《管理周刊》第十七期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。

　　又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

　　一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。

　　只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。返回目录

缺了价值观这道防火墙，无论企业创始人和高管的明星光环有多耀眼，“砸自家招牌”这件事只会不断上演，这是公关的噩梦，更是企业的大劫。

企业老大亲自下场砸自家招牌，是公关的噩梦，更是企业的大劫。

这两天，Dolce&Gabbana的创始人兼设计师Stefano Gabbana，和新东方的创始人俞敏洪不仅做到了，还亲自践行了巴菲特的名言——“你花20年建立的声誉可能5分钟就被毁掉”。

“后院着火”比“城门失守”更难收拾。当两家公关在各个道歉平台争相奔走时，真正杜绝高管失言的防火墙却鲜为人知——建立起正确而统一的价值观。

是得有人管管高管，但是高高在上的老板并不甘心。21日，当当网创始人兼CEO李国庆就通过微博支持俞敏洪的争议性言论，甚至表示“当下尤其要谢谢老俞敢于讲出自己观点，为企业家树立榜样”。

他们深知，如今整个社会都更偏爱独具个性、充满个人光环、看起来“口无遮拦”的明星企业家，而不是三缄其口的“木头人”。随着全球民众在众多议题上存在越来越明显的分歧，意见朝两极化演进，针对具体问题 “发声”，可以让自身客户群体的特质更为集中，使商业策略更加聚焦。而对于公众而言，相比于了解一家公司复杂的商业模式，通过观察高管尤其是企业创始人的一言一行来为企业打分更为直接。某种程度上，这是一种更快速、更省成本、更让双方愉悦的品牌营销策略。

苹果的库克、Facebook的扎克伯克，以及国内的马云、雷军、刘强东、俞敏洪……越来越多的企业创始人都在主动公开地表达立场，且不再限于慈善事业、社会责任等传统领域，还涉及民生事件、环保问题甚至政治热点。在埃森哲今年5月发布的《Fjord趋势2018》中，这一现象被称为“立场经济”，它已成为当前商业社会的一个重要趋势。

但是，将企业品牌个人化，本身就像在钢丝上表演杂技，掌握不好分寸，就会令企业深陷险境。

2018年9月，联想集团CEO杨元庆在接受外媒有关“中兴危机”的采访时，表示“我们不是一家中国公司”（原意是“我们是一家全球化的公司”），一石激起千层浪。

2016年，原奔驰戴姆勒卡客车（中国）CEO Rainer Gaertner在居民小区与中国业主争夺车位时，发出辱华言论，遭到全网声讨。

2014年，在一场IT行业的女性论坛上，当主持人问微软时任CEO赛特亚·纳德拉（ Satya Nadella）对于不敢要求涨工资的女性员工有何建议时，他答到，女员工不应该要求涨薪，而应该相信公司会主动给你加薪，在美国民众中掀起轩然大波。

这些企业为了挽回声誉，都紧急发表了解释声明、道歉书，甚至有的企业在24小时之内辞退了CEO。

无人看管的高管就像一颗定时炸弹，而员工对它无能为力。企业高管们越来越热衷于旗帜鲜明地表明立场，他们操心着国计民生各种问题，将“个人品牌”深度捆绑 “企业品牌”，但一旦他们不小心失了控，踩到了红线，就会酿成“老板一时爽，公关火葬场”的悲剧。

商界出名的“大嘴巴” 罗永浩、周鸿祎，都一度被自家公关部门要走微博账号密码。但是，在立场经济、粉丝经济、明星效应、亲和路线……这些“开口发声”的好处面前，企业难以抵抗它们带来的诱惑。罗永浩依然习惯发表具有争议性的言论，周鸿祎亲自改了微博密码后又频频发声。“禁言”效果微乎其微。

即便没收了Stefano Gabbana的instagram账号，Dolce & Gabbana就不会发生类似危机吗？

真心想树立企业形象、提升品牌价值，企业就应该花费大量精力将企业的价值观渗透到员工招聘、绩效标准、组织管理等方方面面。除此之外，业内人士早就在呼吁，要将公关部门归入企业的战略决策合伙人行列，公关部门甚至要负责树立起CEO、高管的正确“人设”，以确保上至创始人、下至基层员工，不会再出现有悖于企业价值观的行为和言论。

有了统一的、正确的价值观，一旦需要高管发表态度，无论是公开场合还是私下场所，即便没有公关部门的背书，他们也会保持“人设一致”，作出与价值观一致的言论和行为。一旦危机来袭，出台道歉声明只是公关工作的其中一环，更重要的工作是，他们要督促管理者以企业价值观为工作核心，处理好经营管理中的各个环节。

直至11月22日下午，Stefano Gabbana在他的最新一则个人声明中，依然倔强地否认自己和D&G公司的歧视言论——这是又一次“失言”的开始，这颗投下去的诈弹，又炸出了一个混乱激愤的舆论场。

“本土文化缺位于企业价值观，才是此次危机的罪魁祸首，”资深公关人李国威指出，作为奢侈品品牌，D&G为了保留“国际范”，一直坚持全球中心化运营，中国区在品牌策略、创意方法方面都没有发言权。而那些在管理上已经高度本土化的其它跨国公司，比如汽车、快销品、工业企业等，都已经在政治态度和文化差异上充分尊重了本土文化和管理层的意见。无论是Stefano Gabbana的个人声明还是D&G的官方回应，都没有对这一点进行反思。

缺了价值观这道防火墙，无论企业创始人和高管的明星光环有多耀眼，“砸自家招牌”这件事只会不断上演，而企业公关日夜奔波，也只能贡献一些遮遮掩掩、扭扭捏捏、甚至煽风点火的“公关文”。返回目录

两年前，国务院发文要求，2018年底前，国有企业将主办的医院剥离出去；2017年7月，六部委发文再次“划重点”强调时间底线，并指定四条路径：移交地方、关闭撤销、资源整合、重组改制。在实践过程中，以健康产业为主业的央企和大型社会资本成为国企医院的主要承接方。

然而，根据国资委2017年的统计数据显示，仍有2000多家国企医院未完成改制，绝大多数是二级及以下医院。而这些发展潜力欠佳的二级及以下的国企医院，在错过了公立医院的黄金十年后，又能否获得社会资本的青睐？如今，大限将至，国企医院改革进入冲刺期。

就此，一业内人士接受《华夏时报》记者采访时表示，年底前，2000多家国企医院基本完成从母体剥离，或将成为一个不可能完成的任务。

其实，国企办医院的改革由来已久。早在2002年，原国家经贸委等六部委联合发布《关于进一步推进国有企业分离办社会职能工作的意见》后，国有企业医院曾经进行了一轮大规模、集中式的改制与剥离，而且取得了明显的成效。

据统计，新医改方案出台之前的2008年，国有企业所办医院已经数量减半。

此后，2009年，新医改启动，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（中发【2009】6号）明确：国家制定公立医院改制的指导性意见，积极引导社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组。此后，国企医院一度成为各方关注的公立医院改制焦点，和社会资本参与医改的主要路径。

2017年8月，国资委等六部门联合印发《关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见》，明确2018年底前，完成企业办医疗、教育机构的移交改制或集中管理工作；今年3月，国资委、发改委、财政部印发《关于进一步推进国有企业独立工矿区剥离办社会职能有关事项的通知》，要求大型独立工矿区企业办医疗机构应尽可能移交地方政府、专业化机构或企业管理，不具备市场竞争力的应予以撤并，从2019年起不得以任何方式向医疗机构提供补贴。

同时，《意见》给出了4种剥离路径：其中，1/3关闭撤销，或转为企业内部的门诊部；1/4移交政府，包括移交给地方政府成为公立医院，移交给当地公立医院，少数移交给地方组建的平台公司；1/5由国家认可平台资源整合；1/6引进社会资本，重组改制。

然而，作为历史阶段产物，同样是上一次国企办医院改革剩下的部分，恰恰也是改革最难啃的部分，国企医院的产权结构、管理归属、财务状况、职工感受都非常复杂，改革进程相对艰难。更为关键的是，各地财政吃紧，移交地方这条道路一直步履维艰，虽然有华润集团、国药集团、中国诚通、中国通用、中国国投、中国国新六家“国字号”企业进行部分兜底，但是，大部分国企医院更加倾向的是政策留出的1/6社会资本参与改制的空间。

不过，据记者了解，在资方眼中，国企医院所处地方的小环境，至关重要。比如，所在城市GDP是否正向增长、人员是否正向流入、城市发展是否有经济支柱，是决定医院收购能否完成的区位条件，这恰恰是很多国企医院面临的困境。而对于条件相对较好的国企医院，也已被包括上市药企、险资巨头在内的资本角逐的对象。

记者了解获悉，被资本收购后，国企医院有可能成为特色明显的专科医院，或者成为国家三级诊疗体系的一部分。而政府、资本都不想要的，只能关门撤销。

在新医改的大环境下，对于国企办医院改革而言，虽是包袱亦是机遇。

“优质的社会办医力量和企业医院联姻、结合，能充分调动医疗资源、盘活机制体制，实现医者、患者、社会各方满意，对双方来说互惠互利共赢，更能成为未来社会资本参与国有企业医院改制重组的典范和样板。”现重庆三博长安医院、重庆三博江陵医院院长周清接受《华夏时报》记者采访时表示，没有改革就没有出路，就没有持续发展的可能性。所以我们必须坚持改革。在医院发展的版图上，不要只求稳做存量，要做加法和增量。

据记者了解，重庆三博长安医院、重庆三博江陵医院的前身分别为重庆长安医院、重庆江陵医院。2014年，国有企业剥离教育、医疗等社会职能的话题在社会上讨论纷纷，各种声音甚嚣尘上。作为重庆长安工业集团的两家职工医院——重庆长安医院、重庆江陵医院，在走过了70余年的历程后，也迎来了发展的十字路口。

彼时，两家医院虽然在重庆市国有企业医院中排名前列，但发展仍不尽如人意，均处于亏损状态。那么，移交地方管理、关闭撤销、资源整合、重组改制4种模式。哪一种最适合这两家医院？

周清表示，当时两家医院表面看似平静，实则“暗流涌动”，经营惨淡、设备老化、人员流失、人心不稳、技术下滑、无龙头专科……不仅发展缓慢滞后，甚至已经危机四伏。不破不立，唯有改革才能打破僵局，走出困境。

此时，同样在2014年，远在千里之外的北京，国内社会资本办医领域的的三博脑科正在进行全国连锁布局。

“是否可以让社会办医力量如三博脑科重组重庆长安医院、重庆江陵医院？”这一想法开始在医院改革座谈会上被提及。

周清坦言，社会办医资本重组改制企业医院的方案提出来后，院内出现了不少质疑声音，“一开始大家确实是不信任的，因为当时我们对民营医院的了解，仅立足于周边的民营医院，认为无论从技术实力和口碑传播都无法达到要求。”

如何破局？此后，双方进行多次接触，并实地感受三博的专家、技术、服务以及文化。很快，2014年年底，在国务院国资委牵头和重庆市政府支持下，两家医院与三博脑科医院管理集团改制成立新医院——重庆三博长安医院、重庆三博江陵医院正式挂牌成立。

而改制只是开始，如何实现改革“软着陆”，医院“零震荡”，再上新台阶，才是考验一家社会办医力量的试金石。就此，三博脑科分别在资金、技术、管理等方面开出了“药方”。其中，改制后的三年内三博脑科累计向两家医院投入1.5亿元用于医院环境、设施建设和医疗设备购置，使医院硬件条件有了根本性的改善和提升。

同时，体制和机制上的变革，必然带来机制的变化。随着重组改制的完成，两院建立起了完善的法人治理结构，实行董事会领导下的院长负责制，明确各方的责、权、利，建立健全监督、决策和制衡机制，充分发挥董事会决策、经理层经营管理作用，实现规范的公司治理。另一方面，去行政化和大锅饭，逐步取消医疗机构改革前人事制度中的行政级别，按照公平、公开、择优的原则确定管理层人选，按照市场化原则确定薪酬，优化管理机构，推行包括干部人事制度、院长职业化、岗位聘用制度以及与之配套的绩效工资制度等各项改革。

