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《管理周刊》第十四期
11/19/2018 09:43:41 来源: 企业管理处   浏览次数:0

济南冠邦信息咨询有限公司

管理周刊

本期要目

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 TOC \o "1-3" \h \z \u 【心灵物语】. PAGEREF _Toc529184089 \h 4

低地的价值. PAGEREF _Toc529184090 \h 4

【管理评论】. PAGEREF _Toc529184091 \h 4

初创公司成为独角兽 要走多少路?. PAGEREF _Toc529184092 \h 4

【战略管理】. PAGEREF _Toc529184093 \h 6

IBM戴红帽:豪赌混合云的背后是什么?. PAGEREF _Toc529184094 \h 6

【经营管理】. PAGEREF _Toc529184095 \h 10

跟着灯塔工厂,让数字化转型带来真金白银. PAGEREF _Toc529184096 \h 10

何激发企业整体创造力 天九共享集团提供范本. PAGEREF _Toc529184097 \h 13

马化腾的“灰度法则”:腾讯如何建设生物型组织?. PAGEREF _Toc529184098 \h 14

中国的大企业越来越多 但隐形冠军并不多见?. PAGEREF _Toc529184099 \h 18

茅台4.5亿元入股“云上贵州”,成第二大股东. PAGEREF _Toc529184100 \h 20

【创新】. PAGEREF _Toc529184101 \h 22

迪卡侬、米其林都在开展“企业解放运动”. PAGEREF _Toc529184102 \h 22

【领导艺术】. PAGEREF _Toc529184103 \h 24

毛.主席的领导思想:成为群众的追随者. PAGEREF _Toc529184104 \h 24

领导者人格魅力解码. PAGEREF _Toc529184105 \h 26

领导力提升计划”总失败 麦肯锡揭开背后真相. PAGEREF _Toc529184106 \h 28

【企业家茶座】. PAGEREF _Toc529184107 \h 31

悍将”冯全林. PAGEREF _Toc529184108 \h 31

【案例分析】. PAGEREF _Toc529184109 \h 34

从巨亏500万到年营收15亿,他靠的是一包榨菜. PAGEREF _Toc529184110 \h 34

华闻传媒自曝13亿元投资陷泥淖. PAGEREF _Toc529184111 \h 37

全面撤离中国!31亿元“变卖家产”后,残局谁来收场?  PAGEREF _Toc529184112 \h 40            


【心灵物语】

低地的价值

加州海岸的一座城市中,所有适合建筑的土地在不断的开发中都已经被开发,并被予以利用,城市的地皮不断飙升着。面对城市一边满是陡峭小山,和另一边因为地势太低而每天都要被倒流的海水淹没一次的土地,一些开发商常常无奈的连连感慨。

 一天,一名叫杰克的普通职员到这个海岸来度假时,他不禁欣喜若狂,他立刻预购了那些因为山势太陡而无法使用,以及那些因为地势太低每天都要被海水淹没一次而无法使用的低地。因为这些土地都被认为并没有太大的价值,他的预购价值很低。

 然后,杰克用了几吨炸药,把那些陡峭的小山炸成松土,在利用几台推土机把泥土推平,原来的山坡地就成了很漂亮的建筑用地。同时,他又雇用了一些车子,把多余的泥土倒在那些低地上,使低地超过水平面,那些低地也变成了漂亮的建筑用地……很快,建筑商蜂拥而至,争相抢购这些建筑用地。

 当这些建筑用地都出售后,杰克从一名普通职员变成富翁。

 小故事大道理:创造机遇有时并不难,只要懂得把泥土从不需要的地方移到需要的地方,但移动之前,要先能够把心中“理所当然”的冰块移走,把想象春天般铺开。返回目录

【管理评论】

初创公司成为独角兽 要走多少路?

变身独角兽(估值超过10亿美金)公司,是每一位创业者对自己公司寄予的厚望,但是如何跃过那一道道龙门完成蜕变,常常让他们摸不着头脑。

普华永道近日发布的报告《初创企业:如何化解成长的烦恼破茧前行》提出:初创企业距离成为独角兽,面临着资金链、人才、客户、投资人信任等各方面的关卡。在报告中,普华永道给出了答案。

资金困境和融资压力时刻威胁着初创公司的生命。受到严监管、去杠杆等一系列宏观政策的影响,中国企业融资难度正在加大。在调查中,有超过四成的中国初创公司,将资金链视为公司成立以来所面临的最大危机,而在中国独角兽企业中,这个数字只有26%。接近半数的初创企业表示,自己正在筹备未来2年内的新一轮融资计划,在独角兽企业中,仅有1/4在紧急备战下一轮融资。

在选择投资者时,考察对方能否给自己带来业务流量品牌价值,是独角兽企业和初创型企业最关注的两大因素。不同的是,初创型企业将帮助下一轮融资排在第三,但这一因素仅仅被独角兽企业排在第六位。超过三成的中国初创企业甚至考虑,在未来两年内接受大公司的收购, 但中国市场投资并购交易从2017年就开始在回落,2018年进一步放缓,这无疑让它们的处境雪上加霜。

随着投资市场趋于理性和务实,投资者比从前更垂青风险系数低、拥有正向现金流的企业。有83%的独角兽企业,上一个财年的营业总额同期增长50%,但有三成的初创企业的营业总额增长率不足30%

普华永道建议初创企业制定理性、谨慎的融资计划,同时加强现金流管理、拓宽融资渠道、建立有效的资金管理平台。但是,大部分处于快速发展期的初创企业,并不具备专业的财税人员。他们不仅不懂如何规避税务隐患,还无法利用税务优惠政策,在利润释放和估值提升之前,对企业设计进行调整。

内在功力也在凸显独角兽和初创企业之间的主要差距。

在这两个高管阵营中,创业两次以上者比例相当,都接近70%,但初创型企业的掌舵团队更为年轻——独角兽企业的高管约有一半是70后,初创企业高管中80后占比接近六成;90后高管在中国独角兽企业中仅占1%,但在初创型企业的高管中,占比达到13%

近半数初创企业管理者表示,公司现有人才明显存在能力缺口,远高于独角兽企业的28%,就从业背景而言,超过1/5的独角兽企业高管曾经任职于BAT,但这一比例在初创型企业中仅占3%

普华永道认为,对于初创企业而言,吸引有相关经验的高管和人才,不仅能让自己少走弯路、提升团队竞争力,还能让投资人看到企业的发展潜力,毕竟,他们在前期风险投资阶段,更看重团队的组成和人员的资质。因此,以较小现金成本提供有竞争力的待遇,使员工和企业目标一致、利益相融,是初创企业的刚需。其中,股权激励就是最有效的举措之一。

报告提出,初创企业在设计股权激励方案时,除了要考虑激励工具的选择、激励总量的分配、与绩效之间的绑定,尤其还要关注员工降职、离职时的退出设计,避免股权激励对公司的成长产生负面影响。此外,如果企业的上市目标还不明确,股权架构设计也应预留弹性空间,以应对未来的变化。

当独角兽和初创企业的高管谈及自己未来1-3年的增长战略时,普华永道发现,独角兽之所以能跨越独木桥,跻身明星企业的行列,不仅仅是因为他们有钱有人,更在于他们目光更长远、行动更迅捷、视野更开阔。

相较之下,很多初创公司的高管行动谨慎,且重视短期收益。 比如,打造企业文化/价值观在独角兽企业眼中的排名(第3位)就要高于初创型企业(第6位)。


独角兽和初创企业都普遍重视人工智能、大数据、云计算、物联网和区块链等新技术,双方对研发的投入也不相上下。但是独角兽企业对网络数据安全及合规方面更为上心,他们对企业可能会遇到的风险了然于心,而许多初创企业在这方面经验明显不足。78%的中国独角兽企业安排了CIO或者CTO,专职负责自家的网络和数据安全,而仅有四成的初创公司设置了该职位,另外还有四成初创公司无人负责该领域。3/4的初创公司没有设置任何危机应对计划及预案。

普华永道认为,提前部署危机管理表面看起来费钱费力,但其实,尽早识别各类危机的存在,防患于未然,才是成本最低的处理方式。这样,襁褓中的初创公司在危机四伏的竞争环境中,才能沉着应对,保全性命。返回目录

【战略管理】

IBM戴红帽:豪赌混合云的背后是什么?

15个小时以前的一则IT行业的收购案被刷屏了: IBM将以每股190美元的价格,以现金收购Red Hat所有股份,收购总额大约为340亿美元,创下了开源软件史上最大的交易记录。IBM公司董事长、总裁兼首席执行官Ginni Rometty也宣称:这是一次可以改变市场规则的收购,这次收购改变了关于云市场的一切。

IBM and Red Hat said the deal would enable businesses to do even more work in the cloud, keeping their apps and data portable and secure, no matter which cloud or hybrid technologies they adopt. -- CNBC's Report

Gartner这个美国IT调研机构,在2014年的中国十大战略技术趋势研究报告中公布,由于中国市场的特殊性,中国的企业在技术采用方面处于不同的阶段,一些成熟的企业属于技术采用的先行者,而另一些企业则仍处于早期的评估阶段。Gartner表示这十大技术趋势突显了目前中国的技术采用现状以及技术的成熟度与牵引力。这十大战略技术趋势多半都与互联网和云计算相关,不管是混合云以及IT服务代理,云端/客户端架构,还是个人云时代,软件定义一切(Software-Defined Anything),或是互联网规模IT (Web-scale IT) 与移动互联,由此构成了这个时代的主体。

从亨利·福特(Henry Ford) 释放大规模生产的经济力量所出现的第一次结构性变革后,我们可以认定智能制造就应该是第二个转型。在这个时代里,新材料和新技术将给制造业带来全新的变革。不久之后,工程师将从分子层面来设计、制造产品,优化产品功能,还可创造出新的材料,从而极大地提高产品质量、减少浪费。

云计算的发展靠的是以下三种推动力,一是网络和硬件的普及,二是先进的交付模式的产生,三是市场的不断成熟。第三种推动力即是成熟的计算密集型企业(如亚马逊、惠晋、谷歌、IBM、微软)逐渐形成一个成熟的需要市场。一方面,他们拥有庞大的数据中心以满足公司内部全球化服务的需要;另一方面,他们还可让其它公司来分享他们的计算能力和资源。

云下的敏捷红利

Business Agility of cloud infrastructure

敏捷红利,简单说来,就是企业在对客户提供产品或服务的过程中,同时获取海量的信息数据并加以分析处理后,迅速改良自身的产品和服务,由此所产生的商业利润。这种快速利润的获得不仅需要对海量数据有效地分析、思考,还取决于对产品或服务改良的各个环节是否有及时敏捷的反应。这就对产品或服务的数据处理和成本控制提出了更高要求,只有发挥云计算的优势,我们才有可能实现获利。

商场如战场,战争的胜利取决于正确的战略方针,正确的战略方针的制定离不开一系列的集思广益和足智多谋。一方面,云计算作为信息产业界一种非常关键的可降低成本的技术。它强调利用各种策略降低成本,并确保为具体问题提供快速有效的解决方案。而另一方面,云计算还是关系到整个企业前途命运大事的业务敏捷性策略。尽管这一理念特别强调通过各种手段最大限度地减少开销,而降低成本还不是云计算的最大优势,其真正的优势在于能为企业单位的运营提供一套完美、灵活的业务敏捷性策略。

云计算将企业单位原先自给自足的IT运用模式转换成由云计算提供商按需供给的模式。云计算提供商在建立大规模数据中心时都会充分考虑这个因素,将大型数据中心建造在电力资源丰富、地理条件安全、罕有自然灾害的地方,同时还充分考虑诸如当地法律政策、是否靠近互联网重要结点等非自然因素。

