+1＞2”的效果，是摆在阿里面前的一道难题。

目前看来，饿了么融入得还不错。被阿里收购后，饿了么逐步打通“到家”业务，新业务连续两个季度增长接近50%。与此同时，阿里还推动饿了么与新零售体系的口碑合并，将口碑商家与阿里会员体系的打通。

然而，口碑低于行业平均的用户存留率，始终让外界对它与饿了么的磨合存疑。QuestMobile数据显示，口碑APP留存率低于行业平均水平，卸载率高于行业平均水平。

口碑做的是线下运营。在线下，它与饿了么分别充当不同的职责，饿了么最突出的是蜂鸟，口碑则是拓宽消费场景、帮助线下门店进行互联网化的改造，例如手机点单、智慧餐厅等。据艾瑞咨询报告显示，全国已经有18%的商家接入了手机点餐，渗透率每季度增长3.2%。

作为饿了么的互补，口碑的服务和运营功能不可忽视。QuestMobie分析称，饿了么对口碑流失的用户具有一定的覆盖性，能够助其提升流失用户的召回率。但根据阿里巴巴XX张勇给出的官方数据，目前饿了么和口碑覆盖全国676个城市、350万商家，相较于美团目前的触达全国近2500个市县的体量而言，“饿了么+口碑”的组合仍有很大的差距。

至于百度外卖，更名“饿了么星选”，意味着原百度外卖的品牌整合并入饿了么，不再运营之前的“双品牌战略”。不过，百度外卖掉队已是不争事实，就算升级为“星选”，对饿了么争夺外卖市场份额能发挥多大效果？

与此同时，美团已持续在科技、物流模式上加大投入，其在智能物流调度系统和无人配送技术占有明显的优势，计划在2019年实施片区规模化运营。而“饿了么+口碑”在技术突破方面却迟迟还未有新的动作。

想反超美团，饿了么的优势或许在于“生态”。从出行的高德到旅行的飞猪，从金融的蚂蚁到大数据后盾阿里云，阿里已经为本地生活服务做好了基础设施的准备，拥有本地生活入口和即时配送体系的饿了么和口碑合并后，就补上了最后一块拼图。

比起如今优势明显的美团，电子商务研究中心主任曹磊更看好融入阿里体系的饿了么：“若把本地生活服务市场整体算作100分，其实‘饿了么+口碑’和美团相加不过20分。” 他认为，目前本地生活服务市场的核心不是竞争，而是变革。

“目前更重要的是，谁能用真正变革性的产品和服务，通过带动市场的整体升级来带动行业的变革。饿了么和口碑背后的整个阿里的商业生态体系，能够带来的行业变革的推动力远大于美团。另外，饿了么和口碑在推动本地生活服务上的初心和愿景也大于美团。” 曹磊认为。

饿了么和口碑在“双十一”前合并，也许会对美团带来压力。新成立的本地生活服务公司，将首次以整体形象出征“双十一”，成为阿里“生态”的有一个生动演绎。

不管外卖市场还有没有机会等来新的“变革者”，但目前能够撼动美团地位的对手，也许就只有阿里了。这场外卖双强之争，必将愈演愈烈。返回目录

从《二十五史》汲取管理智慧：成康之治