《管理周刊》第十六期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

我们从参加工作开始就会有很多机会去参加一些会议、讨论，自己或多或少总会有发言的机会，可能刚开始的几年，你的发言基本上是属于补充或者过程式的发言，因为你的职级还不够，形成不了主要意见，但是如果你确实有观点确实有新意还是能够让大多数人慢慢注意到你、对你会有正面的评价的。要到达这样的效果，取决于你要对问题有深入的理解和独到的见解，而且要有极强的文字组织能力，但这些远远不够，因为这一切都需要你用口语表达，不仅仅需要你准确表达，而且更取决于你的表达方式。我以为如果你前三句话没有引起大家的关注就基本上不会有太大的效果了。

　　提问和反问是一种较好的开场白，尤其是在台上做演讲，这种方式往往会抓住大家的眼球，吸引大家的注意力。在提问或者反问后，需要停顿五秒钟左右，这样一步一步回答下去一步步问下去，环环相扣，听者就会跟着你的思维走下去，效果会很好。

　　我注意到了一个很常见的现象，有一定职务特别是职务越高的人，一个普遍的本领便是都很会讲话，无论内部开会，还是公开场合演讲或者是给更高的领导汇报，他们首先都是善于表达，表达而且很准确，并且能够抓准重点。所以很多人说领导只会动动嘴，其实不然。动嘴也是一种大本事：第一是多年积累的结果，第二是一个人对问题本质深入思考的结果，第三是通过逻辑分析后的结果，第四是对现场对象观察和关照的结果。所以练就讲话或者发言水平，也不是一天两天的事情。

　　我经常听见一些年轻人议论领导时说领导只会夸夸其谈，这基本上是一种误解。因为我以前也是那么认为领导的，但在后来自己也慢慢带团队时，慢慢被属下或者别人同样议论时，自己慢慢明白了其中的道理。

　　无论我们是被领导还是领导别人，总有意见不一致的时候，特别在出现了重大分歧时，就需要组织好自己合理的语言，控制好语速。多年经验告诉我，分歧的双方越争辩越会坚持自己的观点。所以出现分歧时争辩不是一种好办法，特别是作为下属时，更要讲究语言的方式方法了。

　　大家都知道聆听是尊重别人最好的方法。在双方出现分歧时，先聆听对方的意见后，自己不要忙于表示反对或者不同意，可以站在对方的角度思考一下，看看能否找到支持对方观点的理由和依据。然后在表示理解的基礎上，用平缓的语言，不带刺激的语言，更不能有挑衅的语言，速度适中地表达自己的观点，这样双方都可以换个角度看问题。特别是我们在工作上汇报时，更加要注意语言。

最严幼教政令面前，民办园将何去何从？

继8月份政府发布《关于规范校外培训机构发展的意见》后，11月15日教育领域又迎来幼教领域新政《关于学前教育深化改革规范发展的若干意见》（简称“《意见》”），给了幼教领域严重一击，一夜之间，红黄蓝股价暴跌超50%，整个幼教领域一片哀嚎。

为何国家在此时推出这项重磅政策？这项政策究竟对民办园及相关企业究竟有多大的影响？他们未来出路在哪里？在如此严厉的政策背后，还存在什么样的发展机遇？亿欧访问了多位教育行业人士及专家，让他们来为大家解答上述问题。

由于底子薄、欠账多，目前学前教育仍是整个教育体系的短板，发展不平衡不充分问题十分突出，“入园难”、“入园贵”问题依然是困扰老百姓的烦心事。

因此教育行业专家毕汝杰认为，当前国家二胎政策虽然开放，但生育率并没有显著的提升，其背后主要原因是孩子的养育成本较高，国家此次推出学前政策重点是降低孩子的养育成本，使生育率进一步提升。

同时他还对亿欧表示，“幼有所育不仅是教育政策，更是关系到民生，上升到政策层面，就是我们的政策决策人要一定实现的，就和扶贫、房地产降温一样。”

多鲸资本创始合伙人姚玉飞也谈到，幼教非资本化、80%普惠化势在必行。一方面是鼓励二胎。这方面关乎国运，关乎未来国家的整个人口结构和老龄化问题；一方面是鼓励消费，人们不把钱集中消费于高端园高价托幼服务，进而拉动内需，提高工业领域商品的销售规模和GDP。

此外，姚玉飞还提到，每年数十万学生留学及移民人群在未来也存在政策风险，我们可以看到每年五六十万留学生，人均3-5万美金消费，带来的是数百亿外汇的流失，因此他认为外汇管制也会在各个渠道继续收紧。

“为遏制过度逐利行为，社会资本不得通过兼并收购、受托经营、加盟连锁、利用可变利益实体、协议控制等方式控制国有资产或集体资产举办的幼儿园、非营利性幼儿园。民办园一律不准单独或作为一部分资产打包上市。上市公司不得通过股票市场融资投资营利性幼儿园，不得通过发行股份或支付现金等方式购买营利性幼儿园资产。”

这是《意见》中大家最为关注的措施，这给原本期望通过上市获得更多收益的民办园，及那些希望通过融资投资营利性幼儿园的上市公司一记重锤。

“对于民办幼儿园而言，确实是缺少了退出机制，同时要严格向国家的普惠园看齐，就进一步压缩民办幼儿园的利润空间，所以对于民办幼儿园投资人和资本而言，影响是决定性的。未来不排除大量的资本将从民办幼儿园退出。”谈到此次政策对民办园的最大影响，毕汝杰向亿欧谈到。

那对于这些民办园来说，未来的出路在哪？毕汝杰认为转型会是一条出路：

一是作为幼儿园运营的服务商。由于国家在幼儿园层面欠账较多，幼儿园的师资、运营管理方面都是有很大的缺失，无论是公办还是民办，要实现普惠园80%的覆盖率，则需要大量的教师人才和园长人才，民办幼儿园可以将自己的先进经验输送到普惠园中；

二是作为幼儿园同年龄段的补充。由于家长的需求是多样的，普惠园并不能满足所有家长的需求，特别是中高端家长的需求，可以以教育培训机构的形式满足家长。

不过，姚玉飞告诉亿欧，公办园只要不占用政府补贴以及社会资源，也不以上市套现为目，一般不影响其收入和正常的管理费收入。再加上教育行业有着现金流好及刚需属性，对于50%的民办园和20%的盈利园来说，依然会吸引一些机构或者个人投资者的加入。

对于红黄蓝、威创等相关上市企业，毕汝杰认为当下股价暴跌只是资本的短期反应，如果从长期来看，像红黄蓝、威创还是有很非常大的潜力，不过按照原有的发展路径肯定是行不通了，他们要做也是转型。

此外中信证券今天发文称：“虽然此次出台的意见政策只针对学前教，但大概率将影响教育行业学校类资产的投资情绪，政策预期的不确定将显著加强。因此，虽然本次政策与K9、K12培训、高等教育和职业教育并无关联，但从资本市场而言我们判断还是会产生影响。”

毕汝杰也谈到，K12政策此前已经很严格了，未来将会越来越严格。此外由于职业教育涉及到社会人才的培养，未来也会受到政策严格的规定和约束。

职业教育、幼教第三方服务机构、中高端托管或将迎来更多利好

虽然《意见》对幼教领域打击很大，但并不表示《意见》的背后没有新的发展机遇。

《意见》中意见明确指出，到2020年，全国学前三年毛入园率达到85%，普惠性幼儿园覆盖率（公办园和普惠性民办园在园幼儿占比）达到80%；到2035年，全面普及学前三年教育，建成覆盖城乡、布局合理的学前教育公共服务体系。

同时在《意见》中，有大量篇幅强调要“大力加强幼儿园教师队伍建设”。由此可见为了建设更多普惠园，师资会成为一个重要的因素。

在这方面，姚玉飞认为此次政策对职业教育来说有更多利好，首先，国家一直也在鼓励职业教育的发展；其次幼教师资配置方面，高校会加大对相关教师职业教育的倾斜，包括政府也加大在这方面的投入，未来幼师的普通低收入情况或得到改善。

随着国家经济水平的提升，在消费升级大趋势下，教育支出在每个家庭的支出中所占比重越来越高，对于中产阶级家庭而言更是如此。在当下幼教新政策下，毕汝杰认为中高端托管和2-6岁培训领域会迎来新机遇。

首先，家长在投入方面孩子的教育不惜成本。根据艾瑞咨询和爱智康联合发布的《中国中产阶级家庭教育观念白皮书（2017）》显示，在过去一年里，78.9%中产阶级家庭在子女课外教育上的年消费在10000元以上；超过半数的家庭在课外教育上的年消费在20000元以上，占比52.3% ；26.6%的家庭在课外教育上的年消费在30000元以上。

其次，在孩子的教育紧迫性上来看，根据艾瑞咨询和腾讯数据实验室联合发布的《走向理性——中国教育培训行业白皮书（2017）》显示，英语是家长用户普遍认为紧迫性最高、培训机构必要性也最高的课外辅导品类，其次为兴趣素质，其次为数学。同时学前家长报得最多的品类是兴趣素质（64.0%），儿童启蒙知识（52.5%）和英语（46.5%），平均每个孩子参加过2种。

综上分析，由于幼儿园教学以五大领域为主，很难满足家长多样化的需求，一些2-6岁的培训机构会成为幼儿园很好的补充。

此外，姚玉飞认为“幼教因其优质资源供给依旧不足，未来还有很多可以提升的空间和三方服务的机会。”

对此，王红兵也非常赞同，他认为此次政策对像壹点壹滴的第三方服务商也是重大利好。

重大违法强制退市新规出台

沪深交易所于11月16日晚间发布了修订后的退市规则，明确了重大违法强制退市的具体违法情形和实施程序，新增社会公众安全类重大违法强制退市情形，严格重大违法强制退市程序，目的就是要将扰乱市场秩序，危害社会的公司清出市场。

按照规定，涉及到社会公共安全的退市情形以今年7月27日证监会正式发布《关于修改<关于改革完善并严格实施上市公司退市制度的若干意见>的决定》（简称《决定》）为界，《决定》施行后，上市公司被有关行政机关行政处罚或者生效司法裁判认定存在违法行为的，无论其违法行为发生时点，上市公司因其该等违法行为的暂停上市、终止上市，均适用新规。

这也就意味着长生生物或难逃退市命运。深交所已经启动了对长生生物重大违法强制退市机制。

交易所的一线监管，除了对市场异动、上市公司交易行为等进行监管外，在退市方面也承担的主体责任。此次沪深交易所发布的《上市公司重大违法强制退市实施办法》《股票上市规则（2018年11月修订）》和《退市公司重新上市实施办法（2018年11月修订）》等多个规则，构建了全新的退市制度体系。

证监会在今年7月27日就要求要完善重大违法强制退市的主要情形，强化证券交易所的退市制度实施主体责任，交易所要充分发挥一线监管职能，建立起了权责清晰的决策机制、程序规范和认定标准。

在此次的退市改革中，沪深交易所对重大违法强制退市情形进行了相对类型化、具体化的规范，完善了重大违法强制退市的情形，提高了规则的可操作性。新规主要是明确了证券重大违法和社会公众安全重大违法两类强制退市情形，特别是对于上市公司严重危害市场秩序，严重侵害社会公众利益，造成重大社会影响的，专门作为一类退市情形进行规范。

在原来的欺诈发行和重大信息披露违法两大领域的基础上，交易所进行了类型化规定，明确了4种重大违法退市情形，即首发上市欺诈发行、重组上市欺诈发行、年报造假规避退市以及交易所认定的其他情形。交易所认为，这4种情形集中围绕违法行为是否影响公司的上市地位进行规范，相关标准更加明确、客观、细化，为后续执行提供了充分可靠的依据。

上交所认为，证券重大违法强制退市情形中，欺诈发行主要是立足首发上市和重组上市中，申请或披露文件是否存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并被证监会依据《证券法》相应条文予以行政处罚，或者被人民法院判处欺诈发行罪。其立法逻辑在于欺诈发行的公司，自始获取上市地位时即存在瑕疵。将其清出市场能够维护整个市场诚实信用的基础，也有利于从严规范资本市场入口；对于年报造假规避退市的情形，主要规范逻辑是衡量公司在上市期间是否隐瞒了已触及财务类退市指标而应当终止上市的事实。出现这类情形的上市公司，其信息披露已严重背离了公司真实财务状况，无法向投资者提供关键的定价信息和投资决策参考，扭曲了市场正常定价机制和淘汰机制。无论是从其自身财务状况，还是信息披露的合规水平来看，均不适宜继续留在沪市主板市场，应当依据上市规则予以退市。如其通过财务造假维持上市地位，则扰乱了信息披露秩序，破坏了市场的价值发现功能，也严重损害了投资者的利益，需要从严监管，将其退市。

深交所表示，区分IPO造假、重组上市造假、年度报告造假等重大违法行为情形，明确具体实施标准，提高相关标准的可操作性，强化重大违法强制退市制度的执行力度。

退市新规的一个关键新增点就在于，涉及国家安全、公共安全、生态安全、生产安全和公众健康安全等领域的重大违法行为应予退市。

具体规则方面，在社会公众安全类重大违法强制退市的具体情形方面，主要类型化和具体化为三种情形：

其一，上市公司或其主要子公司被依法吊销营业执照、责令关闭或者被撤销；

其二，上市公司或其主要子公司依法被吊销主营业务生产经营许可证，或者存在丧失继续生产经营法律资格的；

其三，根据上市公司重大违法行为损害国家利益、社会公共利益的严重程度，结合公司承担法律责任类型、对公司生产经营和上市地位的影响程度等情形，认为公司股票应当终止上市的。

上交所认为，出现社会公众安全类重大违法行为，表明上市公司生产经营价值取向与其应当承担的社会责任发生严重背离，如果在涉及社会公众安全等领域出现重大违法行为，表明公司生产经营的价值取向出现严重偏差，实难担负公众公司应有的职责和使命。

社会公众安全类重大违法行为，不仅损害资本市场投资者的利益，更直接影响整个社会的公共利益乃至国家利益，为资本市场立法和监管的价值本位所不容，上市公司如果在涉及社会公众安全的领域存在重大违法行为，说明其在利用资本市场之便，行危害社会之实，严重违背了市场准入的基本要求，应当严肃处置，并将其清出市场。