一般来说,企业单位创建出业务敏捷性策略的目的是为了预测新市场、新行情的发展趋势,并针对这一趋势在产品的设计、研发、生产、销售、物流和服务,以及每个环节上做出最合理、最快速的反应。这种策略的关键,是企业单位自身能否及时随着新形势的发展而自动作出调整。与此同时,能否通过观察新市场的快速成长过程,迅速发现并及时抓住潜在的巨大商机。

云计算会需要更加专业的分工和更优化的IT产业格局。只有专业的人做专业的事,扬长避短,才能避免IT产业中产生多余的内耗,其它新兴的高科技企业才能在云计算方面找到自己恰当的位置而茁壮成长起来。

纵览全球的IT供应链,那些需要对终端用户作出有效反应的角色,不仅要考虑敏捷性,而且要依靠敏捷性来工作。只要客户看重其产品和服务,敏捷性就必须被重视,因为高敏捷性可以快速满足客户不断变化的产品或服务的需求。

从产品的种类发展,到业务单元的壮大,企业一开始总是在发展壮大的过程中,而真正能发展成能与商业巨头抗衡的大型企业的,往往会将工作重心放在业务敏捷性策略上。产品策略的价格、研发速度等等这些优势,都需要通过使用业务敏捷性策略和手段来实现。业务敏捷性策略带来的效益远远可以超过单纯降低成本所带来的效益。云计算对成本的效应不只是绩效表格上的数据,更是一种机制的协调和控制能力的提升,是一种系统化的准确把握和英明决策。

云计算技术适合运用到新的企业架构和产品研发中,跨国中小型企业的信息架构通过云计算技术,能在全球各地迅速占领市场,从而产生许多新的机遇。如果在10年前,像西班牙排名第一的服装商ZARA这样的企业仅凭自身的能力是难以取得今天的成功的。应该说,ZARA可称为云计算在商业敏捷性工作中的运用典范。

企业业务要保持高度的敏捷性,就要求IT基础设施以及应用程序必须要有良好的敏捷应对和运行能力。一家企业单位想要实现业务敏捷性,IT的敏捷性是必不可少的。很多的专家把云计算称作为经济型IT。其与传统的企业型IT相比的优势在于,云计算平台能更迅速地应对不断变化的需求,且可持续增加新的功能,无穷无尽,不受束缚。企业单位无需较大破费,便能够持续地扩大企业的IT基础设施建设,提供基于云计算的服务。

决战混合云

Battle of Hybird Cloud

混合云(Hybird Cloud),混合云是整合了公有云与私有云所提供服务的云环境。用户可以根据自身因素和业务需求选择合适的整合方式,来制订其使用混合云的规则和策略。不难看出,自身因素是指用户本身所面临的限制与约束,如信息安全的要求、任务的关键程度和现有基础设施的情况等;业务需求是指用户期望从云环境中所获得的服务类型。

混合云的商业定义在现实生活中显得最为灵活,解释起来很符合中庸之道。

在全球的大企业中,混合云既提供了云所有的优越性,又给用户提供了一个从传统IT模型脱变到云的一个过程平台。在私有云环境下,用户可以选择被管理的私有云被托管的私有云两种模式。在被管理的私有云中,承载云风格的IT设备和基础设施仍由所属的企业或组织拥有,具体实物虽位于企业单位的数据中心内,其私有云的创建和运维却将由专业的第三方机构来完成。

这样的第三方机构常常会通过以下步骤来帮助客户完成私有云的搭建:首先,将客户现有的物理资源通过虚拟化技术进行逻辑化的处理,形成便于划分的资源池;其次,在该逻辑资源池上创建业务应用,并订立服务目录以方便使用者进行浏览;然后,提供自助访问接口和用量计费功能给业务应用,服务上线,并为私有云所属的企业或组织内用户使用。最后,该第三方公司还将为客户持续地提供运维上的支持,如管理、业务升级、新服务上线等。

按用户对公有云的选择,可分为排他的公有云和开放的公有云两种。在排他的公有云中,云服务的提供者和使用者并不属于同一个企业单位,但它们事先知道谁会提供何种服务,并通过线下的协商确定服务价格和服务质量。排他的公有云通常出现在企业的联盟成员之间,比如某大企业单位与它的众多供应商等业务伙伴间就可以建立排他的公有云。

在开放的公有云中,云服务的使用者和提供者在服务预订前彼此浑然不知,他们的关系是通过在线服务订阅的方式来确立的。服务条款通常是由服务提供方预先定义和控制的,而服务价格和服务质量的约定也是自动的、标准化的,也由服务提供方预先设定。

目前,信息技术已进入大数据时代,处理能力和数据存储已让人刮目相看。iPhone手机的运算能力让20世纪70年代的IBM大型计算机都自惭形秽。互联网正向云计算演进。是一张由数千个数据中心组成的网络,90年代的超级计算机与其中任何一个数据中心比起来,都像是史前时代的东西那样低级。从社交媒体到基于元数据分析的医学革命,大规模数据处理能力能让以往无法实现的服务和业务变成可能,我们即将促碰到超乎想像的新市场。

在低价白热化的竞争背景下,我们相信未来是属于云计算产业的。

据英国《金融时报》中文网站FT报道,美国中央情报局(CIA)任务的节奏与复杂性日益提高,这需要他们使用最好的信息技术。他们正试图构建基于云计算技术的商业软件来对情报进行分析,这意味着对云计算基础服务会愈来愈依赖。一份6亿美元的云计算服务合同已与亚马逊确立,亚马逊将在CIA的领地为其设立并管理一个私有的云计算服务系统。能否服务于CIA,一直以来被视作对其安全与可靠性的最大赞赏。大家在比拼云内容的同时,我们也看到,云对企业用户的认识也在由私有或公有转变为私有和公有。企业单位在从私有云安全性及可靠性中受益的同时,也希望享受到公有云的可扩展性和灵活性。只有兼容并蓄,博采众长,就可更好地使用云计算技术。

对混合云计算的需求已经不再是预测和展望,而是根据市场反馈得出的实际需求趋势的分析结果。IBM曾发布过开发环境和功能即服务(capabilities-as-a-service)的全新云计算服务,即通过BlueMix平台,协助客户及开发人员快速部署混合云环境,使企业将来可以拥有快速部署混合云环境的能力。高德纳(公司最近给企业单位、云计算购买者及使用者的建议就是,在设计私有云服务的同时需要考虑到一个混合的未来,并需确保未来的公有云集成和互操作性的可能性问题。返回目录

【经营管理】

跟着灯塔工厂,让数字化转型带来真金白银

在中国,工业数字化正在成为消费互联网市场成熟之后的下一个风口。

据麦肯锡估计,中国工业物联网市场(包括工业机器人、自动化、传感器、可编程序控制器、有线及无线网络硬件等)自2012年至今,年均增速保持在近30%的高位。而成功的数字化转型可将企业利润提升8-13个百分点。

那么,中国制造业应如何把握趋势,做好数字化转型?

与此同时,我们也看到一个颇富意味的现象,虽然制造企业试点数字化转型很普遍,但能够在组织内全面推广,并取得财务和运营绩效持续稳定改善的企业极少。我们将之称为试点陷阱。如何跨越试点阶段全面铺开,成为企业数字化转型的现实挑战。

日前,麦肯锡邀请了相关领域的专家和行业领袖共聚一堂,就以上问题分享了前沿观点。

麦肯锡中国区先进工业负责人王平:

数字化转型既要仰望星空,也要脚踏实地

目前,中国对智能制造相关技术如虚拟现实、可穿戴设备、机器人和无人机、3D打印的风险投资,仅次于美国位居全球第二;同时,政府通过政策和资金等鼓励手段,大力发展中国制造2025”10个重点行业。

麦肯锡的跟踪调研发现,中国制造企业对数字化运营抱有极大的热情和期待,比美国、德国和日本制造企业更为乐观。

王平以汽车行业为例进行了剖析。

他强调,汽车行业正迎来新四化(智能化、网联化、共享化和电动化)机遇和挑战。这些趋势和变革不仅重塑了汽车与出行行业价值链,也对智能制造提出了新的要求。

以无人驾驶为代表的智能技术和网联化首先带来的是产品升级要求,这对汽车的复杂性是一大挑战,对制造和效率的要求就更高了。另外,智能化、网联化和电动化将重构供应链生态圈,比如智能化要求培养新的战略合作伙伴(芯片、激光雷达等等);智能化网联化还推动了个性化、定制化的制造需求。而汽车自动驾驶和共享化则可能催生大规模低成本的汽车制造代工商。


如何做好数字化转型,从现有的成功用例来看,应把握好互联透明、智能优化和柔性自动化这三个抓手,做到既要仰望星空(制定战略),又要脚踏实地(战略落地)。

首先,开展全面评估,量身定制数字化转型战略;其次,实施最符合客户价值的数字化运营体系;再次,转变管理结构、理念和能力;最后,构建可持续发展的生态圈。

麦肯锡数字化运营资深专家侯文皓:

灯塔引领,避开试点陷阱

世界经济论坛(WEF)和麦肯锡联合开展的未来生产研究发现,世界各地的制造企业纷纷大力投资数字化转型,比较普遍的情况是,同时试点多种数字解决方案。全球平均值是8种。越来越多的公司的试点纷纷取得成功。中国、美国甚至日本实施数字化制造解决方案的成功率都相当不错。但在从试点到组织中全面推广过程中却遇到了所谓的试点陷阱,未能从根本上改善组织及业务流程,并持续提升绩效。

如何避开试点陷阱?是否有成熟的示范案例为制造业数字化转型的铺开提供学习平台?

麦肯锡与WEF合作,严格筛选了1000多家领先的制造业厂商,访问他们遍布全球各地的工厂,确定了9灯塔工厂(Lighthouse(其中5家在欧洲,1家在北美,3家在中国),它是指规模化应用4IR4th Industrial Revolution 第四次工业革命)技术的真实生产场所/工厂。

通过对4IR技术的大规模部署,这些灯塔工厂重新定义了最优绩效(相较于竞争对手高出了20-50%)。

首批9灯塔工厂形成了全球性的最佳实践学习平台,可以帮助广大企业避开试点陷阱。已调研工厂的报告显示:70-80%灯塔工厂宣讲了明确的转型故事;60-70%参与了以第四次工业革命为主题的多方利益相关合作;85%的企业明确其价值动因并设定清晰目标,如提高劳动生产力和设备综合效率。

研究显示实施多项综合4IR用例能够显著提升公司的财务和运营情况:灯塔工厂的部分运营关键指标提升50-60%,部分财务关键指标提升10-20%

灯塔工厂对于制造业的总体数字化转型提供了非常宝贵的经验,他们克服了大多数制造业公司会面临的典型痛点:费尽周折应对各种技术并发现问题;投入大量精力进行概念验证工作;推广过于缓慢;缺乏明晰的商业案例;解决方案大多互不相关以及在实施过程中产生了数不尽的数字孤岛。纵观灯塔工厂从试点到成功推广,有这6个关键因素应加以重点关注,即认清方向,实现价值,确定架构,找对朋友,讲好故事,成就团队。

灯塔工厂所在国家和地区应该探索如何利用这些资产来加速技术普及,并对发展中的灯塔工厂提供支持。高等院校应该与成熟的或者发展中的灯塔工厂合作,进一步推进第四次工业革命的用例和技术。而领先的技术公司也应该确保与灯塔工厂保持紧密的协同发展,因为后者正是其他企业寻求定位和突破的灵感之源。

灯塔工厂示例

示例一:尽管欧洲某著名医药公司位于加巴纳特的工厂在行业中一直处于领先地位,但是该厂依然想方设法进行大幅改造。他们通过大规模实施多种突破性技术(包括先进分析法和数字化绩效管理),将质量波动降低了80%,生产线效率提升了40%,同时与技术供应商联合培养了具备项目管理、先进分析和变革管理能力的人才。

示例二:全球领先的某技术企业在成都的工厂通过第四次工业革命技术手段实现了产出增至三倍的成果:比如操作员数字化助手、数字化质量管理、通过3D模拟实现生产线优化以及部分人工作业的自动化。

来源:麦肯锡咨询公司  返回目录

如何激发企业整体创造力 天九共享集团提供范本

对于关注创业圈的人来讲,一定对独角兽这个概念并不陌生,这是指代那些还没有上市但是估值已经超过10亿美金的公司。

而最近,有一个独角兽企业远远超越了这一数值,它是马云帐下的新公司,目前这家公司的估值超过了9600亿人民币,最恐怖的是这家公司的专利数,比苹果公司还要多!没错,这家公司就是科技界的超级独角兽”——蚂蚁金服。

这令很多创业公司心生羡慕,为何蚂蚁金服能拥有如此大的成就?