如今，四年过去，曾经的两家国有企业医院，已发展成为以脑科为特色的重点医院。

■进一步扩大享受优惠政策的商品范围，新增群众需求量大的63个税目商品

■将单次交易限值由目前的2000元提高至5000元，年度交易限值由目前的每人每年2万元提高至2.6万元

据新华社北京11月21日电国务院总理李克强11月21日主持召开国务院常务会议，决定延续和完善跨境电子商务零售进口政策并扩大适用范围，扩大开放更大激发消费潜力；部署推进物流枢纽布局建设，促进提高国民经济运行质量和效率。

会议指出，按照党中央、国务院部署，加快跨境电商等新业态新模式发展，有利于提高开放水平，促进外贸进出口稳定增长和新动能成长，增加消费和就业。会议决定，一是从明年1月1日起，延续实施跨境电商零售进口现行监管政策，对跨境电商零售进口商品不执行首次进口许可批件、注册或备案要求，而按个人自用进境物品监管。二是将政策适用范围从之前的杭州等15个城市，再扩大到北京、沈阳、南京、武汉、西安、厦门等22个新设跨境电商综合试验区的城市。非试点城市的直购进口业务可参照执行相关监管政策。三是在对跨境电商零售进口清单内商品实行限额内零关税、进口环节增值税和消费税按法定应纳税额70%征收基础上，进一步扩大享受优惠政策的商品范围，新增群众需求量大的63个税目商品。提高享受税收优惠政策的商品限额上限，将单次交易限值由目前的2000元提高至5000元，将年度交易限值由目前的每人每年2万元提高至2.6万元，今后随居民收入提高相机调增。四是按照国际通行做法，支持跨境电商出口，研究完善相关出口退税等政策。五是按照包容审慎监管原则，依法加强跨境电商企业、平台和支付、物流服务商等责任落实，强化商品质量安全监测和风险防控，维护公平竞争市场秩序，保障消费者权益。

会议指出，要瞄准国际先进水平，多措并举发展“通道+枢纽+网络”的现代物流体系，确保全社会物流总费用与国内生产总值比率明显降低，提高经济运行效率，促进高质量发展。为此，一要以区位和产业条件较好、辐射能力较强的城市为载体，布局建设一批重点物流枢纽。构建物流枢纽干线网络体系，重点发展铁路干线运输。健全转运、装卸等物流标准，推进集装箱、托盘等设备标准化，加快发展多式联运。二要更大发挥市场机制作用，整合优化现有物流园区、货运场站等设施，提高集约利用和信息共享水平，统筹补齐物流枢纽设施特别是中西部地区物流软硬件短板。支持物流枢纽运营主体通过发债、上市等融资。三要加快物流领域“放管服”改革，打破阻碍货畅其流的制度藩篱，坚决消除乱收费、乱设卡等推高物流费用的“痼疾”。进一步扩大物流业对外开放，鼓励包括民企、外企在内的社会资本参与物流枢纽建设运营。密切与全球重要物流枢纽等的合作。四要大力培育供应链物流、快递和电商物流等新模式，促进物流体系智能绿色、高效便捷发展，提升国际竞争力。

北欧极简风和日式风盛行。用极少的元素构造出物品的方式，获得了越来越多人的青睐。

科技的发展，正让人们的日常生活变得愈加纷繁复杂，需要做出选择的东西越来越多，终究，人们会厌倦这种复杂，渴望简单的生活。

在日趋繁忙的生活中，我们更加渴望尽可能少的做出选择，当下消费者的苦恼已经不在于选择不够，而在于选择过多。

于是优衣库、无印良品、宜家、苹果……这些耳熟能详的品牌，在全世界范围内都受到喜爱。带着简洁即美的理念设计出来的产品绝不是偶然随意的结果，这股设计上的极简风正不断的向商业“跨界”。以下，Enjoy：

科技的发展，正让人们的日常生活变得愈加纷繁复杂，需要做出选择的东西越来越多，终究，人们会厌倦这种复杂，渴望简单的生活。

如若想要获得生活方式上的简洁，想要减少不必要的选择和学习的时间，就必须有相应的产品出现。问题的关键在于，简洁的原则应用在商业上并非易事。

企业不愿凡事从简，他们害怕顾客认为他们的产品内涵不够丰富，功能不够强大，这种顾虑导致他们屈服于所谓“多总比少好”的思想。

而当下消费者的苦恼已经不在于选择不够，而在于选择过多，可能大部分的企业还没有意识到这个趋势，依然在进行多元化和所谓的“附加价值”的探索。

越来越多的都市人开始摒弃繁缛豪华的装修，力求拥有一种自然简洁的居室空间。以简洁的表现形式来满足人们对空间环境那种感性的、本能的和理性的需求，这是当今国际社会流行的设计风格——简洁明快的简洁主义。

而这种设计界的流行，正在“跨界”到商业上，影响到设计以外的各行各业。

2006年，《纽约时报》的专栏作者大卫·波格在加州蒙特利举办的TED大会上发表演说时就提出这么一个观点——简单创造销售。

他提出，简洁有一则经济学悖论：如果产品每年减少10%的功能，且增加10%的价格，这个产品会有市场吗？答案是有。

看起来这是不符合经济学规律的，可是苹果的iPod就是这么做的，越做越小，功能越做越单一，价格却越来越贵、iPod不但没有消失，而且越卖越火。不管是iPod还是iPhone，与其他产品相比，在外观和功能上都更简单，但价格更昂贵。

这个现象给了商业信心，原来简洁和设计都是可以卖钱的，并不是只有堆砌功能才能卖出高价格，简洁易用的产品同样可以产生溢价。这是个非常典型的案例，能证明“简单创造销售”并非一句空话，而是正在成为一种趋势。

做更简洁好用的商品，是必然的趋势。那些能够让生活变得更简单的产品设计，人们不仅愿意购买，更重要的是情感上的喜爱。

可以预见，未来的科技依旧会不断涌入我们的生活和工作空间，如此发展下去，“简单”注定是会成为最具成长性的产业。苹果公司以及无印良品、宜家之所以深受人们喜爱，正是因为他们创造并生产出了简单而好用的产品。

优衣库的内在涵义是摒弃那些充满不必要的装潢装饰的仓储型店铺，以简单的方式、合理可信的价格为顾客提供想要的商品，其商品也是以简单实用为主要理念，围绕简单、快乐、快销等元素展开，在保持整体统一的同时，又有一些变化。

利用巧妙、灵透、有特色的设计把简洁、高品质与现代的服装效果第一时间以最直观的方式呈献给消费者。其服装百搭的特点也是很多人所喜爱的。

红色方块底板加白色、简洁大气的字母“UNIQLO”，是优衣库的品牌logo。其在颜色的选择上采用了红白的对比，增强了标志的吸引力。红色与白色的搭配一直都是不老的搭配色彩，就像是黑白色一样，永远那么潮流时尚不会被时光所抛弃。

优衣库的logo设计不仅彰显了企业的文化、体现了品牌服饰的特点，而且告诉人们，简单也是一种力量和美。

看似平淡，实则内容丰富，这在无形中与优衣库“以人为本”的服饰设计理念不谋而合，让整体设计更加切题。

优衣库logo的设计参与者佐藤可士和一再强调优衣库并不是一个fast fashion（快时尚）品牌，而是一个贩卖时尚元素的媒介品牌：“我们只是提供一些物件，让顾客自由去组合、去创造。它代表的是一种简单、包含快乐的力量。”

无印良品创立于1980年，彼时世界经济增长陷入低迷，日本也经历了严重的能源危机，因此当时的日本消费者在希望商品有好的品质的前提下，价格也能相对从优。

在这种情况下，“无品牌”概念在日本诞生了，并向市场推出了第一批无品牌产品。这些产品包装简洁，降低了成本，所使用的口号是“物有所值”。

从产品到包装，无印良品都注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念，给人不加刻意修饰的纯朴感觉。在产品设计上没有修饰物，注重呈现产品的质地，给人一种新鲜而纯粹的感觉，回归最本真的功能性。

在包装纸的选用上，情况亦然。无印良品选择的包装纸是没有经过漂白的纸浆做成的，呈现出淡褐色，标签也是采用这种纸。这样独具一格的、具有美学意识的商品，与当时过分讲究包装的商品形成了鲜明对比，赢得了市场的青睐。

无印良品在包装与产品设计上皆无品牌标志，其本意是“没有商标与优质”，这个概念是田中一光先生从日常生活的审美意识中提炼而成，它所倡导的自然、简洁、质朴的生活方式也大受品位人士推崇。

在极简主义审美意识的影响下，无印良品在不断简化造型的同时，也进一步简化生产过程，制造出一批造型简洁、朴素且价格适中的商品。

良品计画株式会社的现任社长金井政明曾说：“世界上存在很多商品，并非为了更方便地使用，而是为了卖得更好、更流行。追求商品本质的做法使无印良品不会在来去匆匆中过时。”

苹果大概是人们最耳熟能详的品牌，无论是产品的设计、营销，还是品牌，都将极简理念运用到了极致。

苹果永远是以更新迭代的数字命名，如手机的命名是iPhone4、iPhone5、iPhone6，Mac的命名也是MacⅠ、MacⅡ。

苹果并不像其他公司一样推出多种档次（质量）的产品，不会导致在不同价位（质量）的产品上出现体验上的不一致，并且苹果一期只出一件产品，消费者不需要选择。

在操作上，苹果手机只有一个HOME健，无须记住过多的操作步骤。

外观设计上，苹果产品设计的参数不断固定，这使得苹果所有产品的用户使用体验能达到一致。这是对一个品牌?简洁印象最本质的来源。

事实上，市面上并不缺乏比苹果简洁的产品，而我们却认为苹果是简洁的，就在于体验的统一性。而且苹果老产品和新产品风格始终一致，每一代产品的推出都加深了苹果产品的体验。

苹果设计师乔纳森·伊夫在iOS7发布的时候对于简洁曾有过解释，他说：“真正的简洁远不止删繁就简，而是在纷繁中建立秩序。”

也就是说，设计出苹果公司的产品，其过程是复杂的，只是苹果很好地管理了这些复杂，使呈现出来的产品趋于完美和好用，即极简。

宜家商业理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。宜家的产品，简洁而美观，实用而质优价廉，从整体的装修风格和产品设计上，都极具北欧简洁风格的元素——摒弃花哨的装饰物，强调商品的功用性。

瑞典是一个森林国家，大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置，宜家的家居风格完美再现了大自然——充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。宜家家居用品的风格是瑞典家居设计文化史的凝聚，而瑞典家居设计文化源远流长。

19世纪末，艺术家Carl和Karin Larsson将古典风格与瑞典的民间格调相结合，他们创造了瑞典家居设计的典范，流传至今；到了20世纪50年代，现代主义和实用主义风格在瑞典得到了发展。

时至今日，我们在宜家产品上看到的是：现代但不追赶时髦，很实用而不乏新颖，注重以人为本，在多方面体现了瑞典家居的古老传统。

宜家的家居产品无论是单件产品还是家居整体展示，也无论是罗宾床、比斯克桌子还是邦格杯子，无不体现了简洁、自然、匠心独具，既设计精良而又美观实用。这种风格贯穿于宜家产品设计、生产、展示、销售的全过程。

这样的风格与宜家起源地——瑞典南部斯莫兰，有着密切的关联。在那里，人们以勤劳、生活节俭和将他们所拥有的有限的资源最大限度地加以利用而著称。瑞典设计方法也是宜家产品系列的基础。

迄今为止，宜家产品系列都是在瑞典开发出来的。通过对颜色和材料的选择，宜家产品系列虽然不是最流行的，但却是实用而不失美观的，是以人为本和儿童友好型产品，代表着清新、健康的瑞典生活方式。

简洁并不是单调或者粗糙，是经过深思熟虑后通过思路的延展得出的创新设计，是在设计的细节上精准把握每一个局部和装饰，在制造过程中要求精工细作，以达到呈现出来简洁而不失美感和品位的作品。

