《管理周刊》第十五期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

　　翰林学士陈乔是劝谏之臣，很得李煜赏识。知道徐锴劝说减税不成，他思虑再三，对皇帝感慨道：“如今民间流传这样的话——‘饿死是死，当强盗也是死，坐等饿死，还不如当强盗死。’征税越多，盗贼越多啊！”李煜知道陈乔也是在劝说，心里甚是抵触，说：“宁愿当强盗，也不愿多种地，这样的子民乃刁民也！税收乃立国之本，尔等无须多言。”陈乔的劝谏以失败告终。从此，关于征税问题，无人再敢言语。

　　直到有一年春天，李煜遵循祖训，带领文武百官走入民间，体察民情。当他见到田地久旱无雨，一片荒芜时，不禁皱眉，道：“为什么外地都下了雨，偏偏京城不下？”众人皆不敢作声，良久，刚上任的文官王崇古走上前一步，躬身施礼，以轻松的口吻笑答：“皇上，雨不敢下到京城里来。”

　　李煜望望王崇古，又看看眼前的田地，若有所思。半个月后，李煜下令，取消了许多苛捐杂税。

　　劝谏无效，可能是因为我们习惯于严肃地正面直击，让问题变得沉重。有时，拐个弯，开个玩笑，问题反而得以轻松解决。　返回目录

增长是企业发展永恒不变的主题。美国学者厄威克·弗莱姆兹将企业的成长归纳为了几种不同的情况：低于15%是正常增长，15%-25%是“快速增长”，25%-50%是“特快增长”，50%-100%被称为是“超增长”，100%以上是所谓的“光速增长”。

翻开中国改革开放40年的历史，实现光速增长的企业比比皆是。即使放眼全球，他们的增长速度也毫不逊色。但他们在成长中有一个奇怪的现象——不增长的就会被淘汰。

据统计，如果一家企业要想在中国保持所在行业前十，那么必须在15年内将增长率稳定在10%～20%之间，并且保持营业收入复合增长率30%以上。

好在中国的民营企业比较给力。依靠13亿人口的红利和投资出口的拉动，制造业、房地产等都实现了光速增长，诞生了华为、格力、联想、万科、蒙牛等民族企业。

2014年以来，创新和技术成为经济增长的关键驱动力，互联网企业——特别是移动互联网企业成为推动经济增长的主力军。

比如门户时代的百度浏览器、搜狐、新浪、网易等；PC时代的腾讯、阿里、京东等；移动互联网时代的小米、美团、饿了么、唯品会、携程、去哪儿、途牛、滴滴、58同城、汽车之家等。其中，微信在2012年上线后，3年内覆盖5.7亿用户，6年后实现10亿月活，基本覆盖中国全部移动互联网用户，在全球指数级增长的企业中也毫不逊色。

他们的增长动力主要有两个：一是资本，二是流量。前期，在移动互联网带来的人口和流量红利阶段，流量决定了用户和利润，较低的获客成本和较高的用户转化率，带来了规模性增长；后期，流量从分散走向集中，市场竞争的推动下，价格从几元涨到了几百元，金融行业甚至在千元以上，企业只能以资本为剑，不断烧钱以获得新的用户和增长。

2016年，我国移动互联网用户已达到9.8亿。这意味着人口带来的流量红利已经进入末期。从搜索到广告，从社交到视频，线上获客的流量成本越来越贵，大大挤压了企业利润，创业者的机会越来越少。

但市场仍然存在拉新用户、激活需求、扩大规模、建立品牌等硬需求。根据“停滞即死亡”的规律，企业必须找到新的业务增长点。

科特勒咨询Kotler Marketing Group全球合伙人及中国区CEO曹虎在10月16日举办的社交广告高峰论坛上，引用“现代营销之父”菲利普·科特勒的观点：“真正的营销是驱动增长的”。他认为，营销与增长都已发展到依靠数据生态驱动的时代，营销与增长趋于融合。当天参与分享的品牌，行业跨度从金融到游戏、从车品到旅游……行业虽然迥异，但都通过营销能力的升级与创新，驱动了快速增长。

在近几年增长放缓的大背景下，一些企业的表现十分亮眼。比如在2015年成立的拼多多，在两年内活跃买家数达到3.44亿，平台年交易额超过2621亿元，2018年美股上市，在电商的红海市场杀出一条血路。

拼多多为何能够提高性价比、掀起购物热潮？拼多多CTO陈磊解释称：一个很重要的原因就是社交。

传统意义上的电商基于效率，消费者具有非常清晰的需求，希望通过电商渠道尽可能快地购买到性价比最高的产品。但在移动时代或者社交时代，消费者浏览、选购和分享产品的过程相对随意，并不具有非常明确的目的。在这种情况下，需求是可被塑造、可被改变的。基于此，拼多多推出社交拼团的购物模式，鼓励原来会在不同时间购买不同产品的消费者，通过拼团购买同样的产品，使该产品的单产量提升。这一模型在降低产品价格的同时，也让生产过程、物流过程实现了进一步规模化。

优化产品供给能力的变现，还需通过提升产品销量来实现，后者要求品牌能够触达更多的消费者、满足消费者更深层次的需求。因此拼多多与腾讯开展合作，依托腾讯包括微信生态在内的各大平台庞大而优质的流量资源、多维度的营销场景、丰富的用户画像和数字化的消费洞察能力，更准确地了解用户需求、利用社交裂变更高效的获客，打造爆款，形成了一种可持续的创新增长方式。

以每日优鲜为代表的“智慧零售”企业，把目光投向线下市场的“流量洼地”，挖掘城市80、90后对于生鲜购买“快”和“好”的需求，首创“前置仓模式”，实现一小时极速达配送、自建全品类生鲜食品自营供应链、坚持“全品类精选商品”战略，通过产品和服务的创新，以一种全新的商业模式实现业绩增长。在市场营销方面，每日优鲜采取“全场景会员营销”策略，每日优鲜借助腾讯在基础连接、移动互联、网络社交等领域的优势资源，双方会形成以微信支付为核心，叠加小程序、CRM、大数据能力、社交广告等多种互联网创新应用的一体化智慧零售解决方案，不断优化消费流程，提升用户购买体验，打造智慧零售行业标杆。

传统企业也不甘落后，纷纷借势移动互联网，从传统线下经营模式和电商模式，转移到以用户和消费者为中心，以数据为驱动，线上线下营销一体化的增长模式，不断实现跨界和转型。

比如途虎养车的案例，由于是线上预约+线下安装的养车方式，所有订单的成功交付非常依赖线下的工厂店选址。途虎与腾讯开展合作进行基于数据的科学选址调研，基于调研结果制定选址策略，成功实现线下门店到店客流30%的增长，并以日均1.5至2家的速度在全国范围内扩张760家工厂店，成为科技创新的企业典范。

根据2018年A股半年报显示，转型升级和科技创新型企业增长较快，正在成为拉动上市公司群体业绩增长的主要贡献者。伴随供给侧改革，中国企业有望通过创新实现新一轮增长爆发。

在腾讯广告营销服务线副总经理张敏毅看来，新时期不论哪种途径，企业增长的最终结果都是‘内核’（数据、算法和商业模型）与‘外显’（品牌和消费者体验）的提升。”

他认为，从PC互联网到移动互联网的转型中，企业的广告需求量其实变大了，效果也更容易衡量了，转化路径没有障碍了。在这种情况下，广告的速度、准确度和可追溯度都在快速成长的过程当中。广告要做的事情不是卖货，而是解决客户新的问题——增长。从游戏、电商等纯线上行业，到信用卡等线上线下占比持平的行业，再到传统线下渠道为主的行业，腾讯广告营销服务线作为品牌触达、观察、解析消费者和产出营销创意的重要环节，通过一系列的数据、产品、技术的工具找对人、找对场景、说对故事，帮助企业实现转化率的层层提升，带来可持续的业绩增长。

新增长不仅可以依靠商业模式、营销方法等外部创新，也可以依靠技术创新、数字化转型、管理变革等内生力量。

2018年诺奖得主罗默是新增长理论的创始人，他用内生经济增长模型把知识和人力资本等因素纳入到经济和技术体系之内，使其做为经济增长的内生变量，并强调创新的巨大作用。

这一点在企业增长的发展过程中表现显著。比如麦当劳、肯德基、必胜客等传统餐饮巨头都在用数字化技术改造线下场景，从触屏自主点餐机、预约取餐到DIY 披萨、领位机器人，都为公司带来了新的业务增长。而这些增长是基于中国移动支付技术的成熟和普及。

传统企业——特别是金融梯队大幅增加技术人员。如2017年平安银行从平安科技转移近千名技术人员到银行体系，并引进数百名互联网技术、产品、营销和管理的专业人才，形成了2100人零售专属IT团队。这一人才调整战略立竿见影，为2018年平安银行零售业务带来了443.78亿元营收，同比增长32.1%，在全行营业收入中占比为51.2%。

在中国企业出海的关键时期，一些企业招聘了一些全球性的技术、管理、营销、法务等人才。这些人才将是下一步海外业务的中坚；而在最近几年，外企在华高管也频频出现华人面孔，双方的管理策略及文化逐渐在市场竞争中相互融合。

从企业组织架构上也可以看出，增长正成为全球性的管理命题。

近年来，在为民营企业营造良好政策环境、促进民间投资持续健康发展方面，国家发展改革委采取了一系列措施。围绕贯彻落实习近平总书记近日在民营企业座谈会上发表的重要讲话精神，经济日报记者近日采访了国家发展改革委副主任、国家统计局局长宁吉喆。

记者：国家发改委将采取哪些具体措施进一步支持民营经济发展、增强民营企业信心？

宁吉喆：今年前三季度，我国经济运行总体平稳、稳中有进，国内生产总值增长6.7%，以人民币计价的进出口增长9.9%，城镇新增就业超过1100万人，外汇储备保持在3万亿美元以上。我国经济以自身良好的基本面，有效对冲了外部影响和冲击。同时，经济运行稳中有变，民营企业生产经营困难凸显。民营企业预期不稳、信心不强，是多种因素相互叠加碰头的结果。

下一步，我们将认真贯彻落实习近平总书记在民营企业座谈会上提出的六方面政策举措，积极帮助民营企业解决发展中的困难，为民营经济营造良好的发展环境。当前，最重要的是扎实推进落实中央提出的稳就业、稳金融、稳外贸、稳外资、稳投资、稳预期的各项部署，保持国内经济运行在合理区间，特别是要大力培育发展国内市场，使广大民营企业有更为广阔的发展空间。

记者：在巩固民间投资良好增长势头方面，下一步将开展哪些工作？

宁吉喆：今年以来，我国民间投资持续保持回升态势，增速保持在8%以上，快于整体投资的增速。目前民间投资已经占整体投资的约60%，但民间资本发展的潜力还很大，空间十分广阔。这些年，随着投融资体制改革不断深化和民间投资比重上升，我们主动为民营企业服务，为民间资本服务，吸引他们进入国家投资项目。近期，国家发改委会同有关方面，在交通能源、生态环保、社会民生等领域，集中向民间资本推介了一批符合国家产业政策、前期工作具备一定基础、投资回报机制明确的项目，进一步调动了民间投资积极性。

下一步，重点是抓长效、优服务、清障碍。所谓抓长效，就是每年常态发布向民间资本推介的项目清单。对已公开推介的项目，明确支持措施，持续做好跟踪调度和后续服务，使民间资本进得来、稳得住、能发展；所谓优服务，就是进一步清理投资审批事项，实行“清单化”管理，加大国家投资项目在线审批监管平台建设和应用力度，实现各类审批事项办理平台全覆盖，全方位提高投资服务引导水平；所谓清障碍，就是继续破除民间资本进入重点领域的隐性障碍，鼓励民间资本重点投入国家重大战略领域和供给侧结构性改革补短板项目，鼓励各地借鉴有关地方建立民营企业贷款风险补偿机制、开展“银税互动”等做法，加大对民间投资的融资支持。

现在，基础设施、农业农村、生态环保、社会民生等领域的短板还不少，不能适应高质量发展和人民生活改善的需要，不能适应落实新发展理念的需要。我们将按照深化供给侧结构性改革的要求，把握好投资的方向，聚焦要补的短板。在此过程中，对民营企业和国有企业一视同仁，鼓励、支持和引导民间资本积极参与进来，这必然将为民营企业发展开拓新的空间。

记者：在鼓励民营企业参与混合所有制改革方面，国家发改委将出台哪些举措？

宁吉喆：混合所有制改革是国有企业改革的一项重点任务。近年来，按照党中央、国务院部署，我们会同相关部门，在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等7个重要领域率先开展试点，截至目前已推出三批共50家混合所有制改革试点示范项目，推动了混改企业完善治理、强化激励、突出主业、提高效率，也促进了民营经济的发展。下一步，将持续加大工作力度，为民营企业参与国企混改释放更大空间。

一是扩大试点范围。在做深做实前三批50家混改试点基础上，将尽快启动第四批试点，持续释放试点示范效应。

二是用好民间资本。重点在充分竞争的行业和领域，鼓励发展非公有资本控股的混合所有制企业，通过企业股权结构优化，促进企业治理结构优化，增强企业活力和竞争力。

三是完善配套政策。出台重要领域混改试点企业员工持股等政策措施，完善与混合所有制企业相适应的市场化薪酬机制和更加灵活的工资总额管理制度等，探索适用于“混改后”企业的国资监管新模式。

记者：如何更好地弘扬企业家精神，全方位推进产权保护和企业家合法权益保护？

宁吉喆：我们将按照党中央、国务院部署，全方位推进产权保护和弘扬企业家精神相关工作。

一是完善法治体系。推动完善财产权保护法律规定。推动在妥善处理历史形成的产权案件上取得更大突破，解决一批企业和群众反映强烈的产权纠纷问题，有多少错纠多少错，还当事人一个公平，发挥“一个案例胜过一打文件”的示范作用。

二是强化政务诚信。推动地方政府强化诚信履约意识，切实保护产权和企业家合法权益。目前，我们正会同全国工商联，研究共同开展产权保护领域政务失信专项治理，切实推动解决一批因政府失信导致企业权益受损的问题。