上市公司存在社会公众安全类重大违法行为，往往会被剥夺生产经营的资格许可，丧失持续经营能力，客观上不应也无法再维持其上市地位。

深交所指出，将上市公司涉及“五大安全”的重大违法行为纳入退市情形，有利于强化主体责任意识，推动上市公司坚定贯彻新发展理念，切实履行社会责任，在维护国家公共安全、保护生态环境、保障公共健康安全等方面作出表率。同时提高风险意识，更广泛保护投资者权益。退市制度的社会功能是保护投资者利益，是优化完善退市制度的出发点和落脚点。涉及“五大安全”的重大违法行为不仅损害了消费者的切身利益，也严重影响了证券市场投资行为，将其纳入强制退市情形，有利于维护市场运行秩序，将保护投资者权益落到实处。

退市新规对上市公司重大违法强制退市的实施依据、实施标准、实施主体、实施程序以及相关配套机制作出了具体规定，主要有四个方面特点：

第一，将重大违法退市情形的暂停上市期间，由12个月缩短为6个月；

第二，重大违法的公司被暂停上市后，不再考虑公司整改、补偿等情况，6个月期满后将直接予以终止上市，不得恢复上市；

第三，除欺诈发行外的其他重大违法退市的公司申请重新上市，时间间隔由1年延长为5年；

第一，坚决对欺诈行为“零容忍”。上市地位需具备合法性基础，公司取得上市地位主要来源于首发上市和重组上市，公司因欺诈而骗取了IPO发行核准或者重组上市核准，则上市地位的取得就不具备合法性基础，直接导致公司的上市地位不能持续；

第二，严惩“造假”规避退市的行为，上市公司利用财务造假保留上市地位的，严重扰乱市场秩序、占用市场资源、扭曲定价功能，坚决予以处理；

第三，延伸监管范围，从公司重大违法行为损害的严重程度，结合公司承担法律责任类型、对公司生产经营的影响程度等因素考虑，严肃处理重大违法行为，不保留其上市地位。

各类行政机关是依法涉及国家安全、公共安全、生态安全、生产安全和公众健康安全、证券市场等领域实行监督管理的行政执法机关，人民法院是判断和认定上市公司是否负有刑事责任的司法机关，《实施办法》以相关行政机关的行政处罚决定和人民法院的生效裁判为依据，即确保违法事实清楚、退市依据明确。

一方面，退市决定主体具有权威性，由交易所上市委员会综合考虑上市公司违法情形，作出审慎、独立、专业判断；另一方面，实施重大违法强制退市的程序公开透明，设置了申辩、听证和复核程序，充分保障上市公司解释沟通的权利，提高退市透明度。

退市改革方案对重新上市条件也作了修改。对于在市场入口即违法的欺诈发行公司，违法行为恶性较大、反响强烈，新规不再给予其重新上市的机会；其他重大违法退市的公司需要在股转公司挂牌转让满5个完整会计年度方可申请重新上市。

同时，对于因触及重大违法强制退市情形后进入退市程序的公司，除相关行政处罚决定、司法裁决被依法撤销、确认无效或者依法变更等情形外，将不再允许其恢复上市，以传递从严实施重大违法退市的信号，进一步明确市场预期，避免退市过程出现不必要的反复，引发市场投机炒作。

在退市过程中如何兼顾市场公平和投资者利益保护，是监管层的考虑重点。

上交所指出，投资者保护工作是资本市场重要制度改革完善的出发点和落脚点。退市制度作为资本市场的基础性制度之一，直接关涉投资者利益，矛盾纠葛较为集中，利益诉求较为复杂。对于直接持有上市公司股票的投资者而言，公司股票退市，投资者将因此失去主板市场交易机会。

但整体上看，将扰乱市场秩序，危害社会的公司清出市场，能够净化市场环境，健全市场优胜劣汰机制，促使公司规范经营，真正提升上市公司质量，是维护投资者权益的治本之策。

这次退市改革中，在具体的投资者保护措施方面，主要从上市公司信息披露、风险警示制度设计、相关主体权利限制、责任主体纪律处分等方面作出具体安排。

在上市公司面临退市风险时，及时督促其对外披露，进行风险揭示。在退市的程序中，设置了退市风险警示制度，在交易机制等方面进行了规制。这一系列制度的设计，就是要促使投资者理性投资，充分考虑投资决策与风险承担能力之间的匹配性。除此之外，前一阶段发布的减持规则中，已经规定上市公司因涉嫌证券期货违法犯罪，在被中国证监会立案调查或者被司法机关立案侦查期间，以及在行政处罚决定、刑事判决作出之后未满6个月的，上市公司大股东不得减持股份。同时，证券市场虚假陈述民事赔偿机制已经日趋成熟，人民法院对此类案件的审判力度也逐步加大，投资者可以通过司法渠道实现利益诉求。实践中，已有不少个案的投资者通过司法途径得到救济。

另外，在配套举措方面，修订股东大会规定、调整恢复上市保荐人资格要求等，充分保障中小投资者合法权益。

此次退市规则的修订内容较多，为了确保市场平稳和退市秩序，在新老衔接方面有了更多的考量。

对于涉及到社会公共安全的退市情形，是以证监会《决定》为界，证监会《决定》施行前，上市公司已被认定构成重大违法行为或者依法移送公安机关，并被作出终止上市决定的，适用原规则；《决定》施行后，上市公司被有关行政机关行政处罚或者生效司法裁判认定存在违法行为的，无论其违法行为发生时点，上市公司因其该等违法行为的暂停上市、终止上市，均适用新规。这一安排，与证监会《决定》的原则是一致的，主要是考虑到相关处罚决定或者司法裁判认定存在违法行为时，即可能对公司的上市地位产生重大影响，以此适用新规，符合实际情况，符合退市新规的规范逻辑，也是从严治市、净化市场环境、促进优胜劣汰的必然要求。

长生生物疫苗一案被罚91亿元，相关负责人也被追究刑责，符合交易所规定的强制退市情形，深交所已经启动对长生生物重大违法强制退市机制。根据规定，公司股票将于《实施办法》发布后的次一交易日起停牌，并作为深交所上市委员会十五个交易日内作出独立的专业判断并形成初步审核意见的起算时点。后续，深交所将根据相关规则作出是否对其股票实施重大违法强制退市的决定。

在年报造假重大违法新老划断方面，需注意的是起算时点。考虑到重大违法退市制度系2014年11月证监会发布退市改革若干意见后才正式实施，因此以2015年的年度报告作为《实施办法》第四条第（三）项年报造假重大违法退市情形新老划断的起算点，即追溯后自2015年起连续会计年度财务指标触及终止上市标准的才予以退市，而2014年及其以前年度的财务情况不再考虑。

例如，公司年报造假规避净利润退市指标，在2018年年报披露后，经行政处罚认定，追溯调整后2015年至2018年连续四年亏损，则将对公司股票实施重大违法强制退市。又如，公司年报造假规避净资产退市指标，在2017年年报披露后，经行政处罚认定，追溯调整后2015年至2017年连续三年净资产为负的，也将对公司股票实施重大违法强制退市。

对于新规实施前已经完成重组上市的规则适用。如果重大违法的上市公司在新规实施前已经“脱胎换骨”，公司控制权、主营业务等均发生了变化，再予退市不尽合理。对此，退市新规施行前，重大违法上市公司已经合法合规完成重组上市，且重大违法事项均发生在该次重组上市之前，也与该次重组上市无关的，可以向本所申请不对其实施重大违法强制退市；《实施办法》正式施行后，重大违法上市公司再进行重组上市的，仍将严格按照新规实施强制退市。重组方应当做好尽职调查，避免因上市公司重组上市前的重大违法行为而被强制退市。

关于重新上市制度的新旧适用安排。新规实施前，已因重大违法被本所决定股票终止上市的公司，在新规施行后36个月内申请重新上市的，仍适用原规则。

退市制度发布实施后，上交所表示，将担起主体责任，严格执行新规，对于触及重大违法强制退市情形的上市公司，有一家退一家。同时，上交所将做好对上市公司的服务，督促引导上市公司做好经营基本功，切实提高自身质量，推动证券市场健康发展，维护投资者根本利益。

深交所也表示，将继续严把退市制度执行关，对应当退市的公司，坚决做到“出现一家、退市一家”，净化市场环境，维护市场秩序，形成“有序进退、优胜劣汰”的市场格局，促进深市多层次资本市场长期稳定健康发展。返回目录

阿里巴巴提出的“量子化战略”是什么？

企业正在进入一个量子化的高速变革时代，基于市场定位、SWOT分析的经典战略方法论，已经几乎失效，在新秩序中获得成功的企业靠的都是“量子化战略”。

这是阿里巴巴阿里云研究中心在新发布的《新一代数字化转型白皮书》中提出的新概念。他们把实现数字化转型的企业分为“数字化重构”和“数字化增长”。

“数字化重构”是指那些对生产经营中某一环节进行商业模式创新的企业。

作为能源企业，中石化对供应链有着巨量需求，它尝试为行业搭建了“易派客”数字化工业品交易平台，让各家工业公司在此与供应链企业对接，这也是中国首个SC2B（Supply Chain to Business）的电商模式平台。这一举动，将企业内部供应链管理的核心竞争力转化为商业输出，放大至整个产业，让中石化加速完成了集团数字化转型。

以大卖场为主要模式的大润发，在2018年喊出“重构大卖场”的口号，希望通过对旧店的数字化改造，让自己迈入新零售的阵营。它尝试建立商品数据体系，打通线上、线下（包含商品、会员、营销等）销售体系，利用数据加快商品汰换……最终部分门店单日线上订单突破5000单，卖场特定区域每平米的营业额提升了3倍，整个项目在短短3个月内完成了通常需要1~2年的工作量，减少70%以上的开发成本。

与大手笔进行重构的企业不同，聚焦于“数字化增长”的企业，会以解决局部问题为切入点，利用数据技术对现有业务模式进行优化。

对无线通信供商京信通来说，产品调试一直是它生产过程中的瓶颈工序，成本占总生产成本的比重高达30%～40%，单个产品平均耗时超过1个小时。在打通了生产环节数据，利用算法模型进行综合分析、评估、优化后，京信通的产品整体调试效率优化了35% 。

中国最大的轮胎制造企业中策橡胶集团，过去一直为橡胶的“标准”所苦恼。作为一种天然植物，橡胶不同原产地、不同批次等因素，都可能带来指标的波动，无法像工业化流水线那样实现高效出厂。他们利用云计算对各类数据进行深度运算和分析后，了解到哪几个产地的原料组合在一起质量最好、个别工艺处理环节用怎样的参数能使产品的性能更稳定。最终，中策橡胶集团的混炼胶平均合格率提高了3到5个百分点，达到了国际水平。

国内最大的民营光伏发电企业之一浙江正泰新能源，在过去生产电池片过程中，都是通过肉眼做产品质检，成本既高，效率又低。在尝试AI图像技术后，他们如今可以自动化判定产品缺陷，整个过程无需人工干预，碎片率（瑕疵品）下降了50%，且耗时不到一秒，仅为原先的一半。

可以看出，无论是实现总体改造还是完成局部提效，助这些企业一臂之力的“生产资料”都已经不是传统的物理材料，而是大量数据。这正是“量子时代”与“牛顿时代”的最大区别。

阿里巴巴集团副总裁刘松进一步描述了这个时代——目前全球近30亿部智能手机、万千链接产生的海量数据，将商业环境的变化速度和幅度都提升到了一个新的高度。媒体社会化与社会媒体化则造就了一个连接了亿万人群的“超级数字外场”：一方面，企业商业决策所产生的影响，在网络的扁平时空中快速放大；另一方面，所有消费者个体的行为和选择，也可以通过网络对商业本身产生巨大的影响。这意味着，任何一家公司都要思考，接下来要如何面对一个30亿人瞬间互动的外场。只有采用数字化科技的企业与机构，才能抓住指数级别的成长机遇。

无论传统企业的目标，是建设一个互联网范式的新商业模式，还是对现有运营进行改善，它都必须意识到，非数字化生态与数字化生态之间的鸿沟, 远非一个“app”就可以填补，这次转型意味着多个维度的改变。从企业战略规划的方式，到决策机制、组织结构，企业必须从 “牛顿法则”迁徙到“量子世界”——以不确定性为前提、整合原本分散的数据，而不是基于已知的规则、追求确定的利润和业绩。

首先要升级领导力。阿里云研究中心战略总监宿宸表示，数字化转型的本质是企业资源的重新分配，能够驱动企业全局资源的领导力，才是转型的关键。企业可以成立跨部门转型小组，以保证新型业务顺利成长。很多实体零售超市在向新零售过渡时被“卡住”，就是因为电商部门与传统线下业务部门之间缺少资源的合理配置。

其次是变革组织。过去，传统的企业战略注重流程、体系和规范，而一旦数据作为生产资料，流程的概念就被弱化，业务链条被缩短，不再需要复杂的管理结构，扁平化、敏捷的小业务单元集合，才是对应高度不确定的合适选择。阿里巴巴就在共同的技术平台基础上，建立了各个能力中心，它们可以根据市场的数据反馈，随时进行“扩大”或“缩小”的动态调整。

当前端趋于稳定后，企业需要进行一系列的中后端改造，建立起以数据为中心的决策流程。在品牌商特步的流程中，所有的消费者信息、销售信息都会被同步到它的数据中台上，而利用大数据分析形成的市场预测结果，则被输出到市场部门和研发部门那里。特步可以依据市场反应及时调整产品策略，迅速推出“爆品”。在此过程中，云计算可以帮助企业在云上部署互联网架构，实现多边的网络协同。

完成了这些关键环节后，企业就创立了一个“数字内场”，它们可以随时随地对“数字外场”进行精准洞察和即时反应，这就是传说中的“量子化战略”。返回目录

高端厨电定位战中，方太的三次战略失误

2011年，方太重新定位西门子等洋品牌 “不懂厨房”，确立方太的品牌定位为“高端厨电专家与领导者”，一场高端厨电的

　　如今，7年时间过去了，在这场定位战中，拥有先发优势的方太厨电，原本可以获得更大的发展机会，却因接连犯下的三次战略失误，丧失了本应属于自己的可能性。其中道理，值得每一位企业家参考借鉴。

　　2011年初，方太“高端厨电专家与领导者”的定位开始实施。在业务上，方太放弃了接近中端的产品，除了“嵌入式高端厨电”之外，不做其他普通厨电。推广上，在央视大规模播放广告片，其品牌故事为：卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业。