国画大师齐白石对于极简设计也有着深刻的诠释，他认为，“艺术创作宜简不宜繁，宜藏不宜露”，这句简洁的话阐述了简洁思想的精髓。艺术创作的规则在商业领域同样适用。

这些深谙简洁之道的企业，在复杂盛行的时代，反其道而行之，取得了不俗的成果。他们的成功并非偶然，在商业的背后蕴藏着对人性深刻的洞察。返回目录

10个设计师可能有100个富有想象力的反应策略。别忘了一位意大利人说的至理名言：千万不要浪费一场好危机。为什么不可以亲赴上海，在那个已经布置完成的舞台上，做一场“歉意和敬意”的对话？

“横向思维“（Lateral thinking）大师德.波诺（Edward de Bono ）曾说：设计思维中，没有无解的危机。

对一个优秀的设计师来说，没有问题障碍，只有新的设计条件。问题越大，设计难度越高，出品更亮丽。波诺例举过的就有大水淹没秀场的危机。当一场突如其来的飓风暴雨淹没秀场后，组织者安排刚朵拉（摇橹小艇）来回摆渡接送参会者。它成为人们最难忘的一次会展活动。

D&G创始人之一Stefano Gabbana在社交媒体Instagram上与Michael Atranova的争论被截图公布。Gabbana粗俗的语言与另一个颇有争议的D&G广告片“起筷吃饭”并列在一起。11月21日，六个小时内，社交媒体上潮水般的批评颠覆当日D&G在上海最大的秀（The Great Show）。此时，人们在问，以设计能力为看家本领的D&G，你的刚朵拉在哪儿？

作为一个特立独行的时尚品牌，D&G有无惧争议的历史。2017年，陷入对特朗普二派意见争执中，设计师甚至让模特穿上“抵制D&G”的T恤摆拍。但这一次社交媒体上暴露出来的粗俗令所有人不齿。危机热点72小时过去，危机仍然在延续燃烧：中国主要电商已经下架D&G产品。它在国内的20多家专营店未来命运难测。

在我的研究教学中，危机有四种过程特征：连锁反应的突变危机，动摇秩序的基础危机，影响心理的长久阴影危机，暂无摧毁性后果但正走向耗散的渐变危机。如果D&G以为两个危机声明就能结束这场危机，那他们没有看到公司在中国市场将经历长久的心理阴影和耗散的渐变危机。

面对危机，10个设计师可能有100个富有想象力的反应策略。下面是我与一位欧洲著名设计师电话讨论的节选。一些是我的意见，一些是Tim的看法。接受采访的丹麦设计师延森（Timothy Jacob Jensen）去年被中国设计杂志评为年度设计师。

1）别忘了一位意大利人说的至理名言：千万不要浪费一场好危机。他的名字叫马基雅弗利。如果我是Stefano Gabbana, 我将利用一切临场资源，表达一个设计师对中国的艺术真诚，甚至以出乎意料的风格。为什么要取消上海大秀？为什么不可以亲赴上海，在那个已经布置完成的舞台上，做一场“歉意和敬意”的对话？

2）假如是一场真诚的歉意和敬意之对话，360位模特和40位明星，他们也会离而复归。D&G可以主动联系密集报道这一事件的中国媒体，开展多场“艺术的真诚和真诚的艺术”的讨论。

3）艺术有瑕疵，设计师有偏见，会犯错。多场对话不妨集中在设计师文化反思的主题上。勇敢直面意外，它本来就是一个艺术家应该有的品行。设计师比普通人更懂如何调动行为艺术，让矛盾和冲突成为阶段性和谐的背景看板。

4）道歉得是实诚的，彻底的、毫无保留的。设计师的“有胆”不仅表现在艺术创造中，也应该体现在接人待物的态度上。

5）用行动传递，语言总是苍白。除了声明中的遗憾，不妨给受到影响的合作企业、艺术家、模特和会场保安以及清洁工写一份签名信，送一份感恩节的礼品。

6）也许应该思考设计一场向中国文化致敬的专场秀。也许花一年的时间，邀请中国艺术家参与，在明年的感恩节奉献。参与设计的过程和最后呈现的时刻同样重要。它能让时装界关注一整年。

7）千万别忘了我们是设计师。搞怪，搞笑，搞鬼，搞事，是我们的本性。我们的艺术真诚包括对标新立异和特立独行的追求。D&G品牌信号之一就是大大咧咧的淘气小孩。出事后，别把自己变成听写读念公文的办事员。在真诚送达后，如果气氛合适，找个意大利餐馆，用筷子吃意面吧，本来面条就来自中国。能让大家一起乐，这才体现设计师的本领。

8）事后，也许主事者会对温吞水一样的危机公关后悔。多么汹涌澎湃的社会关注啊，多少广告也买不到啊。它直接考验设计师大破大立的思维和勇气。小气、躲闪、支支吾吾，它们不是D&G的品牌风格。看到他们危机公关的调性，忍不住要问，过去的产品到底是谁设计的？

9）支持敬意的是我们欧洲人逐渐对中国的认知：美国人用了200多年，欧洲人花了上千年，中国人在40年中让4亿人脱离贫困。仅凭这一点，它能激发各种标新立异的设计。

10）中国企业比任何时候都需要设计思维和能力。误解是理解的开始。当歉意直达心扉，与来自欧洲的设计师相互拥抱吧。

对于已经发生的危机，大胆引入持续的反思和艺术对话。其中会有失败的活动吗？回答是肯定的，所以要反复尝试，巡回对话。失败是艺术的宿命。曾比肩毕加索的雕塑家阿尔伯特.贾克梅蒂说：对我所有的启发来自失败，凝视失败便成为我艺术创作的目标。时装商人应该害怕并避免失败，但以大胆绚丽为语言风格的时装设计师必须凝视失败。返回目录

最近一段时间，很多组织开始进入战略规划期。最近连续主持了几家公司（集团）的战略落地工作坊、经营大纲分解工作坊。在工作坊前后的实施工作中，我发现不管是高层管理者、HR还是OD，对这类工作坊的理解还存在着一定误区。大家总是期望通过工作坊完成任务目标的分解，甚至完成KPI目标的设定，但其实对于战略落地工作坊来讲，它要发挥更重要的作用。

　　让高管层的行动战略与老板的战略保持一致，这是战略澄清的关键。

　　我经常在战略落地工作坊需求调研时询问组织者：参与者们清楚战略吗？战略是如何产生的？经常性的答案是：参与者们都了解战略，他们前期或多或少参与了战略的规划，对明年的指标比较清楚。当我提出，需要在工作坊上安排参与者战略澄清的环节，几乎很少有人表示赞同。

　　后来的交流中，我发现他们的内心有几种判断，其一，他们认为参与者们经过前期碰撞，已经理解并认同未来的战略了；其二，他们有一丝顾虑，担心这样的澄清环节，会因为不同意见的出现，而影响整体的节奏；其三，对这样的环节可能出现的情境，缺乏认知和安全感。

　　当然，我相信他们的专业性，也相信他们不是怕麻烦才这样做。可惜我要遗憾的告诉他们，几乎在我经手的每一个战略落地工作坊上，都会出现对于战略的理解偏差。

　　最近结束的一家汽车制造企业的战略落地工作坊，前期至少这些人一起开过两次专题战略讨论会，确定了战略方向。本次的任务要把战略做细化，分到各厂部科室。其中研讨的一个战略，是在某个时段点完成某车型的顺利导入。为了避免理解上的偏差，我追问了两个问题：

　　B.什么是顺利？哪些事情如何达成，我们会理解为顺利？

　　仅仅第一个问题，就进行了近一个小时的讨论。他们突然发现，原来约定俗成的“导入”，每个人的理解都是不一样的。有人认为完成“试产”为量产做好准备就可以；有人认为必须以完成SOP（量产）做为节点；也有的伙伴提出，要考虑市场、销售等一系列因素，所以顺利导入的节点应该是SOP之后6个月。表面上看这只不过是一个词的定义，但实际上却是对战略目标的重新澄清与理解。这个节点如果不搞清楚，意味着不但规划无法落实，而且会埋下很多隐患。

　　所以，不要忽略战略澄清的重要性。在进行战略目标分解的时候，一定要把战略重新做一次澄清。请注意，我这里用的词是“澄清”，而不是“重塑”。澄清的意思是，再次明确、清晰，界定边界和标准，让每位伙伴都知道战略的边际、目标，这是做好战略目标分解落地的基础。换句话说，只有真正的把老板的战略真正澄清了，才有可能成为上下一致的行动战略。

　　战略对于很多组织来讲，会涉及到多个方面。即要考虑到生产、品质、品牌、人才培养，又要考虑到各类经营指标。在战略落地工作坊上，要做的一个重要工作，就是帮助所有参与者不断聚焦。从多元化的指标，聚焦到最重要的指标，从多元化的重点任务，聚焦到最重要的核心任务。核心任务要与战略保持高度一致。

　　聚焦还有一个作用，那就是让资源配置与战略、核心任务保持一致。组织的资源永远是稀缺的，如何把稀缺的资源运用到配置到支持战略的核心任务，是战略落地工作坊中要认真思考的环节。

　　战略落地工作坊就是要让所有参与者在头脑中，形成清晰的概念，在2019年公司最重要的事是什么？为达成这些目标，我们可能会遇到什么样的障碍与挑战？我们可以通过哪些策略突破障碍，达成目标？

　　只有不断聚焦，才能够把公司的优势资源集中在一起，最终达成整体突破。

　　我在战略落地工作坊上，会要求参会者用很快的时间，写下公司的战略目标，然后进行对照，引发他们“从哪个层次考虑问题”的思考。

　　因为战略落地工作坊，首先要让参与者从公司整体目标考虑，而不是从部门的KPI指标考虑问题。如果参与者不了解公司经营目标，也不了解公司将面临何种障碍与挑战，只关注部门的KPI指标，恐怕新的一年的战略还没实施，就会出问题。

　　当所有的人目光都盯着公司整体目标达成上，即便部门KPI指标吃点亏，管理者们也都是能够理解的。这也为后期在战略执行过程中，可能出现的部门合作打下了基础。从这一刻就要让管理者们认识到，我们是在为同一个目标努力，而不是为部门的KPI目标工作。

　　新的一年，一定比过去有挑战，市场不确定性增多，困难也一定多很多。在战略落地工作坊上，要明确让大家理解，新的挑战只有从系统角度出发，主动转换思维、增加新方法、更多的横向协作，才有可能实现。

　　因此，在研讨过程中，帮助参与者们深入挖掘主要战略指标间的内在关联，强调前、中、后台部门的联动也是非常重要的一项工作。甚至，为了达成战略目标，边际资源的整合也是很重要的。

　　一家制造企业质量管理中心，2018年初的经营大纲要求，每个从事供应商管理的管理者们，都有一项硬指标：“每天发现一个问题、识别一个问题、解决一个问题”。这是一个仅仅依靠团队自我资源，根本不可能实现的任务。参与者们经过讨论，发现他们可以利用供应商的资源达成目标，毕竟他们每个人最少也管理着二、三十家供应商，只要把这些资源充分的挖掘好，完全可以实现。

　　这就是典型的联动协作的例子。对于组织来讲，每年可用的资源是有限的，可目标的增长却是硬指标，而且目标增长比资源增长的比例还不是正比例。这就要求在研讨过程中，从更大的系统去思考问题，不仅在内部还要在外部走联动、协作的道路。

　　面对新技术、新平台、新商业模式，阿里云每六个月调整一次组织结构，前台组织足够灵活，中台、后台支撑能力足够强大，使阿里云在过去十几个季度，业绩连续100%增长。

　　这不仅仅源于阿里团队技术实力的强大，更源于为适应战略而做出的组织调整。从表面上看，不过是组织结构的快速变化，但实际上这透露出战略执行过程中，一切都是为了战略实现做出贡献的精神。