三是保护知识产权。推动修订专利法、著作权法等相关法律，探索建立知识产权侵权惩罚性赔偿制度，提高法定赔偿上限，对侵权者形成有力震慑。

四是加强政商沟通。我们正在抓紧研究制定企业家参与涉企政策制定机制的政策文件，推动各地方、各有关方面构建“亲”“清”新型政商关系，为企业家干事创业营造良好环境。

记者：如何持续优化企业营商环境，为中小微企业发展提供更大支持？

宁吉喆：针对当前中小微企业反映最集中最强烈的营商环境欠佳、税费负担重、融资难融资贵等问题，我们在现有政策基础上，从优化营商环境、加大减税降费力度、拓宽融资渠道、加大财政政策支持、完善人才和用工制度、鼓励技术创新、强化政策落实等7个方面，提出了支持中小微企业发展的政策建议。我重点介绍3个方面情况。

一是实施负面清单。在党中央、国务院批准同意后，将会同有关部门联合印发《市场准入负面清单（2018年版）》，在全国范围内全面实施。同时，建立动态调整机制，适时对市场准入负面清单进行调整，不断提高清单的科学性、规范性。

二是优化营商环境。在初步建立营商环境评价体系的基础上，加快完善指标体系、健全评价机制，在部分省市县区全面推开营商环境评价试点，2020年在全国推开。着力构建项目先建后验、合法权益损失补偿、长期帮扶服务等制度，大力推动解决“群众办事百项堵点疏解行动”征集到的办事堵点问题，为中小微企业营造稳定、公平、透明、可预期的营商环境。

三是减轻税费负担。围绕税费负担重、政策获得感不强等问题，着力增强政策含金量，深化增值税等领域改革，进一步清理规范涉企收费，降低偏高收费标准，减轻企业税费负担，让企业切实享受到减负政策带来的好处。

总之，面对外部风险挑战，我国经济长期向好的基本面没有改变，民营企业攻坚克难持续发展的潜力巨大。相信民营企业一定能够迎风破浪，努力把企业做强做优，形成更多具有全球竞争力的世界一流企业。返回目录

2018年11月是针对民企股权质押、债务风险等问题的政策解决方案的密集发布期。包括中央及地方政府、市场机构、国有资本和社会资金陆续参与进来。

10月31日中共中央政治局会议对资本市场提出32字表态——“围绕资本市场改革，加强制度建设，激发市场活力，促进资本市场长期健康发展”。在业内人士看来，这在历次政治局会议中都属罕见，意味着未来支持、鼓励资本市场的政策措施有望密集出台。

11月1日，据新华社报道，在民营经济座谈会上，习近平指出，对有股权质押平仓风险的民营企业，有关方面和地方要抓紧研究采取特殊措施，帮助企业渡过难关，避免发生企业所有权转移等问题。

按照已经披露的从中央到地方政府的纾困方案，该等纾困基金计划总金额已经超过1000亿。此外，10月22日，中国证券业协会发布通知，计划出资设立千亿元资管计划疏困股权质押。以目前报道的地方层面与机构层面的纾困金额粗略计算，目前总规模已超两千亿。

除设立纾困基金解决融资难问题，11月以来，广州、浙江、江苏、江西等地也陆续推出针对民营企业降本减负的相关政策，据上海证券报粗略统计，近期推出的降本减负政策累计减负规模在上万亿。

10月19日，中国人民银行行长易纲在答记者问时表示，人民银行正研究继续出台有针对性的措施，缓解企业融资困难问题。

过去不到一个月的时间里，中国人民银行为缓解民营企业融资困难，出台的针对性措施包括：增加再贷款和再贴现额度1500亿元，支持金融机构扩大对小微、民营企业的信贷投放；引导设立债券融资支持工具；与中国证监会等联合发布《关于进一步深化北京民营和小微企业金融服务的实施意见》等。

10月25日，银保监会发布《关于保险资产管理公司设立专项产品有关事项的通知》，允许保险资产管理公司设立专项产品，发挥保险资金长期稳健投资优势，参与化解上市公司股票质押流动性风险。

一天之后，北京银保监局做出响应，印发《关于做好当前股票质押融资业务风险管理推动金融市场健康发展的指导意见》，要求在京银行业金融机构稳妥有序处置股票质押融资业务风险，就已暴露风险的项目强化与交易所和监管部门的沟通处置，避免强制平仓。

在过去20天里，证监会也以内部通知、答记者问、新闻发布会、证监会声明、证监会发布等各种公开形式强调帮助上市公司纾解股票质押困境。

10月26日，证监会新闻发言人常德鹏表示，证监会支持各类符合条件的机构通过发行专项公司债券募集资金专门用于纾解民营企业融资困境及化解上市公司股票质押风险。

10月30日，证监会声明称，正在按照国务院金融稳定委员会的统一部署，围绕资本市场改革，加快推动包括提升上市公司质量、优化交易监管、鼓励价值投资三方面工作，回应市场关切。

11月1日，证监会发布公告称，证监会积极推进以定向可转债作为并购重组交易支付工具的试点，支持包括民营控股上市公司在内的各类企业通过并购重组做优做强。

11月2日，证监会组织交易所债券市场启动了信用保护工具试点，探索通过信用增进工具减少投资者购买民营企业债券的顾虑，支持民营企业债券融资。

此前几天的内部通知文件里，证监会强调坚持以财务投资为主，不谋求控制权。

11月3日晚间，上海市委市政府推出“三个100亿”计划，其中包括成立100亿元的上市公司纾困基金；日前，包括北京市海淀区、西城区、深圳、浙江、河南、东莞、顺德、广州、厦门等在内的10余家地方政府已宣布设立专项救助资金，帮助包括上市公司在内的民营企业化解股票质押风险，根据不完全统计，基金规模总计超千亿。

例如，北京市海淀区属国资和东兴证券发起设立的总额度在100亿元的科技企业发展基金，通过受让不超过上市公司总股本10%的股权，帮助民营科技上市公司化解股票质押风险。北京市西城区、深圳等从债权和股权两个方面入手，为上市公司提供流动性支持。10月23日，深圳国资安排的首批资金已经发放，首批共有17家公司，其中16家为民营。浙江省国有资本运营有限公司牵头成立的救助基金拟综合运用老股受让和定增入股等多种股权投资形式，通过“入股还债”提供流动性支持。

河南国资支持民营企业主要有两种方式：一是股权合作，如河南资产受让森源电气4.12%股份、河南农投金控股份有限公司受让豫金刚石8.42%股份等；二是提供流动性支持，如河南资产为中原环保提供30亿元综合金融支持，中原资产为众品食品提供5亿元资金支持等。此外，国资对民企帮扶计划也在推进中。

成都出台的纾困帮扶政策包括资金支持、产业支持、金融支持、财政金融政策支持四方面。其中，产业支持的形式为市属国有企业与上市公司探讨开展业务合作、资源整合、并购重组。金融支持方面，通过设立专项产品、发行资管计划、组建专项私募基金、发行纾困专项债等方式，提供长期资金支持。财政金融政策方面，支持在蓉商业银行积极申请人民银行再贷款、再贴现，发挥国有担保及增新机构作用，增强上市公司融资能力。

上海市委市政府3日晚间正式发布《关于全面提升民营经济活力大力促进民营经济健康发展的若干意见》，针对民企融资难题，提出“三个100亿”计划：一是成立100亿元的上市公司纾困基金。二是引导金融机构加大信贷投放力度，为优质中小民营企业提供信用贷款和担保贷款100亿元。三是加大融资担保力度，逐步将中小微企业政策性融资担保基金规模扩大至100亿元，将担保对象从中小企业扩大到民营大中型企业。

此外，北京、浙江等地均在文件中提到不拿控股权，不干预企业经营，阶段性持股，适时退出等原则。

券商、险资在持续行动。证券行业千亿资管计划被提上日程。

中国证券业协会官方网站10月22日晚间发布消息称，已初步形成证券行业支持民营企业发展集合资产管理计划的意向性方案。根据该方案，首次由11家券商达成出资210亿元设立母资管计划的意向，由此作为引导资金支持各家券商分别设立若干子资管计划。

11月2日，据证券业协会最新披露的信息，由于部分公司在此前约定基础上追加了出资，这11家券商出资设立的母资管计划规模已扩容至255亿元，并宣布计划全面启动。

11月2日，银河证券拟牵头，联合央企、地方国企、金融投资机构、大型民营企业集团等共同发起设立银河发展基金(母基金)，总规模计划达600亿元，分若干期募集，首期规模计划200亿元。母基金通过设立子基金对具体项目进行投资。该基金将在推动上市公司的并购重组和产业升级等方面发挥作用。截止目前，广发、海通、国泰君安、东兴、天风、国信、国元等多家券商已相继设立纾困基金、推出资产管理计划。

险资也在加紧布局。10月29日，保险业首只落地的化解股票质押流动性风险专项产品“国寿资产-凤凰系列产品”正式推出，它由中国人寿资产管理有限公司发起设立，目标总规模200亿元。此后，太平资产管理有限公司发起设立的“共赢”系列专项产品推出，旨在结合企业实际情况和资金方偏好，以股或债的形式，向有前景、有市场、技术有优势但暂时出现流动性困难的优质上市公司和民营企业提供融资支持，产品目标总规模80亿元。中国人保推出“安稳投资系列1-6期”纾困专项产品，目标总规模300亿。每期产品规模拟定不超过50亿元，六期产品总规模不超过300亿元。

10月19日:刘鹤副总理鼓励地方政府管理的基金、私募股权基金帮助有发展前景的公司纾解股权质押困难。

10月20日:人民银行再增加再贷款和再贴现额度1500亿元，支持金融机构扩大对小微、民营企业的信贷投放。

10月22日:人民银行引导设立债券融资支持工具，毫不动摇支持民营经济发展。

10月22日：11家证券公司出资210亿元设立母资管计划（后扩展至255亿），再吸引银行、保险、国有企业和政府平台等资金形成总规模1000亿元资管计划。

10月25日：银保监会允许保险资产管理公司设立专项产品，参与化解上市公司股票质押流动性风险。

10月29日：首只化解股票质押流动性风险专项产品“国寿资产-凤凰系列产品”落地。

10月31日：中共中央召开会议强调，研究解决民营企业、中小企业发展中遇到的困难。

11月1日：习近平总书记在民营企业座谈会上强调，毫不动摇鼓励支持引导非公有制经济发展。

11月2日：证监会启动信用保护工具试点，支持民营企业债券融资。

10月-11月：以北京市海淀区、深圳市为代表的地方政府设立救助基金，成都、杭州、汕头、珠海、中山、东莞、顺德、广州等地出台政策拟设立救助基金。返回目录

唯品会主营互联网在线销售品牌折扣商品，2017年净利润约19亿元，在《财富》杂志“2017年中国500强净资产收益率最高40家公司”榜单中，唯品会凭借35.53%的资产收益率位列第三名，稳居互联网行业第一。

唯品会是在阿里、京东的巨头下活得还不错的少数垂直电商之一，居然有95%是由回头客购买的，这个比例不是一般的高哦。

曾经在2015年12月，消费者在唯品会购买到非正品茅台，事件发生后唯品会主动联系消费者退货退款，并提供10倍的赔偿，共支付超过4000万元，并停止了与供应商的合作。

唯品会的资料说，相信免麻烦的退货政策有助于增加客户的消费和提高客户的忠诚度。

由于每个特色限时销售产品数量有限，唯品会不提供更换产品服务，但可无条件退货。

客户在收到产品后7天内，只要产品未使用、未洗、未磨损、未损坏，且包装完好无损，即可退货退款。

现在的唯品会，除了卖折扣商品外，也开始涉足中国新兴互联网金融领域，推出了消费者理财、供应商理财、理财服务等互联网金融服务产品，并计划在未来进一步拓展这些业务。

2016年9月，唯品会以4.3亿元的代价收购了浙江贝付科技100%的股权，现已更名为浙江唯品会支付服务有限公司，并将开发唯品会的互联网支付渠道。

唯品会在2008年8月成立，据说当时是沈亚和洪晓波两位创始人，还有道生资本的吴彬、法派集团老板彭星、欧时力老板徐宇三位作为天使投资人，五个人一起筹集了3000万人民币作为创始资金。

创立两年后的2010年10月，唯品会获得DCM和红杉资本共2000万美元的融资。

因部分业务为限制外资进入行业，而融资的是美元基金吧，唯品会开始搭建VIE架构，在融资前的2010年8月在开曼群岛注册成立了唯品会控股有限公司。

这两家投资人拥有否决权、共同销售权、优先购买权、转换权、清算权等特权，并各派一名董事。

才成立3年半的唯品会，2012年3月23日就在美国上市了，股票代码为vip，首次公开发行价格为每只ADS 6.50美元。

在上市前，唯品会只进行过两轮融资共7000万美元，投资人投进来后才1年多就上市，这速度可真够快的。

唯品会的投资人DCM的林欣禾曾说：在DCM投资唯品会后，不讲产品也不讲财务，只讲什么时候上市？在市场不好时大家都不敢上市，DCM还是把唯品会推上市了。

也许是觉得唯品会未来很有潜力吧，在上市前红杉和DCM表示愿意按发行价认购2000万美元。

唯品会在上市第一天就破发了，股价低至5块多美元，公司市值才不到3亿美元。

下图为唯品上市前的股权结构，唯品会上市时采用单一的投票权结构，并没采用互联网公司常见的AB股双层投票权结构。

联合创始人、副董事长洪晓波持股比例为18.1%，为第四大股东。

红杉和DCM两家投资机构持股比例相当，分别为19.3%、19.2%，是第二、第三大股东。

上市前唯品会的融资并不多，2012年3月上市时募集资金约7000多万美元。

随着多次募资和增资扩股，沈亚等人的股权被不断的稀释，至2014年3月31日，沈亚的持股比例已降为14.6%，洪晓波的持股比例为10.3%。

唯品会在多年亏损后，于2012第四季度同比扭亏为盈，2014年上半年竟然实现盈利4628万美元。

随着唯品会的盈利，股价也一路攀升，2014年7月22日以204.20美元收盘，公司市值已超过100亿美元，以投资盈利为目的的投资人也开始减持。

两家投资机构，红杉的持股比例降为9.4%；DCM则减持更快，其持股比例已减少为7%。

天使投资人徐宇的持股比例为4.2%；吴彬则减持更快，其持股比例已降为2.6%；而彭星在上市没多久就辞去董事职位，因不是主要股东也不是董事不再披露他的持股比例。

2014年9月15日，唯品会召开股东大会，将之前的单层投票权结构改为AB股的双层投票权结构，B股有10倍的投票权，全部B股由沈亚持有。

刚改AB股不到一个月的2014年10月14日，唯品会发布一则公告，新股东T. Rowe持股比例为11.4%，悄然成为第二大股东。

此后不久的2014年11月，唯品会调整每股存托股(ADS)和普通股的比率，将ADS拆股比率调整为1拆10。

或者在多种因素影响下，唯品会的股价在2014年快速上涨，至2014年10月股价更是超过230美元。

在1拆10后唯品会股价继续上涨，到2015年4月公司市值已达180亿美元的高位，而投资人也随股价上涨继续减持。

天使投资人徐宇的持股比例降为3.4%，吴彬的持股比例已减少至1.6%，而彭星的持股已经不再披露。

与此相反，在原投资人减持的同时，新股东T. Rowe却在增持，持股比例增加至12.6%，妥妥的成为沈亚之后的第二大股东。

此时创始人沈亚持股比例为14.3%，洪晓波的持股比例降为7.7%，两人持股比例加起来只有22%，而新股东T. Rowe的持股比例已达到12.6%了。

在改AB股前的2014年3月31日，创始人沈亚的持股比例为14.6%，洪晓波的持股比例为10.3%，两位创始人的持股比例加起来只有24.9%，其他投资人迟早都是要减持的。