　　到2012年，方太的战略初见成效，其品牌第一提及率达到23%，品牌首选购买率达到24%，均居行业第一。

　　方太的发力，拉开了和西门子的差距，同时也给了紧随其后的老板电器很大压力。为了应对竞争，2012年，老板电器以“有爱的饭，为世界构建更多幸福的家”为主题，启动了声势浩大的品牌宣传活动。但是巨资投入之后，一线销售人员反馈收效甚微。

　　2013年，老板电器调整策略，开始在央视大规模投放广告：在，每卖出10台大风量吸油烟机，就有6台来自老板。感谢全国，让老板高端吸油烟机15年销量遥遥领先。

　　为了拦截老板的进攻，方太紧跟着打出了广告：权威机构统计，方太高端油烟机，2004至2012年，连续9年销量真正遥遥领先，方太，高端厨电领导者。

　　首先，厨电并不是消费者心智中的分类，而是行业内部的分类。消费者并不会说“我们需要买什么样的厨电”，只会说“我们需要买什么样的油烟机、燃气灶、消毒柜”。

　　其次，中式厨房和欧美厨房最大的差别在于，特色的煎、炒、炸等烹饪方式会产生大量油烟，因此厨房对油烟机的需求量更大。而老板电器在“厨电”这个抽象类别中聚焦于具象的“油烟机”，相当于抢占了厨电行业的头部资源。

　　另一方面，“高端”的概念也不如“大风量”对心智有吸引力。因为厨电不像汽车、手表、手机，经常出现在公众场合，“高端”就是实力的象征。厨电藏之于室，顾客更关心产品本身的功能性价值，炫耀性消费的动机很弱。而厨房“油烟量多”的特性又决定了消费者对油烟机的吸力要求更高，因此老板电器在聚焦油烟机后，进一步聚焦到关乎油烟吸力的“大风量”，触及到了消费者对油烟机的根本诉求，相当于抢占了高端厨电“头部资源”中的“头部资源”。

　　很明显，在方太还没来得及通过“主动分化”建立防御时，老板电器就已经率先发起了攻击。不过，方太此时还有一次防御机会：通过复制竞争对手的行动来防御竞争。也就是说，方太可以复制老板的“大风量”，声称方太之所以能代表国产厨电打败洋品牌，就是因为方太“更懂厨房，更懂大风量”。

　　然而方太错过了第二次防御的机会，“高端厨电领导者”无法拦截“大风量油烟机领导者”。到2014年，考虑到风量只是吸力的一个要素，老板电器用“大吸力”替代了“大风量”一词，并在广告中强调“大吸力油烟机开创者”的身份。此时的方太依然没有醒悟，反而在2014年的广告中宣布“欧式油烟机”上市。如果方太比洋品牌“更懂厨房”，为什么又要推出“欧式油烟机”呢？

　　商战是在顾客心智中展开的，一个品牌要在心智中留下印象，需要花费一些时间。然而，方太并没有利用这段时间，迅速拦截老板电器的行动。没有方太的拦截，“老板大吸力油烟机”如入无人之境，迅速获得消费者的认可，销量节节上升，并且推高了价格，成为油烟机品类第一个突破4000元价位段的产品。如今，“大吸力”已经成为了“高端油烟机”的代名词，在3500元以上的高端油烟机市场，老板电器的市场占有率也位列第一。

　　2015年，老板电器已经成为“大吸力油烟机”的领导者。眼见在“大吸力油烟机”上已无法与老板电器争锋，方太转向了“智能油烟机”的概念，并在央视大规模投放广告，内容为：方太智能油烟机，蝶翼环吸，四面八方不跑烟，保护她的美丽和健康。2016年，方太将“智能油烟机”细化为“智能升降油烟机”，在广告中称：能上能下的方太油烟机，随油烟大小，智能升降，为健康，不跑烟，保护家人的美丽和健康。

　　单从广告来看，方太智能油烟机既有差异点“蝶翼环吸”，也有利益点“四面八方不跑烟”，是一则合格的广告。但是，从竞争的角度看，这则广告并没有打到老板电器的要害。虽然老板电器没有直接诉求“不跑烟”的效果，但对消费者而言，大吸力=不跑烟，这是不言自明的常识。而对于方太“蝶翼环吸”的差异点，消费者只会把它简单地归到“大吸力”一类中。

　　心智资源具有垄断性，由于老板电器已经占据了“大吸力”的特性，消费者并不会觉得“蝶翼环吸”是区别于“大吸力”的另一种特性。相反，“蝶翼环吸”只会凸显油烟机“大吸力”的重要性，强化老板电器“大吸力油烟机”的领导地位。

　　此外，“智能油烟机”的概念在心智中同样是很虚弱的。因为油烟机不像手机，一台智能手机可以通信、拍照、摄影、玩游戏、放音乐、编辑文档，功能多样而复杂，相比传统手机的单一功能，确实称得上是“智能”。然而，油烟机的功能非常单一，能“智能”到哪去呢？没有生活常识的呼应，“智能油烟机”的概念就无法得到消费者的共鸣，不能在心智中扎根。尽管方太后来将“智能油烟机”细化为“智能升降油烟机”，但“智能升降”依然是个不痛不痒的概念。

　　《中怡康2014年厨电用户使用习惯调查研究》表明，在问及消费者购买油烟机的考虑因素时，有85%的受访者表示首先考虑较大的排风量，67%的受访者首先考虑噪音低，33%的受访者考虑了自动清洗。而在使用过程中，受访者反映，油烟机的使用痛点，排在第一的并不是吸油烟效果不佳（19%），而是清洁不方便（29%），其次是噪音大（22%）。

　　可以看到，消费者选购油烟机最重要的三个标准，就是风量、噪声、清洗。因此，要突破老板电器的防御，方太可以选择在“大吸力”的基础上，增加“更安静”的附加值，诉求“蝶翼环吸，吸力大，声音小”；或者在“大吸力”的基础上，增加“自动清洗”的附加值，并告诉消费者，油烟机的真正问题，不是“吸力大小”，而是“不易清洗”，从而给“高端油烟机”的定位提供新的支撑。

　　当老板电器尚未在“大吸力油烟机”领域站稳脚跟时，方太没有及时展开有力拦截。当老板电器已成为“大吸力油烟机”的领导者时，方太却选择了跟随“大吸力”，进一步强化了老板电器在大吸力油烟机领域的领导地位，这就是方太在高端厨电定位战中的第二次失误。

　　方太在高端厨电定位战中的第三次失误，是在用“方太”品牌推广油烟机的同时，又用“方太”品牌推广洗碗机。

　　2015年3月，方太创新性地推出了集“洗碗、洗果蔬农残、水槽”三大功能于一体的“水槽洗碗机”，从洋品牌的防线撕开了一个口子，成功引爆了市场。

　　事实上，洗碗机这个欧美“舶来品”进入已经有20多年的历史，但由于缺乏本土化的研发和创新，一直处于“水土不服”、叫好不叫座的尴尬局面。而方太的水槽洗碗机之所以能引爆市场，主要得益于方太对中式厨房的理解，基于人做饭频率大、餐具多样、油腻感重、厨房空间小等特征，率先对洗碗机进行了本地化改造，从而让洗碗机更适合厨房。

　　2015年，方太水槽洗碗机的市场份额就从0%上升至12.8%。2016年，这一数字跃至30%。可见方太的首发优势非常明显，已成为水槽洗碗机市场上的领导者。

　　在《哪5种情况可以做品牌延伸》一文中，我们提出，如果一个新品类没有未来，你可以做品牌延伸。如果一个新品类有很大的增长潜力，在未来有可能迅速发展并形成大市场，那么使用独立品牌是更好的选择。因为新品类的发展壮大需要一个独立品牌来引领，而延伸品牌通常会扼制一个新品类的增长潜力。

　　洗碗机品类有未来吗？从消费需求来看，随着城市生活节奏的加快，新兴中产阶层的不断壮大，人们的时间越来越宝贵，解放双手的需求越来越强烈。加上手洗碗筷造成的洗洁精残留、细菌滋生等痛点，让越来越多的消费者更愿意用洗碗机替代双手。

　　从中电产品的生命周期来看，空调、洗衣机、冰箱等白电已经进入成熟期；油烟机、消毒柜、灶具等厨电正处于成长期；而洗碗机、扫地机器人、等新兴品类正处于导入期，特别是洗碗机在的市场普及率还不到3%，相比欧美高达60%的市场普及率，还有巨大的想象空间。

　　对于方太来说，错过了油烟机，洗碗机这个明日之星就是一个打翻身仗的机会。方太应该为洗碗机启用一个新的品牌，讲述一个新的品牌故事，成为洗碗机行业真正的“专业选手”。同时利用水槽洗碗机的首发优势，把市场份额变成心智份额，引领这一深具潜力的品类。

　　然而，方太并没有推出独立品牌，而是用“方太”这个名字同时推广“油烟机”和“洗碗机”。在《茅台、百度、娃哈哈都掉过的品牌大坑》一文中，我们阐述了品牌延伸在认知上会产生“跷跷板效应”：一个名字不能代表两种完全不同的品类，如果非要同时代表，这一头高了，另一头自然就低了。如果消费者心智接受了“方太=洗碗机”，那么方太作为“油烟机”的身份就要淡化。如果方太在心智中代表了“油烟机”，那么“方太洗碗机”在消费者心智中的地位就要下降。

　　2018年1月，美的推出“四合一”中式洗碗机，融合洗碗机、果蔬净化器、厨余粉碎机、手工水槽于一体，试图重新定义“水槽洗碗机”，其品牌广告也在央视播出。

　　如果方太旗下的洗碗机不是延伸品牌，而是一个独立的新品牌，那么方太可以怎么做？方太可以让新品牌直接占据“水槽洗碗机开创者与领导者”的定位，这样美的在水槽洗碗机上每投入一分钱，都是在为整个品类做贡献，方太作为品类领导者，能够享受到最大的竞争红利。

　　如果没有新品牌，让方太直接占据“水槽洗碗机开创者与领导者”的定位，后果是什么？后果是方太作为高端油烟机的心智资源必然被稀释，在高端油烟机的这一端，与老板大吸力油烟机的竞争更显被动。新品类需要一个新名字，需要一个强有力的领导者，可惜方太千呼万唤不出来。

　　战斗才刚刚开始。随着洗碗机市场蛋糕的快速做大，越来越多的国内外品牌纷至沓来，洗碗机市场的竞争越来越激烈。中怡康数据显示，2018年1-7月，洗碗机整体市场品牌数增至73个，洗碗机型号数量增至358个，老板、美的、海尔、华帝、格兰仕、九阳等相继推出洗碗机创新产品。

华为、阿里、京东停止社招转外包：头部公司们的谋局

美图、拉勾网、锤子手机等公司相继被曝裁员后，三大巨头华为、阿里、京东也被媒体报道停止招聘或缩编。众说纷纭之中，三大巨头也都在第一时间做出官方回应，一致否认停招。通过三家企业近来发布的社招信息看，的确没有停止招聘，而是将招聘对象集中在高精尖。

但仔细对华为、阿里、京东三大巨头的官方回应却初露端倪。外包、顾问、合作伙伴在官方回应中成了高亮词。这轮风波的背后，作为生态型组织的典范，头部公司或许在下一盘大棋。

查询华为、阿里和京东三家社会招聘网页不难发现，除华为没标记所招职位更新日期，因此难判别新增多少社招名额外，阿里和京东近日都新增社招岗。较明显的一点是，研发、专家这类有过硬技能要求的岗位还是居多。

根据中国人民大学中国就业研究所和智联招聘发布的2018年第二季度《中国就业市场景气报告》，二季度中国就业景气指数较一季度有所回落，其中互联网用人首次出现负增长。

智联招聘平台大数据也显示，2018年二季度，IT/互联网行业的招聘职位数同比减少6%，首次出现需求的负增长。除互联网/电子商务子行业出现了用人需求下降外，持续火热的网络游戏行业也首次出现了招聘职位数同比下降7%的情况。近期更发布三季度就业形势行业排名。

猎聘网关于2018年1-10月互联网行业职位指数，从第三季度出现下降趋势，虽未出现断崖式社招需求，可见形式不容乐观。我们先来看一组财报，从用工成本在企业总成本中的占比情况，分析其对企业带来的影响指数。

以华为为例，2017年财报显示公司总营销收入为6036.2亿元，净利润为474.5亿元，全年经营成本为5561.7亿元。其中人力成本达到1402.8亿元，在总成本中的占比超过25%，超1400亿元的人力成本是超其净利润3倍还多。

中国就业研究所所长曾湘泉表示，互联网是“双创”的重要领域，互联网行业最近几年一直是用人“大户”，而目前互联网用人需求的退潮与创业公司的生存周期相关。

事实上，不仅是华为，在人作为企业重资产的领域中，人力成本的占比都相当之高。当外部环境发生变化时，为缩减总成本会先考虑砍去部分人力成本。此外，目前全球政经环境变化，也敦促着企业要未雨绸缪。

近来，政经环境蕴育出的新挑战层出不穷，业务场景也日趋复杂，企业需要思考与探索积极合规的应对策略。人力是资本不是成本，但当人不给力时，就自然沦为成本。在新政颁布、经济下行、行业调整期，人力成本优化成为企业一大应对策略。

每个企业都希望自己是人才吸盘，能吸引到大量人才供自己精挑细选，巩固自身的行业地位与影响力。如何才能让企业的人才吸力最大化？

很多专业机构每年会发布人才盘点报告。了解人才趋势，洞悉人才变化，解读人才现状，优化人才策略，成为企业每年规定性动作和新常态。

在经验越来越不值钱的当下，车技好的往往不一定是老司机。做好人才的盘点，打开人才的自驱动系统，随着组织架构的调整优化，抓准人才与当下组织形态的匹配度，才能共同达成战略目标。

2015年阿里提出“非凡人做非凡事”的人才战略，上市后的阿里巴巴面向未来战略和愈加复杂的业务场景，对人才提出了更高要求。

人才库、人才梯队、人才评估、高潜人才激励与培养……提到人才盘点大家都会想到以上几大关键词。在变革时代，如何提升企业在黑天鹅、灰犀牛来临时的抗风险能力，人才备份是撬动重启的重要杠杆。