这其中暗合一个缜密的商业化学反应,作为新生公司,蚂蚁金服一直保持着强悍有力的创造力,而最重要的一点,身为背后管理者的阿里系,并没有因为组织庞大而陷入僵化,依旧保持着灵活高效的创造力,这为蚂蚁金服的成长提供了强大的平台附能

要知道,无论是创业公司还是商业巨头,都面临同一个问题,那就是如何保持或激活企业的创造力?创业公司资源有限,这点很难;而商业巨头俨然大象难跳舞,容易陷入规模僵化,更难敏锐应对。

但很多创业者都有一个疑问,就是大部分企业都不会像蚂蚁金服一般,拥有一个得天独厚的背后资源,并不是所有公司都会被阿里巴巴保驾护航,如果没有这样的一个先天依赖,岂不是永远无法获得平台附能

天九共享控股集团(以下简称天九共享集团)的出现解决了这个焦虑,专门为企业提供平台附能

众所周知,天九共享集团以孵化独角兽,助力中国梦为使命,近三年成功孵化汉邦剪裁、蜂狂购等30多家全球化经营的高成长型企业,在全球38个城市拥有100多家全资和控股公司。在天九共享集团近三年孵化的33个项目中,成功率高达80% 28个项目取得市场的巨大回报,这完全得益于天九共享集团独创的平台附能模式。

历时13年,天九共享集团打造了一个全球通超级商务平台——天九独角兽投资合作洽谈会,引10余万企业家云集,促成千万亿签约;竭力整合全国乃至全球的资金、资源、人才、技术、项目,以共创、共享、共赢为模式,集商机、智慧、人脉为一体,通过为优质项目找发展资金,为企投资本找优质项目为抓手,实现抱团发展,联盟制胜

简单讲,所谓的平台附能,是摆脱过去企业的单打独斗,让产品借助平台的力量实现规模化、效益化的扩张。被业内称为造富传奇的汉邦剪裁即是如此,起初,这个公司做了四年,在北京只有四个店,效益一般,作价5千万出让股权都没人买。加入到天九平台之后,十个月时间门店就开到了100多个城市,每个企业开的店都赚钱,只要开业就赚钱,而且闻名海外,全球有20多位总统和总理都穿上了这个衣服。如此一来,平台附能,企业有故事、有品牌了,便一跃成为领先者,实现弯道超车。

从蚂蚁金服的巨大成功也同样可以看出,当今时代,对于企业而言,平台决定速度。一个企业仅仅有好的产品,只能骑自行车;如果有了好的商业模式,自行车就可以变成汽车;如果再有了平台支持,汽车就可以变成飞机。好的商业模式可以为企业发展加速,如果有了好的平台,企业可以再次加速。平台不仅能够为企业加速,而且还可以让老板幸福。蚂蚁凭借阿里平台扶摇直上,当你找到合适的平台,一样也能创造奇迹。

天九共享集团搭建这个全球通超级商务平台的初心,就是为企业加速,让企业家尽取所需。这好比天九修建了一条商业界的港珠澳大桥,让所有车通行、利用、交流、连接、交易等。因为,按照社会的科学分工,没必要每个人都去修一条高速公路,就像没有必要为了喝一杯牛奶,每个人去养一头奶牛一样。

李克强总理在深圳前海曾经讲过一段话,他说一个人再厉害,干不过一个团队,一个团队再厉害干不过一个系统,一个系统再厉害干不过趋势。凡是与趋势作对的,都会输得很惨,我们无法改变趋势,但是我们可以顺应潮流,什么是潮流?潮流就是一匹奔驰的骏马,你只有骑到马背上去,才能跟马跑得一样快。

这便是通过强大的平台附能激活的企业创造力,让每一个蚂蚁,都能成长为真正意义的独角兽。返回目录

马化腾的灰度法则:腾讯如何建设生物型组织?

马化腾在《马化腾致合作伙伴的一封信》中总结出了腾讯创造生物型组织的灰度法则

他从7个维度阐释了如何让企业本身拥有自进化、自组织的能力。

生物型组织有哪些特点?又如何架构?

20世纪50年代以来,自然科学新成就在生物学研究中得到了广泛的应用,使得生物学的研究逐步深入,取得很多新的进展。

如何将生物学的理论与哲学相结合已成为众多学者研究的热点,许多学者利用生物型模型研究现代组织和管理机制,提出了多种生物型组织和管理模型。

祁国宁在《生物型组织管理和模型综述》中对肖尔茨(Scholz)提出的生物型组织进行了介绍。

01 生物型组织的特点

生物型组织具有如下特点。

1. 多样性

由于生物系统环境的复杂性和多样性,生物系统呈现多样性。

而组织环境与生态系统环境一样,都具有复杂性和多样性的特点,因此生物型组织也呈现出多样性。

2. 自组织能力

生物系统的一个重要的特性是具有自组织能力。

从生物型组织的整个过程来看,它可以自发形成和组织,这表明分布式控制将具有更重要的意义。

3. 自生和再生能力

生物系统具有自生和再生能力,而且这种能力与环境无关,并能持续保持。生物型组织也通过复制得以自生和再生。

4. 非递阶结构

生物型组织的第四个特点基于如下假设:在一定程度上,层次结构是必需的,但是对组织的要求太苛刻了;

非递阶结构对于决策的自治性也是必要的,层次结构可作为其补充。

在非递阶组织里,各单元在自己的范围内对问题进行部分求解,然后将部分解迭加得到最优解。

5. 自觉、自律

将组织比喻为人,意味着存在控制生命体的时间历程的基因码,而这些基因码是生命组织最核心的部分。

6. 受控的进化

生命系统的最后一个组成原则是组织的发展过程不仅仅是有意识的,同时也是自发控制的。

受控的进化表明由环境和与之紧密相联的组织历程是一种选择机制,对生命系统的变化、选择和保留起到决定性作用。

单个生命系统难以甚至不可能对自己命运产生影响,只有一个群体的相互作用才会对组织生命历程产生作用。

02 如何建设生物型组织?

如何构建生物型组织,对大多数企业而言都是难题。

马化腾在《马化腾致合作伙伴的一封信》中给出了他将腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的灰度法则

马化腾从需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度七个维度阐释了如何让企业本身拥有自进化自组织的能力。

下面就结合腾讯的灰度法则解析生物型组织的建构。

1. 需求度

用户需求是产品核心,产品对需求的体现程度,就是企业被生态所需要的程度。

好的产品是有灵魂的,优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。

但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计,因为用户未必需要。

腾讯现在很受好评的QQ邮箱,以前市场根本不认可,因为对用户来说非常笨重难用。

后来公司从用户的使用习惯、需求去研究,究竟什么样的功能是用户最需要的。

在研究过程中,形成了一个“10/100/1000法则

产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨,但很管用。

用户群有客观差异,但没有所谓高低端之分。

不管什么年龄和背景,所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品,这是人对美最自然的感受和追求。

2. 速度

快速实现单点突破,角度、锐度尤其是速度,是产品在生态中存在发展的根本。

在市场竞争中,一个好的产品往往是从不完美开始的。

千万不要以为,先进入市场就可以安枕无忧。

互联网时代,你的对手会很快赶上来。他们会比你做得更好,你的安全边界随时有可能被突破。小步快跑,快速迭代

也许每一次产品的更新都不是完美的,但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题,不到一年基本就把作品打磨出来了,自己也就很有产品感觉了。

所谓创新的灰度,就是为了实现单点突破要允许不完美,但要快速向完美逼近。

3. 灵活度

敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化,主动变化比应变能力更重要。

互联网生态下,应变能力非常重要。但是,实际上主动变化能力更重要。

管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员,如果能够更早地预见问题、主动变化,就不会在市场中陷入被动。

在维护根基、保持和增强核心竞争的同时,企业本身各个方面的灵活非常关键,主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。

4. 冗余度

容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争、内部试错,不尝试失败就没有成功。

在创新的问题上,要允许适度的浪费。在资源许可的前提下,即使有两个团队同时研发一款产品也是可以接受的。

很多人都看到了微信的成功,但其实在腾讯内部,先后有几个团队同时研发基于手机的通信软件,每个团队的设计理念和实现方式都不一样,最后微信受到了很多用户的青睐。

5. 开放协作度

最大程度地扩展协作,互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。

互联网的美妙就在于越多人参与,网络的价值就越大,用户需求越能得到满足,每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。

适当的灰度意味着,在聚焦于自己核心价值的同时,尽量深化和扩大社会化协作。

互联网的本质是连接、开放、协作、分享,首先因为对他人有益,所以才对自己有益。

一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工,最后形成配合,而不是所有物种都朝一个方向进化。

在这种新的思路下,互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。

6. 进化度

构建生物型组织,让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力。

进化度,实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。

一个异端的创新,很难获得足够的资源和支持,甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥。

要想改变它,唯有构建一个新的生物型组织形态。

那些真正有活力的生态系统,外界看起来似乎混乱和失控,其实是组织在自然生长进化,在寻找创新。

那些所谓的失败和浪费,也是复杂系统进化过程中必需的生物多样性。

7. 创新度

创新并非刻意为之,而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。

创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业,开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高,创新就会从灰度空间源源不断涌出。

从这个意义上讲,创新不是原因,而是结果;创新不是源头,而是产物。

企业要做的,是创造生物型组织,拓展自己的灰度空间,让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。返回目录

中国的大企业越来越多 但隐形冠军并不多见?