而2014年10月14日公告的新股东T. Rowe，持股比例为11.4%，悄然成为第二大股东。

不清楚唯品会是否提前知道有新股东加入？或担心这样下去会失去控制权？

所以2014年9月15日召开股东大会，将单层投票权结构改为AB股的双层投票权结构，以保护创始人沈亚的控制权？

唯品会于2014年9月15日开股东大会改为AB股结构，而至2014年3月31日持股超过5%的股东只有4家，分别是：

红杉、DCM两家投资人趁股价上涨一路减持，他们只要能减持就不会反对改AB股吧？

徐宇和吴彬两位天使投资人虽然都是董事，但也在减持中，没必要反对改AB股吧？

上面这些大股东都不会反对改AB股，加起来持股比例超过50%，其他持股比例很少的股东就算有人反对也不足以影响大局吧？

幸好改得及时，在改为AB股后不到1个月，就有新股东T. Rowe增持至11.4%，成为第二大股东了。

如果此时再想改为AB股，还有机会吗？一个高位接盘的第二大股东，如果想成为第一大股东，难吗？

T. Rowe在股价高位买入（也是投资人大幅减持之时？），不知出于何种目的？

到2015年3月持股比例达到12.6%，后快速减持，至2016年3月31日已消失在主要股东名单中，难道是象宝能一样抢位不成功后退出么？

唯品会创始人沈亚多年来都较少减持，至2018年3月31日持股比例仍达12.7%，采用AB股后拥有58.9%的投票权。

而红杉和DCM已消失在主要股东名单中，不清楚是否已减持完毕。

2018年3月3日，唯品会京东旗舰店在京东平台正式上线，京东给唯品会提供访问入口。

第一大股东是创始人沈亚，持股12.7%，有58.9%的投票权，可决定普通事项。

第三大股东是联合创始人洪晓波，持股6.8%，持有1股1票的A股。

上述股东共持股36%，有69.9%的投票权，已超过2/3，可决定特别事项，已经稳稳掌握股权大会的控制权。

其他股东和公众虽持股高达64%，但持有的都是A股，共有30.1%的投票权。这些股东股权分散，单个股东持股低于5%，不太可能对唯品会的决策造成影响。

三位天使投资人和两家投资机构各派1位董事，共为5位董事。

在上市后第二年的2013年2月，一位天使投资人彭星不再任董事，唯品会任命搜狐副总裁刘春为独立董事。

也许是2家投资机构将要尽快减持？所以他们所派的人员不再任董事而改任独立董事？

至2018年3月31日，红杉和DCM已消失在唯品会的主要股东名单中，而又一位天使投资人吴彬的持股比例也低于1%，其不再任董事。

相应的，董事会也进行了微调，腾讯派出的刘炽平替换之前的吴彬任董事，其他独立董事不变，如下图：

除了两位天使投资人减持后辞任董事、腾讯投资后派人替换董事外，其他董事多年没发生变化。

而且，唯品会的董事（包括独立董事）都持有唯品会股份，这在其他公司是比较少见的。

唯品会自2012年3月公司上市以来，分别在2011年3月、2012年3月、2014年7月通过了股票激励计划，激励对象包括高管、独立董事、员工和顾问。

独立董事也是股权激励对象，这在其他公司也是比较少见的，所以唯品会的独立董事都持股。

关于股权激励，在唯品会2015年、2016年、2017年的净利润中，反映非现金股权激励的薪酬支出分别为3亿、4.8亿、6.7亿元人民币，金额还挺高的哦，不过唯品会的员工已达58000多人。

上市公司必须是股份有限公司，但部分股份有限公司未上市。

有限责任公司都不是上市公司，市场上大部分未上市的公司都是有限责任公司。

对于有限责任公司，公司法第42条规定：股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外。

所以，有限责任公司可通过公司章程设计同股不同权制度，股份有限公司则不可。

对于不打算接受融资的普通企业，创始人持股比例可能低于67%或51%也想掌握控制权的，如果想省钱不请人做设计，可在六玛股权找到AB股公司章程自己完成。

已经和我们达成合作的公司则无需用模板，我们给量身定做的方案肯定是胜于模板的。

有朋友问，如果其他股东不同意用AB股，是不是采用合伙企业更好？

AB股是用单层企业架构解决问题，合伙企业则需要用双层企业架构。

如果其他股东不同意用AB股，难道他们就愿意成为合伙企业合伙人而做间接股东吗？

如果连AB股都做不好，你确定用合伙企业就能掌握控制权么？合伙企业也不是必然有控制权的。

当下的组织面临着商业社会最大的挑战与机遇。每个组织的掌舵者永远不知道明天会发生什么，被动的应对与主动的拥抱变化，成为组织能否成功的一个分水岭。不管最终的选择如何，“看见”是组织变革过程中必不可缺的关键环节。

这里说的“看见”，不单纯指五官中的视觉。对于组织来讲，看见的含义远远大于视觉感观的存在。它包括看见系统、看见伙伴、看见目标、看见未来……

任何一个组织都有自己的独立系统，内部、外部的各种系统加在一起构成了当下的生态。在组织快速发展的过程中，管理者们往往习惯于紧盯自己的一亩三分地，盯着业绩目标、盯着KPI，很少抬头审视整体的系统环境。

实际上当直面组织发展的复杂环境时，团队成员还很容易被过去已知的事情蒙蔽了自己的眼睛。每个伙伴看到的都是从自己视角所看到的情境，这些信息放在一起显得庞杂而无序、零碎而无整体。只有大家认真反思这些信息、碎片之间的关联关系，诠释它们是如何建立链接的，写下他们目前是如何思考未来趋势的，以及在未来要做什么的时候。大家才能够建立系统和整体的概念，参与者们终于相信对方看到的、了解到组织另外一部分的事实，和自己了解的不一样。大家的信息拼在一起才可能触碰到一个整体系统。

在做组织访谈的时候经常发现这样的情况。很多受访者可能都注意了同一现象，但是他们从来没有在组织内部进行过深入交流，只有被咨询顾问主动问及时，他们才会谈到看到的一些现象以及自己的看法。你会发现，即便是平日里相互看不上的人，也同样会对组织中的某种现象，抱有惊人的一致。与此同时，你会发现，他们都习惯性的否定别人，觉得自己部门的初心是好的，并且假设其他部门有私心，怀疑他们只会为自己部门利益着想，不那么为公司利益着想。

随着访谈的深入，会发现其实很多组织成员都在努力地做着自己认为对的事，又缺乏真正的交流，所以导致缺乏互信。

于是，我们在工作坊当中安排某些环节。这些环节帮助参与者们相互看到对方的观点。参与者惊讶的发现，原来团队中持有同样观点的人并不是少数，很多伙伴有类似或相同的观点，只不过大家在日常工作中没有机会表达。即便平时观点相斥的一些人，在面对组织流程改善、会议效率提升、决策过程优化等等具体问题上也有很多的相似点。他们逐渐认识到，原来大家的思维如此相近，期许并没有太大的偏差，互信开始找到生根的平台。这将有助于他们能够更深入的就具体问题，产生深度碰撞和链接。

我们总是习惯性地以“自我为中心”，比如管理者总是会优先关注自己部门的KPI、关注自己下属的利益。在这个过程中， “我”被高度放大，而其他相关事物则被弱化甚至扭曲。即使是组织的目标也是如此。

有的伙伴可能会质疑，难道管理层对组织的目标认知也不一致吗？

我很想说答案是否定的，但做过的测试结果告诉我，绝大多数管理者只记得自己的KPI，对上一级管理者的指标即不关心也不了解，对平行部门的指标更是基本不清楚。

我曾经在不同类型的工作坊上做过多次测试。在没有事先通知的情况下，我要求所有参会的高管，马上写出公司CEO要承担的各项指标。即便他们每天在一起开会，每周为了项目争论不休，可遗憾的是，即便自认为最优秀的团队，从来没有完整而清晰地通过这个测试。

你绝对想不到，十二个高管能够写下13种完全不一致的公司目标；刚刚过去的工作坊上，另外一个高管团队仍然没有完整写下该组织CEO在2018年应该承担的正确指标，虽然离2018年结束只有2个月的时间了。

想想最高决策者当时的脸色吧，我实在想不出，一支连目标都不清晰的团队，将如何带领兄弟们取得佳绩?决策者要认真思考的是，为什么如此简单的信息都没有得到澄清和传递？真的是计划发生了变化那么简单吗？

在组织中，面对变革最焦虑的往往是最高决策者，他们面对复杂的商业环境，深切感到变革的急迫性。于是大会小会、各种场合强调，遗憾的是管理者们只是表示听到了，却并不能真正理解变革的必要性和急迫。

很多时候决策层在变革过程中很苦恼。因为他们认为变革的需求已经传递的很清楚了，中层也应该完全了解。新观点、战略、组织结构、技术、产品的需求如此明显，说的如此清晰，可为什么变革思路总是推不动呢？

真实的原因就在于，决策层只是告诉了大家要什么，却没有帮助包括中层在内的关键成员，看到事情的核心以及未来必然要面临的挑战。人们没有看到发生了什么、即将发生什么、如果不变化会面临着什么、如果主动变化会发生什么等等。一旦这些情境能够被团队成员清晰的看到，思维模式自然就会发生改变，结果一定会向着好的方向发展。

坦率地说，组织变革本身就有着超高的失败概率。成功与失败不仅取决于公司决策层的决心，更重要的是决策者能否带领团队成员真正“看见系统、看见伙伴、看见目标、看见未来”。只有团队主要成员都能够认识到变革的必要性与紧迫性，并愿意首先做出改变，才能够有效地推进这些变革。

“看见”是帮助组织中的个体开始自我变革，激励他们的行动，最终通过终点的最好办法。返回目录

2分05秒破百亿,仅用1小时47分26秒，成交额突破1000亿大关，比去年快了7个多小时。每一秒，2018年天猫双11就在不断刷新纪录。

　　投资界（微信ID：pedaily2012）11月11日消息，双11开始21秒，天猫总成交额突破10亿元；2分05秒，2018天猫双11总成交额超100亿元。而今晨8点8分52秒，交易额突破了1207亿元。

　　相比，去年双11成交破百亿用时3分01秒，2016年为6分58秒。4分20秒，2018天猫双11总成交额超191亿元，已超2012年天猫双11全天的成交额，再创记录。

　　马云在天猫双11晚会压轴节目中，致敬十年天猫双11中每一位平凡而伟大的创造者。并表示：“我希望在双11，大家买到的不仅仅是商品，而是惊喜；抢到的不仅仅是便宜，而是创新；等待的不仅仅是包裹，更是快乐。双11不是一个促销活动，而是一种文化的交流、快乐的分享，是一个中国人创造的、全世界认同的节日。”

　　大屏幕上，实时数额不断更新，35分17秒，2018天猫双11总成交额超571亿元,超过2014年双11成交总额。而总额破千亿更是只用了1小时47分26秒，比去年快了7个多小时。如此快的速度，今年又将到达怎样的高度？

　　据不完全统计，截至11日零点30分，如优衣库、三只松鼠、耐克、小米、三只松鼠、华为、苹果、波司登、安踏等30家品牌在天猫双11成交金额突破1亿元。

　　今年“双11”首次展示“五个全球”的购物体验——从“全球买、全球卖”的零售体系升级，到“全球运、全球付”的产品技术基础设施升级，再到“全球游”的服务体验升级。其中，海外华人将通过天猫出海首次专享全球包邮。

　　双11这天，100个新零售商圈、20万家智慧门店、62家银泰百货、41家居然之家、近100家盒马鲜生、470余家新零售商超、100万饿了么和口碑商家一起出动。

　　天猫总裁靖捷表示：“十年来，双11狂欢节的内涵已经发生了脱胎换骨的变化，今年是第一个阿里经济体的双11也是第一个新零售规模化的双11，也是全球化的双11。”

　　马云在日前阿里巴巴2018股东大会上曾表示，“阿里巴巴从来不为看得见的机会布局，永远只为未来投入。正是因为这样，眼前暂时的风浪和波折，难以伤害我们，因为我们相信，只要为了解决问题而创新，只要创造了真正的价值，一定不缺市场、不缺利润。”

　　日前阿里巴巴集团发布的2019财年第二季度财报显示，报告期内阿里巴巴收入851.48亿元，同比增长54%；其中，核心电商收入724.75亿元，同比增长56%。

　　在全球经济不确定性增加的背景下，阿里巴巴的收入增速仍然超过包括FAANG（Facebook、亚马逊、苹果、Netflix与谷歌）在内的全球互联网同行，连续5个季度领跑全球互联网第一阵营。2018年前三季度，对比FAANG阵营，只有阿里巴巴的增速每一季超过了50%。