先迎来风口还是先迎来风险，对于现在的企业来说这是个问题。通过逆向流程不难发现，那些最终无法备份的恰是人才的不可取代性，正因为不可替代，更需未雨绸缪。

随着社会发展，行业细分，高精尖人才垂直性将更强壁垒更高。我们会发现，一面是基础人才的寒冬，一面是高精尖人才的激烈争夺战。

对于人才的定义正在升级演变，回看“人力资本”这个词，从“人力是资本”、“人才是资本”再到“高精尖人才是资本”，而在能预见的未来，能成为合作伙伴的人才是资本。

员工不再有打工者心理，而是企业的合作伙伴，潜能和活力才有可能被充分激发。田忌赛马式的用人方式不再是最优选择，要积极转变思路，以逆向流程，把终点当起点，重新评估现有人才体系，做到及时更新升级刷新重启。

2017年1月，阿里巴巴宣布组织结构全面升级，全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略，其后一年，新零售、新制造相继起飞，强有力的人力资源体系，成为“五新”战略最重要的组织支撑。

不同产业和行业都存在人才价值链的连续性问题，真正的人才往往有其不可替代性。他在职场中的价值，也会由其不可替代性而决定。当高不可替代性人才缺失或流失，人才价值链就会断档，哪怕后补队员及时补给，也存在各项成本的损耗，如培训、资源投入、招聘成本、团队磨合等等，而这正是容易被忽视的替代成本。

此外，连续性还有另外一层含义，即高级人才有意识梳理业务逻辑，能够懂得各业务模块内在的联系和逻辑，并辩证地看到各环节、各部门内在关联，从而能整体把握人、事、流程的综合利用率，对于企业未来3-5年的增长点在哪、如何形成增长曲线有明确的高度统一的认识，且有连续的执行力。

因此不得不承认，长线连续的人才投入决定着人才价值链的连续性，决定企业用工中的机会成本和沉没成本。

华为的官方回应中明确提出，外部人才的补充主要通过业务外包、实习生等多种方式，可通过引入行业专家顾问、合作伙伴等满足业务需要。在分析外包与合作伙伴的优势前，和大家分享一个网上的经典案例。

我们先来算一笔账。雇佣一个全职营销经理，年薪50万，如果把他每年200多天的工作日拆分，哪怕有1/3的时间是不工作的（如果他有战略意识地把剩余2/3的时间用在关键点上的话），其实真不会对于最终的商业价值输出产生多大影响。因为他的时间更多花在管理人、管理流程和应付各种会议，而非直接创造商业价值上，这部分时间完全可以抹去。

假设把这些关键点演变成若干个冲刺项目，每个项目雇佣三个外部兼职：一个公关、一个媒体、一个文案。假设一年冲刺六次，单人一次薪水2万元，一年也才36万元。

而这些外部兼职，不同于内部经理人的最大的一点在于：他们是市场杠杆调理出来的人才，出不了好活也没得存活，不断的拼单、磨练和危机感使得他们通常比组织内同等职位的人专业度更高。雇佣更少的全职员工，更低的工资成本，更专业的效果和以项目衡量的显性化的商业价值，企业何乐不为？

再来看外包，当企业把某个项目或某项业务外包后，承接工作任务的不再是员工，而是供应商。这意味原来B2C向B2B的转变，促使了劳动关系的转型，基于法律的劳动关系不在了，管理成本和政策成本也随之发生改变。

弱化雇佣、去中心化、去领导化、去科层制后，员工将成为企业真正意义上的合作合伙。这样一来，用工成本不仅发生量的改变，更发生质的飞跃。更精准的重启将直接带来积极性、创造性潜能的激发，单体创造的商业价值也将前所未有的提升。

随着新政的出台和网络技术的飞速进步，这种结果导向的合作模式将由个案成为主流，人力资源将升级为平台化运营，也将为此重启提供强大的组织保障。

在华为的官方回应中，“合作伙伴”格外醒目。合作伙伴的价值如何凸显，合作伙伴和员工究竟有何本质区别？合作、合伙、外包、内包是组织重启中的核心概念。合作伙伴就意味着打破僵化的组织结构，让平等替代金字塔统治，还意味着自管理、自雇佣，而这也正是合作伙伴与员工的本质区别。

雇主与雇员之间用工资薪金交易劳动时间和劳动成果，同时雇主还要承担雇主责任，基于法律范畴内劳动关系的相关规定和义务以及由此引发的成本。而合作伙伴之间是更直接更高效的价值交换，被市场杠杆反复锤炼的供应商、合作伙伴将更直接带来商业价值。

与此同时，网络信息跨越式发展也让中间商赚差价的空间得到充分挤压，从而降低了企业供应商采购、牵手合作伙伴的成本。

合伙制正在大力推动组织变革，事业合伙人正在大力推动劳动关系的转型，颠覆传统的组织关系的同时，将彻底打破组织的发展边界。由雇佣制迈向合伙制，由单体公司到平台化，激活裂变，最终建立企业合伙人的生态系统，以新的姿态新的策略新的关系良性运转。

让合适的人上车，不如让合适的人造车，这才是企业成本优化和让企业度过寒冬上策和路径选择。

iPhone 越卖越贵，背后的商业逻辑是什么？

当苹果宣布从 2019 财年 Q1 起，苹果将不会再在财报收入中公布 iPhone、iPad 和 Mac 的销量数据。这条消息一经放出，一度跌落了 7%，苹果市值也由此也一度跌落至低于 1 万亿美元。好在苹果股价大跌之后又快速回升，最终让苹果回到了一万亿市值的水平线之上。

如果我们仔细分析苹果的财报数据，我们就能发现，iPhone 依旧是苹果的主要营收来源，苹果在 Q4 卖出了 4688.9 万台 iPhone，比去年同期的 4667.7 万台只增加了 21.2 万台，几乎可以忽略不。即便是如此，iPhone 带来的营收相较于去年却增加了 29%——这显然是 iPhone 单品售价提高的结果。

这也意味着要成为一名果粉，你需要付出更高的成本。在很多用户看来，这一举似乎是“饮鸩止渴”，难道库克一点也不在乎用户增长了吗？

“新的 iPhone 发布了，是抄底旧 iPhone 的最好时机”这句话不只是很多用户的想法，也是电商常用的促销去库存的常用文案。确实，每年发布新品旧产品都将扛起“入门级”，“中高端”的重任，苹果过去也曾为 iPhone 设计过入门级的产品，比如 iPhone 5C，iPhone SE 甚至是今年的 iPhone XR。

从 iPhone SE 到 iPhone XR，已经过去了 2 年时间，现在中低端产品线则完全由 iPhone 8 系列接管， iPhone X 已经被下架。

今年的苹果似乎面临的对手异常强劲，前有去掉了刘海的 OV 手机，后有配置一样是 7 nm，却实现了双卡双待双通的华为 Mate 20 系列。虽然性价比一向不是苹果所强调的，但国产手机也在营造一种“高级感”，并且经过几年的尝试，他们也已经成功地打入了高端市场，iPhone 用户的增长已经面临到了瓶颈。

因此，为了提振硬件销售额，时隔 8 年，苹果终于为旗下的“入门级”电脑产品 MacBook Air 进行了重大更新，一口气对产品的设计语言与硬件参数进行了重要升级与改进。同样迎来更新的，还有 Mac mini。距离上一次 Mac Mini 的配置更新，已经过了 4 年时间。

与硬件升级一同而来的，还有价格上的提高：其中 MacBook Air 价格涨了 20%，而 Mac mini 的涨幅更是达到了 60%。这也在情理之中，毕竟 iPhone 全系列已经提价，其他硬件焉有不涨之理？

曾经被认为是入门 macOS 系统最佳产品 Mac mini 价格一路飙升到了 6499 元，要知道过去 Mac mini 价格不到 3500 元。这下子，苹果设备的准入门槛由进一步地提高了。一方面是出于营收方面的考量，另一方面也是因为硬件成本的增加。

不得不提的一点是，苹果设备虽然售价昂贵，但相应的，也会比同时期的设备生命周期要长——这一方面是指，其使用寿命比较长，现在在大街上，你依旧能看到使用 iPhone 6 产品的用户，但却很难见到使用小米手机 4 或者华为 Mate 7 的用户。

另一面，苹果产品在二手市场也十分活跃，不仅是因为其价格贬值率较同类产品要低的多，还因为苹果对旧设备支持的年限，相较于同行要久得多。目前苹果最新系统 iOS 12 支持的最古老的设备是 iPhone 5s。同年代发布的机型中，小米手机 2s 已经算是接受官方系统升级最长时间的设备了，去年小米官方宣布停止对小米 2S 的官方升级。

如果设备状况良好，我们会帮它寻找一位新主人；如果设备状况不佳，我们会将它交给我们的回收合作伙伴。

今年上半年，分析师 Horace Dediu 依靠苹果售出的累计设备总量和活跃设备量，估算出苹果设备中的平均使用寿命约为 17 个季度，即 4 年零 3 个月；而苹果官方文档中也曾提及过一个产品生命周期的参考数字，保守估计同样在 3–4 年范围内。

尽可能地延长产品的使用寿命、使用再生材料和正确回收产品，是苹果在今年对外公开的三条环保目标，表面上看只是苹果过去一直强调的环境保护策略，但从商业角度思考，增强产品的耐用度似乎和卖货是相互矛盾的。

销售手机硬件的厂商，“不着急”售卖自己的新产品，其背后一定有另一套逻辑。

iOS 是吸引很多其他手机操作系统用户的最主要原因：统一设计风格的 icon，严格的权限调取等等。当用户进入到了 iOS 生态里，开始为各种心仪的应用付费，为 iCloud 付费，为 Apple Music 付费等等，这时候再想要转投其他阵营，或许已经迟了。

这可能是很多用户无法从苹果阵营中“逃脱”的主要原因。事实上，这也是苹果精心经营的结果——在 iPhone、iPad 和 Mac 三大品类之外，来自服务的营收为 99.81 亿美元，比去年同期的 85.01 亿美元增加了 17%。

这些只是营收数字上的体现，而用户真正能感受到的是 Apple Music 开始提供在线音乐服务，App Store 大改版，首页出现了基于不同类型的内容做 app 推荐的。如果说原来的 App Store 是菜市场的话——你确实能在这里找到你想要的应用，前提是你知道它的名称，那么现在的 App Store 更像是一个超级市场——商品分类更明确，并且经常会有打折促销活动，并且它会告诉你。

这一方面，不仅仅体现在软件服务层面上，还体现在苹果零售店 Apple Store 上面。在秋季发布会上，苹果负责零售业务的副总裁 Angela Ahrendts 公布了“Today At Apple”项目的运营状况——Today at Apple 包括数十个教育互动课程，主题涵盖相片与影片，音乐、艺术与设计等众多范畴，由专业的团队成员主持。此前，Angela Ahrendts 就职于英国奢侈品牌 Burberry，2013 年被苹果挖过来负责零售业务。

Today at Apple 是她来到苹果，对零售业务展开的最为重要的策略，而 Today at Apple 不仅仅是苹果对外输出自身的企业价值观，也是培养品牌忠诚度重要方式。今年 Angela Ahrendts 的登台，也更印证了苹果将会不遗余力地挖掘品牌价值，深耕苹果生态。

当然，将用户留在苹果一手打造的生态圈内，不仅意味着用户会为这些服务付费，还极有可能为苹果的其他硬件产品付费：Apple Watch 就是顺应着这个思路的产品，还有无线蓝牙耳机 AirPods 也是。

乔布斯曾经在 2009 年说过，Amazon 不公布 Kindle 的销量，代表卖得很差：“通常一家公司如果卖出很多东西，应该会想要告诉所有人。”这是过去的苹果，一家以硬件销售量为驱动的科技企业。

但现在的苹果更希望投资者们看到的是，自己其他业务的变化，从而转变对与苹果商业模式的认知，而不是死盯着 iPhone 的销量，苹果硬件产品用户的增长量。这同样也意味着，手机行业的“一哥”苹果已经进入了创新乏力期，或者说整个手机行业已经进入了这个时期。

宝洁的又一次组织变革

上周，全球最大的消费品企业宝洁在投资者会议上宣布，从明年起，将根据产品品类来组建业务单元（SBU）。每个业务单元有各自的CEO，主要业务运作（包括消费者洞察、产品创新、品牌传播、销售及供应链体系等）都放在业务单元内。这六大部门的业务占宝洁80%的营业额和90%的利润，包括美国、加拿大、中国等绝大部分市场，其他市场（中美、非洲等）则组成一个独立单元。同时，宝洁将缩减公司的共用资源，例如财务、IT等，主要共用资源将分到这各业务单元里去，仅保留平台级的研发体系。

宝洁希望通过此次调整，提升组织灵活性，更快速地对市场做出反应。这次组织变革跟投资人Nelson Peltz的推动有关，这位近年来投资过亨氏、杜邦、通用电气的投资人，其理念是深度介入所投资企业的管理，影响管理层决策。他于2013年入股宝洁后，一直公开批评宝洁的管理组织过于复杂，今年初取得董事会的席位后，终于说服管理层采取了这次变革。

组织架构变革也是宝洁自身发展的必然，这次变化是现任CEO大卫·泰勒在2015年接任二度卸任的宝洁传奇CEO雷富礼时，开展的组织变革的深化。2009年，雷富礼退休后，宝洁业务发展不甚理想，使得雷富礼在2013年二次出任CEO，修正时任CEO的并购策略，而这些策略却大多是他在任上时制定的。

宝洁是典型的美式公司治理，具有完善的内部接班人计划，CEO交替能保证战略继承的一致性。不过，大公司的战略继承，是“萧规曹随”，还是“与时俱进”，通常就决定了大公司的命运。雷富礼过渡性地做了两年CEO，纠正了宝洁过度扩张的问题后，于2015年交班给大卫·泰勒，后者则着手拆解产品管理和区域市场的矩阵式关系，强化了产品管理的地位；而这个组织结构，是雷富礼时代最重要的管理遗产，也是十年前管理学界津津乐道的话题。

1999年初，刚刚升任CEO、之前在宝洁工作了30多年的迪克·雅格（Durk Jager），为了打破大公司保守、官僚、不思进取、远离市场的积弊，推出了名为“组织2005”的变革计划。1998年之前，宝洁公司运作模式是以地理区域为组织的，设置了100多个利润中心；根据Durk的“组织2005”规划，计划用6年的时间，将其组织结构从基于地理区域的业务单元，改组为五个基于产品的全球业务单元（GBU）——婴儿、女性/家庭护理、美容护理、织物/家庭护理、食品/饮料、健康等，将研发、制造、财务、营销和客户服务等主要运营体系放到各个GBU之下，总部保留财务、人力资源、采购、法务等管理职能（如下图）；将宝洁的营业收入从1998年时的380亿美元，提高到2005年实现700亿美元。