　　当然，传统企业受行业特点，无法像阿里云那样频繁更换组织结构。却可以做到，当新的战略确定以后，去思考如何构建新的组织运作模式去支撑战略的实现。

　　这是非常重要的一步。有很多次工作坊结束的时间到了，行动计划却还没有成型，这个时候我会要求延长时间。因为这个时候的行动计划很关键。

　　大家吵了两天架，终于有了共识。把这些共识转化为行动显得尤为重要。

　　行动计划制订阶段，我会要求大家按季度或月份进行现场任务的分解，每一个任务上都要有“谁、做什么、起止时间、预期成果”等要素。如果涉及到需要其它部门衔接合作的，现场两个部门的负责人直接定下衔接的方式、时间，最大限度的把共识的结果用工作计划的方式固化下来。

　　虽然，我承认可能在现场制订的行动计划还有很多修正的余地，但越是这样越应该借这个机会，让参与者们有机会更深入的交流与达成共识。

　　反思这些年的战略引导项目。我发现很多组织的战略落地确实有很大的提升空间。期待本文可以帮助正在规划战略落地的伙伴们一些思考，也期待更多的组织开好战略工作坊，为新一年打下良好基础。返回目录

上学时，每当月考成绩下来，身边君总要被家长数落一番，“不好好学习就回家养猪吧”！曾几何时，这些家长口中教育孩子的说辞，却变成了“好好学习，将来回家养猪吧”！

2018京东数字科技全球探索者大会过后，二师兄火了，继网易、阿里之后，京东进一步改变了世俗眼中的养殖业。以前难登大雅之堂的工作，现在却成了互联网大佬所青睐的业务，没有人性的扭曲，也没有道德的沦丧，有的只是科技的进步和消费升级！

大会上，京东数字科技副总裁、技术研发部总经理曹鹏高调发布“京东农牧智能养殖解决方案”，预示着正式宣布京东把业务触角伸向了“猪圈”。以下，Enjoy：

京东“养猪”，并非京东的首次跨界“演出”，此前京东靠“跑步鸡”也曾与“丁磊猪”齐名，成为当时养殖业中的网红。

回顾当时，刘强东称京东以上百元一只的价格出售“百万鸡”，却仍有亏损，原因在于每一只“鸡中贵族”的生平溜达数，都要在百万步以上，实现实时监控方法则是通过计步器和鸡舍中的摄像头。

如此一来，跑步鸡的生长周期要比市面上的普通鸡更长，投资成本自然也要高于普通的家禽养殖。虽说如此，但京东还是靠跑步鸡“精准扶贫”的策略实现了一炮多响，甚至赢得了腾讯大佬马化腾的赞赏。

当初，网易宣布进军养殖业时，大多数人都持质疑态度，同为互联网大佬的刘强东却在微博公开力挺，称希望以后家里的猪肉都是“丁磊猪”。

质疑归质疑，丁磊之后一大批科技大佬开始了自己的“田园时光”，刘强东当时还在微博透露，要在老家租赁5000亩地种植无公害大米。

继网易、阿里之后，京东是第三家宣布布局养殖业的大型互联网企业，这小小的猪圈里究竟藏着什么样的生意经，让越来越多的互联网大佬触手养猪这一传统产业？

据相关数据显示，中国每年有7亿头生猪出栏，出栏量占据全球的55%以上，市场规模达到1.1万亿元。

但是中国生产每公斤猪肉的饲料成本却是美国2倍，人力成本是美国的5倍。原因主要来自两个方面：

传统养殖业，绝大多数的出栏猪来自于小型养殖场和散户，养殖水平低，养殖行业规模化程度也很低。

以人力为主导的养殖行业存在许多技术上的局限性，比如，猪只身份信息确认、生理体征(体温、呼吸、咳嗽)检测、疾病运动数据收集、人工投喂致浪费等问题。

依据京东数字科技副总裁、技术研发部总经理曹鹏发布的京东农牧智能养殖解决方案来看，他们希望通过“神农大脑(AI)+神农物联网设备(IoT)+神农系统(SaaS)”，配合独创的养殖巡检机器人、饲喂机器人、3D农业级摄像头等先进设备，打通养殖全产业链，实现农牧产业的智能化、数字化和互联网化。

预计可帮助大中型养殖企业降低人工成本30%以上，节省饲料8-10%，缩短出栏时间5-8天。

京东农牧数字化养殖技术体现在三个方面，即数字化、AI和IoT相关技术。

通过神农大脑发挥核心作用，对猪场环境参数进行统一收集，智能分析和管理猪舍风机、水帘、暖气等设备并进行调节，保证生猪在适宜的环境中健康成长。

经过“猪脸识别”系统获取每一头猪的“身份信息”并关联其生长信息、免疫信息、生理特征、疾病等状况，发现情况，通过神农系统（SaaS）及时反馈给饲养员或进行智能化处理，让管理员可以第一时间找到“问题猪”，并对症下药。

同时，在物联网技术支持下，通过神农大脑对养殖巡检机器人、饲喂机器人、3D农业级摄像头等进行智能化管控，进一步实现猪圈无人化。

曹鹏表示，据不完全统计，如果整个中国养殖业都应用这一方案，每年行业成本至少可降低 500亿元！

科技带动生产，物联网、大数据、AI等先进技术的应用，即将拉动传统产业向前飞驰，三大互联网巨头先后抢占“猪圈”，有多少巧合？又有多少相似呢？

2009年，当丁磊首次提出要在“猪”上做文章时，迎来的却是各路大咖的冷嘲热嘲讽，甚至在项目进展期间也不断有负面消息传出。

不过后来的事就变得乐观多了，从第一头“天价猪”到走上乌镇饭局，老丁家的猪肉一下跳出猪圈，成了科技圈的网红代表。

乌镇饭局，丁磊用自家猪肉宴请了互联网科技圈的半壁江山，既使自家猪肉获得认可，更是圈粉了众多圈内大佬，而且，经过这一次“免费代言”，丁家猪肉更是水涨船高。

网易的猪是自己的猪，这句话我们会通过下面的叙述验证。同是科技养猪，丁磊花了7年时间养出了“人情味”的猪。因为从某种角度来看，了解网易的养猪方式，可能会让很多人大呼：“人不如猪！”

网易从猪场选址到生猪出栏，再到猪肉上市形成一整条闭环的产业链。

网易养猪，不是赋能于整个养殖业，而是将最原始、最传统的养猪行业与最现代化的互联网相结合，成功打造了一个全国适用但高价的养猪模板。

相比较全WIFI覆盖下，现代化与人情化完美结合丁家猪场，阿里的养猪方式则更加充满科技感。

与网易不同，阿里的养猪更加注重技术养殖，当然，这得益于阿里的互联网技术和物联网战略。物联网技术说白了，就是依靠已成熟的物理技术和无尽潜力的数字技术，来拉动传统产业进行变革，实现转型，同时创造新的商业变现。

曾经谈及人工智能（AI）技术，大多数人的第一印象是“高大上”，然而，阿里就这么义无反顾将高大上的AI技术“扔进”了臭兮兮的猪圈。

事实上呢？这正是阿里物联网战略中的一部分。阿里ET大脑已经在城市、环境、工业、医疗等各个行业取得不错的成绩，进军农牧也是早晚的事。

阿里云ET农业大脑基于AI算法，配合智能设备，整合出一套适用于猪场生产的数据规范流程，无人识别猪只并建立数字档案，就好像为每一只猪建立发下“身份证”，记录它们从出生到进入市场整个生命周期内的生理体征，解决传统养猪数据采集难、疾病预防及治理难、猪肉来源不清等痛点。

另外，阿里在商业模式上与网易也有着巨大的差异，首先，阿里事实上不做养殖，阿里的养殖是AI深度学习的一个过程，其中包含了视频图像识别、人脸识别、语音识别、物流算法等主流技术。

其次，阿里提供的是技术支持，通过与四川特区、康德集团的大型牧场合作，做后端的生猪养殖。

有了网易和阿里的“养猪经验”，后来的京东对养殖业是又下了一剂猛药。

高调宣布布局养猪行业，京东可谓做足功课。京东金融不但升级为京东数字科技，还同时成立子品牌京东农牧和京东农业研究院。

京东农牧还将联合中国农业大学建设丰宁智能猪场示范点，实现养猪真正“无人、无线、无干扰、无接触”。

京东养猪，靠的是“神农大脑（AI）”+“神农物联网设备（IoT）”+“神农系统（SaaS）”三大“神器”，同时还有机器人进行全天候的巡检，对猪舍的空气、温度、湿度等一些列指标进行数字化管理，AI“猪脸识别”则是将记录将每头猪记录在案，“猪的一生”可实现透明化管理，源头可溯。

在物质极大丰富的同时，新的消费观念是绿色和健康，以及生产者生产成本的降低和人类劳动力支出的减少。而随着通信技术、AI、智能设备等现代技术的迭代，农场数字化也必将成为新的养殖趋势。

历史总是相似的，每次地产寒潮降临，伴随着地产企业来的内忧外患必然不少，大家都在猜测，下一个陷入危机的地产企业是谁？

11月6日，一张微信群截图显示；“华夏的小镇集团全国400多人和华夏京南集团500多人全部裁掉。”华夏幸福三天裁员上千人的消息在地产圈传播开来。出现在这场裁员事件里的，一个是被华夏幸福寄以众望的产业小镇集团；另一个则是包括河北省永清、霸州、文安、任丘等地的京南区域事业部。

两天后，11月8日，又有消息传来，说是华夏幸福重庆事业部被撤销。事实上，8月份，华夏幸福的天津事业本部已经被撤销，据《经济观察网》消息，华夏幸福正在全国范围内的撤销其产业小镇，涉及裁减的雇员数目千人左右。

资料显示，一位被裁的重庆员工对《经济观察报》记者表示，“正式宣布是10月31日，之前就有传闻，大家都在内部调动或者找工作，我不愿意调动去外地。”

这令风雨飘渺的华夏幸福更添凉意。要知道，三个月前华夏幸福不得不和中国平安订立城下之盟，中国平安旗下平安资管以137.7亿元的价格接下其总股本的19.7%股份，成为第二大股东。

但是巨资驰援的平安并非白马骑士，两者签订了严苛的对赌协议，华夏幸福承诺，在2018年度、2019年度、2020年度的净利润增长率分别不低于30%、65%、105%，即分别不低于114.15亿元、144.88亿元、180亿元。否则，华夏幸福将对平安资管进行现金补偿。

从华夏幸福的财务报告，可以发现，前三季度归属于上市公司股东的净利润78.78亿元,同比增长26.49%，公司的总负债高达3000亿。可见，公司财务压力很大。裁员、变卖家产成为应对危机的常态。

与此同时，华夏幸福的股价也接近腰斩，2018年2月2日，华夏幸福达到每股46.88元，如今其股价已经腰斩，11月19日，华夏幸福以23.58元开盘。

然而，华夏幸福自有其独到之处——它不同与其他房地产商简单粗暴的上杠杆拿地建楼、出售回款、继续拿地的循环往复，而是有自己独特的产业模式——与地方政府合作建设产业新城，也就是大家所说的PPP模式。

在很长的一段时间之内，二者都处于蜜月状态，散发出一颗颗“甜蜜之糖”。

2017年华夏幸福总收入近600亿，产业新城占47.7%。产业新城的利润率高于地产，但核心问题在于依赖政府支付，付款周期较长。但据其公开财报显示，2017年地产签约销售额约占华夏幸福总销售额的80%，日常现金流靠销售产业新城配套的居住项目。

在这一模式的循环滚动下，华夏幸福在过去多年当中迅速扩张——公开资料显示，华夏幸福在2015年前仅签约20来个园区，处于成熟及开发建设阶段的近7个，但到2017年，已签约近70个园区，处于成熟及开发建设阶段的超30个。

这一模式伴随华夏幸福的崛起，另外一方面，同时也导致了如今华夏幸福的裁员。

这跟“华夏幸福模式”的独特特征有关——资料显示，这种PPP模式不是通过买地取得园区开发权，而是通过与政府签订合作协议来获取园区开发经营权，免去购买土地占用资金的问题。这需要前期大量的资金投入，华夏幸福通过高达20多种融资手段，仅2018上半年公司的融资总额就飙升至1128.82亿元。过去这个模式虽然存在长短错配的资金问题，但问题并不严重。但去年至今，一方面房地产调控愈发紧张，特别是环京市场很多楼盘的价格近乎腰斩，华夏幸福的销售现金流受到很大影响；另一方面，地方开始降杠杆降负债，依赖政府支付的PPP模式遭遇严重挑战，回款问题突出。