　　如今，阿里已经是一个业务覆盖到电商、线下零售、金融、物流、泛娱乐、云计算等众多领域的庞大帝国。

　　阿里的边界在哪里？似乎是互联网在哪，阿里也会如影随形。如阿尔文托夫勒所言：“如果你没有战略，你就会成为别人战略的一部分。”模式上的持续创新力，促使阿里以领跑者的身份，在多个行业掀起颠覆热潮。

　　天猫双11最初十年前的诞生是不过是一场大促。“如今的天猫双11不仅是一个网站的节日，而是全中国的商业大巡礼，我称它为‘商业的奥林匹克’。”张勇回忆说。

　　第一届双11的主题词十分简单粗暴——“全场五折，一元秒杀。”当时的交易额为5200万元；到2010年，这个数字变成9.36亿元，翻了18倍。从2009年仅27个品牌上线，发展到今年的18万个。

　　从5200万到去年1682亿，并不止是数字，背后更是阿里经济体中多元化商业场景的所形成的的数据资产和云计算、物流等结合的成果。它展现了整个中国社会巨大商业势能的全面爆发，十年双11，也成为全球商业力量的大巡礼。

　　2014年的时候，所有人都开始谈论如何适应无线互联网浪潮的来临，张勇举全集团之力“All in无线”，使手机淘宝成为世界上最大的移动电商平台。如今，人们已经完全生活在无线互联网上。在他看来，未来的5到10年，一定会出现新的无线互联网，新的消费方式和生活方式。”

　　2014年的双11，是阿里上市后天猫第一个双11，开启了all in无线战略，那一年，无线成交占比达42.6%。

　　双11也极大的考验了仓储和物流能力。在今年10月双 11 启动仪式上，阿里巴巴CEO 张勇表示，今年的双 11 当天，一定会产生超过 10 亿个快递包裹。为了应对这样的物流压力，阿里巴巴旗下的菜鸟智能物流骨干网链接全球仓库 3000 万平方米、物流从业人员 300 万人、快递车辆 20 多万。

　　据菜鸟统计显示，今年仅国内仓配的备货量加起来就重达300 多万吨。而跨境仓库方面，菜鸟在全国 10 个口岸准备了超过百万平米的保税仓，纸尿裤、奶粉、洗面奶、卸妆油等都已囤满了货。

　　10年来，经历了智能手机、移动互联网的兴起和发展，也见证并经历了中国经的变化。10年时间经历了消费者购买行为偏好、消费升级的变化，也是商务模式的更迭和品牌行业的兴衰，全在双11这天，浓缩成了10年经济变迁的狂欢。

　　2018天猫双11有些特别，因为本地生活服务的加入，第一次真正成为涵盖“衣食住行吃喝玩乐”全场景的消费狂欢。

　　这也是一个新商业的历史节点：在天猫双11的第十年、饿了么的第十年、口碑的第三年，本地生活服务与天猫双11完成汇流。

　　天猫上18万全球品牌、20万家天猫新零售智慧门店，遍布165个城市的近100家盒马鲜生门店、470余家超市，银泰百货在34座城市的62家门店，还有饿了么和口碑联动100万餐饮、水果、鲜花、娱乐的本地生活服务商家，300万蜂鸟骑手全数参与。

　　数据显示，前十天约1万家门店的订单量同比增长近200%；家乐福第一天成交比平日增长六倍；百果园单日在饿了么APP内搜索量就接近百万次。

　　无独有偶，苏宁的智慧智慧零售商也形成了“两大一小多专”的业态组合。百城千县破万店，截至11月9日，苏宁已在全国布局4000多家苏宁易购县镇店，2300多家苏宁小店， 1600多家苏宁易购云店，400多家苏宁易购大润发店，还有苏宁极物、苏宁影城、苏宁汽车超市等多业态门店。

　　从城市走进社区，再从县镇下到乡村，线上线下齐发，巨头正抢占品质消费及各线市场消费崛起的风口。

　　阿里巴巴和第一财经商业数据中心（CBNData）、DT财经联合发布的《天猫双11十年洞察：新消费时代到来》报告（以下简称“报告”）指出，伴随着全社会消费浪潮的蓬勃发展、线上线下商业基础设施的全面升级，一个“新消费时代”正在到来。更多元的品类选择、更丰富的消费内容、更优化的购物体验，都诠释着“新”字的内涵。而每年天猫双11这一天，短短24小时内所释放的平台、商家和消费者能量，也成为“新消费”最富代表性的观察样本。

　　过去十年，消费对我国经济发展的基础性作用显著增强。今年上半年，全国社会消费品零售总额达到18万亿元人民币，最终消费支出对经济增长的贡献率达到78.5%，成为驱动经济增长的“三驾马车”之首。

　　“我们相信电子商务会改变整个商业，商业会被重新定义，消费者的生活会被重新定义。”回溯这场商业盛事的缘起时，阿里巴巴CEO张勇这样说道，“因为相信这样的未来，所以我们去尝试。”

　　有意思的是，双11也能看出十年中消费品类的结构变化趋势，越来越多的消费者愿意为品质、品牌溢价买单。

　　从2013走到2017年，双11中十大行业成交金额发生了比较明显的变化。服饰鞋包虽然一直是成交最多的大类目，但在近5年的双11中，这一品类的占比呈现下降趋势，更多的成交金额被分配到了3C数码、家装家饰、美容护理和更多细分品类上。

　　而成交额背后是年轻消费群体的崛起。报告显示，每一代年轻人都是天猫双11最踊跃的参与者。2009年参与双11的主体消费者是80后，占比超过6成，此后，90后消费者占比逐年增长，2015年之后，90后用户的占比就已经超过80后，成为最主要的线上消费群体。到了2017年，95后消费者的占比已经接近2成。

　　今年是双11的第十年，当“11.11”逐渐成为全民狂欢的时候，很多人都忘了今天还是光棍节，只剩下“买买买”。

　　风口正盛的一天狂欢很快就会结束，但这样的品牌狂欢、购物促销，又真的可以满足消费升级的需求？每次过后，都会有人发问，明年的双11怎么办？惊人的数据下有慢慢滋生出的各方焦虑，但方法总会有的，如去年新零售带动下的“新物种狂欢”、今年阿里新经济体的双11。

　　当阿里巴巴逐渐从一个B2B的公司变成了C2C，然后又从C2C的公司回到B2C。随后又有了支付宝、蚂蚁金服音乐、阿里健康等等。阿里的边界到底在哪里？没人知道，可能快退休的马云也不知道。

一石激起千层浪。11月5日，小米联合华润以26.57亿元的价格拍下北京昌平区一块近4.7万平方米公建混合住宅用地，引发外界对小米进军房地产或给员工建房猜想。

　　对于拿地一事，昨日，小米方面对《证券日报》记者表示：“不予置评”。不过，有接近小米的知情人士告诉《证券日报》记者，与华润联合拿地，是华润主导开发，“小米相当于华润事先已经找到的定向客户，实际上就是华润会为小米开发新的办公区”。

　　不久前，网络一度流传小米“逃离北京，迁往武汉”，后证实仅是部分部门迁至武汉，“北京依然是小米的中心”。据了解，小米目前员工数近2万人，小米在北京的新总部小米科技园也正在建设中。

　　根据北京市规划和国土资源管理委员会网站披露信息，小米拍下的该地块项目为北京市昌平区沙河镇七里渠南北村土地一级开发项目CP00-1600-0016、CP00-1804-0007地块F2公建混合住宅用地，包括商业、办公、居住用地，其中居住用地为遵循“限房价、竞地价”原则的限竞房。

　　根据公示，该地块建设用地面积46848平方米，控制建筑面积137272平方米，其中住宅面积41181平方米，公建96090平方米，本次出让宗地中商品住房销售均价不超过54197元/平方米，且最高销售单价不得超过56907元/平方米，同时，该地块要求竞得人须对地上公建建筑规模的50%自持，自持年限不低于20年。

　　最终，小米旗下广州小米通讯技术有限公司和华润置地全资子公司北京润置商业运营管理有限公司联合体以26.57亿元的起始价竞得该地块。

　　《证券日报》记者注意到，该地块与小米目前正在建的小米科技园距离不到10公里。这也引发了外界猜想，小米拿地是要为员工建房？抑或是联手华润进军房地产市场？

　　在去年3月份，媒体报道称，小米打算与万科合作开发北京永丰自持地块，小米内部员工可以市场价一半的价格认购。不过，该项目后来被北京市住建委和规土委叫停，小米官方对合作一事否认，万科则表示仅向包括小米在内的多家企业进行过调研。

　　而对于此次拿地意图及用途，小米官方表示不予置评。一位接近小米的知情人士向《证券日报》透露，该地块用途是建办公楼。“其实看土地使用面积就很容易看出来，这个就是产业用地，住宅只是配套。小米与华润联合拿地，是华润主导开发，小米相当于华润事先已经找到的定向客户，实际上就是华润会为小米开发新的办公区。”而对于员工住房用途，该人士则表示：“目前没有这方面信息。”

　　易居研究院智库中心研究总监严跃进对《证券日报》记者表示：“一般来说，其它行业和地产商联合拿地，若是商业零售企业，那么有合作的可能。但互联网企业其实还是比较少的。所以这也可能是一种自用的地产开发模式。两个企业联合拿地，既降低土地成本，也有助于后续其他业务的合作。”

　　事实上，创业8年以来，小米的规模也不断扩张。据小米内部人士向《证券日报》记者透露，小米目前员工近2万人，需要更多办公场所。目前小米已有多个在建的办公项目。

　　早在2015年，雷军就曾经发微博感慨：“小米在北京创业五年，像北漂，首先是银谷大厦，接着是卷石大厦、宏源大厦，再搬到五彩城大厦，又租了五彩城周围四栋楼，几乎一年搬一次！在北京，终于会有一个自己的家！小米科技园，8栋楼21万平方米，就在海淀上地，交通便利，欢迎更多兄弟们加入小米创业！”

　　资料显示，小米科技园2015年动工，又称小米移动互联网产业园，位于西三旗桥西侧，与百度、联想等产业园毗邻。目前仍在建的小米科技园分为A、B、C三个部分，其中，A楼区为小米科技有限责任公司研发办公楼、B楼区为北京多看科技有限公司研发办公楼、C楼区为北京小米移动软件有限公司研发办公楼。该产业园建成后，小米总部、金山总部、“小米系孵化创新企业”将入驻。

　　除此之外，小米在广东的互联网产业园项目也仍在建设中，定位为华南地区的研发办公。而就在一个月前，一份小米集团的《搬迁员工相关福利政策》在网络流传，对于在2019年3月底前从北京迁往武汉、南京的员工，将获得包括3万元搬迁费、当地购房资格等福利，网友解读小米将要“逃离北京。”

　　对此，多位小米内部员工向《证券日报》记者表示，“逃离北京论”完全是谣传，搬去武汉的仅是人工智能和云平台部门，并且是员工自愿申请。“人工智能是因为武汉大学有人工智能实验室，武汉总部可以直接对接产学研。”一位小米内部人士对《证券日报》记者表示，武汉仅是区域总部，一切都以业务发展为最终导向。

2017年6月份，武汉东湖高新区与小米签署了小米（武汉）总部、小米之家销售总部、小米长江基金等合作协议，小米（武汉）总部揭牌。今年7月份，小米上市后，湖北人雷军回武汉高新区答谢，宣布小米人工智能总部落户武汉光谷，将在武汉打造小米第二总部。

改革开放40年来，中国诞生了一大批优秀的企业。他们缘何成为行业先锋？他们的领先之道是什么？在我持续了近30年的研究中，通过理论与实践结合的方式，分享给大家一个鲜活的答案。

我进入管理学界开始，就非常认真地研究中国企业过去30年取得的成绩和发展变化。我也很高兴能在过去30年陪同中国企业一路走来，寻找那些真正领先的企业。所以今天和大家分享的主题就是如何寻找成为领先企业的背后基因。

我们很多企业和企业家能真正取得成功，究其原因，自主创新是推动持续进步和繁荣的核心。

埃德蒙·菲尔普斯他最著名的书《大繁荣》里说到：「草根创新对过去所有的繁荣历程都会产生很大的影响」。而这也给了我一个最重要的支撑点，我就从本土创新对中国企业成长过程中所取得的成绩、所发挥的作用开始研究，整个研究过程沿着八个要素展开，这也是一些优秀企业的基因，它们分别是：

这八个要素对它们产生了巨大的影响。我就沿着这八个要素展开研究，我希望这是一个30年的研究，从1992年开始研究到现在已经26年了。首先要筛选企业，我当时在筛选时，就看他们在1992年之前的10年，为什么能走到行业领先的位置上，我把它称为行业先锋。

在3000家中国本土候选企业中，最后选出了5家，分别是宝钢、海尔、联想、TCL和华为，这是在1992年选出的。国际领先企业我也选了一些，通用电器、戴尔、索尼、IBM等10家企业。我把他们找出来之后，就开始看1992年到2002年的第一个10年，这些企业为什么能成为领先企业。

我发现他们有四个重要的要素。这四个要素围绕着四个角度去研究：

我从这四个维度来看他们为什么能成为领先企业，最后我的结论就是：

（2）他们的管理方式，我把它叫做中国理念、西方标准；

我们会发现这些领先企业，他们最厉害的地方就是领导人，它们都拥有一个非常具有领袖气质的领导者。他不仅仅是一个企业的管理者，他更是一个领袖。一方面他能推动行业和社会的进步，为行业和社会做出努力和奉献，同时他们又是一个很好的内部管理者。这体现在他们既帮助自己，也帮助他人，让整个企业变成学习型企业，这是他们的领导者特质。

在管理方法上，他们和当时所有的本土企业最大的不同在于，他们很好地把西方的管理理论运用在中国的管理实践中，把两者做组合。他们既了解中国的理念，同时很严格地遵守制度和标准，我把它称之为西方标准。所以他们就能把人到职能转化成制度和流程，当他们做这个转化时，他们的管理效率就超越了其他本土企业。

他们把渠道做得非常好，通过渠道推动整体的销售，实现整体增长，而不仅仅停留在他们原有的比较弱的部分。

他们在战略上能够形成利益共同体。他们非常在意与政府的合作，与利益相关者的合作，他们会很好地构建与员工、上下游的供应商和社区的关系，甚至形成更大范围与整个环境的关系。当他们把这一系列都做到时，他们的战略就推动它成为真正的领先企业。