为了保证新组织的运作有效性，各个业务单元内精简组织，开展业务流程标准化和自动化，辅之以一系列以ERP实施为代表的信息技术系统建设。这个计划从概念上来说并没有大问题，几乎同一时间，IBM CEO郭士纳在IBM内部启动了几乎完全相同思路的组织变革，即由区域纬度的业务损益单元，向全球整合的产品线纬度的损益单元转型。

然而，由于变革措施实施过于激进，受到来自员工、干部和股东的多方压力，业务不升反降，17个月后，Durk宣布离职，由A·G·雷富礼接班。

雷富礼的变革成功历程在他和拉姆·查兰合著的《游戏颠覆者》一书中有详细描述，这本书可以说是郭士纳《为什么大象不能跳舞》以及杰克·韦尔奇《赢》的姊妹篇，这三位企业家的组织管理思路具有高度一致性，共同成为21世纪初的美国经营改革之神，无数中国企业管理者的偶像。雷富礼除了展示出善于沟通愿景、引导团队变革的领导力外，他推行的宝洁组织变革更被作为经典，如下图所示：

雷富礼继承了Durk对产品事业部（GBU）的规划，但是保留了区域营销组织，将其称为“市场开发组织”（MDO），与GBU形成矩阵关系。同时，将后台职能体系分为两部分：对于财务、人力资源、采购等具备共性、流程标准化的事务性职能，形成共享服务体系，称为“全球商业服务”（GBS），对GBS的操作上，进行全球化的内包，部分功能甚至外包给业务流程外包服务公司；另一部分总部职能，例如公关、法务、资本运作等，作为“总部职能”（CF）。

IBM传奇CEO郭士纳几乎是与Durk同时，在IBM推行了类似的组织变革，其于2002年退休，由彭明盛接班，到2004年左右，彭明盛最终完成了组织变革。

2006年时，IBM的四大业务单元（硬件、软件、技术服务、业务咨询）作为管理第一顺序级的、全球整合的损益单元，每个业务单元之下有各个“品牌”的二级损益单元，而区域（大区分为两个，即美欧日成熟市场地区，和发展中市场地区-称为GMU，每个大区之下再分为若干个小运作区域）作为跨品牌销售的销售组织，以及管理第二顺序级的损益单元；产品和区域形成矩阵式组织。各个支持职能逐步推行全球整合、流程标准化及向共享服务转型。

2006年5月，郭士纳和哈佛大学教授Pankaj在美国《外交事务》杂志上合作撰文，将IBM、宝洁等全球性公司的这种管理模式称为全球集成企业（Globally Integrated Enterprise，简称GIE），从理论高度上进行了提炼。

更多关于GIE内容在《未来的企业：中国企业的智慧转型》里可以找到。由于是十年前出版的，现在已经找不到购买链接了。书里的内容，我在这么多年的咨询实践里，一直倒背如流：

“矩阵式组织”，是现代大型公司组织架构，从层级职能型，发展到事业部型之后的组织形态，90年代后期成为欧美大型跨国公司纷纷实践的组织形态，而宝洁、IBM的实践是经典中的经典。

关于矩阵式组织优劣的管理学讨论非常多，一般认为，“产品/区域”交叉矩阵结构的好处是：可以平衡不同产品（品类）的专业性，和各区域的市场需求的差异性之间的矛盾，同时，有利于业务风险控制，从不同纬度上实现对客户服务的补位。这种管理模式的缺点是管理成本高，且决策时间长，例如IBM的年度计划和预算年度流程中，产品线纬度和区域线纬度的业务计划，需要从不同纬度和层级进行交叉匹配，从而形成公司级预算，这个整合流程一般来说需要从5月到8月进行3个月左右；矩阵式组织还容易在不同组织纬度之间产生利益摩擦，或者滋生官僚主义。此外，对事务性职能开展共享服务的收益和服务效率，最近这几年，很多大型企业也在重新思考和衡量。

宝洁今天的组织变革，形式上，与20年前，即1998年Durk的“组织2005”非常相似。分久必合，合久必分，是不是全球化公司的矩阵式组织模式已经走到了一个转折点上了？

中国企业要解决的共性问题：如何在飞行中更换引擎

在中国市场，我们发现发展良好的企业绝大部分都是由业务驱动组织能力发展的。

中国市场有着自身的特殊性，GDP增速非常快，长期保持在6%~7%的水平，这在世界范围是不多见的。如果企业的增速低于GDP的增速，就很可能会被淘汰。

而在其他国家，比如日本，整体经济增长缓慢，最近20年GDP几乎是零增长，这种经济状况决定了日本的企业是先建设组织能力，再去发展业务。日本企业这种精工细作的模式在稳定的市场中优势明显，但在外部环境快速变化、需要企业快速应变、果断抓住机遇的市场就显得力不从心，欧洲企业也是同样的情况。

美国市场与中国市场类似，变化、快速，所以美国企业也很强调企业组织能力的建设在运营中进行迭代，如敏捷组织、精益创业等理论都出自美国。

由业务发展驱动组织能力提升，往往存在三种组织能力不足的场景。

第一种场景是，业务爆发式的增长掩盖了组织内部的问题，导致企业经营的潜在风险不断积累。如果不重视组织能力的建设，一旦出现问题，对企业来说可能就是致命的。

移动互联网行业比较容易遇到这种问题，一个现象级的App可以让企业爆发式地成长，此时企业很可能将组织能力的重点放在研发、营销等团队的建设上，以继续增强市场竞争力，而对技术支持、客户服务、安全等方面的投入可能会被忽视。如此一来，一旦产品出了问题，企业在短时间内可能会很难应对。

一个很成功的产品可以让企业实现一时的成功，但持续的成功是需要组织能力的沉淀。脑黄金是一爆款产品，但它导致了巨人集团的破产。史玉柱后续又持续推出了黄金搭档、脑白金等深受欢迎的产品，这是组织能力的体现，也是巨人后续能够成功的关键。

第二种场景是，过往快速发展的成功，很容易让企业丧失忧患意识与自我改变的动力，导致在面对外部环境变化冲击时应对不及。

现在很多过往领先企业面临的主要管理挑战都是如何面对市场变化转型，例如从重资产转到轻资产、从B端转向C端，从单一走向多元、从区域走向国际等。但由于缺乏组织能力的沉淀与积累，导致企业在转型中困难重重。

第三种场景是，企业的规模很大，市场占有率也很高，但是利润很低。

从某种角度来讲，是企业现在驾驭的这个业务有市场、有客户，但是现在没办法健康地经营。出现这种情况，企业常常从战略、从商业模式的角度去找问题，而组织能力往往容易被忽视。

组织能力不足的原因差异决定了企业强化组织能力建设的切入点也有所不同。

组织能力建设的第一个切入点是，明确组织能力缺失点，搭建管理体系。

依靠爆款产品成长的企业，规模发展很快。但通常这种企业的机制、组织和管控都是自发式的，没有系统的组织和管控意识，所以这种企业发生风险的几率和危害是很大的。一些互联网行业的初创公司，可能并不关心这些管理机制，企业也可以运行得很好。但两三年后，当规模出现数倍的增长时，制度、人才与流程的缺失，就会成为制约企业进一步发展的短板。这种企业组织能力的建设，不是强化组织能力，而是需要补课，把企业的管理体系先建立起来。

组织能力建设的第二个切入点是，把组织中最关键的优势能力找出来，并加以强化。

高成长企业一定有它的成功之处，企业组织能力建设不是一味地找缺点，而是强化优势和补足劣势同时进行。

高成长企业的优势可能包括拥有领先的技术、敏锐捕捉客户需求的能力、非常快的市场反应等等。这些竞争优势对应到组织能力有三点：第一块是人的能力，组织能力最后的承接点一定是人，无论是分解到关键岗位，还是分解到关键人才，最终都会落实到人。第二块是企业的硬机制，包括组织结构、管控体系等企业内部的流程和管理机制。第三块就是企业的文化，这一块看起来有点虚，但在实践中，确实有很多企业是靠文化在支撑。

人员能力的提升主要从人才盘点和人才高绩效管理方面进行。

人才盘点是一个有效的将组织能力分解到岗位能力，并对现有人才提出评估与发展建议的有效方法。图 1 是一个企业人才盘点图的示例，通过人才盘点，可以找出企业高绩效、高潜力的人才，通过培养和选拔高素质的人才，提升组织能力（图 2）。

从组织管控、机制角度来看，现在很热的一个词是合伙人制。

很多互联网、地产、投资类行业都非常喜欢采用这种模式。地产行业一个项目（楼盘）涉及到一个全套的开发流程，采用合伙人制，可以有效地推进项目的进展。合伙人制需要注意合伙人的收益和项目效益要有效连接。市场一般采取“跟投机制”，项目有收益，合伙人可以享受到投资的收益；项目亏损，合伙人的跟投资金也会受到损失。这样就可以完全发挥合伙人的积极性，从而提高整个项目的周期。

高成长企业的一个特点是，项目制的工作内容多、变化快，岗位工作内容灵活，没有确定的岗位。对这类组织，可以回归到这个人的特质是什么，去定义他的“角色”而非岗位职责。

一个人的喜好、个人能力、对待事物的态度是相对稳定的，我们完全可以跳开他的岗位职能，去看他的综合能力，构建以“角色”为关键要素的敏捷性岗位机制。怡安翰威特从对人对事、对内对外等维度将员工大致分为8种角色。一个项目可以基于自身特点去分析与配置所需要的角色与人数。确定角色之后，再去看候选人的业务领域，这样就可以实现更加灵活的配置人力资源，员工不用频繁地调动岗位，可以更好地支持项目制的开展。

很多互联网企业发展成为生态企业的时候，组织面临的最大难题是，如何让各个部门不要自顾自地创造价值，而要有互利共赢的心态。

生态型组织是互易互利的组织，它的价值不是单纯看某一个组织的业绩，而是整个生态的价值。这个时候，可能就要有一些必然亏损的成本部门存在，比如一些硬件业务，像现在的互联网电视，硬件一定是亏损的，盈利大多靠软件平台的广告、精准营销等。这个时候就要考虑有什么样的机制，能够让各组织之间愿意把自己的利益让渡出来，组织之间如何互相输血，把平台价值做大。以前处理这类问题，往往采用内部交易定价的方法，但实际执行的效果并不好，因为内部定价很难计算得非常精确，会带来过高的管理成本，现在海尔在尝试的生态报表可能是一种新的思路。

很多互联网巨头公司喜欢对标通用电气的管理模式。通用电器的管理模式是经过很多传统的经典管理理论演化出来的。

很多互联网巨头发现，互联网组织很多能力的建设、管理体系的建设还没有到需要变革和颠覆的程度，和当时通用电气的方法存在很多相通之处。本质上，管理追求的还是一种稳定、一种健康，这些也正是传统管理所注重的地方。

企业文化一直是一个比较虚的话题，所有做得好的文化和管理机制、人都是相关的。我们常常提到华为是狼性文化，但华为的狼性文化之所以能塑造成型是和它自身的人员和管理机制有关。华为所有的管理机制都指向大家要艰苦奋斗、要协作，它招人、判断人也都是从这种角度出发的。

以绩效评估为例，正常的绩效管理的流程是目标设定、反馈、评估、应用，这是一个明确的线性的过程。但在互联网企业中，大家不是特别强调目标设定。因为企业发展得非常快，很难找准目标是哪个。比如年初制定一个年底业务要增长100%的目标，很可能年中就达成了，所以互联网公司的绩效反馈常常是碎片化的。

第一个目的是给员工一个方向感，第二个目的是要提升员工的能力，这两个东西其实在任何企业的形态、任何行业中都一样的。

所以回看一些经典的管理理论、经典的大型企业，对当下组织管理可能会带来新的、更具价值的思考。

请穿上企业文化的盔甲再来谈服务业的转型

服务业究竟是金矿还是充满诱惑的黑洞，管理学界对此一直争论不休。一些学者预言“未来10年服务将会步入产业的前沿“，但另一种声音提出，所谓的“服务是高价值业务”观点，只是商业从业者自己勾勒出来的幻境。

不同企业之间的竞争，已经从产品差异化进入到服务差异化阶段，服务业的范畴也早已经超越了传统的餐饮、酒店、旅游。一些看上去与“服务”毫无关联的企业，如IBM、宝洁都已经延伸了将自身的价值链，迈入了服务业的大营。而冷静声音之所以不绝于耳，是因为一些想依靠服务在市场中站稳脚跟的企业屡遭挫败，比如全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买就曾败走中国。

中国人民银行参事、中欧国际工商学院经济学与金融学兼职教授盛松成是前一种观点的簇拥者。近日，在中欧国际工商学院和瑞士洛桑酒店管理学院发起的首届卓越服务论坛上，他表示“不能把服务业仅仅理解为虚拟经济”。在制造业的高端部分，如研发、设计、品牌、销售都属于生产性服务，一旦转型成功，服务业就可以囊括金融业、房地产业、软件业等15个产业，他预言“未来好的服务业就是制造业”。

但是目前中国优质服务供给严重不足，仅2018年上半年，中国服务贸易逆差几乎与货物贸易顺差相当，而近年来，美国服务业已经为美国创造了约八成的就业岗位和GDP增长。

大势难挡，中国的服务业市场显然孕育着大量商机，但不是每一家主打“服务”的企业，都可以如期斩获自己瞄准的消费者。

百思买曾是当之无愧的“高端服务”专家，它的业务涉及选品、场景体验、收费延保服务、专业维修服务......在试水中国市场时，它的产品销售价格也远超苏宁、国美，百思买希望通过服务赚取附加价值。但是，百思买不以业绩为导向的企业文化，让很多中国员工感到水土不服，靠个性服务来赢得“回头客”和晋升机会的绩效考核体系也收效甚微。最终百思买只能关停门店、落魄地离开中国市场。

丽思卡尔顿豪华酒店分管副总裁、深圳星河丽思卡尔顿酒店总经理Iwan Dietschi在卓越服务论坛上给出了答案，企业文化与领导力对提供服务至关重要，但它常常成为被企业忽视的一环。