据公开数据整理的图表所示，最近5年，华夏幸福产业新城的投入累计达到1000亿左右，而结算仅不到亿元，其中还有接近200亿是没收到钱的应收款。也就是说，产业新城目前累计-500亿的现金流（还不算管理费的分摊），完全处于加速投入期。投资周期十分漫长。

每个地区都有当地房企，各自耕耘当地政商关系，掌握天然资源优势。做产业新城需要非常好的政商关系，外来者站稳脚跟并不容易。另外各地区政府诉求并不相同，导致产业新城可复制性大大降低。

企业与政府的亲密关系从来都是双刃剑，往往难以长久。政府是换届制，而产业地产模式的有效合作，需要打通每一届政府的关系链，长期依赖地方政府的支持，而这就容易产生问题，此次华夏幸福断然对产业小镇“下刀”，也意味着华夏幸福重新梳理业务，舍弃盈利能力弱、投入周期长的业务。

王文学此前拥有所谓的“铁饭碗”，1992年，在南巡讲话中嗅到了商机，便辞掉当地交通局司机的铁饭碗经商。

他的第一桶金，始于在当地市委党校旁开的火锅店，作为90年底的新兴事物，该火锅店生意兴隆不乏许多当地官员来光顾，这让王文学积累了不菲的原始资本，而且，借着火锅店的机缘，情商高的王老板还顺势与官员们熟络起来，这为他日后的事业埋下了伏笔。

在火锅店积累了一笔原始资本之后，90年代中期，王文学开始不甘于火锅店的小本经营，业务转向了日渐红火的装修行业，同样的，王文学的新业务做得顺风顺水，几乎揽便了廊坊市内的大小装修工程。

只是谁能想到，1997年爆发的金融危机也同样影响到了王文学。

那个时候，国内普遍财政资金吃紧，王老板资金链也断了，只得以火锅店收入抵欠款——1998年，王老板的「川崎火锅店」已成为廊坊最火的饭店，同时那时候的经济形势也发生了重大改变，福利分房政策被取消。

在地产圈，这号称中国房地产的元年，几乎国内各大地产商都开始于此。

“艺高人胆大”的王老板此时毅然决然放弃火锅店，开始投身房地产的怀抱当中。

他的第一站就在与北京市毗邻的廊坊市——与所有中国早期的房地产商运作模式一样，他得知廊坊市有块地要做开发，他找到有关部门，获得了开发土地的批条，随后又从银行获得贷款，开始正式进军房地产，而华夏这个名字，就取自其第一个项目“华夏花园”项目旁边「华夏里」的小街道，华夏幸福的传奇之路也就此开启了。

在地产圈，王文学的偶像为王石，因此，华夏幸福的很多楼盘都等看到万科的影子——王文学的第一个楼盘“华夏花园”是在王石的启蒙下建设起来的，后来，万科还因此加持了这个项目，如今，在华夏幸福公司内部，华夏幸福集聚了大量有万科工作经历的职业经理人，更有专门命名为“科举”的万科挖人计划。

2000年的房地产行业，只在河北有三个地产项目的华夏地产，无论是从资金还是从土地储备包括人才储备等多个方面来讲都是无名小卒，相比“广东五虎”、“招保万金”等各路巨头可谓名副其实的“小弟”。

那么，对于内心拥有一颗雄心壮志的王文学来讲，他要想做大，该怎么办呢？

此时的王文学找到了地产圈知名的市场策划人王志纲，据说，王志纲曾如此开导王文学-------国内住宅开发商众多，各路诸侯都盯住了住宅开发这颗肥肉，因此，华夏幸福如果将目标放在住宅领域的话，此时再怎么加足马力做住宅恐怕也赶不上同行。因此，若要做大规模，应当另辟蹊径。王志纲以珠三角的发展为例，建议王文学朝产业地产方向发展。

2002年初，廊坊市政府召集了几家开发商，表达了升级已有固安开发区的意愿。当时位于南三县的固安，是整个廊坊最贫瘠的地方，北三县离京近有大把的空地可拿，大家都不想去啃固安这个硬骨头。

有备而来的王文学决定赌上全部身家，在这场饭局上奋力一搏，他连夜赶到燕郊，退了做地产开发的土地。最终，华夏幸福与固安县政府签署了60平方公里、期限50年的开发协议。

然而在2003年，固安项目差点因为国家对开发区建设「一刀切」而夭折，慌得王文学在固安街头痛哭。幸好某下属平日里爱好研读国家文件，找到了例外条款，才保住了这个项目。

此后，在华夏幸福开始了组织公司全员上下，共同研读政策的传统。每次有新政策出台，全公司都会从中寻找机会点与新变化，以确保和政府对话时知己知彼。

因祸得福，申奥成功的北京加大企业外迁力度，人口和产业加速外溢。在此东风下，栽下梧桐树的固安迅速引得凤凰来，而且是一批接一批的来。

2006年，固安工业园被河北省政府批准为省级开发区，农业贫困县固安的GDP一跃成为廊坊下辖县第一，示范效应开始形成。固安工业园的成功，成为了华夏幸福进军产业园市场的名片。

固安工业园的成功让王文学看到了机会，于是他再接再厉，继续在产业新城上面钻研。

由于没有产业新城的规划运营经验，华夏幸福几乎都是摸着石头过河。

后来经过反复研究和探索，他们最终确立了“政府主导，企业运作，合作共赢”，形成了“权责分明、利益共享、风险共担、全程合作”的机制，就是后来大家都熟悉的PPP模式，厘清边界，齐心协力。

最终，针对地方缺资金、缺技术、缺人才、缺产业的现状，华夏幸福创新出一种新的模式，也就是我们通常所说的“华夏幸福模式”，简单概括为“一六四四”模式，即以产业发展为一个核心，提供规划设计、土地整理、基础设施建设、公共配套建设、产业发展服务、城市运营六种服务，一站式地为所入之地弥补短板，提升其城市的魅力、吸引力、承载力和竞争力。

此外，为了让产业新城的可持续发展能力达到更高境界，华夏幸福还创造性地提出“全球技术-华夏加速-中国创造”的创新发展战略，建立出一条“孵化器-加速器-专业园区-产业新城”的产业培植链，在全球范围内整合产业资源与创新要素，对园区企业和整个产业生态赋能增值，最终构筑起一个链接全球产、学、研的创新网络，来支撑起产业新城的创新发展需要。

机遇能变为现实生产力，则得益于华夏幸福始终坚持的“产业优先”的战略，并通过对这一战略的实践，走通、走好了一套“建设新城+产业发展”的成功模式。

通过产业园区的高标准建设和运营，引领优势产业聚集，同步建设运营居住、商业、教育、医疗、休闲等城市配套，最终实现所在区域的产业发展、城市建设与市民生活可持续发展。

2008年把产业园区琢磨透之后，王文学开始了大踏步往前进，公司开始了在长三角、珠三角、长江中游、中原城市群、成渝城市群等复制这个模式。华夏幸福以繁多名目签下超100多个产业园项目，但诸多问题也开始凸显。

比如，京津冀的经济情况不同于富饶的长三角、珠三角，在这些本来已拥有一定产业的地方该如何建设产业新城呢？

而且，在这些地方，政府管理与产业建设也不同于京津冀地区。

通常而言，在环京地区，华夏幸福的收费模式为，土地整理后，各地政府都会按一定比例给华夏返还整理费用。

镇江故事虽然不是华夏幸福走出河北的全部，但作为一个缩影，华夏幸福在大本营与当地政府默契下屡试不爽的产业发展模式，在镇江却受到了挑战。

此前华夏的产业引入以第一、二产业为主，而在上海与深圳周边，在区域经济发展不同的情况下，政府的诉求是能够大规模导入第三产业。华夏的这条产业路线，在上海和深圳等一线城市遭遇了水土不服。一招鲜并不能吃遍天下鲜。

地产行业本就是资金密集型产业，华夏幸福走向全国也意味着资金需求加大，对此，为了融资，华夏幸福不得不逐渐加快融资节奏，融资渠道除了银行贷款，还有信托、租赁融资等。

2016年起，地方开始清理隐形杠杆，债务危机浮出。再加上环京区域严厉的限购政策，环京地带住宅产品价格开始出现腰斩。

2017年起，伴随雄安新区与史上最严限购政策出台，环北京区域的房子卖不动，或者说不能卖。房卖不动，造成了地方政府拍地收入少没钱支付，而华夏幸福自身也回收不了现金流。

2017年，华夏幸福的经营性现金流量净额为-162.28亿元，2018年上半年为-78.18亿元。这是最近三年来现金流首次为负，而且绝对值较大。

仅2017年内，华夏幸福就成功发行了16亿元非公开发行公司债券，19亿元中期票据，60亿元超短期融资券，10亿元短期融资券及10亿美元境外债，合计近160亿元。但如此庞大的融资支持，对于上千亿的债务是杯水车薪。

根据前三季度数据所示，截止到2018年9月30日，华夏幸福总负债从2016年三季度报上的200,240,968,569.03（2000多亿）元增长到2018三季报上的335,506,858,835.21（3000多亿）元。第三季度报上显示的短期债务也有244,185,789,973.86（2000多亿）元。形成了巨额负债后面催，项目应收收不回的连锁反应。

万科账上躺了巨款，还说要活下去；债台高筑的华夏幸福却是真的亚历山大了。不得以只好收紧战线，抱团取暖。

2018年10月31日，王文学在内部会议上提出“没有给公司创造价值的业务，将被裁撤，部分区域发展不了的，也将被梳理掉”。

为了生存，王文学不得不断臂求生，从裁员，到卖地，再到向平安转售股份。

如果能闯过去，王文学的产业新城地产模式有望成为地产行业的教科书；如果闯不过去，那意味着地产行业的一颗新星就此停滞。

立场经济”看上去很美，但要防范它变身“噩梦经济”。这对企业领导者自身的价值体系、知识底蕴、人格魅力等提出了多方面要求。

企业领导者在公开场合发声，尤其是就公司经营以外的社会议题表态时，会对企业的业绩产生一定影响。

斯坦福大学岩石公司治理中心（the Rock Center for Corporate Governance at Stanford University）在近期发布的报告《2018CEO行动主义调查》（2018 CEO Activism survey）中披露，研究者访问了3544人后发现，他们如果在环境、社会和政治等公共议题上与某家企业CEO的立场不同，就会减少甚至停止购买该公司的产品或服务。

受访者表示，他们的消费金额平均会降低50%，从每月124美元减少到62美元。有69%的人宣称，他们将完全拒绝该公司的产品或服务。

如果与CEO的立场一致，人们会增加购买频率或金额，甚至有些人会首次使用该公司产品或服务。报告显示，受访者购买的金额平均会上升91%，从每月80美元增加到152美元。

研究还发现，人们更容易记得那些因CEO言论减少或停止购买的经历，较少记起增加或首次购买的具体事件。

还有一个显而易见的事实，也在研究中得到了数据支持：明星企业CEO在公共议题上的立场，容易被人们反复提及。

微软、特斯拉、亚马逊、星巴克、苹果、沃尔玛、谷歌、Facebook、Target等企业CEO和前CEO们，他们的公开言论被受访者提及次数最多。受访者普遍认为，明星CEO发声如果代表了他们个人的真实意愿，受访者会根据CEO的言论表达自己对该CEO和该企业的看法。

同一个明星CEO在不同议题上的态度并不相同，有时会出现一种矛盾的情况——受访者同意某CEO在A问题上的发言，却反对他在B问题上的立场。

速食连锁餐饮巨头Chick-fil-A的CEO就因其支持宗教权利而受到赞赏，但他对性少数群体（LGBTQ）的认知遭到了人们的批评。星巴克的前CEO也因为在种族问题上的立场而呈现出既被批评又被肯定的态势。