这四个特点还不能保证企业走到行业第一或者领先的位置上来，他们还做了另外一些努力，我把它称之为四个产出要素，分别是：

（1）当它的领导者和管理方式组合时，得出了属于它们的企业文化；

（2）当它的管理方式和市场组合时，形成了自己的核心竞争力；

（3）当它的市场和战略组合时，它对市场的反应速度非常快；

（4）当它的战略和领导者组合时，形成了它自己的远景和使命。

他们在文化构建上很好地融合了地方经济社区的文化，比如我自己很喜欢山东，我在山东当过一家公司的总裁，然后我研究的一个对象是海尔。为什么山东可以出现大型企业？很重要的原因就是山东的地区文化中非常强调一致性，这也是儒家文化中非常强大的部分。这种一致性就会导致它的文化非常好，这就是地区文化对企业文化的影响，一旦形成这种文化时，企业的竞争力就会体现出来。

企业的核心竞争力是指它内部的管理方式如何被顾客体验到，一旦能被顾客体验到，它的竞争力就出来了。

他们对市场、顾客、最终用户的需求和渠道中的竞争者信息能够快速反应。

他们对未来的追求是什么，他们怎么让企业和社会的进步完全地组合在一起，他们能不能让企业有非常强的远大追求和持续的进步？

这些就是成为领先企业的四个产出要素。当我把这些研究完后，已经到了2002年。1992到2002的第一个十年，这五家企业被我筛选出来。在第一个十年中，他们的确是行业非常优秀的领先者，而我也因为得到了这个研究模型，开始到企业去做总裁，我在山东六和做总裁，用这套模型验证它是否可行。我也比较幸运，在不到两年的时间里，以这个模型带领这家企业成为中国农牧企业的第一名，这也是我们讲的，理论和实践是可以完全融合的。

当我把这家企业带到行业第一之后，我的研究不能停止，所以一年八个月之后我又回到学校，把这个研究持续下去，就开始了第二个十年。第二个十年，我们进入了一个不确定性的年代，挑战更大的不仅仅是互联网技术，还包括2008年的全球金融危机，以及全球化出现的各种问题。在这样的背景下，很多企业被淘汰了，比如柯达、NOKIA。比较幸运的是，第二个十年中这五家企业依然走得非常稳健，所以我就问自己，到底是什么原因让它们持续地走在领先的位置上？这就是我第二个十年要回答的问题。

我就继续和大家一起研究，在研究中我发现，这些企业没有停留在原来的位置上，它们又再一步往前走，它们拥有了一些很特殊的特质，我把它称之为先锋企业具备的基本素质，一共有五个方面。这五个方面的素质让这五家企业继续保持领先的位置。

海尔就是一家在这个部分非常努力的公司，我今年回到海尔和张瑞敏首席做交流，我们可以看到海尔在过去的第二个十年中，做了非常巨大的转型。他们回归到顾客的需求上来，让顾客的需求完全可以定制化。它的生产线可以直接为你定制冰箱，并且告诉你什么时间定制完成，什么时间可以送到你家里。这是它第二个十年根本性的改变。

第二个十年中发展速度更快的一家企业叫华为，华为在第二个十年中不断调整自己，从一家管道公司不断地转向成为一家个人应用公司，这是一个非常大的跨度。

这个跨度为什么可以让这家企业还保持很强劲的增长？我们就会看到这些领先企业的第二个要素——危机意识。华为是我特别熟悉的一家企业，我每次到这家企业时，总能感到非常大的震动，它们永远告诉自己要不断地成长，绝对没有成功。这是很独特的一家企业。

他们也有低谷和失败的时候，但他们不会停在原地，而且他们会让失败变得更有价值，这就是TCL。它在2004年做全球化，在购并法国汤姆逊时，给它带来了巨大的冲击，这使它在2005年出现了非常大的亏损。当巨大的亏损出现时，企业走到了一个很难的地步，所以我在2006年重新回到这家企业，和它一起从低谷恢复增长。

我们共同做了很多努力，这里就包括我们怎么让失败变得更有价值，怎么让年轻的管理者真正恢复自己的追求，怎么调整国际化的市场。我们做了一系列的努力，终于在2008年全球金融危机时，这家企业反而恢复了增长和盈利，今天它已经成为一个销售规模过千亿的公司。

今天企业成长第四个要素是什么？就是它能不能真正地不断学习，不断合作，不断打开边界。我们在研究这五家企业时，这一点做得非常好的就是联想公司，它在不断的学习过程中让自己不断成长，以寻求增长。

最后一家是宝钢。钢铁企业在第二个十年中挑战更大，无论是价格，还是全球市场的竞争以及供需关系的改变，但宝钢用了另外一个方法叫全员创新，这使它在发展中依然保持了成长性。

这是第二个十年我个人和整个研究团队发现的这五家企业依然保持领先的重要原因，就是因为他们走出了五个很重要的特质，使得它们可以保持领先。

我分别在每一个十年中把我们的研究结论公布出来，当时引起了很多人的关注。比较巧合的是，2012年第二个十年的结论做完时，我在2013年再次带着研究回到企业。这一次出任了新希望六和的联席董事长兼首席执行官，带领一家农业企业在互联网和全球化的背景下恢复增长、保持第一。三年任期后，这家企业成为了这个行业市值最高、影响最大的公司。我在这个过程中，就是不断地证明理论研究和实践之间是完全可以融合的。2014年《领先之道》的第二版继续出版。

研究继续往下走，现在进入第三个十年，我们遇到的挑战和之前完全不一样，我们遇到了技术驱动的互联网世界。在技术驱动的互联网世界，有两个特点：

这是一个非常有意思的现象，在继续研究2012年到2022年这一个十年的企业时，不断出现了很多变化，包括我所研究的这五家企业，很多企业遭遇到了挑战，很多新星企业不断出现。所以我在不断的研究过程中，就去寻找这背后的原因到底是什么。我们也因此有机会去讨论管理的一些根本性的话题是不是要调整？是不是过去100年来所讨论的理论也要做一些根本性的调整？

以前我们在讨论问题时不断地还原，也就是找它最根本的内在的东西是什么，甚至今天我们会还原到量子。但是我们如果要看这个世界，我们可能要回到一个更大的宇宙、更大的自然观中，我们要进入一个整体。人只是其中一个物种，我们要放到一个更大的整体中，所以在这样一个过程中，我们在研究过程中就有了一个整体论与还原论之间的转换。我们怎么处理复杂性、不确定性和更大的变化。

所以在管理理论上也正因为我研究这些企业时，我认为应该有一些调整，源于这样的调整，我们的管理就有个很大的变化。以前我们谈得比较多的是分工、分权、分利，我们认为责权利对等效率是最高的。但今天有可能不是这样，今天更大的效率有可能来源于整合或者协同，包括中美之间，我相信更应该是一个协同和整合，而不是一个分裂的状态。

从这个意义上讲，管理应该是一个整体论，我提出了七个原理（参见《管理整体论及其七个原理》），这七个原理的核心在于，我们要从一个大的整体看组织，而不是只看组织内部，我们要基于顾客的价值看每一个员工，我们要激活人，而不是让人成为一个被管理者。

我们如果不能让每一个人的价值被释放就没法获取更大的效率。这也是我通过过去接近30年对于中国领先企业的研究，发现它们持续领先的背后，是它们把企业看成是一体的。所以从管理的角度来讲，真正的核心不在于我们今天能得到什么结论，而在于我们不断地去问，管理遇到的问题到底是什么？

我自己是做组织管理研究的，我们在组织管理研究中一定会提到三个人：

从泰勒的科学管理原理开始，他强调分工带来了劳动效率最大化。

接着下来我们会讨论作为管理者怎么发挥价值，这就是亨利·法约尔提出的对于管理主体的价值。

接下来我们会回答，无论你是管理者还是被管理者，怎么真正地产生组织效率，这是现在最多人用的科层制，这是马克思·韦伯提出的结构模式。

但无论是分工、管理者，还是科层制都没法回答今天互联网下，个体变得强大这件事。如果没法回答这件事，我们就不能让第三个十年企业还保持领先位置。也正是源于这个部分，我也非常期待有机会和在美国的很多企业家和学者做交流，讨论在新的技术背景下和新的经营环境中，管理到底应该回答什么问题。管理没有永恒的答案，必须不断地去追问，既是给我自己的要求，也是给每一个管理者的要求。返回目录

实质上，这起事件的主角——红日药业，今年6月份刚刚经历了一场股权暗战。

新浪财经注意到，今年6月22日，红日药业发布了实际控制人变更公告，原控股股东大通集团让出控制权，姚小青正式成为红日药业控股股东和实际控制人。

这也被认为，在经历了多年股权暗战之后，创始人姚小青终于从大通集团手中拿回了控股权。

姚小青是红日药业的创始人，创业初期由于资金短缺，引入了大通集团。有媒体报道，大通集团入股的条件之一，就是必须控股红日药业。

根据公司招股书，2000年红日药业整体变更设立时，大通集团就已经是持股60%的第一大股东，当时姚小青仅持股15%。

经过几次股权转让，2009年在创业板上市后，大通集团持有37.1%的股份（大通集团实控人李占通通过大通投资及一致行动人合计持有48.24%的股份），是红日药业的控股股东。李占通拥有董事会非独立董事席位的二分之一；而担任董事长的姚小青持股上升到33.93%，是公司第二大股东。

上市后，红日药业有过三次增发和一次股权激励。截至2016年末，大通集团直接持有21.19%的股份，姚小青持有18.22%的股份。

但是今年以来，一直牢牢掌握红日药业控股权的大通集团开始退出了。6月8日，大通集团与北京高特佳资产管理有限公司（下称北京高特佳）签署了股权转让协议，拟向后者转让占公司总股本10%的股份，转让后大通集团仍持有11.19%的股份。

与此同时，大通集团承诺将持有的股份表决权转让给高特佳，这也就意味着，高特佳将拥有21.19%的表决权，高过其他单一股东。

仅仅过了14天，大通集团就出具了认可姚小青为红日药业控股股东和实控人的承诺。同时将之前与北京高特佳资产管理有限公司（下称北京高特佳）签署股权转让协议时“股票表决权委托”相关约定取消了。

6月22日，姚小青与副董事长孙长海签署一致行动人协议。目前，姚小青持有红日药业18.23%股权，孙长海持有0.9%，姚小青之子姚晨持有1.57%股权，三人合计持有红日药业20.7%股份。

公告表示，因为红日药业股权结构比较分散，姚小青及其一致行动人拥有的表决权足以对股东大会决议产生重大影响。这也就意味着，历经18年，姚小青终于重新掌握了红日药业的控股权。

早在公司控股股东变更前一年，公司董秘就发生了变更。2017年6月29日，之前担任董秘的郑丹辞去董秘职务，副总经理蓝武军接任。

2015年被杜兵敲诈期间，正是郑丹在担任董秘。根据2016年年报，郑丹这一届董秘任期原本应该持续到2019年4月13日。

值得一提的是，与姚小青签署一致行动人协议的副董事长孙长海，2017年底刚减持500万股，减持均价4.25元，总计套现金额2125万元。

大通集团全称天津大通投资集团有限公司，成立于1992年，李占通持有70%的股份。目前投资版图已横跨医疗健康、康养文旅、房地产、融资租赁、矿产资源、燃气能源、创新投资以及媒体广告等领域。

旗下有两家上市公司大通燃气与红日药业。根据交易方案，红日药业股份转让价格为3.83元/股，按拟转让的3.01亿股计算，可以套现11.53亿元。

今年6月份，大通集团除了转让红日药业股权之外，也在协议转让大通燃气股权。大通集团是大通燃气控股股东，持有40.94%的股份。6月9日，大通燃气宣布，大通集团与两家投资机构丹鼎投资及德福基金达成战略合作意向，拟由大通集团向这两家公司（或两家公司指定主体）合计转让10%股权，引入两家公司成为大通燃气战略股东。

7月10日，大通燃气发布公告终止上述交易。10月16日，向另一家公司顶信瑞通转让29.64%的股份，转让价格为10亿元。目前大通燃气实际控制人已经变更为丁立国。

截至目前，大通集团持有的红日药业21.19%股权几乎全部处在质押状态。而今年2月6日，大通燃气发布过停牌公告，称大通集团数笔质押的公司股票低于平仓线。当时大通集团质押了其持股的94.75%。

随后，大通集团采取了补充抵质押物、提前还款、补充保证金等一系列措施救急。李占通还向全体员工发出增持公司股票倡议。返回目录

这个问题被众多企业老板问过无数次，很多很多企业都有一个甚至几个很牛的外贸业务，当企业想要扩建团队的时候，这些人自然而然会成为新团队带头人的首选。但是，很多老板反应这些老员工并不愿意，至少不会尽心的去带新同事，所以，新团队的成长往往是非常慢，更有甚者，除了几个老家伙之外，其他的都变成了来来往往的过客，极不稳定。

所以，搞清楚老员工为什么不愿意分享这个问题就变得非常重要，毕竟，老板不可能所有的事情都亲力亲为。什么事情都要靠老板自己去做，把整个团队的发展建立在一个人的经验基础之上的团队做不大，也做不长久。

我们做企业辅导的时候，这种感觉特别明显，某名老员工是老板的心腹，跟老板摸爬滚打一起白手起家，用心努力，为公司做出了卓越的贡献。后来企业有钱了，想做团队，于是老板放心的把这个责任交给了这名老员工。

这个时候问题出现了，他发现这名老员工并没有像以前那样努力用心，绝大部分精力还是在做自己的事情，新员工只能眼巴巴的看着，没事做，有事不知道怎么做，于是，要求进步的都离职了，留下了一部分混日子的。

老板想不明白，我们却很清楚，因为公司的机制出现了问题，公司还是在奖励老员工的个人业绩，对于他在团队方面的贡献，毫无表示。这种情况下，大公无私的人才会花时间在团队上，可惜的是，大部分人包括我们，都是自私的，这是人性。

所以，真的要发挥出老员工的积极性，让他们可以释放出全力培养新员工，一定要在团队激励方面做文章，让师傅们充分的享受徒弟们成长所带来的红利。

第二条原因就稍微有点复杂了，与老板有关，也与老员工有关。新人，尤其是不怎么聪明，学习能力不怎么强的新人经常会给师傅们制造难题，因为师傅们发现，一遍遍的教不会，纯属浪费时间，还不如自己做来的快，久而久之，重归老路。