它本是所有员工、利益相关者之间不言而喻的沟通准则，也是员工敬业度的基础。一旦在企业文化上缺位，很多公司就失去了可持续性发展的基石，三五年间就命丧红海、灰飞烟灭。

上个世纪七八十年代，美国企业在全球竞争中一马当先，其它国家与地区的公司都无力追赶。但当日本公司塑造出了强有力的企业文化时，这一局势就发生了扭转。随着阿米巴的渗透和集体主义的扩散，日本公司内部员工都协调一致、对自家品牌充满自豪感，并愿意为公司愿景付诸一切努力，这帮助不少日本企业纷纷跻身于世界领先阵营，与美国企业比肩。

对于服务业企业来说，它们涉及到人与人的直接互动，企业文化的作用就更为关键。北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花就曾表示，服务业带给顾客的意外惊喜，往往来自于一线员工的“灵机一动”而非高层的苦心设计。比如，海底捞员工之所以可以放心大胆地进行创造性服务，是因为它对一线员工的充分信任和授权。只是，这种文化在短时间内无法效仿复制，它需要长期的积累和沉浸，渗透到员工选拔、入职培训、能力建设、沟通机制、激励原则上的各个环节。

诚信行物业曾经只是山东一家农村住宅小区的物业管理公司，18年间其业务遍及全球21个国家和地区。其董事长王宏杰透露，早期时，该公司很多文化程度不高的员工对于劳动纪律缺乏认同、懒于遵从，他们甚至无法理解管理层所推崇的“顾客就是上帝”原则，导致很多制度无法落实。但是他发现，这些员工对于中国传统的家文化有很强的认同感，为了给亲人帮忙而请假的事情屡有发生。诚信行改变了策略，发出希望每一位员工“把业主当亲人”的呼声，员工们感同身受、身体力行，由此形成了诚信行特有的“家”文化。

对泰康健康产业投资控股有限公司来说，企业文化“最薄弱的一环”则出现在人才环节。老人客户的各项养老需求，都急需得到专业化的服务，但由于中西文化对于社工的理解大相径庭，中国市场上的社工人才凤毛麟角。除了传统的招聘渠道，泰康尝试将自己的顾客培养成员工。目前，在其社区内的音乐指挥、合唱团音乐伴奏等职务，都由老人顾客来兼任。该公司高级副总裁兼首席市场官刘淑琴说，服务型企业的人才培养不仅要对标行业的优秀企业、找到合适的人选，还必须构建自己的培训体系，让员工真正认同企业的文化和理念。只有企业由内而外地创造出服务型文化，员工才能受到驱动并感染到消费者。

瑞士洛桑酒店管理学院执行教务长Inès Blal指出，服务业与“人”有着千丝万缕的关系，是一个非常复杂的行业，且现在正处于快速发展中。因此，市场竞争对其服务创新能力的要求在瞬息万变，企业文化也是如此。

对于诚信行来说，在出海过程中遇到的最大挑战正是企业文化。2011年它收购了一家香港物业管理公司，在与并后团队第一次交流时，王宏杰就表达了把诚信行发展了十年的“家文化”带到香港来的愿望，却遭到了当地团队的抵制——他们更习惯强调秩序和法治的企业文化。之后，诚信行在西班牙、美国等国家的并后管理也遇到同样的问题，他们甚至不得不解雇了加拿大本地公司的总经理，以帮助企业文化稳定过渡。

王宏杰说，当企业文化遇到冲突时，企业一定要对自己的文化保持自信，同时，在尊重当地文化和本地企业文化的前提下，促使两种文化慢慢融合。毕竟，要想开展一场轰轰烈烈的服务业冒险，企业文化不仅仅是个助跑器，它还是个整个团队日夜不竭的永动机。

带团队，必须要身先士卒！

如果不了解人或组织的本质，就会陷入管理的误区。这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作，除非他认为这是他自己的工作，否则他既不会认真，也不会产生责任感。做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力，管理者必须要知道如何激发自己和大家的工作热情。

团队作战的前提条件是全体成员都要抱持强烈的取胜欲望，团队合作不同于朋友关系，并不是成员之间彼此关系好就行了。

为了让成员都抱持取胜的欲望，首先领导者自己的取胜欲望必须比任何人都更强烈。

如果领导者能够抱着“即使战至最后一人也要取胜”的意识加入团队，并能身先士卒的话，成员就会逐渐理解你的激情，团队会变得目标高度一致，并且凝聚力也会越来越强。

反之，如果领导者总是一心想突出自己个人的作用，他就会渐渐被孤立，最后只能孤军奋战，并因此而一败涂地。

需要注意的是，尽管领导者抱有强烈的取胜欲望，但在工作中一定要让成员做主角，让成员成为英雄。这是管理的艺术。

因为取得了一点儿小成绩就感到满足，并滋生骄傲情绪的领导者最终会经历大的失败。

无论是沃尔玛，还是谷歌、三星，所有获得生存的公司都是抱着比谁都更想赢、更想发展的欲望，制定高远的目标，并能够迅速行动的公司。

同时，如果真有想取胜、想发展的强烈意愿，自然而然就会发现自己哪些地方做得不够，哪些地方做得不好。这种自我认识又会引导我们去学习、去改善并去尝试新的事物。

相反地，如果觉得自己已经做得不错了、做得足够好了，就会滋生骄傲的心理。这与我们在认识到自身不足时的做法截然相反。

其实道理很简单，要想持续获胜、持续成长，就需要永远保持想取胜、想发展的动机，这是必不可少的。

领导者在具有比任何人都更强烈的取胜欲望之后，接下来要做的就是鼓舞成员接受挑战。

但是，要创建真正有着必胜信念的理想团队，在鼓舞成员之前，领导者自己身先士卒迎接挑战是很重要的。

不断进行挑战，不断追求高标准的工作方式和生活方式，是非常有意义的事。

领导者必须率先垂范，将这一点向团队成员展示出来。这对于鼓舞成员迎接挑战是非常重要的。

随着经济上的富足，“生而无求”的理念已逐渐被社会认可。

“何必非要挑战？这么活着就可以了。何必非让自己那么辛苦？没必要自己给自己找罪受”之类的想法已经成为一种社会风气。

人们觉得毕业后进入公司，过几年后当上科长、部长，这些事都是顺理成章的。

如果不能这样，就认为是这个社会有问题，埋怨社会、对社会产生不满。而且，还滋生出了这样的理论：“在这样的社会里，追求是一种痛苦，反正追求了也不会有任何回报，还不如顺其自然反而更舒服自在”。

我却并不这么认为。我觉得只要认真努力，就一定会从中获得成就感并得到成长。能享受成就感和成长的人生才是快乐的。

退一万步来说，即使社会上有这种风气，但毕竟成员们更多的时间都在自己所属的公司里。

要让成员感觉到：不管外面的社会是什么观念，在自己的公司里，越有追求就越能获得工作和生存的价值。

让每位成员体会并意识到这一点，既是领导者的工作，也是领导者的责任。当成员体会到这一点之后，在工作中就会愿意迎接挑战了。

随着整个世界经济的发展，信奉“生而无求”理念的人也越来越多，这种理念的蔓延是一种风险。在建设一个强大的团队时，它有可能成为领导者看不见的敌人。

要想打败这个敌人，只能是领导者身先士卒，展现出敢于迎接挑战及不懈追求的姿态，并把这种工作方式、生活方式所带来的充实感向成员展示出来。

那么，为了能够身先士卒不断挑战，领导者自身应该怎么做呢？

否定自己就不可能抱有希望。没有希望，就不会有挑战欲。因此，要想进行挑战，就要对自己抱有希望，相信自己“说不定可以做到”，这是很重要的。

所以不妨经常用“这件事只有我能做到”“这种事是我的强项”之类的话来鼓励自己。

要想提高部下的干劲，领导者就先要鼓足自己的干劲。因此，重要的是，在对部下寄予期望的同时，对自己也要寄予期望。

如果不进行自我完善，即便想身先士卒带头发起挑战，恐怕你也很难实现目标。

很多不注意自我完善的人，事到临头时就会想：“糟了，凭我的能力和方法很难获得什么成果。”

因此，如果平时不注意完善自己，不认真思考如何才能让自己成长的话，是无法带头发起挑战的。

只有渴望成长并为此做好准备的人才有未来。越是觉得自己很有能力、很优秀的人，越容易因疏于准备而落后于时代。

所以要冷静客观地看待自己，抱着谦虚的态度，不断进行自我完善。

想成为能持续具有挑战力的领导者，自我完善是不可或缺的。不以自我完善为信条并付诸行动的公司是无法持续成长的。

自我管理对于经营者而言就是要自律。这个问题大致可以从两方面来说。

作为经营者不要走旁门左道，切忌过度奢侈，要一步一个脚印扎扎实实地进行经营。一旦痴迷于旁门左道和过度奢侈，很快就会被时代所抛弃。还有一点就是健康管理。

经营者的工作无论在体力上还是精神上都是非常辛苦的。如果身体垮了，就无法承担这份重任。有些人在年轻的时候任意透支体力，其实这是因为他们不知道体力是有极限的。

要想任何时候都能带头迎接挑战，就必须严格地对自己实施健康管理。

对于经营者和领导者而言，这既是义务，又是责任。请大家一定牢记这一点。返回目录

如何清理组织中的“老鼠屎”？

十五年未见彼此都分外亲热，酒过三巡后就聊到了最近让他寝食难安的烦心事：今年年初，他们公司一位工龄近十年的老员工调到他的部门，做了他的下属。起初他挺高兴，因为他们部门成立才一年多，都是新面孔，导致他这个主管压力很大——一边要带新人，一边又要管业务，甚至包括一些杂七杂八的琐事。所以，一直盼望公司能派个老员工来帮帮他。结果，才大半年，他就非常后悔接收了那个老员工，一再说“悔的肠子都青了！”，原因如下：

这个老员工几乎天天上班迟到，下班早退，时不时的上班中间请假出去。原因是万变不离其宗的和他孩子有关，什么接送孩子、孩子学校里有点事、孩子生病了、孩子作业本忘带了……还经常出现部门开会了就缺他一个人的事情。查打卡记录都显示正常，明知道有人在替他代打卡，可禁不了。

这个老员工每天不是在查找资料、就是在学习中，没有产出结果，天知道他每天在忙什么。一说他，就回嘴说他在认真学习，不是也是在做事吗？

朋友无奈地摊摊手，“其他部门的领导介绍过来的，兄弟部门，这个人情我不能不给。”

“那就把他供着呗，将他边缘化，只让他做点可有可无的事情就好了。”我建议道。

朋友拍拍我的肩膀，无奈地回道，“老兄，你想简单了。我们部门很多事需要大家协同合作，不让他参与，他会向上面打小报告说你故意针对他、排挤他、搞歧视。更糟糕地是，他很喜欢指手画脚指挥别人做事，事后论功行赏时又要分一杯羹。”

我感到很无语，“说，说不得；骂，骂不得。有好事了又要分一杯羹，那你就这么宠着他，别人会怎么想？”

回去的路上，我一直想着老同学说的事，就觉得似乎哪哪都有这种人——工作好几年，在公司里也有一定的人脉关系，知道要傍紧谁的大腿；没啥能力又想揩油，蹭点别人的便宜；平时吊儿郎当，视规则为无物；领导面前一套，背后又一套。这种人就像是老鼠屎，一旦掉进了组织这锅“汤”里，就会危害整个团队。

过了半年，再和我那老同学联系想验证一下我的猜测，他沉默良久，“是的，被你猜到了。”以前，大家都激情满满，展会这种事根本不需要他这个领导操心，到时露个脸就好。可上个月在深圳的展会，前期展台布置时就出了很多问题，让他不得不连夜从上海飞赶过去处理。他因为公司有事，展会未结束就提前回了上海。后来才知，没有他盯场，下面的人居然在那老员工的怂恿下组团去了香港Shopping，让他欲哭无泪。

以前，开会前所有人都会对会议内容提前准备并提早到，会上更是创意无限、火花四溅。现在不少人是踩点到，大家讨论时也没有了以前的激情四射，让他觉得气氛非常压抑。

如果领导对组织中不公平现象视而不见有意包庇，会给下属一种错觉：认为组织允许这种行为的产生，即使内心知道这样做并不好。结果就是人心涣散、一盘散沙，这样的队伍很难再做出什么成绩。

事实上，对于这类严重影响组织绩效的“老鼠屎”，教育已经不管用了。毕竟“三观”已毁，一味地容忍只会助长他的气陷，最好的办法是将这种人清除出组织。只是，在中国这个处处讲“人情”的社会里似乎很难，那么最好的方法是让这种人自动离职。

如何做才能让这粒“老鼠屎”自动走人呢？方法很简单——捧高和踩低。

第一，多多夸大“老鼠屎”的能力，让他们信心爆棚，误以为老子天下无敌；

第二，让他们深刻觉得现在的岗位严重束缚了他们能力的施展，必须调岗才能让他们一展所长。

曾经和我的战略部老大聊天，他就是用这招将我们部门的那粒“老鼠屎”赶走的。

那会公司业务的快速扩张，他需要招一个看新市场的研究员。于是，人力资源部推荐了公司老员工C君。C君能说会道，一时把他给忽悠住了。直到半年后，他才慢慢发现C君就是粒“老鼠屎”——几乎天天出差不在办公室，美其名曰“市场调研”，实际却是在外面瞎混，做些与他工作不符的内容；随意引用其他同事的研究成果作为自己的业绩；紧拍高层领导的马屁，经常越级上报，忽视作为直属领导的他的存在。

首先，对于C君的事情，睁只眼闭只眼，从不在考勤、工作报告等事情上责难他；

其次，总是将一些可有可无的小事交给C君，对于他完成的任务每次都大肆表扬，让他错以为自己能力出众；

最后，让C君以为现在的职位限制了他的能力发挥，积极怂恿他去其他部门发展。结果，C君还真高高兴兴地走了，而他也顺手解决了一个大麻烦。

第一，认真分析“老鼠屎”的痛点，简单说就是他最在意的点；

第二，在自身的权限内不断设置屏障，让“老鼠屎”每天都不爽，最后不得不辞职。

这是我和我本科同学在聊天时，他提到过他在当领导的时候采用过这种策略。

当时他空降到公司营销部做主管，手下有个老油条Z君，凭借其老资格，处处和他作对：上班迟到早退，请假从来不说，常常是问了才微信回一句；经常出差，但订单总是拿不到，你问他原因总是借口诸多；工作报告拖拖拉拉，不催不交。