德国有1307家隐形冠军企业,是全球拥有隐形冠军企业数量最多的国家,美国366家,日本220家,中国有68家。中国隐形冠军企业的数量,与我们在全球财富500强占据的数量,形成鲜明反差。

这是隐形冠军之父赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)上周刚刚更新的数据。

这些在社会上没有多少知名度、却在全球行业领先的中小企业,为他们所在国的出口贸易乃至整体经济的持续发展立下了汗马功劳。但是,在中国,能够登上国际舞台的中小企业凤毛麟角。

在浙江大学管理学院参与举办的第十一届国际家族企业论坛、2018首届隐形冠军国际研讨会上,西蒙提出,隐形冠军的行业排名,首先必须处于同行业全球前三或者是所在大洲第一名。其次,从全球的维度来看,它们的年收入要少于50亿欧元(世界500强企业最低的年收入是250亿美元,50亿欧元不足它的1/5)。

隐形冠军并不是真正的隐形。

这些企业在选择了一个狭窄而有深度的市场之后,常年坚持目标,最终实现了可持续成长,成为真正的长寿企业。

与之形成鲜明对比的是,从2000年到2017年,有超过一半的《财富》全球500强企业从名单中消失。

西蒙在过去二十多年收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据后发现,隐形冠军的很多特征,正是大多数中国企业的短板。

首先,相比于眼前的短期利益,隐形冠军更加关注长期增长,并瞄准行业内的领先定位。在设定经营目标时,这些公司毫不低调,相反,他们雄心勃勃。

比如,德国Chemetall公司如今是世界特殊金属的先行者,它早期设定的目标就是成为世界上一流的技术和推广领导者;解剖学教具方面的全球领先者3B Scientific的口号是成为世界第一并保持世界第一;管道检测公司Rosen-Group目标是成为世界上最有竞争力的管道检测服务商

在当下高度不确定的商业竞争环境中,很多企业焦虑又贪婪,在一个领域尚未站稳脚跟,就又急着前往其它市场中开疆辟土,一手造成了自身的短命

与其不同的是,隐形冠军的注意力就十分集中。西蒙表示,无论时代与社会如何改变,它们始终聚焦于某个行业并深度耕耘,它们坚信,只有聚焦才能建造出一流的企业。

全球医药包装系统领导者Uhlmann的策略是以前我们只有一个客户,将来我们也只有一个客户Flexi是可伸缩拴狗带的市场领导者,他们也表示:我们只专注一件事情,但我们比其他人做得更好。” 如今,Flexi产品已经卖往100多个国家,它在全球市场中的份额已经达到了70%

 “如果你只在德国卖这款可伸缩拴狗带,市场很小,你该怎么扩大自己的市场呢?答案是,通过全球化,把对产品的专注和全球销售以及全球营销结合起来。西蒙说,虽然看起来隐形冠军的市场很窄,但他们利用全球化将小众市场无限扩大。全球高压净水器市场的领导者Karcher最初在海外只有一个子公司,现在已经超过100个。

当然,为了适应每个国家和地区消费者的习惯,企业需要时刻关注创新,不断推陈出新地迭代产品。西蒙的研究数据显示,隐形冠军企业在研发上的支出,通常接近它们收入的7%,比普通企业多一倍,而它们所拥有的专利数目,也比大型企业多五倍。

除此之外,隐形冠军还重视品牌的业内声誉,擅长给客户提出建议,给予他们需要的各种服务。

88%的德国隐形冠军都和客户保持紧密联系,它们30%以上的员工和客户有频繁的接触,而大型企业员工在这方面的比例,通常只占8%。西蒙表示,企业可能要花几十年的时间,才能克服技术和品牌方面障碍,建立起屹立不倒的圈内口碑。

虽然低调内敛,但隐形冠军能数十年如一日地聚焦某个狭小市场,不断投入研发,这显然需要高效的员工团队和稳定的管理层付出努力。不同于很多公司对职业培训的投入流于表面,隐形冠军在这方面的花费可谓土豪,它们的员工不仅工作效率高、敬业度高,离职率还非常低,每年仅有2.7%的员工离职。

由于隐形冠军中有80%左右都是家族企业,它们的领导层一直保持较高水平的稳定性和延续性,很多管理者一干就是十年、二十年,而在大型企业中,管理者的工作年限要短很多。西蒙披露:隐形冠军领导层的平均年龄为30岁,其中还有不少女性。他们除了雄心勃勃,个人和企业的使命惊人一致外,还充满耐性,善于鼓励和激励团队,你会发现,它们的管理层在原则问题上极具权威,但在日常细节的操作上又非常灵活。

正因为苦练内功、擅长外交,隐形冠军普遍拥有超强、难以仿效的自生能力,它们总是能够历经社会的淘沙和时代的浮沉,不断对自家的产品进行更新换代,并创造源源不断的利润。

西蒙认为,中国隐形冠军的整体状况,与中国企业的发展套路息息相关。

长期以来,多数中国传统企业,都在以低成本和低价格参与国际竞争。很多中小企业几乎不直接接触客户,一些领域的企业家很少与西方同仁沟通,企业尚未建立起自己的全球化网络。

而目前,随着孟加拉、越南等劳动力低成本国家向中国制造发起挑战,中国企业的低成本套路已经逐渐失效。中国企业尤其是中小企业要补齐短板,无论是提升产品和服务质量,还是提高品牌声誉,都要向隐形冠军们取经补课了。

来源:界面新闻  返回目录

茅台4.5亿元入股云上贵州,成第二大股东

黑色十月之后,茅台又凭自己的本事抢了C位。

111新京报获悉,接管了苹果中国iCloud的云上贵州大数据产业发展有限公司,其集团公司近日悄然成立。国家企业信用信息系统显示,1019日,云上贵州大数据(集团)有限公司注册成立,注册资本170000万元。

企查查显示,目前云上贵州大数据集团包括五家股东,分别是贵州省人民政府国有资产监督管理委员会、中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司、 贵州金融控股(集团)有限责任公司、贵阳市工业投资(集团)有限公司和贵州双龙航空港开发投资(集团)有限公司,持股比例分别是38.24%26.47%17.65%11.76%5.88%。其中,贵州省国资委出资6.5亿元,茅台集团出资4.5亿元。

值得一提的是,茅台集团、贵阳市工业投资集团隶属于贵州省国资委管理, 贵州金融控股集团由贵州省财政厅发起成立,贵州双龙航空港开发投资集团则由贵州双龙航空港经济区财政局发起成立。而云上贵州大数据集团的法定代表人为康克岩,即云上贵州大数据产业发展有限公司的法定代表人。

投资

贵州茅台在对外的投资布局中最偏爱金融。

茅台集团董事长袁仁国曾在接受媒体采访时直言不讳道,2020年茅台集团千亿销售目标中,茅台酒板块占700多亿元,其余的200多亿元靠金融板块支撑。公开资料显示,茅台集团已经实现在银行、保险、金融租赁、证券以及投资基金等多方面的布局。而根据企查查,在基金领域,贵州茅台于20149月份出资1.53亿元(持股51%)与建行旗下的建信信托共同组建茅台建信(贵州)投资基金管理有限公司,并投入了3.57亿元用于发起母基金。据悉,该基金主要以大消费产业为投资重点,并兼顾其他高增长产业。投中网经查询企查查发现,茅台建信基金投资项目涉及食品、旅游和文化领域等领域。

此外,贵州茅台的触角也伸向了大健康产业。早在2014年,贵州茅台集团(持股51%)就与铁岭凯帝参茸鹿产品贸易有限公司、中铁二十二局、西丰县城市建设投资发展有限公司等五大股东共斥资3亿元成立贵州茅台集团健康产业有限公司,该公司锁定健康白酒、保健酒、中药饮片等业务。不止于此,20171月份,贵州茅台宣布投资19.42亿元的医院正式开建,并计划在两年内建成西南地区首家国际化标准的三级甲等综合医院。

而且,据媒体报道,茅台集团也正在跨界旅游和物流。茅台集团董事长袁仁国曾公开表示,茅台集团要在2015-2017年做强做大旅游公司,未来准备上市。同时,集团还会成立物流公司,争取物流公司也上市。不过,现如今来看,茅台的旅游和物流布局进度显然不如金融。

求变

故事的开始,得从贵州茅台公布第三季度季报说起。

1028晚间,贵州茅台公布第三季度季报。贵州茅台的第三季度季报显示,今年第三季度归属于母公司股东的净利润实际同比增长率仅为2.71%,而2017年以来的6个单季度最低增速为去年第一季度的25.24%

1029,贵州茅台股价报收549.09/股,一举跌破600元,而其市值也由此在一天内跌去近800亿元。据悉,这次跌停是贵州茅台上市以来的首次一字跌停,在10月份的18个交易日里,贵州茅台股价已经跌去24.81%,创下2008年以来第二大月度跌幅,而且还成为了大资金的抛售对象。

贵州茅台的三季报显示,作为贵州茅台曾经的死忠粉,美国奥本海默基金中国基金在三季度大举减持,而且已经退出了贵州茅台的前十大股东名单(持股数量低于263万股),幸而避免了贵州茅台股价的跌落。按照2014年奥本海默的买进成本(8.5亿元)计算,其获得的投资回报约达3倍。

虽说,贵州茅台已经构建了独一份稀缺资源产品的品牌护城河,但单一产品打天下的逻辑对于剑指万亿市值的企业来讲终究有所局限。而从贵州茅台的产品结构来看,茅台酒贡献了公司营收的88%。贵州茅台势必也意识到了这个问题,根据企查查显示,近期贵州茅台集团的经营范围发生了变化,新增了互联网产业、房地产开发及租赁、教育和生态农业等方面。

而此次入股云上贵州,或许也可以看出贵州茅台集团求变的决心。可以说,贵州茅台没有靠着国宴酒的霸主地位固步自封,而是在多元化扩张中寻找形散而神不散的平衡。不过,从在新的时代竞争下,贵州茅台将其经营范围扩增到互联网大数据领域来看,贵州茅台的跨界合作道路明显已经开始加快步伐。返回目录

【创新】

迪卡侬、米其林都在开展企业解放运动

至少是从科学管理之父费雷德里克·泰勒的时代开始,控制一直就是公司的核心:控制成本,控制价格,控制投资,尤其是控制员工。

控制就像是管理者应该做的事:制定目标,检查员工对各项程序是否遵守,指示方向,规划公司的未来。控制看起来非常重要,当你做老板的时候更是如此。

事实表明,控制不仅不是最重要的,还会带来沉重的代价,很多代价一直隐藏在显而易见的地方。控制之外其实还存在另外一种出路。这并非不切实际的空想,而是一个真实并且行之有效的方法。几十年来,该方法为世界各地的公司以不同程度所运用。尤其是在法国,该方法正以一场运动的形式上演。像米其林和家乐福这样的大公司正对他们的控制结构提出疑问,并从改变控制结构中看到了实效。

这个方法目前还没有一个正式的名字,因为恰当地说,它确实还没有一个权威的解释。这个方法的准则就像地下刊物那样在商业领袖间传播。但是,最近它开始走入公众的视线。我们称之为企业解放。

这个理念可以用一种简单的方式予以陈述:企业解放给了员工充分的自由与责任去采取行动,并且这些行动是员工——而非他们的管理者——认为最有利于公司的行动。这并不意味着公司没有受到管理。相反,据我们的观察,100家被解放的企业通过具体实践给出了截然不同的结论。

举个例子,在被解放的企业里,每天早上管理者会询问团队是否面临一些问题,这也许听起来稀松平常,但这里出现了第一个改变:当团队向其提出一个问题,管理者不会直接提供解决方案。恰恰相反的是,管理者会让员工找到自己的方案——在确保管理者目前做的事不会成为绊脚石的前提下。

当有新项目的时候,管理者不会去制定完成项目的计划。反之,管理者会让团队来制定计划。在做这些决定的时候,管理者完成了两件很重要的事。管理者置身于为团队服务的位置,而不是以监督者的角色居于员工之上,这反过来会直接影响团队的行为:员工得到了解放,能够自由采取行动,而不是消极等待来自上级领导的指示。

迪卡侬是一家拥有80000名员工的运动器材零售商,企业解放在这里受到总裁的大力支持。但是,因为企业解放只是一个理念,而非一个模型,总裁给予迪卡侬每个业务板块的总监一定自由度来共同创建独特的基于自由的企业环境。例如,迪卡侬最大仓库之一的总监曾让150名员工决定他们自己想负责的领域。之后他让员工来改变那些他们认为那个领域里妨碍他们尽其所能的企业问题。管理者转变成为服务于整个团队的教练角色,弱化了自己的权威。于是,如今所有的仓库团队都由自己管理订单,一些团队还设置了自己的工作计划。

企业解放的成果是显著的。当迪卡侬提出这个理念的时候,它已经是一家领先的私营跨国公司,2013年总收入为91.1亿美元。截止到2017年,迪卡侬的全球总收入已经逐渐增长至127.9亿美元。20172018年,迪卡侬在法国被评为最适宜工作的公司。