解决这个问题的唯一路径就是招聘的时候找到对路的人，为哪个师傅找徒弟，这个师傅更喜欢什么样的徒弟，首先要搞清楚。如果完全没有经验，则是要看应聘者的反应速度和学习能力，沟通顺畅，教授和接受配合默契，皆大欢喜。

还有一种情况，在某些后端服务比较重的企业中最容易出现，例如，服装行业。

稍微专业的服装公司都是这个模式，业务经理，负责开发市场，客户开发完成后，交给跟单去处理，跟单需要寻找供应商，跟供应商去商定合作细节，打样，确定样品，大货……

但是要么是业务经理不放心，要么是跟单不努力经常找到不合适的供应商让业务经理的前期努力付诸东流，业务经理逐渐不再找跟单去处理重要的事情，自己一把抓，于是事情越来越多，开发市场的精力越来越少，更没有时间带徒弟。

针对这个问题，我们采取的方法是，用流程化的文件解决对接问题。例如，选择工厂的问题，把所有的工厂分为几类，按照关键词进行评分，业务经理搞定订单下单的时候，就要明确的告知跟单要选择哪一类的工厂，其他的所有细节问题，全部采用文件交接的模式。

所有的操作都有流程，所有的选择都有标准。只不过我们要把流程标准化明确化，标准可量化，可衡量，这样才能确保不同的人谈论的是同一件事。

当然，还有一部分老人是不愿意分权，因为分权给他们带来了不安全感。这是他们的饭碗，安身立命之本，教会了徒弟难保不会饿死师傅啊。

他们错误的认为，我做的事情越多，会的环节越多，就越不容易被替代。这种错误的意识造成了他们绝对不会把他们认为重要的环节交给徒弟来做，把技巧教给徒弟让他们成长。

我们进入企业进行内部调查的时候，发现有这种错误意识的老员工不在少数，对于这种意识，我们能做的就是寻找其核心价值点。每一个人，每一个环节都有自己的核心价值，为了让流程顺畅，不至于各个职位之间交叉太多，就要尽量保留单一的核心价值点，剥离其非核心价值点，团队互为补充，前后衔接，最为稳定。

那么，对于一个老员工最大程度的提升其核心价值，更能够加强其不可替代性。例如，我的市场开发能力极强，虽然我也会跟单，也会操作，还会单据，但是，为了让我最大限度的发挥自己的市场开发能力，必须剥离我的其他职能。

这应该成为每一个外贸从业人员的思维模式，人无完人，而且精力有限，不可能每件事都是行家，找到自己的核心价值，找出自己的最强项，发挥其功效，并且不断的想办法继续增强，才是职业生涯规划的正确模式。

在管理学里面，有一个很有名的理论，累死最能跑的人。由于一个人最能跑，跑的最快，所以老板有工作都愿意交给他去做，其他人呢，就闲的发慌。终于有一天，最能跑的哥们被累死了，这个公司的工作效率一落千丈。

有一个成语，叫做能者多劳，在适当的情况下，这是一个褒义词，过了就是褒义词了。

被信任是一种幸福，被冠以能者的帽子会让一个人志得意满，无论什么工作压过来，都乐呵呵的接受，因为这是一种享受，带人，教人，培养人，也就是把自己的享受分给别人了。

但是，久而久之，这种享受就会变成折磨，不堪重负，整天忙于一些实际上并没有多少价值的事情，自己的核心价值却完全没有体现出来，各种责备袭来，那种委屈会让一个人完全崩溃。

所以，应该把跑的最快的人放在最需要的地方，而且要通过激励让他把跑得快，跑的持久的秘密分享出来，让原本跑的比较快的跑的更快，让跑的很慢的快起来，一个团队水平的整体提升，才是一个企业长久发展的动力。返回目录

我们平时听到太多的企业主(含各管理主管)说“自己很累：什么都要自己想办法，属下毫无工作积极性与责任心……”——为何会有这种现象呢？

本人做管理工作二十多年，无论是职务晋升、还是跨部门履职、或还是去陌生的行业任职，我基本都能让我的团队发挥出应有的战斗力（团队凝聚力、团队合作性、团队人员稳定性等）！特别是我的团队成员，基本上都能主动、积极、不怕苦和累等，所以我到哪里，几乎就是一种现象，即：我只是刚开始的一段时间有点累，等过了约0.5-1年后，我就会逐步“轻松”——为何我又会是这种现象呢？

告诉各位：我其实就只用了“一招”（别的我什么都没有）！

我进入一个新团队（当然是做这个团队的“头”），我一般不会把自己就视为“头”而立即对这个团队怎样怎样（如果这样子，无形中就会变成：在这个团队中，好像只有自己才最聪明、最正确、最是“人才”，其他人都不行）。所以我首先是了解这个原有团队的人：哪些人是实实在在做事的，哪些人是比较“爱动嘴皮子”、或情绪用事的，然后在“爱动嘴皮子”人群里找出谁平时最爱发牢骚？谁最爱提建议？谁最爱打抱不平？尤其是谁最爱“事后诸葛亮”……？爱发牢骚者往往很有责任心的(所以当达不到他所希望的结果时才“牢骚满腹”)；爱提建议者往往创新性大(所以总感到别人“傻”，特别是当别人还不听其“好”的建议时，其可能还会逆反、或心灰意冷的)；爱打抱不平者往往原则性强、也具有一定的“爱心”(同情弱者、乐于助人)；“事后诸葛亮”的“马后炮”者是非常善于总结经验的…… 所以我认为：做为团队的“头”，如果各方面都超出这些人，那就是“天才”了！如此我的关键任务是：只要用好这些人即可（别的什么都没这点重要，即便是极个别的“老鼠屎”，往往因其脸皮厚而拿来做“出气筒”，则是世界上最好的“警示牌”：对其进行批评、处罚、甚至大声的嘶吼等，其一般也没关系，所以非常有利于借此而鞭策他人——反正其在就在、不在离职也没什么要紧）！

我平常的工作，大到团队工作目标之设立、小到我们具体的一些工作的方式方法等，首先问“爱提建议”者该怎么办？(当然，如果他的回答不是我想要的结果，那我再加以引导与说服，从而让其在真正理解的基础上而得出我想要的结果)。然后问“事后诸葛亮”：对他所提的，你认为结果会怎样？(让其转向为“事前预估”)。其后再问“爱发牢骚”者：对他们所说的，你看法如何？还有什么补充吗？次后再问“爱打抱不平”的：你认为还会有什么注意的，特别是哪些人可能会相对辛苦、团队目标完成后甚至绩效奖金不会比别人多？……等等，问完之后，我只做最后总结，然后对实在不能面面俱到的再做一些补充或事前声明(包括警告性声明：大家都说了，应该不会还有什么“要等到背后才说的吧”，所以如果有背后说的，那地地道道是“瞎说”了)，从而让大家都毫无怨言（要说还有“怨言”，只能怪“天公不作美”：没人会再来怪罪这个团队）。再者：每个人都感到听进了他们的建议——等于是在按他们自己的想法在做，所以毫无逼迫感而都舒畅愉快，即使是在后面做的过程中碰到了问题，也会自己想方设法加以解决（我一般事先规定：牵扯到某些原则与根本性条件时即上报，其它就自己想办法！如此大家就都很放心：只要有道理，我就会同意并认可他们的想法；即便偶尔做错，也只要不是主管意愿上的麻痹大意、或有意犯错等，我就都会宽容）…… 特别是：即便团队整体上没有“面面俱到”导致某些问题而让个别人有误会时，往往我还没说，团队其他人就已出面而更快、更及时、更准确地向其解释到位了——因为团队政策是“这些人先提出来的啊”…！如此，久而久之，团队战斗力就出来了，并因“持续”而成为了“习惯”，所以我就“轻松”了！

所以，我的这个“绝招”，其实就是“发掘人所长、发挥人所智、集束执行”——就这么简单！

曾经汉高祖刘邦所说的“夫运筹帷幄之中、决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓、给饷馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众、战必胜、攻必取，吾不如韩信”——我认为其实也就是这“招”，不知各位看官是否认同并早已掌握了这个“绝招”了？！

人际关系是职场人士热议的话题。其中:领导如何处理与下属之间的关系？下属如何处理与领导之间的关系？这两大关系是每个人都问过的问题，也是职场人最关心的问题。

我以为，领导与下属之间的关系，是职场最核心的关系，其他关系都是建立在这个关系的基础之上的。对于这层关系，不同的人有不同的理解。强势的领导会认为，这是一种指挥和执行的关系，领导指挥，下属执行。平和的领导会觉得，这是一种协商和落实的关系，相互协商，一起落实。大多数下属会认为，这是一种服从关系，下属要服从领导的安排；

少数能力拔尖的员工会觉得，这就是一种合作关心，大家一起合作完成工作任务。

说一千道一万，不管大家承认不承认，很多人都认为，领导与下属之间的关系，就是一种领导与被领导的关系。这个结论当然没什么错，而且是现在最普遍的存在。但是，我想说的最佳关系，既然带着最，很显然会有些不同。

也就是说，要想知道什么关系才是领导与下属之间的最佳关系，前提就是先弄清楚这两个问题：其一，什么样的领导是最佳领导？其二，什么样的下属是最佳下属？当最佳领导与最佳下属在一起时，他们之间的关系可能就是最佳关系。

什么样的领导是最佳领导？这个问题其实有很多种说法，什么有梦想、勇气、担当都不说，实在点说，我认为，最佳领导达到以下三条基本标准，或曰做好三件事：

首先要做到的，是让下属有成长。对于下属而言，成长是最大的需求，如果一份工作无法让人成长，就很难长期坚持。所以好领导要做到的第一件事，就是让下属在工作的过程中能不断提升，持续成长。比如经验的积累，比如思维的拓展，比如眼界的开阔，比如细节的把控等等。人员流动最大的岗位，不是最难的岗位，而是无法让人成长的岗位。

其次要做到的，是让下属有钱赚。这个标准相信没有人会质疑，没钱赚，下属拿什么养家，整天打鸡血灌鸡汤是不管饱的，实实在在的大鸡腿才顶事。工资，是下属工作的直接动力，也是士气高低的终极秘密。好领导，懂得用钱来激励下属。

最后要做到的，是让下属有奔头。下属跟着你，有成长，有钱赚，你差不多已经可以算是个好领导了，但称不上最佳。

最佳领导，除了上述两点外，还能给下属以希望，让他们觉得有奔头。有了奔头，就不会在遇到困难时动摇信心，团队才会走得更远，取得更大的成就。

一言以蔽之，所谓的最佳领导，会让下属越来越好，是能成就下属的领导。

那什么又是最佳下属呢？跟说明最佳领导一样，同样不虚言，什么尊敬、佩服都不提。我觉得，最佳下属相对应的也有三条基本标准：

首先，执行力够强，能出色地完成工作。这是下属最核心的标准，一个没有执行力的下属，基本工作都搞不定，只能是被淘汰的对象。领导需要的下属，一定是能不折不扣地完成工作的人，如果能超越期待，就是锦上添花了。

其次，思想觉悟高，能体谅领导，站在更高的层面看问题。工作中遇到问题，太正常了，如果下属一遇到问题就纠结，甚至钻牛角尖，那领导可就有得忙了。站在下属的角度看问题，和站在领导的角度看问题，基本上都会得出不同的结论。普通下属，自然是站在个人立场看，因此才纠结，还需要领导专门来开导。而好下属，懂得体谅领导的不易，会主动帮领导分担压力。这样的下属，领导岂止是喜欢，还会有欣赏。

最后，团队意识好，能坚决维护团队的整体利益。好下属，深知团队是一个整体，自己的利益与团队整体利益休戚相关，无论在什么情况下，都会维护团队的整体利益。很多团队之所以出大问题，就是内部有人损公肥私，甚至出卖团队核心利益。

简而言之，其实所谓的最佳下属，做的事情都是对团队有利、对领导有利的事情。无论是工作给力，还是换位思考、维护团队，说直白点，就是懂得成就领导的下属。

这样的最佳领导遇到那样的最佳下属，不易置疑，一定是一个令人神往的美好场景。领导指挥有方，下属干劲十足，双方都在飞速进步，公司局面一日千里。

领导，是能成就下属的领导，下属，是可成就领导的下属。所以说，领导与下属之间的最佳关系，就是成就彼此的关系。

这也许是过去最无法想象的关系，也许是现在最难得的关系，也许是未来最能创造奇迹的关系。人在职场，能遇到这样的领导或下属，则能收获到这样的神奇关系。返回目录

战略对任何公司来说，都是决定命运走向的关键问题，但我们都知道，找到一个真正好的战略往往是很难的。尤其在今天高速发展的互联网环境下，技术更新迭代的周期加快，竞争之激烈前所未有，资本环境也瞬息万变...... 战略规划的难度被大幅提升了。

为了找到正确的战略，第一个问题需要弄清楚我们的战略应该从哪里出发：到底应该是概念先行，还是问题驱动？

什么是“概念先行”？互联网这个行业发展很快，几乎每年都出现新的概念、新的名词，让人眼花缭乱，比如新零售、消费升级、共享经济、知识付费等。大家很容易把这些新概念当作必然发生、必然正确、必然有价值的趋势，甚至想当然地将这种趋势当成自己的战略目标去追求，还有些人会为了追赶这些新概念而去创业。

我就见过一家卖饮料的公司，居然说自己的战略是“引领消费升级的趋势”。虽然消费升级可以说是中国社会当下的一个大方向，但是作为一家公司，把自己的战略定位为“消费升级” 可能就会有问题。比如卖饮料，也许更应该考虑的是如何解决用户的需求，能为用户提供什么样的差异化产品，能带给用户怎样独特的体验。

我们再看星巴克是怎么做的。2016年我去了一次西雅图，在那里见到了星巴克创始人霍华德·舒尔茨先生。在同他的交流中，我得到了很大的启发。星巴克本身是一个传统的连锁餐饮服务企业，没有太多技术含量。但是，当你走进星巴克，也许你从来没有把它当成一家卖咖啡的商店，无论处在其空间中还是体验其产品，你得到的是有温度的产品和服务。在这里，你可以休闲啜饮，也可以商务会谈，就像人们常说的“不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上”。在中国消费升级的背景下，星巴克顺势开了两家规模极大、内容极丰富的咖啡烘焙工坊，甚至成为一种文化现象，这就是区别于对手的差异化体现。