普遍观点认为，CEO的职责是帮助公司提高绩效，不应轻易发表言论，更不该触怒消费者和客户。

报告显示，65%的人认为大公司CEO应利用自己的地位和社会影响力就环境、政治和社会问题表态。尤其是80后和90后，他们希望CEO们公开发出代表他们的声音。

据The Wall Street Journal 7月27日“You’re a CEO—Stop Talking Like a Political Activist”一文认为，社交媒体时代，公司官方账号，企业员工，客户都在如火如荼地讨论公共话题，不愿意加入讨论，害怕观点的分歧的商业领袖反而会成为社会关注的焦点。同样观点，《哈佛商业评论》中文版6月刊文《争议中的领导者》也写道，不论CEO们觉得自己是否有义务就争议性话题表态，他们的客户、员工、合作伙伴都卷入了就公共议题“选边站”的漩涡当中，这些利益相关者不会接受CEO的沉默。

就公共议题发声，成为一些企业家的主动选择，通过展现个人魅力，将企业品牌个人化。埃森哲在5月发布的《Fjord趋势2018》中，将这一现象称为“立场经济”，它已经成为当前商业社会的重要趋势。

但与此同时，企业领导者频频上演“砸自家招牌”事件，无论是Dolce&Gabbana的创始人兼设计师Stefano Gabbana，还是新东方的创始人俞敏洪，无论他们的明星光环有多耀眼，缺了价值观这道防火墙，“立场经济”就会变成“噩梦经济”。

斯坦福大学商学院教授大卫•F.拉克尔（David F. Larcker）认为，企业董事会有必要细致了解员工和客户对不同议题的态度，预判CEO的公开表态可能带来的后果。

《2018CEO行动主义调查》报告显示，六成以上的受访者赞同CEO们在清洁空气或水、可再生能源、可持续性发展和气候变化等环境问题上的表态。CEO们在医疗保健、收入不平等、贫困、和税收等社会问题上的立场也得到了普遍赞赏。

但涉及有争议的社会、政治和宗教议题时，CEO们只得到了少部分人的支持。

调研中40％的人支持CEO们在性别议题上的言论，37％的人明确表示不赞同；43％的受访者支持CEO们在性少数群体权利议题的表态，32％的人表示不支持；CEO们在堕胎、政治、宗教方面的发声，分别只得到了37%，33%，31%的受访者支持。

面对不确定的公众回应，企业家应如何就争议性话题公开表态？

哈佛大学商学院教授迈克尔•托费尔和杜克大学商学院副教授亚伦•查特吉在一项研究中，访问了把“行动主义”当作核心工作的企业领导者——美国软件商Salesforce创始人及CEO马克•贝尼奥夫（Marc Benioff）、Soccer United Marketing总裁凯西•卡特（Kathy Carter）、芝加哥大学校长罗伯特•齐默（Robert Zimmer）。

三位企业家都强调，领导者选择公共议题的立场时，心中要有“道德北极星”——自身价值观、员工价值观以及组织的传统与文化。

2016年，美国女足运动员梅根•拉皮诺在赛前奏国歌时下跪，抗议性少数群体的不平等待遇。赛后美国足球大联盟禁止了这类抗议行为。卡特公开支持禁令，她认为应该严格管理球员的球场行为，但同时她也强调，场下球员有权利用知名度和平台表达自己的观点。

卡特认为，企业家应该明确个人的道德立场，并坚定追随。卡特跟随自身价值观的指引，多年来公开呼吁美国足球大联盟调查员工薪酬，为美国女足国家队争取均等的薪酬和待遇，并努力减少球场性别不平等现象。

CEO有权利为公司代言，但需要得到员工支持，这是贝尼奥夫坚持的观点。他认为，员工希望CEO的表态体现的是组织价值观，而不是个人的标新立异。

2015年，印第安纳州即将审议《恢复宗教自由法》，该法案规定企业有权利拒绝为性少数群体顾客提供服务。作为当地最大的科技企业雇主，Salesforce对印第安纳州的经济有较大影响。贝尼奥夫在考虑员工意见和公司主张平等的核心价值观后公开表示，如果法案通过，他将暂停在印第安纳州的投资，以此声援公司员工。

“立场经济”看上去很美，但要防范它变身“噩梦经济”，这里面也有一整套的学问要研究。它对企业领导者自身的价值体系、知识底蕴、人格魅力等提出了多方面要求。那些只会花拳绣腿的CEO们，还是不要出来露怯了吧。返回目录

CEO要长期保持顶尖业绩并不容易，如何适应多变的环境，是当前企业领导者需要共同面对的挑战。

你可能知道，马化腾是过去三年唯一入选全球百佳CEO榜的中国内地企业家，2018年度排在全球榜单第50位，但你是否知道，全球百佳CEO榜单上到底有哪些企业家，他们上榜的理由是什么？

沉稳和笃定是企业领导者难得的优点。入选《哈佛商业评论》2018年全球百佳CEO榜单的高管表现出了这两种品质。

面对动荡的外部力量——精明的竞争对手、难以取悦的客户、贪求利润的投资者、政治和经济阻力，全球百佳CEO领导的公司展现了持续增长的能力。

不过，自《哈佛商业评论》首次发布榜单以来，只有6名CEO每年都会上榜。

这六位常胜将军是：亚马逊的杰弗瑞·贝索斯（Jeffrey Bezos）、Inditex的帕勃罗·伊斯拉、诺德斯特龙的布雷克·诺德斯特龙（Blake Nordstrom）、Tenaris的保罗·罗卡（Paolo Rocca）、美国铁塔（AmericanTower）的小詹姆斯·泰克利（JamesTaiclet Jr.）和CCR的雷纳托·瓦莱（RenatoAlves Vale）。

贝索斯到达的高度令人难以企及。仅参照财务表现，不考虑ESG对排名的影响，自2014年11月首次问鼎以来，亚马逊的股价增长了六倍多，榜单上的贝索斯也一直独占鳌头。

据《哈佛商业评论》统计，每年只有三分之一到四分之一的CEO会因退休、辞职、死亡或财务表现不佳，从上一年的榜单中跌出。从2017年榜单中跌出的领导者有WPP集团的苏铭天（Martin Sorrell，遭到渎职指控后辞职）、全食超市（Whole Foods）的约翰·麦基（John Mackey，公司被亚马逊收购）和L Brands公司的莱斯利·卫克斯奈（Leslie Wexner，今年股价暴跌）。

尽管榜单每年变动不大，但以长期主义为导向进行排名，要维持全球顶尖业绩并不容易。

全球政治环境是公司当前面临的最大变数之一。对商业领导者，特别是制造业领袖而言，这一趋势会诱发关税和贸易战的风险，也会带来所在行业的机会和挑战。

面对充满不确定性的环境，企业领袖应以多大积极性公开讨论政治议题，以及讨论哪些议题？

2018年的全球榜单中有两位美国企业CEO表述了截然不同的观点。微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）表示，在与微软业务直接相关的议题，如移民改革，自己会坚定立场，但不会表达个人政治观点。“没有人要求我代言，”纳德拉在2017年接受《哈佛商业评论》英文版总编辑殷阿笛（Adi Ignatius）的采访时表示，“表明政治立场，并不是我的员工期待我做的事。”纳德拉是今年的第46位，在2014年接替史蒂夫·鲍尔默（SteveBallmer）成为微软CEO，就任CEO前曾领导公司云计算业务实现强劲增长，帮助微软成功转型。

其他领导者对这部分CEO职责的态度更开放一些，比如摩根大通CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）。“如果你想有正确的公共政策，就必须大声提出倡议。”戴蒙2018年接受殷阿笛采访时说，“你还不能只考虑自身利益，仅仅讨论有利于你所在公司的监管措施。你必须探讨税收政策、贸易、移民和技术。” 戴蒙是今年榜单的第22名，他领导的摩根大通自2016年以来迎来股价大幅攀升。

CEO是否以及何时发声，对本次排名并没有直接影响。但全球百佳榜单评选的数据处理专家（来自CSRHub和Sustainalytics两家公司）表示，这类行动主义（activism）可能会间接计入ESG分数中。

ESG评分会说明公司在游说支出，对碳使用等问题的信息披露程度，公司最高层是否设立可持续发展官一职等指标上的表现。Glassdoor等纪录员工反馈网站的数据，也能反映出CEO是否发表了政治言论。“CEO行动主义”（CEO activism）这个词会让人联想领导者激进的行为，但这个词更更广泛的意思是，关心政治现实只是CEO这份有多面性工作中的一面。

另外一则亦喜亦忧的新闻是，与去年相比，百佳CEO中的女性人数上涨了50%。但入选榜单的女性数量却不多，今年有三位，而此前的几年只有两位。《哈佛商业评论》认为，榜单中女性人数的少，并不能说明男性比女性更胜任CEO的职位。相反，这只能反映出调查时的样本范围——全球标普1200公司中，女性CEO代表相对较少。

全球百佳CEO榜单的评选标准值得一提。2018年的评选沿用以往的绩效评估方法，关注CEO整个职业生涯的表现。

当前商业世界中，今日股价和本季度收入往往更受重视，而全球百佳榜单是评估每位CEO整个任期内的财务回报。入选榜单的CEO中，很多人任期极长。据统计，百佳榜单中的CEO平均任期为16年，而根据2017年数据，标普500公司的CEO平均任期是7.2年。

除了CEO整个任期的表现，全球百佳CEO榜单的评选还评估了每家公司在环境、社会和治理（ESG）方面的表现。

我们再来看看全球百佳CEO排名的计算方法。本次最佳CEO排行榜的调查样本是2017年底标准普尔全球1200指数的公司。（该指数市值占世界股市总市值的70%，涵盖北美、欧洲、亚洲、拉丁美洲和大洋洲企业）。

《哈佛商业评论》对每家企业的CEO进行考察，通过剔除任期未满2年的CEO，确保评估有据可依。除此之外，样本中还剔除了曾被逮捕或被判罪的CEO。最后有870家公司的881位CEO（一些公司由多人共同担任CEO）参选，他们管理的企业位于29个国家和地区。

研究者计算了每位CEO在任期间的3项评估指标：国别调整后股东总回报（包括股息再投），该指标剔除了公司所在地股市整体增长带来的增长；行业调整后股东总回报（包括股息再投），该指标剔除了公司所在行业整体发展带来的增长；市值变化（股息、股票发行和股份回购调整后），以通货膨胀调整后的美元进行衡量。

为评估CEO在非财务方面的表现，《哈佛商业评论》分别咨询了Sustainalytics公司和CSRHub公司。

由此数据中的所有企业有两种ESG排名，其一是Sustainalytics排名，其二是CSRHub排名。财务排名权重占80%，两种ESG排名各占10%，并且剔除2018年6月30日前卸任的CEO，据此综合得出今年CEO排名的最终榜单。返回目录

防止短期突发的祸从口出，是对领导者的基本要求。我既可以用语言发动战争，也可以用言语诱惑你。还有一些对公司长期有害的商业词汇，却又为领导者所司空见惯。

语言有改变现实的强大力量。领导者在各种沟通中，更需要慎重考虑和使用词汇。

十年前王石的“十元”风波，近期俞敏洪的“女性堕落导致社会堕落论”，以及马斯克在推特上各种挑战公众的言论，都招来了舆论的强烈反对，马斯克甚至从董事会主席的位子上被赶了下来，以平息物议。究其原因，这些大抵是一种自以为成功导致的膨胀，以致忍不住对他人和社会伸手指点。

防止短期突发的祸从口出是对领导者的基本要求，美国危机领导力协会的研究主管Eric J. McNulty认为还有一些对公司长期有害的商业词汇，却又为领导者所司空见惯。他建议领导者使用正确的商业语言。

这篇文章并不是一个幽默的办公室废话。相反，这是一个严肃的请求：领导者要慎重考虑和使用词汇。语言将塑造你的公司、你的行业和我们社会的未来。

我们如何描述自己和我们周围的世界，有助于我们正确看待风险、回报、机会和义务。正如认知人类学家和品牌顾问多伊奇（Bob Deutsch）告诉我的，“语言可以改变我们的思维和行为方式。一个词可以改变一种情况。我既可以用语言发动战争，也可以用言语诱惑你。语言是人类最强大的东西，就像指着脑袋的枪。”