他观察了一阵，了解到Z君是外地人，家里刚生完二胎，房贷还未还清，经济压力比较大。于是，他就决定在“钱”上做文章。比例，规定每天8点一上班就开部门早会，分享市场、客户信息，这样谁迟到就有据可查（因为朋友公司小，所以没有设置考勤机），月底扣工资就无话可说；每个人出差必须向他说明出差理由及要达成的目标，如果目标达不成，费用按照实现公布的任务完成度报销。

所以，作为管理者的你，如果手下有这种人，赶紧行动吧。返回目录

企业治理抬杠员工，管理人员须身先力行

打江山易，守江山难，对于公司企来说，企业管理从来都不是容易的事情。特别是，几乎所有的公司，都会存在抬杠或不服从命令的员工，到底怎样去处理这些问题呢？泽亚咨询资深顾问李永中老师的理解来看，就必须让管理者以身作则，下面几点建议大家可以参考一下：

有什么样的领导，就有什么样的员工。领导能做到不迟到，员工往往也能做到；领导穿拖鞋上班，员工一定也会效仿；领导首先要用正能量的行为去告诉员工什么是对的，什么是错的，什么是公司所倡导的，什么是公司所禁止的。

员工不服从安排，有时可能是因为不知道具体要做什么、怎么做、做到什么程度，因为对事物的无知，使内心有不安或排斥，导致不愿意去做。所以，泽亚咨询认为要让员工去做一件事，一定要清楚明白的告知工作标准，员工才能安心去做。

无论是哪个阶层的员工，或多或少都会有自已一些自我发展的想法（也就是我们通常所讲的职业规划）。如果帮助员工提升能力、技术，满足或不断接近员工职业规划的条件，员工必将领导视为导师或贵人，从而心存感激，必将甘心跟随。

对于个别屡教不改，一路唱反调的员工，如果不及时处理，就有可能出现一粒老鼠屎，坏了一锅粥的情况。这时，只有一个办法，也是最后的选择，那就是让他离开这个团队。因为，作为领导的你不让这样的员工走，那最后也必将因为领导的无为而让领导自己走人，出于对企业负责任的态度，领导必须做到心慈手狠。

这次关于泽亚咨询的管理建议就先介绍到这里了！更多资讯，请关注我们~广州泽亚咨询至今己服务33个行业、430家企业，13年工匠咨询、100%量身定制、360°贴心服务、100%实战落地，从而有效解决了企业面临的人难管、事难控、方案难落地、文化难养成的难题！

风暴眼中的刘炽平

没有什么比一份正在回暖的财报更能挽回外界对一家正处于焦虑转型之中公司的信心。

11 月 14 日，腾讯度过 20 周岁生日几天后，公司发布第三季度财报。财报显示，腾讯 2018Q3 营收达 806 亿元，实现同比增长 24%；期内盈利 234.05 亿元，同比增长 30%；净利润率由去年同期的 28% 上升至 29%；Q3 微信和 WeChat 的合并月活跃账户数达到 10.83 亿，同比增长 10.5%。QQ 月活跃账户数达到 8.03 亿元，同比下降 4.8%。同时，广告、支付和云计算这两个板块增速最为迅猛。

这是继腾讯宣布组织架构调整方案后的第一份财报。分析师普遍认为，处于转型阵痛期的腾讯增速依然会面临较大挑战，但三季度收入和净利润都好于市场预期。

股价和市值当然不会改变这家互联网巨头，改变的只是人们对它的看法。作为腾讯这艘巨轮的实际掌舵者，腾讯总裁刘炽平应该很清楚这一点。不过，2018 年对这位腾讯的「关键先生」来说，的确是走入风暴、困难重重的一年。

今年 1 月后，腾讯股价一路下行，跌幅一度达到 40% 左右，市场对其业务的悲观态度一度达到巅峰。一位腾讯内部人士表示，不太好看的财报和股价「让 Martin（刘炽平）承受了很大压力」，「这次公司架构调整是他面临挑战最大的一次。」

对于外界来说，刘炽平极尽低调，「他与媒体保持距离，参加一些外部活动也多数都是闭门的，所以外部很少会看到他的看法广为传播。」腾讯上述内部人士说。而回到公司内部，刘炽平才是那个统管日常运营和战略、并在每份财报发布后的分析师电话会议中，回答投资者提问的人。

他对这家公司的影响隐秘又巨大。从高盛来到腾讯后，他曾经协助马化腾完成 2005 年、2012 年公司两次重要的战略升级和架构调整，并完成包括对搜狗、京东等一系列重要投资，奠定了腾讯此后大发展的主干。而在这次战略升级与组织重构中，刘炽平又是主要操刀者。

腾讯此前是一家践行去中心化、「失控」管理的公司。在此之前，这套机制帮助腾讯凭借流量在社交、支付、游戏等消费互联网领域攻城略地，但在向产业互联网转型、适配云时代时，它的转身却不够迅速。刘炽平并不否认这一点。外部环境严峻加上市值回落，都增强了公司内外部对调整和升级的共识。

11 月 9 日，在腾讯 20 周年总裁办与员工面对面的活动上，他坦承腾讯的确面临挑战。「某种程度上因为过去几年我们走得太顺了……当你环境很好的时候、成绩很好的时候很难说一下子马上要做改变。我们现在看到有挑战，正在更好地进行升级。」

腾讯早期投资人、高瓴资本创始人张磊曾经评价，刘炽平是一位「伟大的商业分析师」，「他知道要打什么仗。」

对于一家成立 20 年、员工体量达到四万人的大公司和它的操盘手来说，最不想看到的结果就是组织过于庞大而变得缓慢平庸，由此错过机会。腾讯有自己的梦想。而当意识到问题所在，再艰难修正时，他们是在向自己开战。

此次组织架构调整背后释放的信号，表明腾讯会继续扎根消费互联网优势，同时坚定的拥抱产业互联网，补齐 to B 的能力和基因。

在新的组织架构下，腾讯保留了企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），撤销社交网络事业群（SNG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG），成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），所有业务部门将按照新的业务群框架进行重新整合。此外，腾讯还成立技术委员会，为各事业部提供中台支持；升级整合新的广告营销服务线（AMS），打造发挥腾讯资源优势的整合营销方案。

在此之前，消息已经传得沸沸扬扬。早在 2017 年 12 月，腾讯 2017 年度员工大会上，马化腾就曾明确提出：「现在的腾讯需要更多 To B 的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。」透露出腾讯调整组织架构的信号，只不过这一规划到真正落地，又过了九个多月。

巨头转身并不容易。今年上半年的一天，刘炽平牵头，将公司所有 VP 拉到腾讯大厦，列席四十多人分为六组，有针对性的对目前看到的问题进行「会诊」。当天下午三点，总裁办公室成员才列席会议，他们列给各位 VP 一个问题：如果你是这家公司的 CEO 会怎么办？

「四万人的公司，架构调整真的不像搬家那么简单……总裁办要从上到下地推动调整，但要先弄清楚问题。腾讯的确比较谨慎，如果没想清楚就直接去做，这不是我们的风格。」腾讯集团高级执行副总裁刘胜义说，那次会议绝对不是一次「批斗会」，而是一次「学习的机会」。

尽管谨慎，腾讯最终拿出的方案也算的上大刀阔斧。刘炽平面临最棘手的问题，更多是人的问题。腾讯内部一位员工表示，「把 OMG、MIG、SNG 进行打散重组，牵扯的部门和员工很多，这需要很大勇气。」

此前腾讯内部实行赛马机制，微信、QQ 移动端和全民 K 歌等业务都是这一机制下的成功产物，但不同 BG 之间常有重叠业务，事业群之间面临阻隔，应对外敌时难免迟缓。

刘炽平后来在一次讲话中表示：「我们以后会有更多的资源投放在激励能打硬仗、有突破的团队，对公司增值有贡献的团队，可以真正帮助其他团队成功的团队。」

2005 年，腾讯上市后，马化腾邀请当时的合作方、高盛亚洲投资银行部执行董事刘炽平加入团队。刘炽平自己提出来，出任腾讯首席战略投资官，他向马化腾表示，自己只做三件事，战略、并购和投资者关系。现在回看，这三个核心推动力带来了腾讯后来高速发展的十年。

那时刚刚成立六年的腾讯正处在一个艰难的十字路口：游戏代理体验不好，QQ 也面临同行围剿，腾讯曾寄希望与移动梦网合作推出移动 QQ 短信增值业务，也因后来国家政策原因难以推行。受到纳斯达克中概股集体暴跌的影响，腾讯股价也一路走低。

刘炽平擅长资本运作和战略方向，他的加入是雪中送炭。一方面，他努力稳住不断下跌的股价，另一方面，在他的建议下，当年腾讯实施了两次大规模回购，向投资者展示出信心。在那个时间点，他还帮助腾讯收购了张小龙的 Foxmail。一年后，刘炽平升任腾讯总裁。

3Q 大战之后，腾讯放弃大包大揽，放手开放，用投资补齐拼图。2010 年后，对搜狗、京东、滴滴、美团等公司的投资，以及对芬兰移动游戏巨头 Supercell 的收购，背后都是刘炽平主导。后来再看，这一系列动作为腾讯打开了新的局面。

对腾讯来说，刘炽平的作用不只是资本运作高手，他还带来了高效的运营标准。来到腾讯后，他将美国公司的管理标准如设置营收目标、严格考核、正向激励等注入腾讯。在纪源资本管理合伙人童士豪看来，这一点对当时的腾讯十分必要：「这种规则性的东西，对处于高速发展的年轻公司来说是迫切需要的。」

2005 年，腾讯为了向规模化生态协同迈进，将职能式升级为 BU 事业部制，打造了从单一的社交产品丰富成一站式的生活平台的演进，2012 年，又为了向移动互联网升级，将 BU 事业部制变为 BG 事业群制，以确保产品部门能自主立项，快速试验。

腾讯前 CTO 张志东曾经表示，「每一次调整，都是腾讯源于组织内外环境以及业务发展战略改变。」

但目前摆在腾讯面前的问题又一次升级。随着中国互联网产业下半场到来，用户增长到达瓶颈，对腾讯来说，变革势在必行。刘炽平帮助腾讯从一家创业公司走向了大公司，他还需要在这次向产业互联网升级的档口，找到一条在灵活敏捷的创新，和上下统一目标协同行动之间的平衡之道。

刚刚加入腾讯一年，刘炽平接受媒体采访时曾经表示，自己面临的压力最大的问题之一就是「人员调配、培养等问题」。「虽然我希望整个公司是一个扁平化的管理模式，每个下面的人都可以有一个足够的授权去做一些决定，但是很多时候未必是一个人可以判断所有的东西，所以最后还是要上升到我和整个管理团队这个层面。」

加入腾讯 12 年后，这个关于「平衡」的问题现在以沉重的形式又一次爆发在这位公司总裁面前。

腾讯的目标是通过产业互联网为自己编造一道更坚固的网络。但对于腾讯是否有「To B」基因，公司内外有不同的评价。

刘炽平曾经驳斥过「腾讯没有 To B 基因」的说法：「很多人说我们只有 To C 的基因，没有 To B 的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是进化出来的。」

腾讯聚焦产业互联网的具体动作落实在了整合成立云与智慧产业事业群 CSIG。CSIG 以腾讯云为根基，整合了医疗、出行、教育等产业平台，集中了腾讯在安全、AI、LBS 等领域的技术力量，将重点聚焦在 To B（企业）、To G（政府）业务上。

这一调整的核心是将云业务从 SNG 中拿出，并向客户提供统一服务的接口和界面。原腾讯 SNG 负责人汤道生被任命为 CSIG 总裁。

在刚刚披露的第三季度财报中，首次披露了云服务营收超 60 亿元。在财报发布后的电话会议上，刘炽平表示：「这项业务的利润率比较低，因为只是从事基础设施层面的业务，但是我们认为这些都是为未来发展进行的长远投资，假以时日，新的商业机会出现，云服务和工业互联网都会有新发展的机会，包括从「基础设施即服务（IaaS）」向「平台即服务（PaaS）」和「软件即服务（SaaS）」的转变，利润率和营收都会随之提高。」

和阿里云「大干快上」的风格不同，腾讯云的开端的确显得更加「斯文」。最初、也最有优势的一批客户来自腾讯在开放生态中游戏、直播、资讯社交等领域的合作伙伴。

「与其说是重视和理解程度不同，不如说是商业流派的差别。」一位同时熟悉阿里云和腾讯云的创业公司 CEO 曾经评价，「借用艺术领域的划分，阿里是浪漫主义流派的，云计算很早就被定义为未来的必然体现的是自己的判断。而腾讯则是现实主义风格，他对云计算的理解是自然演化到位的，映射的是自身的能力和外部的需求」

这也被腾讯作为自己在 To B 业务中的「差异化优势」：用业务架构补齐协同能力后，腾讯可以用自己在消费互联网中的思维和优势延伸到 To B 业务。另一方面，腾讯的开放基因由来已久，从开放平台，到腾讯云，甚至微信小程序对小微企业、线下商户所提供的「长尾化」的场景价值，以及对下线流量价值的深入挖掘，都可以理解为腾讯核心业务都开始积极谋求对自身能力的「云化」。

一方面是继续整合稳固已有的根基，另一方面是聚焦此前并不擅长的业务。一位行业资深人士评价，对于操盘手刘炽平来说，承担的压力还不是来自阿里的竞争，而是迅速整顿好队形。「有时候这个战略对错可能需要有细微调整，但最核心，也最难的，是把这个战略主张推行下去。任何一家公司的战略都是有节奏的，度过战略探索期需要时间，也会经历迷茫。」

在这次组织架构调整中，除了把控整体战略升级，刘炽平仍然担任 CDG（企业发展事业群）总裁。

CDG 旗下包括了今年来受外界争议的投资业务，也包括金融科技、广告等具备巨大潜力的业务。同时，CDG 还扮演了腾讯内部孵化器的角色，例如微信最早也是在 CDG 当中孵化出去，未来腾讯的新兴业务，机会很大程度也在 CDG。