回过头来我们再说概念先行，其实这是蛮讨巧的一种做法。人们总是觉得复杂的思考过程和逻辑太费劲儿，最好直接得到一个结论。如果这个结论是新鲜的概念或是名人说的，就太好了，这基本上就是一个创新、一个新的机会和一个值得追随的趋势。所以我们总是乐于创造和跟随新概念，但我认为很多新概念可能本身只是一种设想、一个愿望，远远不是一个确定的趋势。如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考，很容易忽悠了自己，甚至无意中已经开始用这个概念去忽悠资本、忽悠用户，并乐在其中，沉醉在率先获得新知的光环中。这种概念先行的创业，很容易让创业者在关键问题上面临困境，因为他们根本不知道自己到底要解决的问题是什么，也不知道这个新概念是不是解决问题的最佳路径。

如果说“概念先行”有这样那样的问题，那什么是“问题驱动”呢？以易到为例，我们当初的出发点是真正从解决问题本身出发的。当初我想要做易到，也没有说要去追赶移动互联网或者是O2O的浪潮。我的初衷就是要解决问题。我关注到身边的问题，比如说出差打不到车，我就想是不是可以有更好的技术手段去解决这个问题，于是我模糊地感觉到可能基于“智能手机 +3G网络”能够提供一个在云端的虚拟车队的可能性（易到在工商局注册的公司名字就叫“东方车云”）。从解决问题的角度出发解决真实存在的需求，这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。

除此之外，用问题驱动还有一个好处，就是你对这个问题会有真实的关切和体验。

当你真心实意想解决这个问题的时候，它就会成为你创业中内心一股长久持续的动力，也就是我们常常说的不忘初心。如果你的出发点只是要抓住机会，以新的概念为出发点，而没有真正的初心，就会很容易放弃，这可能就是我们常说的“投机”。

所以，我认为你在思考启动一件事情的时候，最好是问题驱动，而不是概念先行。现在我作为一个投资人，特别关注的就是创业者为什么要做这件事情，创业者内在的驱动力是什么。如果他说我这个项目是VR（虚拟现实技术）、AI（人工智能），只有一个概念，那他解决的问题其实是很模糊的，我可能就会认为他容易陷入概念的陷阱里。

先说一个例子：2007年，阿里刚刚收购了雅虎，曾鸣教授去做雅虎CEO，他让我去做顾问。我因此看了很多业务，临走的时候给曾鸣教授提交了一份报告。我在报告里说：第一，雅虎的搜索肯定守不住；第二，只要雅虎还在阿里的大体系里面，肯定做不好。原因就是阿里做电商、偏销售，而雅虎做门户、做新闻，基因就不一样。再比如，阿里后来也尝试做社交，但一直不温不火。没办法，这是企业的基因所决定的。

我现在回忆起来，其实易到并不是我最想干的事情，只不过通过理性地判断，在想干、能干和可干之间，我找到了一个交汇点。当时我想干的事情很多，但那些事不见得是我在创业中该做的商业选择。

易到后来遇到的挑战，跟我的个性包括团队的特质有很大关系。易到A轮融资的时候，一个投资人跟我们谈过，当时签了投资意向书，可还是没投。后来他评论说，易到所做的事情和我这个人的特质不太匹配。

当时我听了不太服气，现在我必须得承认，他说的是对的。所以在易到，特别是到了竞争补贴的阶段，在很多关键时刻，我没有做出最合理的选择，这和我的性格特质有关。有很多人认为易到最后没打赢这场仗，是外因造成的。外因当然是存在的，但我觉得从本质上来说，是因为易到所做的事情不是最适合我的。从这点来看，我就没那么大的遗憾了。

在消费升级和追求品质的浪潮中，可能我会再次找到非常适合自己的事情，但是在考虑下一个创业项目的时候，我更想去找自己内心真正享受、真正热爱的东西，更接近于我内心深处最需要的东西。

这些经历给我的启示是，不管是一个公司还是一个人，都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的事情，这样领导力才有发挥的空间。

不过不要担心，不管你是什么特质的人都可以获得领导力，因为人人都有领导力。在获得领导力的过程中，我总结了三点分享给你：

2. 去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人。

选择员工就是为你的公司搭骨架，很多人在找创始员工的时候，都希望找“最好的人”。易到最初创业的时候，我也是这样的想法。后来发现，这就是一个妄念。因为我们要面对的现实是：既没有钱，也没有品牌，生死未卜，最好的人凭什么要选择你？在这个阶段，能找到愿意跟着你一起干的人就不错了。如果是找合伙人，要找你相信的人；而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的人。

实际上，初创员工宁可“笨”一点也没关系。我也遇到过“分析型”的人，把你的业务和公司状况分析得底儿掉，做个事情靠不靠谱，要先被他论证一番。对于一个初创公司来说，一切都还是雏形，所以，要告诉他这番事业一定靠谱，对你来说非常吃力，从对方的角度来看，也很难被说服。这类“分析型”的人，往往是外企高管，本身头脑很好，也很会分析。对于新机会，他们有投机心理——向往互联网创业，本身收入也不错，因此，他们对于创业初期的事业，会从审视的角度出发。

我就碰到这样一个人，跟我前后“纠缠”了10天，依然“纠缠”不清。今天被你说服了，明天可能又有一件事想不明白，跟你聊半天。我也会因此觉得沮丧，反思是自己的说服能力不够，还是诚意不够。这是一种很消极的状态，还浪费了大量时间。所以，在初创时期还不如不找这样的人，寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好一些。初创公司的事业未来如何发展，可能连创始人也说不清楚，可是有人觉得这件事挺好，愿意相信你，或许他不够优秀，但这些都不要紧，在一个公司搭骨架的阶段，最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团队力量。哪怕你们的创业最终是错的，但因拥有一帮狂热的“粉丝”，相信你，跟随你，整个团队也会呈现出一种“相信”的状态，这种状态比高学历团队要好得多。

事实上，只要你的团队没有发展到一二百人的阶段，就没必要想所谓的“长肉”。在这个时期，你对牛人是没有吸引力的。虽然你可能自认不错，但是真正投入到整个人才市场中你就会发现，和你有同样竞争力的公司多得是。这个阶段，就踏踏实实地在朋友中找吧。有人愿意和你做，那是人家相信你，已经很不错了。

早期，我没有什么融资的概念。在20世纪90年代创业的时候，我们都是找亲戚、找银行、找关系去借钱。记得2004年，我刚去长江商学院上学，有人对我说，你的企业做得还不错，会不会有人找你投资？我的第一反应是，什么意思？怎么投资？

今天，融资是每一个公司的必修课，很少有人像我过去那样通过短期凑钱的方式创业。

那个时候，我不懂什么是投资，或者说一直都不懂，包括这次易到的创业。我的思维一直都是自己掏钱来创业。因此，在易到融资的问题上，我犯了很多错误。

易到曾经融了很多轮次的资金。在易到的投资历程中，有一流的风险投资，有携程，有大的PE（私募股权投资），也有最后并购售卖公司的情形。从融资到最终卖掉，应该说在投融资方面能碰到的情况，我都碰到了。

易到在融资期间犯了很多错误，现在回过头来，有四点需要反思。

第一，究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候尽量多融资。

易到一共有四次融资，其中有顺利也有犯错误的时候，但所有的错误加在一起，都比不上我们在2014年C轮融资时所犯的错。

2014年，易到的C轮融资很顺利，我们从来没有感觉自己这么红过。一出门就有很多人追着找你谈，说要投我们，而且不止一两次。然而在那么好的时候，易到本可以拿到3亿美元的融资，却因为各种各样的原因，我们最终只要了1亿美元。

距离C轮融资完成仅仅相隔3个月，对手成功完成了全球私募史上最大的一笔融资，此后一切都变了：别人对易到的了解可以说非常清楚，给的条件都很苛刻，而且人家给不给融资还不知道。

在企业发展困难的时候，几乎是融不到资的。公司处境差的时候去融资，往往事倍功半，不仅过程困难，付出的代价也会很大。那个时候易到处境极其困难，整个状态都非常被动。很多人都问我，为什么你会在2015年把易到卖给乐视？那个时候我有选择吗？我没的选。

所以，要抓住最好的时机赶紧去融资，因为只有在那个节点上，所有人对你才是正向的期待，认为你将来一定会更好。融资，其实是一个生死问题。绝大多数创业公司，大部分的死亡都是因为没钱。没钱才会死，有钱都会死撑着。

可以融多少钱，不是由估值决定的，也就是说，估值低融到的钱不一定就少，估值高也不一定能多融点。真正决定融资规模的是你的核心业务需求。融资，不仅是为了业务上的花销，而且要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需要多少钱。

融不融得到是能力问题，但融资的方案和目标，就应该为最坏的局面做准备，哪怕出让一些股权也是可以的。

在这一点上，不得不说，当时饿了么的创始人张旭豪就想得很清楚。他当时敢用4亿美元的估值去融3亿美元的资本，稀释了自己大额度的股权，这是前所未有的。过往大家都有一些惯用的思维模式和套路，一般每次稀释股权不会超过十几个百分点，最多也就20个百分点。张旭豪跳出了这个思维局限，没有按套路出牌。

我们没有趁着好时机融进足够的资本，最根本的原因在于，我没有想清楚融资的钱用来做什么。虽然我知道要这笔钱用来补贴用户、发展业务、投放广告，但并没有仔细地算过到底要花多钱，更没有预见竞争环境可能出现的最坏局面。

所以，在互联网行业创业，需要对竞争保持持续敏感。面对竞争，更不能心存侥幸，因为它是你在融资中必须考量的重要因素，因为它将可能成为你未来面对的最坏局面。

融到资本之后，最常见的错误其实就是：拼命扩招、投放广告，以及业务上的疯狂补贴。这可能并没有什么不对，但不能为了自己的臆想去花钱，自以为是，没经过验证就开始实施。这时候更应该“大胆假设，小心求证”。当一件事我们无法判断的时候，最好用极小的规模去测试，而不是抱着侥幸心理自己忽悠自己，比如，以为单店模型成立，获客成本就会低。所以要多想一下，在真正形成规模之前，你的假设还成立吗？竞争来了，外部环境变了，你的假设还成不成立？所以，我认为任何模式在没有被验证之前，花钱要很小心，最好不要花大钱。

早期易到的融资一直比较顺利，但是易到A轮融资后在花钱上犯了不少错。那个时候融的钱比较多，却瞎花了一通：先弄了一个100多人的地面销售队伍，接着又大笔投入广告推广。人的行为都是有惯性的，拿着这笔钱这样做了，至少要先干一个季度；一个季度没见声响，再给自己一个机会，觉得有些事没做到位，调整后再试一下；这一试，又半年过去了。当真正意识到问题，决定刹车，才知道停止也有惯性，从团队收缩到结束动作，三个季度很快就这样过去了。这个时候，损耗已有七八成，剩下的钱也只剩下两三成。这时候对公司发展来说已经捉襟见肘，于是，你开始什么都不敢尝试了。最后，为了公司安全和“过冬”考虑，不得不进行裁员。

当今这个时代，融资貌似越来越容易，数额也越来越大，如果没融个1亿美元，连媒体都不屑报道。正因如此，大家对融资的预期越来越乐观，花钱也越来越大手大脚。但创业者要为自己没钱的情况做最坏的打算。没钱，就会从人事下手，削减预算，但是扩张容易，裁员却很难。扩张不见得涨士气，裁员一定伤士气。公司招人需要谨慎，招的人越多，管理问题就越多，我们应该让公司处于尽可能少的管理负荷之下。

因此，要多融少花。融钱的时候尽量多融点，具体花钱的时候不能瞎花。只要账上还有钱，你就不会“死”。

作为一个投资机构，需要在风险和收益之间寻找平衡。创业本身就存在着极大的不确定性和风险。当风险明显看多的时候，投资人都会有观望心态。不出手，这是人家的本分；帮你，那是人家的情分。没有谁应该投你，无论谁投你，你都应该感谢人家的信任。

在易到A轮融资的时候，我去找一家资本方谈。当时，资本方的合伙人问我：“你准备要多少钱？”我说：“1000万。” 他接着问：“什么估值？”我回答：“5000万。”这时候他反问我：“美元吗？”那个时候的我觉得被冒犯了。其实人家觉得价格贵很正常，而且的确这个价格并不便宜。

后来因为觉得当时对方没投我，还不尊重我，我就在心里稍有抱怨。所以，在C轮融资的时候，这家资本方再找过来说要投易到，我拒绝了。回过头来想，这种本能的情绪是错误的。创业者要学会放低心态，对愿意投资你的人报以感激之心，因为创业有风险，不是百分之百都能成功。哪怕当时你很红，很多人推荐你、投资你，这都不代表你已经成功了。

融资只是一个数字，并不代表你就值这么多钱，也不等于你有这么多钱。如果你见了100个投资人，其中90个都不投你，这很正常，不必否定自己，也没必要在最终做成的时候，去讽刺当时没有投你的投资人。这些事都没有意义。

还有一点，往往因为创业者自身的虚荣，希望自己成为独角兽，或者市值排在多少名，所以会非常关注估值。但我常常见到一些创业公司因为融资过高、估值过高，导致下一轮融资很困难。因此，这不见得是一件好事。

为什么我在C轮融资的时候没有敢要太多的钱？还有一个原因是担心估值不够高，股权会被过度稀释。现在看来，这个估值真的没有一点意义，真正跟你砍起价来，人家根本不关心你上一轮是什么估值。如果你的估值很高，那么到下一轮估值只能更高；否则，投资方无法获利。这时候，倘若你的业务没有做到足够大，上市就会产生很多问题。投资者并不糊涂，不让公司上市，就无法获利。大家常常觉得估值低会吃亏，其实只要业务做好，你想怎么样都是可以的。估值没有多大意义，可对于很多创业者来说，估值就像一个心魔，总是不由自主被它控制着。返回目录

张近东：未来3年苏宁新开门店15000家

提及“双十一”，很多网友就会想到主要的玩家还是京东和天猫。但今年这一现象将得到改变，苏宁与新秀拼多多均开始了表演，尤其是今年的苏宁易购，为了这次双十一，可以说是下了血本啊。