语言有很强大的力量。但你会有效地使用这种力量吗？视觉艺术学院社会创新设计项目的创始人谢丽尔·海勒（Cheryl Heller）在2016年TEDx的演讲中说：“我们可能是唯一一个能抽象地使用词汇以至于我们再也无法接近真理的物种……当语言真有力量时，一切就清楚了，我们可以因此看到同一事物，并一起行动。”

“当我们委托某人设计一些有形的东西，比如建筑物时，你永远不会使用含糊的语言。”海勒告诉我：“我们泛泛而谈时，比如“幸福”这种对不同的人来说意味着不同的东西，你需要特定的、可操作的词汇来明确意思和分享理解。“

为此，我建议从业务词典中删除三个单词：消费者、授权和一致，并提供可能取代它们以带来清晰度的单词。其替代品具有以戏剧性和积极方式重塑更有效对话的潜力。

“我拥有经济学本科学位，所以我精通一种词汇——把人类定义为经济活动的单位：消费者。”但这种抽象概念妨碍了你理解使用你的产品或服务的个人，并歪曲了他们购买的原因。

多伊奇告诉我，自2002以来，他一直在提倡一种简单的选择：用“人”来代替“消费者”。人们有希望、恐惧、需要和欲望。人们在笑、投票、投资、争论、生病。不仅仅是消费你所提供的东西，他们还在寻找一种方法来应对他们所受到的挑战和实现他们的愿望。

根据多伊奇的说法，人们的购买决策既是例行的，也是矛盾的，前者几乎是仪式化的——想想长期的品牌忠诚度，后者根据需求和欲望的变化而不同。

要破解这个悖论，你必须清楚你的产品是如何让人们在他们的生命中创造意义的。

“消费者”一词只是将理解定义为一维的层面，从而模糊了理解的路径。而“人”则拥有了更多的深度。

在指挥与控制的工业时代，权力通过角色、权力指定、甚至办公空间的分配被集中和分配。超越界限的一步，可能就是结束职业生涯的一步。

“授权”一词带着老派的、基于恐吓的包袱，即：我有权力。如果我认为你值得，我会给你一些权力，你最好的选择是屈尊接受，最坏的情况就是我会剥夺你的权力。

但是，当组织奖励创新和快速反应时，正如许多人现在所做的那样，权力转移是动态的。高管们保留着雇佣和解雇的权力。然而，除了某些标准的性能要求之外，整个组织的人员有权力选择贡献尽可能多或更少的想法，以及尽可能多或尽可能少的精力。

他们可以和你合作，或者把主动性放在副业，这个副业甚至可能会变成一个初创公司，成为你具有破坏性的下一个竞争对手。

活动家Rachel Goble在使用“授权”一词多年后，提出了用“鼓舞”一词来替代它。她写道：“鼓舞这个词是让某人充满做某事或感觉某事（尤其是有创造性的事情）的冲动或能力。”

实现组织内部一致性是商业思想领域中的常青目标，部分原因在于没有人能实现它，至少不会太久。

一致暗示用一个自上而下的线性方式安排不同的组件与固定的关系。但越来越多的组织和它们所处的环境被理解为复杂的、适应性的系统。这种关系是动态的，正如海勒在她的新书《星际设计指南：利用社会设计的创造性潜能》中指出的，“物体之间的关系比物体本身更能决定它们的性格。”你可以在停车时慢慢将车身调整到与库线平行，但一个全球型的企业，完全不必这么做。

和谐更接近于可能和需要的东西，虽然听起来有点像“新时代”那一套观点，但是和谐一词抓住了美国前国家安全局局长迈克尔·海登所说的“部分行动自由和整体努力统一之间的平衡”。

在唱诗班里，每个人都分在不同的声部，但是以融合的方式为之做出贡献，从而创造出比任何参与者自己能达到的更好的结果。这似乎是许多当代领导人所期望的结果。

如果不了解人或组织的本质，就会陷入管理的误区。这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作，除非他认为这是他自己的工作，否则他既不会认真，也不会产生责任感。做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力，管理者必须要知道如何激发自己和大家的工作热情。

团队作战的前提条件是全体成员都要抱持强烈的取胜欲望，团队合作不同于朋友关系，并不是成员之间彼此关系好就行了。

为了让成员都抱持取胜的欲望，首先领导者自己的取胜欲望必须比任何人都更强烈。

如果领导者能够抱着“即使战至最后一人也要取胜”的意识加入团队，并能身先士卒的话，成员就会逐渐理解你的激情，团队会变得目标高度一致，并且凝聚力也会越来越强。

反之，如果领导者总是一心想突出自己个人的作用，他就会渐渐被孤立，最后只能孤军奋战，并因此而一败涂地。

需要注意的是，尽管领导者抱有强烈的取胜欲望，但在工作中一定要让成员做主角，让成员成为英雄。这是管理的艺术。

因为取得了一点儿小成绩就感到满足，并滋生骄傲情绪的领导者最终会经历大的失败。

无论是沃尔玛，还是谷歌、三星，所有获得生存的公司都是抱着比谁都更想赢、更想发展的欲望，制定高远的目标，并能够迅速行动的公司。

同时，如果真有想取胜、想发展的强烈意愿，自然而然就会发现自己哪些地方做得不够，哪些地方做得不好。这种自我认识又会引导我们去学习、去改善并去尝试新的事物。

相反地，如果觉得自己已经做得不错了、做得足够好了，就会滋生骄傲的心理。这与我们在认识到自身不足时的做法截然相反。

其实道理很简单，要想持续获胜、持续成长，就需要永远保持想取胜、想发展的动机，这是必不可少的。

领导者在具有比任何人都更强烈的取胜欲望之后，接下来要做的就是鼓舞成员接受挑战。

但是，要创建真正有着必胜信念的理想团队，在鼓舞成员之前，领导者自己身先士卒迎接挑战是很重要的。

不断进行挑战，不断追求高标准的工作方式和生活方式，是非常有意义的事。

领导者必须率先垂范，将这一点向团队成员展示出来。这对于鼓舞成员迎接挑战是非常重要的。

随着经济上的富足，“生而无求”的理念已逐渐被社会认可。

“何必非要挑战？这么活着就可以了。何必非让自己那么辛苦？没必要自己给自己找罪受”之类的想法已经成为一种社会风气。

人们觉得毕业后进入公司，过几年后当上科长、部长，这些事都是顺理成章的。

如果不能这样，就认为是这个社会有问题，埋怨社会、对社会产生不满。而且，还滋生出了这样的理论：“在这样的社会里，追求是一种痛苦，反正追求了也不会有任何回报，还不如顺其自然反而更舒服自在”。

我却并不这么认为。我觉得只要认真努力，就一定会从中获得成就感并得到成长。能享受成就感和成长的人生才是快乐的。

退一万步来说，即使社会上有这种风气，但毕竟成员们更多的时间都在自己所属的公司里。

要让成员感觉到：不管外面的社会是什么观念，在自己的公司里，越有追求就越能获得工作和生存的价值。

让每位成员体会并意识到这一点，既是领导者的工作，也是领导者的责任。当成员体会到这一点之后，在工作中就会愿意迎接挑战了。

随着整个世界经济的发展，信奉“生而无求”理念的人也越来越多，这种理念的蔓延是一种风险。在建设一个强大的团队时，它有可能成为领导者看不见的敌人。

要想打败这个敌人，只能是领导者身先士卒，展现出敢于迎接挑战及不懈追求的姿态，并把这种工作方式、生活方式所带来的充实感向成员展示出来。

那么，为了能够身先士卒不断挑战，领导者自身应该怎么做呢？

否定自己就不可能抱有希望。没有希望，就不会有挑战欲。因此，要想进行挑战，就要对自己抱有希望，相信自己“说不定可以做到”，这是很重要的。

所以不妨经常用“这件事只有我能做到”“这种事是我的强项”之类的话来鼓励自己。

要想提高部下的干劲，领导者就先要鼓足自己的干劲。因此，重要的是，在对部下寄予期望的同时，对自己也要寄予期望。

如果不进行自我完善，即便想身先士卒带头发起挑战，恐怕你也很难实现目标。

很多不注意自我完善的人，事到临头时就会想：“糟了，凭我的能力和方法很难获得什么成果。”

因此，如果平时不注意完善自己，不认真思考如何才能让自己成长的话，是无法带头发起挑战的。

只有渴望成长并为此做好准备的人才有未来。越是觉得自己很有能力、很优秀的人，越容易因疏于准备而落后于时代。

所以要冷静客观地看待自己，抱着谦虚的态度，不断进行自我完善。

想成为能持续具有挑战力的领导者，自我完善是不可或缺的。不以自我完善为信条并付诸行动的公司是无法持续成长的。

自我管理对于经营者而言就是要自律。这个问题大致可以从两方面来说。

作为经营者不要走旁门左道，切忌过度奢侈，要一步一个脚印扎扎实实地进行经营。一旦痴迷于旁门左道和过度奢侈，很快就会被时代所抛弃。还有一点就是健康管理。

经营者的工作无论在体力上还是精神上都是非常辛苦的。如果身体垮了，就无法承担这份重任。有些人在年轻的时候任意透支体力，其实这是因为他们不知道体力是有极限的。

要想任何时候都能带头迎接挑战，就必须严格地对自己实施健康管理。

对于经营者和领导者而言，这既是义务，又是责任。请大家一定牢记这一点。返回目录

如果说迪士尼式的运作是种树，从文学或者漫画等源头培育IP，待IP成熟之后再扩展到电影、衍生品、主题乐园等方面。王健林式的运作更像是盖房子，准备好不同的模块，再通过资本运作完成搭建。

从缔造2000亿影视帝国到4个跌停、市值大幅缩水，万达电影在2年半的时间里，与影视行业一同经历了冰火两重天的跌宕。

时间拨回到2016年5月12日，万达电影（前身万达院线）公布了重大资产重组的方案，万达电影将以372.04亿元的价格收购万达影视，重组标的还包括传奇影业和游戏公司互爱互动。前者在2016年3月，被万达集团以35亿美元（约合人民币230亿元）的价格收购。

万达电影在此次收购前的市值为942.92亿元，于是，不少声音认为重组之后的万达影视帝国将达到2000亿元的市值。尽管公告中显示，由于传奇影业2015年的亏损高达36.28亿元，万达电影收购完传奇影业后，亏损达到39.7亿元。但万达电影扭亏为盈的能力仍然被广泛认可，此前万达收购了亏损中的全球第二大院线AMC，收购后很快就做到了盈利。

但是市场的信心并没有让重组顺利进行，2016年8月，重组终止，官方给出的原因是，“本次预案公告后，证券市场环境发生了较大变化，交易各方从更有利于保护中小股东利益的角度，拟探讨调减交易价格的可行性”。

2018年3月31日，万达电影再次停牌启动重组，这次的方案剥离了传奇影业，增加了电视剧制作公司新媒诚品，交易价格为116.19亿元。和两年前一样，万达又一次收到了深交所的问询函，在11月对问询函的回复中，万达影视的交易价格再度下调约10亿元，改为106.51亿元。

2018年11月5日，万达电影复牌，复牌当日，股价从34.56元跌至31.10元，跌幅高达10.01%，并且经历了连续4日的跌停。截至11月20日，万达电影收盘价为23.20元，总市值约为409亿，较停牌之前的609亿市值，缩水200亿。

针对此次的重组方案，《中国企业家》的记者联系到了万达电影，但对方拒绝了采访要求。

在万达电影从2000亿的梦想中跌落的过程中，影视行业也发生了巨大的变化。2017年，证监会收紧了影视类资产的并购和上市，新丽传媒、开心麻花等明星公司或暂停或终止IPO进程。2018年6月以来，由崔永元炮轰《手机2》而引起的影视行业逃税风波，导致华谊兄弟等多家上市公司股价下跌，市值缩水。

电影行业的增速也大幅放缓，2016年票房达到457亿元，增速仅为3.63%，前一年的增速还是48.99%——2017年票房增速虽然回升到13.45%，但559.11亿元的总票房最终也没能越过早在2016年就喊出的600亿大关。