米其林是全球轮胎生产巨头,它拥有114000名员工。它也已经开始了一场企业解放运动。在一家米其林德国工厂里,团队自主管理大多数活动,管理者已经转变为没有权威的教练角色。员工设立自己的工作计划和假期,设计和监督自己的绩效指标,自己完成机器维护等。在这个相对成熟的行业里,米其林已是一家大型公司,但自从2015年以来,米其林仍然成功将其自由现金流量提高近两倍,2015年的自由现金流量为8.33亿欧元,2017年则增长至15.09亿欧元(17.5亿美元)。2018年,米其林被评为美国最佳大企业。

人类有一些普遍的心理需求:真正被平等对待的需求,个体成长的需求和自我导向的需求。每种需求都会被传统的命令-控制式管理所否定。也许解放企业最大的好处就是创造一个满足这些普遍需求的环境。

如前文所述,虽然迪卡侬和米其林在企业解放这场游戏中还是新手,但是这个现象已悄然持续了超过半个世纪。我们研究过的所有基于自由的老牌公司,比如戈尔公司,太阳动力,联合服务汽车协会,科德图文和艾迪奥,都已经在行业顶部竞争了超过二十年。但是解放传统公司不是一件简单的事情。一些管理者可以很快地转变为服务整个团队的领导角色,有些管理者则需要培训来学习必要的技能以避免命令员工。他们要倾听员工的意见,满足员工对信任、成长和自我导向的需求。在某些情况下,自我或是根深蒂固的自上而下的控制会起阻碍作用,这时只依靠培训可能是不够的。

我们已经研究了几十个不同规模、不同行业的公司里所发生的这类变化。如果你正在管理公司或者打算管理公司的话,这里有一些可行方法能助你快速建立起基于自由的公司。

建立自由团队的5个步骤

1.警惕过于自我

如果你一直都是那个拥有最佳方法的人,员工不会相信你会信任他们的才能。

2.打造共同愿景

在一个自由的公司,员工拥有自行决定权,共同愿景便显得非常重要。有能力的人不需要被告知如何完成工作,但当你让他们获得自由时,他们需要知道为什么他们要做手头上的事——这样他们就可以完成得更好。

3.创建尊重的氛围

在这个环境中,大多数的管理者会通过他们的行为表现出对员工的尊重和信任。

4.询问团队目前有什么困难

即是否有任何因素在阻碍员工发挥才能、限制他们的成长、影响他们的自我导向。如果确有其事,让员工将其重新设计。尊重的氛围会激发团队设立工作计划和自己招聘员工的意愿,这些都会影响公司的组织流程。

5.成为团队的守护者

当团队承担起更多责任并且依靠自己做出更多决定的时候,留给各级管理者的责任和决定就会变少。接受这个事实的管理者将会忙于服务他们的团队,同时避免使用他们的权威。

来源:哈佛商业评论  返回目录

【领导艺术】

.主席的领导思想:成为群众的追随者

1944年,毛主席在陕甘宁边区文教工作者会议上谈到联系群众”的问题时,说到了两条重要的原则:“一条是群众的实际上的需要,而不是我们脑子里头幻想出来的需要;一条是群众的自愿,由群众自己下决心,而不是由我们代替群众下决心。”

意思是说,你只有满足了群众的实际需要,群众才会自觉自愿地响应你,追随你——这就是毛主席的领导思想。

其实,早在1934年,毛主席在《关心群众生活,注意工作方法》中就把这个问题一针见血地提出来了:“如果我们单单动员人民进行战争,一点别的工作也不做,能不能达到战胜敌人的目的呢?当然不能。我们要胜利,一定还要做很多的工作。领导农民的土地斗争,分土地给农民;提高农民的劳动热情,增加农业生产;保障工人的利益;建立合作社;发展对外贸易;解决群众的穿衣问题,吃饭问题,住房问题,柴米油盐问题,疾病卫生问题,结婚问题。总之,一切群众的实际生活问题,都是我们应当注意的问题。假如我们对这些问题注意了,解决了,满足了群众的需要,我们就真正成了群众生活的组织者,群众就会真正围绕在我们的周围,热烈地拥护我们。同志们,那时候,我们号召群众参加革命战争,能够不能够呢?能够的,完全能够的。”

毛主席的革命历程和领导经历充分地体现了这两个原则。他没有把“马列主义”挂在嘴上,而是把群众的实际需要,甚至是一些生活上的琐事挂在心上。教育和引导广大群众认识自身的实际需要和利益,并把毛主席的政策、目标建立在满足群众自身需要和利益的基础之上,这样就能够很好地动员群众、发动群众、带领群众。群众都自愿起来了,还有什么目标不可以实现的呢?

1947年,国共再次走向分裂,毛主席随即在解放区内制定和实施《中国土地法大纲》,掀起了轰轰烈烈的土地改革运动,使广大的民众亲身感受了革命的成果。这对长期以来饱受饥饿和贫困的广大农民来说,能够拥有属于自己的土地是一个多么大的梦想和激励。

在“参军保田”的口号下,大批青壮年农民如潮水般地涌入人民毛主席,人民武装迅猛扩大。各地农民不仅将粮食、被服等送上前线,而且组成运输队、担架队、破路队等随军组织,担负战地勤务。他们还广泛建立与加强民兵组织,配合解放军作战,真正形成了“全民皆兵”的局面。三年中,晋冀鲁豫解放区参军农民累计达148万人;山东解放区先后有59万青年参军,还有700万民工随军征战。据统计,三大战役共动员支前民工880余万人次,人民群众出动支前的大小车辆141万辆,担架36万余副,牲畜260余万头,粮食4.25亿公斤。

淮海战役期间,国民党将领乘飞机在战场上空察看战况,目睹如此壮观的支前场面后,无不喟然长叹:这样的仗真是再没法打下去了!因为他们的对手不仅仅是中国人民解放军,而是整个中国的老百姓!

正是因为毛主席正确地把握和满足了广大农民对土地的需要,才组织和调动了广大的农民加入到革命力量中来,自觉自愿地接受毛主席的领导,最终打败了国民党和蒋介石。

斯诺在与毛主席多次深入交谈以后,对中国革命得出了这样的结论:“如果中国没有比例高达百分之八十至九十的农民,如果大多数的农民并不是肯定能从土地再分配中得到好处的穷人,而且如果城乡的有产阶级的人数不是那样少,他们的利益不是与中国落后的经济那样息息相关,中国就不会发生这场革命”。

著名的领导学专家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯对毛主席的领导艺术也有非常深的研究,他在《领导论》中这样谈到:“毛主席取得的辉煌成就,不仅仅因为他作为宣传者和组织者所具备的技巧,而且还因为他比对手更加符合‘农民群众’的需要。”如果说天才的政治领导者需要具备的一个最好品质,就是不仅要了解潜在的追随者的需要,而且要了解应以何种方式来激发和引导那些需要。

詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯认为“这种领导与追随者相互作用的过程所产生的结果,就是有史以来最强大的一种领导体制。就群众的态度影响了党的政策来说——这种影响无论被官方如何夸大,都是非常重要的——追随者变成了领导者。”

“追随者变成了领导者”,这是一个多么伟大而朴实的转变。你想领导群众吗?就让自己成为群众的追随者:去了解群众真实的需要,去满足群众的真实需要,让群众自觉自愿地起来听从你的召唤,服从你的领导。

实际上,毛主席的“两条原则”为我们揭示了领导的意义和本质。领导关系永远是一个自觉、自愿的关系,任何来自单方面的“情”或“愿”都不能形成真正的领导关系。

现在看来,我们有很多的领导恰恰违背的就是这两条原则。一方面,不了解下面的实际情况,不了解他人有什么样的愿望和想法,以为自己的“幻想”就是他人的需要,就是唯一正确的想法。另一方面,老大自居,以为自己是领导就可以发号施令,就可以把自己的愿望和想法强加在他人的身上。这不是领导,这是胁迫。返回目录

领导者人格魅力解码

三根筷子放在一起就构成了一个三角形,点构成线、线构成面,面构成体,这就是西方人所谓格式塔理论

人死了之后,灵魂去了哪里呢?虽然身体早就不听使唤,可是刚才还是清醒明白的精、气、神,为何一瞬间就不在了?一定是去了另一个世界?于是我们一些人开始相信灵魂的存在。

可是以现代科学的眼光看来,或许,人之死,就如三根筷子散了架,三根筷子也都还在,可是三角形却似乎去了另一个世界

正是基于此,泽尧常常喜欢对学员强调:功能由结构决定,结构由要素构成”“我们的工作不妨从结构开始、从要素着手”——或许,这就是愚公移山精神了吧?!

请见下例:

案例运用:人格魅力解析

人格魅力似乎是一种很神秘的说法,很多人喜欢人格魅力或许是这种说法可以用来奉承老板和老总们。到底,人格魅力是怎么回事儿呢?

才(才干)

 

 

 

 

业务能力

跟你走现实有搞头、未来有盼头

 

跟你做成功率高、少迷茫、少挫折

远见洞察

你的方向正确率高、你的做法成功率高

 

观察调查

是非清楚、奖惩分明、不冤枉一个好人、不放过一个坏人

 

思考力

凡事知其然,也知其所以然,应变能力强

 

口才

有一套说法,

 

忽悠能力

说的比唱的还好

 

扬长避短

做擅长的事情

 

(德行)

正派正直

在你的团队里,好人好报、正道得以伸张

 

诚信守信

信守承诺、说话算数,在你那里不被欺骗

 

理性果断

当断则断、该奖该罚干净利落

 

公平公道

不偏心、不偏爱、心平气和、心安理得

 

包装作秀

吃喝嫖赌的部分、负面的部分能够隐藏

 

虽然以上表格的内容还有待完善,但是,有了以上表格的观点之后,管理者就可以找到实实在在修炼所谓人格魅力的路径和门道儿了。

德,往往是作为先决条件、基础条件而存在的,所以在说法上一般会把放在第一位,尤其是在垄断、以及人治的环境之下,领导者比较有条件作威作福没有德行,所以就显得更加难能可贵!