“今年双十一期间，苏宁自营门店销售的商品将全部免运费。”侯恩龙告诉记者，公司是一家零售公司，不是快递公司，不能依靠运费来赚钱。

信用方面，苏宁信用换新服务将在11月1日全面上线，用户可凭借个人的信用，可以在以旧换新的过程中拿到一定金额的旧机款。

而近日，苏宁易购在上海进博会上也是出尽了风头。京东宣布签订1000亿的订单，但是苏宁比京东玩的更狠。

相关数据显示；进博会期间，苏宁海外采购的订单预计将会达到150亿欧元（约合人民币1200亿元），涉及5000个海外品牌，签约额远超预期，重点将在欧洲、日本、澳洲、北美进行大规模采购，采购范围将覆盖饮食、日化、电子类等进口贸易商品，以及版权、专利技术等贸易服务。

与此同时，苏宁更是发布了未来的目标，苏宁易购副董事长孙为民在进博会上表示，目前苏宁有100多个海外基地深入全球147个国家和地区精选全球优质好货，已开设日本馆、韩国馆、欧洲馆、澳洲馆等海外购频道。孙为民表示，苏宁今年新增了5000家线下店，保守估计到2020年线下门店规模达到20000+店，整体交易规模达到四万亿元，但内部远远不止这个数字。

之前网络上有一个刘强东怒怼苏宁的段子，事情是这样的；刘强东回到老家宿迁后，居然看到宿迁还有不少苏宁的门店，为此刘强东很不满意，扬言要把周围的广告牌都给买下来，把苏宁赶出宿迁。就是这么一段言论，彻底激怒了张近东，张近东为此表示；卖掉阿里巴巴的股份，就是为了和京东打一仗。

有了钱的苏宁就是不一样，京东的优势是3C家电产品吧，京东的物流是好，但是苏宁线下门店多啊。

中国家用电器研究院和全国家用电器工业信息中心联合发布《2018年中国家

电行业半年度报告》。报告显示，2018年上半年中国家电市场增长9.72%。中国全渠道家电销售规模中，苏宁销售份额高达21.1%，领跑全渠道第一。

现在不都再谈新零售吗？说白了，要想玩转新零售，你线下得有实体店吧，不然你们看腾讯和阿里巴巴为什么投资的投资，收购的收购呢？还不是为了补齐线下的短板吗？

而说到线下，这无疑是苏宁最大的优势。2017年底，苏宁举行大开发战略发布会，苏宁控股集团董事长张近东表示2018年将新开5000家店；未来三年，苏宁将新开15000家店，使苏宁的店面总数超过20000家。

所以我说，未来苏宁在与京东的竞争中，还是具备很大优势的，因为谁赢得了线下，谁就能在未来的竞争中掌握更多的主动权，大家说是不是这个道理？返回目录

天虹为什么能成为智慧零售标杆案例？

在诸多智慧零售案的案例中，天虹它虽然不是名气最大、投入最大的，但可能是将腾讯的智慧零售战略诠释得最为透彻的。

经过一年多的耕作，如今的腾讯沉淀下了诸多关于零售智慧化的标杆案例，也成了这场新的互联网改造运动中最核心的驱动力。而在这整个过程中无论是正在转型的商超还是腾讯自己，都在这场零售的变革中重新寻找自己的位置，天虹和腾讯的合作则给出了一个很好的例子。

当我们试着将这个案例解构剖析，或许可以得到一份关于零售智慧化的普适方法论。

天虹作为传统的全业态商超代表，业务覆盖超市、便利店、百货、购物中心，一般来说拥有这样复杂多元业务结构的企业转型都会比较迟滞，但有趣的是天虹却在三年多以前就已经开始着手自己的数字化转型。并且这种转型没有停在单个业务线，而是从整体的集团战略出发的数字化，这造就了今天的天虹。

天虹的经历可以说就是一部微缩的中国商超数字化转型史，根据天虹数字化经营中心总经理谭晓华的介绍，天虹从电商开始了自己的尝试；而后随着电商的不断发展，出现了全渠道的概念，天虹又开始着手打通自己的线上和线下渠道，也就是后来的O2O概念。天虹为此还组建了自己的技术团队，去打造一套适合自己的O2O逻辑。

也正是因为在数字化转型这条路上长时间的耕耘，有了自己关于数字化转型本质的理解。这并不是单纯的去线上卖东西，而是尝试利用互联网把实体的业务进行改造。按照天虹的想法来说就是「天虹想要把实体几百亿的蛋糕做得更大一点，而不是只做几个亿的纯线上销售」。而当产业节点来到智慧零售的当下，天虹很清楚，这一次是颠覆零售底层逻辑的变革，零售行业的全流程都要进行转型。这种从前端用户体验提升的需求出发，将会倒逼着零售的中后台、供应链的深度优化。

面对这种变革，天虹开始感觉到仅凭自己的能力很难彻底又漂亮的完成这个转型过程。

尽管经过三年多的实践，已经搭建了快200人的技术运营团队，同时有将近300人在做数字化运营，也在自家的App尝试将众多实体业务数字化，但天虹还是感到了技术在自有商业中的局限性。最直观的例子就是天虹曾想在自家App内为用户和导购搭建一个优秀的IM聊天系统，来促进消费者和的商家之间的交流，并且将这种交流的价值最大化，但设计和运维这样一个系统都超出了传统商超的能力范围，即使加大投入研发出来也是一件很不划算的事。

于是乎寻求互联网公司合作成了顺理成章的事，利用互联网公司在线上渠道、用户资源、技术方面的优势帮助自己完成转型无疑是最优解。而在这一波传统商超的变革浪潮中，选择最合适的伙伴成了天虹的首要目标。

天虹和腾讯的合作更像是一种必然，源于两家公司「三观」契合的必然选择。

其实天虹和腾讯从2013年就开始合作，业务涉及微信支付、会员体系、商业公众号等，而关于这一次智慧零售的合作，谭晓华也细数了很多天虹选择腾讯的原因，像是社交积累、流量、技术、渠道等等，其中有一点很特别，那就是——腾讯的开放是天虹所需要的。

因为腾讯在智慧零售战略中开放的态度，让腾讯在合作中没有什么侵略性。也是因为这样，使得腾讯在提供工具助推器和平台的同时，给了像天虹这样的商超企业很大的自主空间。在天虹看来，这种合作是安全的，是有自主创造能力和主权的。

腾讯的很多战略思维都是平台式的，智慧零售自然也不例外，这种去中心化的思维模式在互联网改造零售的这件事上优势很明显：一方面，这样的高自主权的转型可以吸引更多像天虹这样「强求生欲」积极寻求转型的传统零售商来合作；其次，这样开放的生态更能够刺激不同的合作方把各自的资源嫁接，创造出更多的可能性。

根据自己的资源选择链接的能力，不同的超市、商场有着自己不同的情况，也有着不同的需求。特别是像天虹这样有着自己清晰的数字化的商超企业更需要转型的自主权，因为作为传统商超转型的代表，天虹在过往的实践中已经非常很了解零售转型的痛点在哪？也更清楚在转型遇到瓶颈时，什么样的工具能够更好的解决面对的问题，如何利用互联网公司的优势补齐自家的短板。

例如像是图像识别、自然语言处理等技术和能力，这是商超公司再投入好几亿也不一定能够获得的能力，但通过与腾讯的开放合作就可以直接嫁接来使用。

腾讯的技术优势和社交场景加上天虹自身拥有的数字化基础和对数字化技术的理解能力，这使得天虹在如今的零售智能化大潮中走的很稳很靠前。天虹花了四个月的时间，用小程序和公号打造了十多个新功能，覆盖了三个纬度：第一、全业态，包括购物中心、便利店、超市、百货都在用这些小程序；第二、全门店，所有功能从全国一线到四线城市200多家门店全部上线运营；第三、售前售中售后不同的功能都有，比如买单、客服、服务、评价都涵盖。同时天虹还在这个平台上做了全球的供应链采购平台，福利购等2B的业务。这些传统业务因为有微信的平台去做触达，获客变得更加容易，也更轻量和高效。

在打造这些功能的过程中，天虹和腾讯的多个团队都在沟通，包括开放平台、微信支付、腾讯云、金融等都在做对接和产品研发探索。

正是因为天虹是这样有明确的数字化目标驱动力的企业，所以在腾讯智慧零售的整个开放的生态战略中才有了自主权和动力去做更多的尝试和创新，也才能够让整个转型更加快速，并在新的起跑线前确定新的优势。

互联网的介入补齐了传统商超的很多劣势，但与此同时也放大了他们很多固有的优势，很快，在这条新的起跑线前，差距将重新出现。

就像上面聊到的腾讯的助力让很多像天虹这样的传统商超转型更加顺畅高效。但不能忽视的是，在这个时代，很多自主研发出来的产品和业务的优势时间非常短暂，很快就会被模仿和借鉴。像天虹这样早已在数字化领域耕耘许久，拥有了自己的一套方法论和技术积累的企业优势不再明显。

这是一个互相借力而且是一个互相激发的过程，正如每个产品颠覆式的功能出来，都是彼此力量的结合。互联网公司对于实体零售业务并不是那么了解，特别是做得越来越深入的时候，需要对这个业务深度的理解和剖析，重构，所以需要对业务有深度的理解，包括痛点的把握，怎么样用数字化的技术去解决它。

因此很多新入局和刚开始转型的零售玩家在互联网的加持下，很快就拥有了和耕耘多年的天虹一样的工具和业务线，重新站在了同一起跑线上。

但这个比拼「我有人无」的时期仅仅存在于数字化的初期，从长期来看，更关键是看谁能把这些数字化的工具用得很好，为企业带来实实在在的价值，而不仅仅是锦上添花，这样数字化的功能就会可持续化了，会成为企业内在的原动力。

这个关键正是被「智慧化」所放大的优势，也是真正拉开彼此差距，决定胜负的胜负手。

还是那个例子，天虹用了短短的4个月时间，就基于微信生态在小程序上做了十项基于全流程、全业态的功能。这一方面是因为天虹本身有很强的数字化准备度，有很强的技术团队，同时拥有很好的对这个行业痛点和数字化改造的理解。但如果单单依靠这些，天虹是绝不可能在短期内做到这样的完成度，同样是依靠了腾讯现有的技术优势和平台能力，放大了天虹过往在数字化转型布局中积累下的先发优势。

还有一点，按照天虹的观点来看，核心竞争力不仅来自于技术层面，更来自于落地运营的能力。

所以天虹搭建了强大的落地运营的团队，并积累了丰富的经验。这使得别人将数字化工具从一个门店运用到所有的门店要花半年时，天虹可能一个星期就全线落地了。

因为三年数字化一直是作为天虹的核心战略，所以员工、同事、组织和文化已经被数字化的战略深度「洗脑」过，包括对中高管意识形态的导入，基层执行能力的培训、组织能力的训练，考核机制的重置等。

这些是体系化的重新匹配和改革，这种固有的优势很难因为互联网的介入而被拉平，反而会因为互联网的介入而被放大。同样一个好的功能出来，别人可能要层层推广，而天虹马上就能落地；别人需要试点，而天虹只要上线，就会大规模的上。在这样的节奏中，同样的工具其效果和影响力都会被放大。

随着智慧化的普及，技术、工具和产品上的差距会越来越小，当大家手上的工具都一样时，决定这场零售变革竞赛的关键也就变成了对工具的理解深度和使用能力。

怎么结合自身优势利用好腾讯所提供的这一系列工具和能力，这是零售企业们未来要思考的关键。

零售的升级说到底是由用户体验提升的需求倒逼的结果，所以智慧化变革是手段，而服务提升才是最终的目的。

数字化是一个整体进程，从管理到顾客到服务的每一个环节。以天虹为例，如今天虹的活跃顾客80% 以上都做到数字化了，数字会员达到了1400万。这样的会员数字化和服务数字化是相辅相成的，像是停车、缴费、买单、优惠领取等等各种各样服务的都是全部是数字化的，通过线上线下去交互。

天虹的最终目的是实现会员数字化，但这一过程必须是通过服务数字化去实现。而服务的数字化是高频的，是往复的，顾客和你建立的交互关系是可持续的、稳定的。一个很好的例子是，天虹在前30年里积累了近800万的会员，但是在最近的三年开始数字化转型以来，会员的人数从800万上升到了1600万（其中包含数字化会员1400万）。

而在做顾客数字化的过程中，包括商品数字化、交易数字化，天虹把很多数据留下来，成为了服务数字化的基础，这些也都是奠定天虹未来零售的框架。

但对于服务数字化这件事来说，从0到1并不难，但是顾客的体验预期是一个不可逆的过程，只会期待更好的服务。所以这就会倒逼零售商不断迭代自己的服务。谭晓华举例说「就像顾客体验过到家服务的高效率配送后，自然会预期你也能做到同样的效率，这就会倒逼着零售商在中后台的物流、配送环境不断的进行数字化改造」。这个过程中很多数字化的技术、工具可以帮助中后台的运营效率去提升。中后台的改变是为了提高效率，同时降低成本降，最终才是提升顾客的体验。

但想要最终走到未来零售的理想阶段，单纯依靠天虹或腾讯都是远远不够的，这需要整个零售行业对于数字化的认同，在服务数字化这件事上结合各自的优势去推动，进而培养整个消费者的土壤，使其能够更适合数字化零售的发展。

谭晓华表示「天虹的中台基本上已经做完了，我们和腾讯的合作是把我们原来的中台建到微信的生态里面去，我们不仅把中台建给自己用，未来也是希望给同行开放的。」

天虹将这些经过实践的前台工具和中台的模块放到微信生态里面，也是为了让所有的零售商都能很快的很低成本的接入使用。

因为在天虹看来，在未来拥有工具不是核心能力，核心能力是用好这些工具和能力。就算这个模块不是你搭建的，但是你依然可能用得比我们更好。长远来看，这种开放共享的生态反而会催生这个业务去迭代。

所以天虹选择和腾讯合作，因为在智慧零售这样的一个开放的平台上，其最核心的意义就在于能够充分的激发众多零售商们变革的自主性，通过补齐劣势和放大优势去构建那个理想的未来零售。返回目录

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