此次架构调整中，除了经过整合的广告线，CDG 内部的业务变动不大，同时也意味着，腾讯过去一段时间里坚持的「流量+投资」的策略依然奏效。根据此前公司透露，腾讯投资目前正在同时进行中的投资项目超过 30 个。同时，腾讯投资部门正寻求筹建一支超过 6.5 亿美元的新基金，目前正与部分合作伙伴、家族理财机构接洽，新基金募资额度超过了公司去年成立的投资基金（6 亿美元）。

自 2010 年后腾讯确定开放战略，资本成为了连接更多合作伙伴的重要力量。腾讯态度明确：只求共生，不求拥有。

但八年之后，投资成为腾讯重要的底色之一。仅 2017 年，共有 120 多家公司拿到腾讯投资，比 BAT 中另外两家的总和还要多。腾讯一年的投资金额毫不输阵一线基金的盘子，从种子轮到 Pre-IPO 甚至上市公司，全线覆盖。包括搜狗、京东、阅文、拼多多等一系列公司的上市也为腾讯带来丰富的现金流收益。

随之而来的，是外界对腾讯渐渐「投行化」、压迫了产品创新能力的质疑。对于这个问题，无论马化腾，还是刘炽平在短期内都不会有什么迟疑。长期来看，投资以底层本资金优势、海量数据支持的信息优势，人才优势对被投企业进行输出，但同时自身不需要做特别精细化的运营。这是对腾讯开放战略的延续，如果不出意外，这一优势和成功将被继续延续。

但更重要的，或许依然是那个「平衡问题」。刘炽平曾经表示：「如果说 Pony 的关键词是『生态』」，我的关键词就是『赋能』」。对于传统优势平台，更重要的是找到一些新的思路，让我们可以培养团队，孵化新的业务。」

一位基金合伙人也曾这样评价腾讯和腾讯投资的「边界」问题，「再厉害的公司也是有边界的，腾讯投资的边界和底层就是它的开放生态和思维，这和阿里不同，阿里是用生意的逻辑去做很多事，做生意就不可能是开放的。」

对每家公司来说，相同的战略可能完全会导向不同的结果。对腾讯和阿里这样根基深厚的大公司来说，更是如此。

对资本市场来说，刘炽平目前的阶段性重任，是在腾讯真正啃下产业互联网这块硬骨头前，持续帮助公司找到更加优化的收入结构。从第三季度财报来看，受到游戏版号停发的影响，《绝地求生》等千万 DAU 产品无法变现的短期业绩困境虽然无法解决，但腾讯拿出了应对方法，一是有充足「库存」，二是可以为第三方游戏工作室运营已获得许可的游戏。

长远来看，这或许并不是坏事。正如目前腾讯着力打造的青少年游戏防沉迷系统，不惜动骨，短期内影响营收，长期则维护了行业的健康生态。

除此之外，从第三季度财报披露的信息来看，曾经被看做用户时长有力争夺者的头条系产品，在国内 9 月份时长绝对值和份额均出现下滑。在游戏业务营收下滑的另一面，广告同比增长 47 % 至 162 亿、小程序及 QQ 看点收入的快速增长。仅静态对标 FB Q3 北美 ARPU，腾讯也有 2 倍空间。分析师普遍认为，未来广告业务有望释放更多能量。

腾讯依然是一家无法被轻易撼动的大公司。和任何一家公司一样，它不可能永远准确预知所有困难。现在的问题是，它这次是否看到了足够远的未来。

「每一家公司、每个国家、宏观环境会像季节一样，经过春夏秋冬的周期……这是必然的情况。」在近期的一次内部会议上，刘炽平对同事们说：「在冬天的时候不断锻炼身体，沉下心来做正确的事情，春天到来的时候会更灿烂地绽放。」

斯坦李的惊奇创业人生

日本偷袭美国太平洋舰队，把这个大国拉入了早就笼罩在欧亚大陆上的战争。

无数的美国士兵走上战场，而一本描写美国英雄抗击德意日的漫画也随同补给一起被送到前线，激励着士兵们奋战。直到77年后的今天，这个漫画形象依旧活跃在荧屏中，他的战场也从二战转移到了整个宇宙。

而与《美国队长》第三部漫画共同问世的，还有“斯坦·李（Stan Lee）”这个笔名。

当时的斯坦李只有16岁，因为家境贫寒所以从小就通过写文章补贴家用。在加入表姐的丈夫创立的漫威公司后做一名助理后，迅速凭借文学天赋参与到了公司的创作中来，并在三年后成为了公司的主编。

然而，战争结束后，《美国队长》的欢迎程度也大幅度地下降，”漫画有害论“开始风行，甚至社会上掀起了反对漫画的运动。

直到1961年，已经萌生退意的斯坦李决定在离开漫威前最后创作一部作品，同画家杰克·科比一道创造出了一个新的英雄组合：神奇四侠（Fantastic Four）。

斯坦李的人生也开始改变，如果说，之前的他不过是作为漫威的一个员工，而从《神奇四侠》开始，他正式介入了这家企业的命脉，并从此开始了自己的内容创业生涯。

而反观斯坦李的一生，我们发现，作为一个优秀的创业者来说，他无疑有诸多良好的品质。

《神奇四侠》是漫威在60年代复兴时的开山之作，讲述四位科学家由于受到宇宙射线辐射而变异，获得四种不同超能力，从此成立一个团队，既打击犯罪，也进行科学探险，解决各种离奇的问题。

当时人们对超级英雄漫画的认知是——它们是儿童的专利、题材和内容往往幼稚低龄，但斯坦·李对此并不认同，他利用神奇四侠这支面临并经历各种复杂重要事件的英雄队伍，重新定义了漫画的涵义。在神奇四侠诞生以来的第一年里，他们就直面了美苏冷战的局面，并处理了经济上的破产危机。

而“非完美”是神奇四侠最显著的特质，四人虽然拥有非凡的超能力，但是却在人性上各有缺点：自负、爱捉弄人、自惭形秽等。除此以外，他们首先是科学家和冒险家，其次才是英雄。四人住在纽约曼哈顿，会遭遇到实际的困难：邻居抱怨太吵，市长要收回他们的住房。

四个英雄首次登场是在1961年，这样充满现实感的英雄受到了巨大的欢迎，该漫画50多年来一直畅销不衰，而这种“现实性”思想成为MARVEL日后遵循的指导原则。

斯坦李也紧接着开始一部接一部地创造出一系列新的超级英雄漫画，包括《蜘蛛侠》、《钢铁侠》、《雷神托尔》、《绿巨人》、《X战警》等，而钢铁侠刚愎自用，蜘蛛侠为情所困，雷神狂妄自大……脱离了脸谱化的人物迅速走进了读者的内心，斯坦·李也凭借着这些开创新的作品成为了漫威的灵魂人物。

战争年代，充满美国个人英雄主义的美国队长给大家带去了希望；而蜘蛛侠又在和平世界让每个少年看到了自己的影子；60年代，美苏对抗，诞生在核武器阴影下、混合着恐惧与救赎的反英雄角色浩克则饱受欢迎；科技发展时代，集军火、反战、科技、财富等元素在一身的花花公子钢铁侠则成了大家的心头好……

现实感、表达了人们的希望，或许这正是漫威作品经久不衰的原因。

在接下来将近80年的人生中，斯坦李的名字出现在了超过20亿本漫画里。

而在他逝世后，DC在悼文中这样写道：“他改变了我们看英雄的方式，现代漫画将一直有他不可磨灭的印记，他那感染人心的热情，让我们想起自己爱上这些故事的初心。Excelsior（斯坦·李的口头禅‘精益求精’），斯坦。”

能够取得如今的“江湖地位”，与漫威近年多部作品影视化脱不了干系，甚至可以说，电影终于让漫威走进了大众，脱离漫画这一小众的载体。

2008年漫威拍了《钢铁侠》，大获成功。相对于把版权卖给电影公司，觉醒的漫威把所有人物放到统一的世界观中去构建，并通过单英雄电影在结尾丢彩蛋的形式，预埋伏笔，使之能否彼此串联，直到《复仇者联盟》出现，大致的漫威电影宇宙终于有了雏形。

在被迪士尼收购后，漫威的电影作品进程又大大加快，仅从2017年至今就有《金刚狼3:殊死一战》、《银河护卫队2》、《蜘蛛侠：英雄归来》、《雷神3:诸神黄昏》、《黑豹》及《复仇者联盟3:无限战争》7部作品。而除了电影以外，漫威的电视剧同样也保持着高产。

漫威已经形成了全球最为完善的IP生态链，其IP运营方式曾多次被我们作为教科书来探讨。

然而事实上，上世纪90年代，美国漫画产业出现一次衰败，直接给漫威带来巨大的舆论和经济双重压力，所以漫威开始变卖家产，企图渡过难关，逐渐地将旗下角色外借，夜魔侠和X战警借给了福克斯，浩克给了环球……

那个时候，斯坦李便已经有了IP运营的意识，认为多元化的开发能够给到作品更长久的生命。但是漫威的行为却让他十分的失望，这导致他和漫威的矛盾也开始渐渐出现，他也开始对自己的收入不满意，而且不满自己作品的版权和改编权都握在漫威公司手里。

1998年，斯坦李参与编剧、漫威和新线电影共同制作的《刀锋战士》大获成功。这部作品在全球院线狂赚1亿3000万美元，该片的成功让超级英雄电影开始重新复苏，《刀锋战士》后来被誉为好莱坞最成功的超级英雄电影。可是这部作品也属于被漫威“外借”，虽说漫威从此开始意识到版权分散带来的，可能是一个更致命的利益消耗，并迫使其作出了亲自改编的决定。

1998年，斯坦李还是踏上了二次创业的道路。用今天的话来说，他主要做的就是IP运营的工作。

他和皮特·保尔（Peter Paul）开了一个基于互联网的超级英雄创做、生产和营销的工作室——斯坦李传媒。这家公司后来拥有165名雇员并上市，但在2000年末，调查员发现保尔和某公司员工涉嫌非法操纵股票交易。2001年2月，斯坦李传媒申请了的破产保护。

随后，斯坦李再次创业，创办了POW! 娱乐公司，该公司主营业务是开发电影、电视剧和电脑游戏。而在日本，POW! 作为出版社的同时也作为动画制作公司生产内容，开发了Heroman、The Reflection等动画项目；2010年4月，迪士尼和斯坦·李宣布共同推出三部电影，都将由POW！娱乐公司制作拍摄。

就在去年，这家公司被中国综合性文化产业集团承兴国际收购，斯坦李会继续担任创意总监一职。

当时，POW! 版权库里已经有270个已经正在运作和尚未曝光的超级IP。

斯坦李无疑一位非常成功的创业者，在他的身上，我们看到了前瞻性、开创性，他会从市场的角度做产品，也会判断未来的趋势走出自己的舒适区。

直到去世之前，他仍然在坚持上班，每天早上九点准时出现在自己的办公室里。

“我爱我的工作”，他说，“如果我不能写漫画，我的人生不知会有多痛苦。如果我不能来办公室，不能和这么多才华横溢的人一起工作，我恐怕只会腐烂在自家的电视前，虚度时光。”

他也曾多次给年轻人提出建议：“做你最想做的事情，而且是你所擅长的。”

这恰恰也是创业者需要做的，不仅选择自己热爱的行业，还需要是自己擅长的行业：“年少时我曾梦想成为一个音乐家，我听广播，追流行乐队的歌，可惜我毫无音乐天赋。但我也热爱写作，且更容易实现。所以我坚持写作。所以要选择你擅长并且为之深爱的事情，这样成功的机会更大。”

蘑菇街拟赴美上市，持续亏损后的无奈自救

11月17日消息，在国内各大电商平台纷纷赴美上市之后，腾讯生态体系中的蘑菇街也按捺不住了。近日，蘑菇街向美国证券交易委员会递交了IPO申请文件，申请在纽交所挂牌上市，拟筹集最多2亿美元。

据《电商报》了解，本次赴美上市公司主体名称为“蘑菇街”，主要包括旗下蘑菇街、美丽说、uni等产品，主要用户是年龄在15至30岁之间的年轻女性。另外蘑菇街与小红书、拼多多同属于社交电商，而且背后都有腾讯这棵大树的加持。招股书显示，腾讯为最大股东，持股18%。

不过，即便背靠着腾讯的大树，蘑菇街依旧处于亏损状态。招股书数据显示，截至2017年3月31日和截至2018年3月31日的一年时间里，蘑菇街的调整后净亏损分别为人民币4.761亿元和人民币4.202亿元。在截至2017年9月30日和截至2018年9月30日的6个月时间里，蘑菇街的调整后净亏损分别为人民币2.523亿元和人民币1.857亿元。

此外，蘑菇街的现金流情况也不乐观。2017财年年初，公司现金及等价物为23.54亿元。2017财年净流出10.8亿元，2018年净流出0.46亿元，2019年4-9月流出3.33亿元。截至9月底，蘑菇街现金及现金等价物8.915亿元，同比减少27%。蘑菇街方面在招股书的风险提示中也坦言，现金流及有形资产的流失在某种程度上导致了其商誉及无形资产的重大减值，进而可能严重影响到公司的财务和业绩。

对此，中国电子商务研究中心主任曹磊认为，现有现金流情况难以长期维持平台运作，公司经营现金流仍然在大幅度流出，加上现如今的一级市场融资困难，蘑菇街现在除了上市，或也别无他路可选。

公开资料显示，蘑菇街于2011年正式上线，2016年6月，与美丽说、淘世界联合组建了美丽联合集团。本来蘑菇街与美丽说的结合想达到1+1>2的效果，不过显然这一切与预想的不太一样。数据显示，两家公司在2015年的合并销售额近200亿元，但到2016年两家合并后，整体交易额反而缩水到90亿元。

事实上，如今的流量越来越贵，传统电商流量增长普遍出现瓶颈。此前目标用户群体同样是年轻女性的小红书，也尝试过走“社交+电商”的道路，但如今小红书还是重新回归了“内容分享平台”的定位。蘑菇街也在不断调整自己的发展战略，招股书显示，现阶段的蘑菇街正在致力于成为一个时尚内容平台。

但是尽管蘑菇街一直表示，不再希望蘑菇街被当作一个注重变现的电商平台，而是希望成为一个通过内容吸引用户的互联网时尚平台，可连年的亏损让变现成为蘑菇街跨不过的话题，现阶段如何成功转型、上市以后如何发展、如何扩展自己的新用户，并且不断的激活旧用户，这对于蘑菇街来说是当下及未来一段时间内非常重要的一个难题。

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