可是到了今天,对大多数民营企业、外资企业、非垄断性企业而言,外部是市场经济环境、人才是可以自由流动的,于是就由不得你作威作福没有德行,竞争环境之下,生存和发展变成硬道理,于是泽尧把才(能力、才干)放在了第一位!返回目录

领导力提升计划总失败 麦肯锡揭开背后真相

多年来,各大企业已经在提升管理者能力和领导力方面花费了大量金钱和时间。我们不妨来看一组数字:


我们与几百名CEO就该困境进行了讨论,观察分析了众多成功和失败的案例,发现了四个最常见的误区。

一、与战略需求脱节

很多培训都把领导方法当成万能钥匙”——无论战略、企业文化或CEO使命是否相同,都只需要传授一套一模一样的管理技巧或风格。

在领导力提升计划的设计早期阶段,公司应问自己一个最简单的问题:这个项目的目的是什么?如果目的是支持收购主导型的发展战略,那么需要的领袖应该是满脑子想法的人,可以为新设部门或扩展后的部门设计制胜战略;如果目的是抓住组织内部的机会进行发展,那么需要懂得培养内部人才的高管。

关注大环境,意味着只需为高管人员武装几项关键能力(两到三项),便能对业绩产生巨大的提升作用。然而,我们总是在领导力提升计划中看到一长串的领导力素质,几十项复杂繁琐的能力要求,以及冗长的企业价值观宣言。表面看来,每一项都已总结得方便记忆(比如:3R原则)且说得头头是道。但实际上,管理者和员工看到的却是一锅字母乱炖的建议大杂烩。我们发现,如果一个公司可以透过现象看本质,找准对自己公司成功至关重要的几项领导能力,比如高水准的决策能力或超群的教练技巧,便能取得佳绩。

举例一:

某家城市商业银行迫切希望提升销售业绩,当时最需要的(也是最不足的)是无须动用上级权威便能说服并动员同级员工的能力。这种跳出正式汇报程序感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架构中极为罕见。该银行原有的IT系统拖累了销售部经理的工作,导致其无法采取销售提升的有效抓手。因此,销售部经理务必要说服IT部门经理改变IT系统和工作方式。当经理们最终联手作出此改变之后,银行的前台生产率提高了15%。

二、与实际工作脱节

在领导力提升课程的设计上,公司需要进行巧妙的平衡。一方面,脱产进行的培训项目(多数在大学进行)可让学员远离繁忙的日常工作,抽身审视问题。但另一方面,即便学习的内容很基础,成年学员也只能记住其中10%的内容,而如果边学边做,则能记住2/3。再者,处于成长期的管理人才,即使才华过人,在异地课堂学习了最前沿的知识后,也很难运用到实际工作中推动变革。

解决方法很简单:将领导力提升与真实的业务提升项目(我们称之为突破性项目)相结合,以提高学习效果。要在解决业务重点问题(例如,加速新产品上市、扭转一个销售区域的局势、协商建立合作伙伴关系或开发新的数字营销战略)的同时,还能给学员提供个人发展机会,收到一石二鸟之效。

举例二:

一家大型的跨国工程与建筑公司设计了一个多年期的领导力提升项目,不仅促进了300名中层领导的个人职业发展,也保证了工程项目能够在预算内按时完成。每位培训对象选择参与一个不同的项目。例如,一名业务部门主管的项目任务是带领团队与重点客户签订新的订单,推动跨业务线的合同签署。各个项目组都致力于改变具体的个人行为,比如,克服与高级客户打交道时的局促拘谨,或学会对下属进行更好的指导。在项目快结束时,该业务部门主管已经与客户就横跨两个集团业务线的三份潜在合同进入深入谈判。反馈显示,他现在不再是自己业务部门小利益的守护者,而更像公司的总代表。

如果在督促学员进行反思的同时,让他们在真实工作中运用新知识并不断磨练能力,将能在中国这样的快速发展市场产生巨大价值。原因是,在快速发展的市场里必须立即上马的项目中,有能力的领导者数量往往不足,而该问题已经成为包括行业领军企业在内的普遍挑战。鉴于这种情况,企业必须将每个大型业务项目视为领导力提升机会,并且将领导力提升的要素融入到项目本身中去。

三、与深层次的心态转变脱节

要成长为成功的高层领导者往往需要不断改变个人行为。虽然很多公司明白改变行为前首先需要改变心态,但往往回避这个导致领导行为失当的根本原因。直面心态问题会让学员、培训师、导师和老板感到不舒服。但也可以说,没有足够的尴尬就很可能没有行为的改变。

发觉深层次的而非浮于表面的想法、感受、定见和信仰往往是行为改变的前提条件——这些往往是人们在领导力提升项目中不愿面对的。比如,宣扬权力下放和赋权在理论上行得通,但如果项目的学员有很明确的控制欲望(比如:我必须掌控业务;我对此负有个人责任并且只能由我来做决定)那就很难实现了。的确有些性格特点(比如内向或者外向)很难改变,但是人们总是可以改变他们看世界的方式以及价值观。

举例三:

在一家中国中型制造业企业提升高管团队领导力的过程中,每个团队成员都为自己的心态障碍所困:新任的总经理缺乏自信,决策时不能坦诚和副总们沟通;运营副总指责销售副总假公济私因此拒绝合作;销售副总认为自己已经改过自新但还是得不到同事的信任,因此自暴自弃,等等。经过领导自我领导他人领导变革循序渐进的反思和教练后,每个高管逐渐与自己深层次的定见和恐惧对话,真正转变心态,展现出了具有勇气的新行为。

四、与可衡量的结果脱节

我们经常发现,公司总是对培养领导力的重要性夸夸其谈,但是没有方法来量化投入产出。而如果没有对一段时间内领导力的表现进行追踪和衡量,就有可能导致领导力提升计划被边缘化。

领导力提升计划往往都会在开始和结束时对学员进行反馈调查。然而,这里的风险在于,培训师知道如何利用这个制度来设计讨好学员而非具有挑战性的教学大纲。但是不管怎样,还是可以设定目标并监测进步。和任何业绩提高项目一样,完成项目评估后,领导者便可逐渐从失败和成功中吸取经验教训,从而进行必要调整。

一种衡量行为改变程度的方法是在项目初期进行360度全方位的反馈调查,然后在612个月后再进行一次。领导者也可以通过这种方法对自己以及对公司作出实际改变的承诺。我们认识的一位CEO在完成他全方位的反馈调查后,将结果(无论好坏)公布在公司内网上,同时发布的还有他要做出改变的承诺,让所有员工都能看到。

另一个方法是追踪培训结束后学员的职业发展情况。有多少人在培训结束一两年后升任高级职位?公司中有多少高级员工参加了领导力培训?有多少人离职?

最后,尝试监测领导力提升计划对业务的影响,尤其是与突破性项目挂钩的培训。衡量指标可以包括成本节约、零售业企业新开门店数量或者新产品的销售量(如果项目的培养重点是制定新产品战略的能力)。美国运通通过对比学员在参加培训项目前后的平均生产力,量化领导力提升项目的成功程度。

公司可以将具体的领导能力和特点要求与眼前的大环境相匹配,将领导力提升与实际工作结合起来,大胆深入分析行为背后的心态,以及监测对学员产生的实际效果。通过这些措施,公司可以避免在领导力提升项目中走入误区,大大提高这类项目的成功率。

来源:麦肯锡咨询公司  返回目录

【企业家茶座】

悍将冯全林

没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁。这句阿里土话,被冯全林奉为圭臬。

在阿里,没有人会否认悍将冯全林的彪悍。

历经无数硬仗、恶仗均以胜利告捷,悍将之名有口皆碑。这是阿里内部人士对冯全林的评价。而冯全林自己的解读是:悍将,悍就是不畏死,就是彪悍的作战风格,副标题就是尚武且善战,能人所不能。

尚武且善战,于冯全林而言,名副其实。

只因一个字,与金庸结缘半生的马云,是公认的金庸粉,阿里所到之处,无不印刻着武侠的痕迹,满满十五部书的花名,摩天崖开会,光明顶见客,桃花岛培训……

冯全林在阿里时的花名,叫常茂。这取自金庸小说《倚天屠龙记》,常茂是明代开国名将常遇春之子,足智多谋,是明朝开国头一员猛将。他不仅极其能打,个人心地也很善良,是菩萨心肠,霹雳手段。

正因为自己也是这种尚武且善战的特质,冯全林便起了常茂这个花名。

毕业于北京大学,又曾在国企、外企等不同类型企业就职的冯全林,从靓丽的履历来看,绝非苦大仇深之人,但他却加入了向来偏爱苦大仇深之人的阿里中供铁军。

2008年,不甘于安逸的冯全林跑去阿里应聘,那时候阿里刚在香港联交所挂牌上市不久,正是冉冉上升期。回忆起当时应聘的情景,他直言自己的英文不太好,但胜在目标感强、要性足、踏实能干,而这些恰恰都是阿里看重的。

剑在手中坠落,血瓢泼。冯全林顶着大脑门、留着寸板头、眼神犀利、语速极快,乍看之下,与好战的美团掌舵者王兴有几分相像,而且作战风格同样彪悍。一旦浴血沙场,他凶猛得像一匹狼。

当年10月被派到郑州,到次年6月,他便创造了河南单一区域裂变最快的销售纪录,用时仅8个月,这个记录至今还没有人打破。

有能者必担重任。崭露头角后,冯全林随即被派往最差市场——新乡。接到调遣通知时,他当场傻眼了,很沮丧,不明白为啥要派自己去。后来在《阿里铁军去哪了》节目中,他这样袒露心声。

后来他才知道,自己是被派去救火的。并不是以前做得不好,而是你有能力在另外一个地方做得更好。他说。

认命吗?有没有点血性?”2010年初,走马上任的冯全林在新乡金贵大厦17楼,敞开嗓门撂下这样一句话。底下27个人面面相觑,陷入深思。

作为将领,冯全林很清楚带兵要诀就是懂人,因为所有事其实都是与人打交道。在士气如此低沉的情况下,打鸡血是必须的。

于是,趁着大伙陷入深思的余温,他要求团队一起喊楼,五指伸开,四指扣着手掌心,大拇指按着自己的食指,喊一声杀,双手双拳打出去。标准只有两个,要么把自己喊死,要么把交警喊来。

结果,连续喊了大半小时后,真的把楼下的保安喊上楼。但最后也把团队的心喊齐了。

俗话说,钱聚的行业,人聚的江湖。人心齐了,接下来的事儿也好办了。

既然短期内无法做到整体第一,冯全林决定单点突破,先是给团队定下电话量第一的目标,实现后再接着实现下一个目标,比如拜访量、cgs4广告覆盖率等。

这种类似于田忌赛马的打法,效果立竿见影。第一个月,整个团队的销售业绩由倒数第二变成大区正数第三,随后一步步冲出重围,战绩显赫。后来,这个历来被冠以最差市场的领土,被他带到全国增长率第一的位置。

关于带团队,冯全林常说自己要做的事就是:早启动、完效率、带团队、怎么做团建,怎么让团队开心。一切,以调动积极行为准。有时候,为了鼓舞士气,他甚至会出动歃血为盟这样仪式感十足的打鸡血方式。

仪式感很快能让团队起劲。他笑言。

一场场硬仗打下来,冯全林在阿里名声大振。不久又被阿里委以重任——开拓农村淘宝市场。彼时,农村市场还是一片荒芜之地,广、散、乱,又没有参照物,冯全林只好带着团队一边开拓一边摸索,在任期间,前前后后开拓了600多个县的村淘体系。

只要是狼,走到哪里都有狼性。

20165月,冯全林被乐视邀请加盟易到,担任首席运营官,与彭刚一起挽救风雨飘摇的易到。在外界看来,这是一场豪赌,但37岁的冯全林还是愿意接受这个挑战。

那时候,以滴滴、Uber领衔的网约车市场之战,正进入白热化阶段。合并了快的的滴滴,彼时拿到10亿美金投资,Uber也获得来自沙特公共投资基金的35亿美元投资,弹药充足的双方,再次掀起一轮轮补贴大战。

由于创始人周航迟迟不愿加入补贴战,导致作为先行者的易到损失了大量市场,极其被动。最要命的是,在文青味十足的周航影响下,易到内部战斗力羸弱。

当冯全林和彭刚接手易到后,上班第一天,到公司一看,甚为震惊:员工普遍追求高质量生活,个个妆容精致,下午茶供应充足,一派温馨。

这对于习惯了阿里狼性生活的冯全林来说,简直是不可思议得离谱。要知道,外面的战火已经快要烧到门口了。

更有意思的是,有一天,周航跑过来送他一瓶香水,耳朵里只听到战火声的冯全林哪有心思理会这些小玩意,一个男人送我一个香水让我提升品位?我理解他的意思是我的心都在工作上面。但是如果我也追求品位,我也追求高质量的生活,我就废了。收下后,冯全林根本没开封过。

在他办公室照片墙上,那可是一匹巨大凶狠的狼、一柄纯铜巨斧、一杆精钢霸王枪和几件悍将的随身兵器,那气势,就像是战场。

此时的他,只想好好打这一场硬仗。

悍将绝非浪得虚名,雷厉风行的他很快对易到进行大刀阔斧的改革,轮岗、清底数、造血,用他的话来说就是,规范团队,节约费用,梳理业务流程。但其实伴随的是血淋淋的砍杀。据传他一口气开除了30多名违规员工。

易到人终于亲眼见识到这位悍将的作风。如此凶猛的杀诀,自然引起不满,有人在网络上骂他是屠夫”“杀手,但冯全林也只是笑笑,我问心无愧,他说。

冯全林很清楚,想要与同样出身于阿里中供铁军的程维一争天下,必须沿用阿里狼性工作机制,刀起手落间决不能手软。

只不过,这场战争并不是冯全林可以完全掌控的,与背靠阿里、腾讯的滴滴相比,实力之差实在悬殊,而且创始团队与乐视管理层之间纠纷不断。

20174月,周航以乐视对易到的资金挪用13亿控诉乐视,双方随即开始上演罗生门的戏码。以此为开端,易到爆出资金链断裂的传言,供应商、司机等频频上门讨债,易到陷入欠债风波

随后,易到落得频频易主的结局。

此情此景,又岂是冯全林这个COO可以摆平的。折腾到201712月,他也不得不带着遗憾离开易到,以COO身份转战一城一家。返回目录

【案例分析】

从巨亏500万到年营收15亿,他靠的是一包榨菜

涪陵,是重庆直辖市下的一个区,许多人对这么一个城市大概都不太了解,有人去了重庆旅游,双脚踏在涪陵区的土地上,甚至都不知道。

不过,涪陵你可能不知道,乌江榨菜应该知道吧?中国榨菜看涪陵,涪陵榨菜看乌江这句央视广告词似乎在过去的十几年间已经深入人心。


就是这么一包人尽皆知的小小榨菜,靠着零售价不超过3元的价格,硬是被一个人做到了200亿市值。

他叫周斌全,也是涪陵榨菜集团的领导者。在他走马上任涪陵榨菜集团董事长前,涪陵榨菜集团还是一个濒临破产的榨菜小厂,他到底有什么本事让这么一个小厂成为全国酱菜领头羊的呢?

走马上任,扭亏为盈

涪陵榨菜集团的历史可以追溯到30年前,当时的涪陵榨菜集团还是一家国营企业,但是成立后发展的并不是特别好。

1988年到2000年,十几年间依旧靠着手工作坊式生产榨菜,每年亏损超过500万元,几乎到了破产崩溃的边缘。

然而,2000年周斌全走马上任,这间榨菜小厂看到了重生的希望。周斌全上任后的第一件事就是要改变持续了十几年的手工生产方式,就算是用尽最后一分钱资金也要引进现代化的生产线。

可是,以当时涪陵榨菜集团的状况,真的用尽最后一分钱也无法彻底改善生产线,不过似乎周斌全是得到上天眷顾的那个人。

恰巧周斌全改革榨菜厂遇到资金困难时,长江三峡大坝的建造要求江边的所有工厂全部迁建,迁建费用政府出资,刚好建在长江边上的涪陵榨菜工厂因此获得了1.4亿元的迁建资金。

1.4亿对于周斌全来说简直就是雪中送炭,他立即投入1200万将德国的全自动化生产线引入到了榨菜新厂。

事实证明,周斌全不顾厂员反对坚持改变生产线的做法是对的,因为生产质量和效率的提高,引入全自动生产线后的第二年,涪陵榨菜的销售额就超过了1个亿,终于开始不亏钱了。

从前,大家都觉得,成本几毛钱,售价不超过三块钱的榨菜能吃就行,根本不用讲究这么多,但是周斌全不这么认为,他觉得再小的生意也得把品质做好。

为了让榨菜脱盐,周斌全带着技术员在实验室做了上千次实验,才让乌江涪陵榨菜的脱盐标准符合国际标准。

为了让剂量包装达标,周斌全亲自考察了美国、日本、韩国等各国的泡菜和腌菜的包装保存方式。

在周斌全的带领下,涪陵榨菜集团,终于扭亏为盈。

小榨菜,大野心

尽管第二年涪陵榨菜已经扭亏为盈,但是对于周斌全来说,目标并不仅限于此,他希望把涪陵榨菜做到全国闻名。

如何做到全国闻名?首要目标就是打响知名度,那个时候互联网没有现在这么发达,普通老百姓还处在信奉央视的时代。

想到这里,周斌全决定狠下心来,花巨额广告费上央视!而且要么不上,要上就要上黄金时间,于是周斌全心一狠,拿下了央视《新闻联播》播放完毕之后的那几秒黄金广告时间。

那个时候,每逢暑假电视上都会播放《还珠格格》,为了更快的打响知名度,周斌全还邀请来了当时大火的皇阿玛张铁林为乌江涪陵榨菜代言。

随着电视剧频道、央视一起发威,乌江涪陵榨菜迅速成为了人们耳熟能详的品牌,人们去逛超市,甚至养成了看到皇阿玛包装的榨菜必须带两包回家的习惯。

正是因为周斌全这样不惜血本的广告营销手段,乌江涪陵榨菜自2007年在央视播出广告后,每年的销售额都以20%的速度增长。

2009年,乌江榨菜全系列产品售出7.12万吨,占据全国榨菜市场的13.69%,让其他榨菜品牌都望尘莫及。

敢做敢想的周斌全

有人就觉得奇怪了,一包小小的榨菜,真的有这么赚钱吗?

事实上,榨菜的利润原本不那么赚钱,但是乌江涪陵榨菜经过周斌全的改革,变得利润高了起来。

最初,全国几乎所有的榨菜品牌将每包榨菜的定价都在5毛钱左右,稍微价格高一点的也不过8毛,这样的价格,利润自然也不高。

但是周斌全却偏偏不信,谁说榨菜就一定要这么便宜一定要廉价才有人买?为了提高利润,周斌全打破榨菜行业潜规则,将乌江榨菜的定价提到了1元以上,甚至有些种类价格上升到3元一包。

但是,周斌全并不是单纯的抬高价格,在价格提高了的同时,他也一直在追求品质的提高。

随着人们开始重视饮食科学健康,越来越多的人觉得吃榨菜并不健康,再加上市面上5毛钱一包的榨菜包装简陋、各种防腐剂、香精进行加工,让人们对于榨菜产生了一些抗拒心理。

这个时候,周斌全立即对乌江涪陵榨菜的生产提出要求,包装必须精致,不漏油,所有榨菜生产过程必须经过三清三洗三腌三榨的严格过程,并且在广告上承诺绝不添加防腐剂。

显然,如今已经不是低价取胜的市场环境,人们更愿意花多一点钱购买更健康的产品,拥有更好口感更卫生健康的乌江榨菜火了,尽管定价相比别的榨菜品牌高出一倍甚至两倍,但是依旧成为人们的首选。

市值200亿,梦想仍在继续

20101123,乌江涪陵榨菜正式上市登陆A股市场,股价一路飙升,市值更是一路图突破200亿。

在最新的前三季度报表中显示,乌江涪陵榨菜集团的营收超过了15亿,预计2018年在周斌全的带领下企业的净利润将实现45%以上的增长,达到6个亿。

如今的乌江涪陵榨菜在榨菜市场可谓是一骑绝尘,但是周斌全仍然在未雨绸缪,试图带领乌江涪陵榨菜公司再次转型,研发出了除榨菜以外更多的酱腌菜,比如腌萝卜、海带丝等等新式产品。

从未有人想过,一包3块钱的榨菜能够创下200亿市值的奇迹,或许这个世界就是这样,机会其实早已出现在你的面前,但人们总是嫌弃机会太小而不去把握。

周斌全带领涪陵榨菜从一个濒临破产的小厂逆袭成为百亿大企业的故事正是告诉我们,所有的大生意都是从小生意做起,不是小东西不赚钱,而是因为目光短浅没有看到背后庞大的市场。

从小事做起,才能成就一番大事业,尽管可能只是一包不起眼的榨菜。返回目录

华闻传媒自曝13亿元投资陷泥淖

因阜兴系旗下私募、企业等数百亿资金陆续出现问题,引发一连串余震至今未平息。

1024,上市公司华闻传媒一则公告自曝称公司13.33亿元的投资款项遭侵害,已于近日向公安机关报案,再次将百亿私募阜兴系拉回公众视线中。

通过穿透工商资料股权以及资金流转路线,记者复盘了阜兴系左手倒右手的戏码。环环相扣的早已布下,阜兴系利用或控股或关联公司虚构债权资产包,在第三方资产交易平台挂牌转让,而华闻传媒购买相关资产包踩雷10亿;投资人购买旗下私募公司代销的债权资产包则损失至少6亿元。

自曝深陷泥淖

20171110,华闻传媒以10亿元现金出资方式参与设立海南国文文化旅游产业投资基金(有限合伙)(以下简称文旅基金)。

临近一年之后,华闻传媒发布公告称,公司从内部风险防控的角度对外部投资项目进行核查,在跟进各项目的投后进展情况过程中,发现文旅基金购买常州恒琪资产管理有限公司(以下简称恒琪资管)债券资产包项目中,交易对手恒琪资管存在违约情况,并可能涉及刑事犯罪,从而导致10亿元投资款无法收回。

而债权资产包的原始债权人上海青联宝力实业有限公司(以下简称青联宝力)及债务人吉林省经济贸易发展(集团)公司(以下简称吉林经贸)可能涉嫌与恒琪资管共同犯罪的事实。

自阜兴私募案发酵四个多月来,上述三家公司(恒琪资管、青联宝力、吉林经贸)屡被提起,通过股权穿透,与朱一栋控股的上海阜兴实业有限公司具有直接联系。这则公告无疑是将阜兴系与华闻传媒的关联关系公开于台面之上。

这不是华闻传媒第一次和阜兴系产生交集。

自阜兴系雷暴后,724日,深交所首次问询华闻传媒对前海开源基金发起设立的三支资管、信托产品是否与阜兴系存在关联关系,华闻传媒当时的回答是无法判断。后续深交所再度对该公司半年报发言问询,徐祯华担任高管的公司是否为华闻传媒关联方,遭到华闻传媒模棱两可的回答。后证明徐祯华为多家阜兴系关联企业法人或担任有关公司高管。109日,华闻传媒第三次收到深交所问询,要求该公司认真核实关联公司(常州照沁)及其合伙人朱明华是否与阜兴系存在关联。

最终经深交所三次问询,华闻传媒终确认所投资产计划产品与阜兴系的关联关系。在此三番来回后,华闻传媒1023日自曝深陷泥淖,预计因阜兴系跑路事件,该公司13.33亿投资款遭侵害一事,更显戏剧性。

值得一提的是,华闻传媒控股股东国广资产的法人代表朱金玲正是阜兴系实控人朱一栋的堂妹。

阜兴系出问题,令华闻传媒业绩承压。华闻传媒半年报显示,公司营业收入14.4亿元,同比下降2.47%;归属于上市公司股东的净利润8185万元,同比下降77.23%。三季报显示,华闻传媒前三季度净利润为2294.6万元,较上年同期减94.70%;营业收入为24.35亿元,较上年同期增8.4%;公司第三季度净亏损5890.72万元,上年同期盈利7304.53万元;营业收入为9.98亿元,较上年同期增29.13%;基本每股亏损0.0294元,上年同期盈利0.0364元。

截至112日,华闻传媒股价已从年初的10/股降至2.87/股,市值缩水约150亿元,至57.4亿元。

左手倒右手戏法

华闻传媒不仅在股东、投资关联方上与阜兴系存在关联关系外,该公司购买的债权资产包项目更是阜兴系一手策划包装。

记者从投资者处获得的一份意隆财富代销常州恒琪债权资产包相关管理公司网络图解资料中,揭破了阜兴系在此资产包设立上左手倒右手的戏码。阜兴系不仅将资产包售卖给投资者,还有上市公司华闻传媒,后者出资参与设立的文旅基金购买了10亿元恒琪资管债权资产包项目。

经济观察报记者通过对原始产品的追溯发现,该债权资产包的核心资产、底层资产包相关方起源于吉林经贸和青联宝力。因两家公司之间存在贸易往来的应收账款,债权人青联宝力将此债权以资产包的形式进行债权挂牌转让。后由恒琪资管在深圳前海金融资产交易所摘牌购得,而恒琪资管正是华闻传媒的交易对手。

该债权资产包中的债务人吉林经贸,据投资者回忆,阜兴系将其称为是吉林国资委下属大型国企,具有2A资信评级,每年净利润约10亿元。然而吉林省国资委在官网的回复中称,吉林经贸既非省国资委出资的企业,也不隶属省国资委。

那为何凭空冒出一家远在吉林的交易对手?记者通过穿透股权关系发现,吉林经贸其实与阜兴系关系匪浅。

2014年朱一栋为阜兴集团旗下的上海郁泰管理投资有限公司(下称郁泰投资)拉来具有国资背景的吉林经贸,双方在上海浦东丽思卡尔顿酒店签署全面战略合作协议,而郁泰投资是阜兴集团重要的募资渠道。吉林经贸随后在20149月份参股郁泰投资20%,后至20181月份退出。

值得注意的是,宣称国资背景的吉林经贸上海分公司联系电话与阜兴集团一致,法人为朱成帅,目前的状态是已注销虚构国企身份的吉林经贸,更像是为发起债权计划而专门设立的虚假公司。一位张姓投资人告诉记者。

截至发稿,记者在中国裁判文书网中查阅到,吉林经贸1018日起至2019128日共有8条开庭公告,均是合同纠纷,一同成为被告的还有郁泰投资。

另一头,此债权资产包的债权人青联宝力,与阜兴系的关系更为紧密。该公司持股51%的法人翟雨佳在阜兴系参股的公司中任股东、高管、合作伙伴等身份,例如翟雨佳是上海阜聚国际贸易的股东及法人代表,占股40%,剩下60%则由朱一栋堂弟朱成帅占股。青联宝力另外49%的股权则是由上海吉郁资产管理有限公司(下称吉郁资产)的法人李刚持有。而吉郁资产则由上海阜兴实业有限公司全资控股。

如何达成闭环

至此,该项债权资产包中的债务人、债权人均为阜兴系直接或间接关联方已然成型。那么,恒琪资管在其中扮演什么角色,如何让此链形成闭环?

债权资产包到流转后期,经资产交易所挂牌出让后由恒琪资管摘牌。在公司股权上,记者通过企查查工商信息发现恒琪资管由大股东朱明亮持股80%,合作伙伴中出现朱成帅,皆是与阜兴系有关联的人物。而上海阜兴实业有限公司更是为恒琪资管的债权回购提供流动性支持。

记者在深圳前海金融资产交易所查询到,青联宝力曾发布了数十个债权转让公告,最后都由恒琪资管接盘,并通过意隆财富发行了数十项债权理财计划。

恒琪资管是一家空壳企业,注册于201646日。经营至今,年报显示无实缴资金、无员工缴纳社保、税收零申报,且公司注册地并非该公司实地经营地点,被工商列入异常经营名录。恒琪资管在这件事中就是一个募集资金转移资金的公司账户,我给它发函也因该地址查无此人遭退回。投资人殷先生分析道。

除此之外,根据第三方交易平台出具的成交确认书显示,该挂牌资产包的交易资金为在场外交割,未经过该平台。

最后,流转于销售阶段。导致上市公司华闻传媒10亿元债权资产包项目踩雷,数百名投资者购买阜兴系旗下意隆财富代销的债权产品身陷其中。

华闻传闻10月底才发布的《关于公司就有关方侵害公司投资款事宜向公安机关报案的公告》显示,13.3亿元投资款中另外一部分,则涉及2017920日华闻传媒以3.33亿元现金出资方式参与投资义乌商阜创赢投资中心(有限合伙)。至今华闻传媒仍未进行商阜创赢有限合伙人的工商变更登记手续,且通过各种途径均无法与主体取得联系。值得玩味的是,华闻传媒较其他投资者而言实属后知后觉

通过从投资人提供的意隆财富发售的债权资产包清单来看,意隆财富与恒琪资管签订的《项目推介服务协议》中,销售存续的债权资产包共计40个,总金融30.165亿。据投资人不完全统计,此债权投资人近457人,合同478份,总投资金融8.7亿元。截至831日逾期未兑付的金融6.23亿元,尚有其他投资人未统计到。返回目录

全面撤离中国!31亿元变卖家产后,残局谁来收场?

狂甩店铺、业务瘫痪、勒令停业。一片骂声中,乐天玛特彻底告别中国市场的日子终于到来。

1014,多家媒体曝出,在此前乐天集团旗下零售超市乐天玛特在华93家门店宣布向利群股份、物美集团出售的基础上,余下未能出售的12家店铺,也拟在年内彻底关店,这意味着乐天玛特就此将彻底告别中国市场。

15日,家住在朝阳区酒仙桥附近的张女士对投中网说道,出于好奇,我去门口的乐天看了下,一楼的店家熬不住纷纷关了门,连灯都没开几盏,整个商场如同烂尾楼。

据环球网调查,乐天玛特已连续两年高居最不受中国消费者喜爱的外资连锁超市品牌榜首。

自食其果。张女士如是评价。

明日黄花

乐天玛特在中国的出场很是风光。

乐天玛特是韩国乐天集团旗下专营大型超市的子公司。后者作为韩国五大集团之一,仅次于三星、现代汽车、LGSK,当时在世界500强排名第28位。2008年,乐天玛特吞下北京8家万客隆,正式进入中国市场。

那时,乐天官网上赫然写道,要成为亚洲零售业之最

然而,因为国内商超市场竞争激烈、大卖场业态萧条,2012年起乐天玛特不断关店,2015年收缩战线退出山东等市场。2016年底,乐天玛特在中国内地市场的74家门店因违反消防安全条例被勒令停业。

作为一家韩资企业,乐天玛特有着很浓的家长制氛围。踏足中国市场后,公司行政、财务、人事均由韩方派员任职。这些韩方高管平时在公司内部说一不二,一旦下达任务就必须完成,否则就会受到重罚。可在部分中低层本土员工看来,韩方高管的指令往往与市场和中国的实际情况相脱离。乐天玛特前员工曾在媒体采访中深入剖析企业内部的腐化矛盾。在他看来,是这样近乎畸形的企业文化将乐天玛特一步步推入深渊。

此后,尽管乐天集团先后对中国乐天玛特进行两轮注资,但已无法挽回颓势。

2017年,萨德事件爆发,韩国乐天集团曾公开声称绝不放弃中国业务。可仅仅一个多月后,乐天集团在华112家门店已关闭87家,剩余卖场销售额也减少八成以上。乐天集团表示,截至20178月,乐天玛特因萨德风波在中国已损失5000亿韩元(约合人民币29亿元)。

彼时,位于朝阳区酒仙桥路的乐天玛特因为仍在营业,又是其华北总部,便理所当然成为了讨薪的入口。

“4月末的时候,楼下的乐天玛特曾连续多日被百余人围堵,正门口还被贴上了乐天还我公道!!!还我血汗钱的海报。张女士回忆称,中午时分,乐天玛特超市就已大门紧锁,门外抱怨声鼎沸。

这些围堵的人群大部分穿着乐天玛特的工作服,他们曾经都是乐天玛特的工作人员,因为被欠薪,决定来讨回公道。

当时和他们聊过,这些人都因为乐天事件受到了很大的波及,听着心里怪难受的。抵制乐天总的来说是让人解气的,但是也有我们的同胞遭受了无妄之灾,希望以后的国际纠纷最好还是能在谈判桌上解决。

卖身求生

绝不放弃中国业务的承诺很快成为了一个笑话。

2018年起,乐天玛特迫切地将出售中国业务提上日程。426日,乐天玛特以2485亿韩元(约合人民币14.72亿元)向物美出售中国六家超市运营商中的一家,包含北京21家门店。

值得玩味的是,200910月,刚进入中国市场一年的乐天玛特击败物美,以48.7亿港元全盘并购了江苏时代零售。如今,曾拥有雄厚资金的乐天玛特逐渐衰败,最终将北京市场让给物美。零售业内人士告诉投中网。

乐天寻找接盘侠的脚步还在继续。

512,山东区域零售商利群股份发布公告称,拟以16.65亿元人民币收购乐天购物(香港)控股有限公司持有的包括丰捷有限公司、康丰有限公司、南通美林置业有限公司等12家公司,直接或间接控制15 处房产和72家门店。

加上当次利群交易的华东门店,乐天玛特一个月内卖出93家门店。

与物美的低调接管不同,利群集团8月于上海、扬州、南通、淮安、连云港同步开出5利群时代广场。原乐天卖场内外都已整改完毕,并调整了商品品类,新增了300多家供应商。利群集团表示,截至今年10月,将有30多家原乐天玛特门店经利群改造后陆续开业。

公司刚刚上市一年急需扩张,恰在这时乐天玛特正欲撤离中国。利群股份董秘张兵说,此次兼并收购计划完成后,公司门店数量将翻倍增长,经营规模也将持续扩大,区域发展范围不断扩张,从山东新进入上海、浙江、安徽三个区域市场,进而实现在全国区域迅速扩张。

然而,破败残缺的乐天当真撑得起这样雄伟的野心吗?

脱身之后

业内人士指出,利群股份在尽职调查中发现,韩国乐天集团正式宣布退出中国市场后,各种遗留问题逐步显现。

经营停滞带来的直接后果,就是造成100多万平米的物业闲置和数万员工失业,设备设施折旧损耗严重,员工生活来源失去稳定保障,拖欠门店各类供应商大量货款,大量租赁物业欠租,并产生一系列法律纠纷等。

相继出现的多米诺骨牌效应后遗症,把各种社会矛盾交织于一起停业越久,积蓄的矛盾、并购的代价就会像滚雪球一样越来越大。

而从业务本身来讲,超市卖场业务最重要的是顾客和流量。然而,乐天在中国早已臭名昭著,消费者的抵制行为更是一波未平一波又起。若要真正接盘还需要做好舆论导向,因为接盘就意味着给乐天退路,这不免会引起群众的激愤。

北京商业经济学会常务副会长赖阳认为,乐天玛特在华的业绩衰败不只是由于政治因素,而是折射了整个大卖场业态的不景气。

目前大卖场业态普遍在走下坡路,物美接手后也要面对较高的运营成本,需要做很多调整转型的工作,盘活效果还有待时间考验。继续走乐天玛特的大卖场路线肯定前途未卜,难说不会重蹈覆辙。或可对乐天玛特原有的物业资源进行转型,改造成零售与休闲、娱乐等业态融合的生活方式中心。他在媒体采访中表示。

写在最后

二楼的乐天玛特还开着门,门口一个门卫无聊地玩着手机,售货员也比之前少了很多,只有三三两两在聊天,看到我似乎很惊讶。走进去后,我看到货架上东西零零散散,一副要清仓的样子,大多是一些洗衣粉、洗衣液、被子、凉席之类的东西,可能是不容易处理掉吧。

张女士又走近看了看价格,却发现并没有实质性的优惠,基本就是原价。这样看来似乎又不像是诚心清仓。谁知道呢。

这样的矛盾,就像是乐天玛特自身的一番隐喻。一切都是如此令人唏嘘,却无不暗藏于情理之中。返回目录

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