王健林的迪士尼之梦始于院线，2006年，万达电影院线有限公司成立。2015年，万达院线成功登录A股，成为院线第一股。

万达院线的成功，建立在万达商业地产的成功之上。万达电影旗下的影院均是直营管理，选址也大多基于万达的商业地产。

2000年，在万达内部被称为“遵义会议”的一次董事会上，万达确立了发展商业地产的路径。早在2003年，万达就试图通过合作的方式进军电影行业，把院线引入万达的商业地产，但是和上海广电与时代华纳的合作先后流产，迫不得已走上了自建影城的道路。

相比于影院的快速发展，万达涉足电影制作却颇晚，2011年，万达影视成立。时任总经理的宋歌曾经建议王健林，用10亿左右的预算，买下一批导演、经纪公司，打通电影产业链，完成垂直整合。

但是2010年，中国电影的票房才首次突破100亿，达到101.72亿元，破亿的国产片只有17部，尽管同比增长高达63.9%，但和如日中天的房地产行业相比，只能算小生意，宋歌的建议并未被采纳。

不过，王健林做中国迪士尼的重点，从来都不在创作层面。放弃签约导演的同时，万达在另外的层面展开了布局。

2012年，万达作价26亿美元收购了全球第二大院线AMC100%的股权，后者当时在全球范围内拥有346家影院，共计5028块银幕。

另外的大手笔则放在了文旅项目上。2012年，万达启动了文旅城项目，集合商业地产、旅游、文化产业等诸多业态的超大型综合体。“文旅城的核心竞争力不是资金、土地，而是创意和知识产权，文旅城将把中国文化输出到世界各地。”王健林曾如此表示。“我就是奔着迪士尼去的。我从不迷信洋鬼子，我要用事实证明，中国人做的旅游项目和美国所谓的知名品牌可以一起竞争”，他还说道。

这些文旅项目寄托了王健林用中国版迪士尼打败迪士尼真身的期望。2016年，王健林接受鲁豫采访时曾表示，万达城会让上海迪士尼20年内无法盈利。在他看来，迪士尼的门票太贵了。相比于万达乐园200元以内的票价，迪士尼385元一张的门票确实有些贵。

但王健林也有些低估了迪士尼的影响力，上海迪士尼2016年6月开始营业，在2017财年就获得了盈利。

有了院线和主题乐园，相比于迪士尼，万达还缺内容。在王健林的规划里，这部分将由传奇影业来填补。

传奇影业由华尔街金融公司前高管托马斯·图尔于2000年创办。2005年，传奇影业与华纳兄弟达成了7年共同制作40部电影的合作，以此为契机进军好莱坞，传奇影业的模式是为电影制作公司和华尔街的几大私募基金牵线搭桥，更接近电影投资公司。

这个时期，传奇影业出品了《蝙蝠侠》系列电影，以及《盗梦空间》等口碑佳作。由于跟华纳的关系转冷，2014年，传奇影业和环球影业建立合作，并开始转型为电影制作公司。

中国的投资者曾三度尝试与传奇影业合作，2010年，橙天嘉禾入股传奇影业，但很快就抛售了股权。2011年，华谊兄弟试图与传奇影业成立合资公司传奇东方，但于2012年初中止。

中国电影公司不缺院线，不缺主题公园，也不缺钱，缺的是有国际影响力的内容和打造IP的能力，但是，“好莱坞六大制片公司不会轻易接纳中国企业与中国资本的，它们连让你参与一部大片的制作与投资都很谨慎”，一位曾参与传奇影业谈判的一位上市公司CEO在《第一财经日报》的采访中表示。

因此，和六大中的两家有过深度合作，并且有丰富的IP运营经验的传奇影业便成为了最佳选择。

但是，由传奇影业主导的项目，在票房表现上却并不尽如人意。2016年的《魔兽》和《长城》分别只获得了4.33亿美元和3.32亿美元的全球票房，虽然万达均在院线层面给予两部电影不少支持。

用建房子的方式打造中国迪士尼的方式更为速成，但面对风险时的抵御能力也更糟糕。

2017年6月中旬，银监会要求各家银行排查包括万达、海航集团、复星等数家企业的授信及风险分析，排查对象多是近年来海外投资比较凶猛、在银行业敞口较大的民营企业集团。这个消息传出之后，万达遭遇了股债双杀，万达电影和万达的多只债券均经历了大跌。

半个月后，万达把13个文旅项目91%的股权卖给融创中国。收购后万达城冠名不变，项目仍由万达单方面设计、建设和管理。融创每年要为每个文旅项目向万达支付5000万元的管理咨询费。2018年10月底，万达和融创同时发公告称，融创将接管13个文旅项目的设计、建设和管理工作。

2018年9月，根据路透社、HollywoodReporter的报道，万达将减持AMC的股份，股权预计从60%减少到38%。

几番资产出售之后，王健林的迪士尼版图全面收缩，回归到院线和影视制作两个基本面。

2016年，万达影视的营收为9.95亿元，电影及相关业务营收6.66亿元，占比66.93%。到了2017年，总营收大幅增长到20.20亿元，但电影及相关业务的营收为8.39亿，同比增长只有26%，总营收的增长源于电视剧及游戏相关业务，后者营收高达8.26亿，同比增长151%。

游戏业务原本可以支撑财务数据，华谊曾经的低谷正是依靠变卖旗下游戏公司的股份度过，但游戏行业自身也在经历寒冬，恐怕难以再支撑电影公司的业绩。

业务发展磕磕绊绊的同时，万达影视的管理层在2015年8月到2018年8月的3年间，也经历多次变动，共有三任总经理、六任副总经理先后离职。深交所在今年的问询函中，也对人员变动提出了疑问。

万达影视的2018年，也并非全无捷报。由万达影视主投的《唐人街探案2》在贺岁档上映，获得了33.97亿元的票房。这部电影的成功让万达影视2018年第一季度电影业务的收入就超过了2016、2017两年电影业务的年度收入。

不过，万达影视手中的IP储备量并不算丰富，最知名的《鬼吹灯》系列，将在2019年7月到期。如何在风险大的电影行业保持持续的利润增长，仍然是个难题，而且万达影视还将面临业绩对赌。

在2018年6月的重组方案中，万达影视需要在2018年、2019年、2020年完成8.88亿元、10.69亿元、12.71亿元的净利润，而2016年和2017年的净利润只有3.64亿元和5.97亿元。

不过，在11月4日的最新公告里，万达电影表示，本次交易的业绩承诺数尚未最终确定，以2018年7月31日为评估基准日的资产评估工作尚在进行中。

院线仍然是万达目前最大的优势，从票房收入来看，万达院线仍然是国内第一院线，且领先优势非常明显。影院层面的优势，多少能为自家出品的电影提供一些排片的倾斜。

仅有院线并不能高枕无忧，从2015年开始，中国银幕数量的增速就开始明显放缓。另外，影院对票房的影响力也在下降。一方面，互联网票务平台兴起，很大程度上成为了排片的风向标。另一方面，好内容为自己代言。只要电影自身质量过硬，哪怕先期得到的排片支持较少，也会在后期凭借口碑逆袭，比如2018年春节档的《红海行动》。

万达电影的价值还体现在了今年年初的两起战略投资上，2月5日，阿里巴巴集团和文投控股分别出资46.8亿元和31.2亿元，收购万达电影12.77%的股份，成为第二、第三大股东。

从构建全产业链影视帝国的角度来看，这次收购对阿里的战略意义更大一些，后者已经拥有了影业、线上渠道、文学等布局。制造中国迪士尼的目标，正在逐步由房产公司、电影公司过渡到互联网公司手里。

在成为迪士尼这条路上，万达的经历，跟华纳兄弟有着某种对照。当初，华纳兄弟慧眼识珠，在《哈利·波特》还没有享誉全球的时候就买下了版权，但由于早早出售了旗下主题公园公司六旗，不得不与环球影业合作，后者则依靠《哈利·波特》主题园区大赚一笔。

提起褚时健，很多人的第一印象是其在古稀之年触底反弹的励志故事，而忽视了其作为一个成就卓著的企业家在商业层面所带来的重要启示。复盘褚时健一生做酒、做糖、做烟与做褚橙的商业历程，我们发现他就是一个对产品品质有着极致追求与狂热投入的“产品极客”，这种“极客”精神是其能成为一代烟王与一代橙王的最底层力量，也是其留给商业界的最大财富，值得每一位企业经营者去感悟和学习。

近日，年过90岁的褚时健罕见地接受了腾讯新闻旗下《财约你》栏目的专访。在这次珍贵的专访资料中，褚时健谈起了当年的牢狱风波，谈起了褚橙分家，谈起了他心中的企业家精神，也谈到了自己人生触底反弹的力量。

褚时健朴素的描述，让我们再次为这位老人在古稀之年的触底反弹而感动，但也触发笔者从商业的角度去思考，除了触底反弹的励志故事，褚时健作为一个成就卓著的企业家背后，更深层次的商业启示是什么？

知名学者黄铁鹰曾好奇褚时健的橙子为什么卖得那么火？到底是名人效应还是真的好吃？他组织了三次盲测，结论是褚橙确实好吃。王石认为褚时健身上有一种“匠人”精神：为了种出上好的冰糖橙，他改良了土壤结构、创造出了混合农家肥，甚至一棵树上留多少花、树与树之间的距离、日照充分与不充分、枝条的修剪都有严格的规定。

当复盘褚时健一生做酒、做糖、做烟与做褚橙的商业历程，我们发现褚时健身上最大的特质其实就是对产品品质的极致追求与狂热投入，是一个不折不扣的“产品极客”，这种“产品极客”精神才是褚时健成为一代烟王与一代橙王的最底层力量。

1942年，正是抗日战争最艰苦卓绝的时期，14岁的褚时健，家中也接连遭遇变故。他的爷爷、叔叔相继去世，父亲在一次做生意的途中，遭遇日军飞机轰炸，内脏被严重震伤，只能卧病在床。父亲的生意血本无归，家中也只剩几亩薄田，作为家中的长子，14岁的褚时健和母亲一起挑起了生活的重担。

褚时健的家中曾有一个小酒坊，但亲人相继离世后，就废弃了。为了改变生活窘境，褚时健的母亲褚王氏想着把酒坊重新开起来。他对儿子说，如果烤出的酒好，就能卖出好价钱，家里就多了一条生路。

褚时健和母亲都不会烤酒，以前他们烤酒都是每年请师傅过来帮忙，但请师傅需要钱。生活艰难，褚时健不愿意花这个钱，他主动请缨，要求自己干。褚王氏不敢答应儿子的要求，烤酒事关重大，一不小心，几百斤玉米可能就毁了，这个风险，对饭都吃不饱的家人来说，实在太大。但架不住褚时健的再三要求，再考虑到他从小做事靠谱，褚王氏最终还是答应了。

褚时健虽然没烤过酒，但并非完全没有把握，小时候师傅来他们家烤酒，他就在一旁看，其中的方法虽不甚明白，但也都熟记在胸。

烤酒的过程并不复杂，但却需要很强的耐心和对时间精准的把握，其中最耗费心力的就是对粮食的蒸煮。这个过程需要十八九个小时，每隔两小时要添一次柴，把粮食搅拌一下，控一下，然后再搅拌一次，接着再蒸煮，目的在于蒸煮的均匀。蒸煮时火不能大，大了容易干锅，干了酿不出酒；也不能小，小了粮食蒸不透。

蒸煮粮食大多在晚上进行，因为白天要干活，所以干一会睡一会，但又不能睡过了，也不能不睡，否则白天没精神，很多成年人都熬不住。褚时健就亲眼目睹过别人家糊锅，一锅粮食全糟蹋了。那个时候也没闹钟，但褚时健却像上了闹钟一样，每隔俩小时准时起来添柴、加火、搅拌……

蒸煮好的粮食，搅拌上酵母，在适宜的温度下进行发酵，十几个小时候后，淀粉就会糖化。这个阶段，温度是最关键的，褚时健记得师傅的办法是把门关紧，把手伸进粮食里，不冷也不热，就是37.5度。按照这样的办法，褚时健果然烤出了酒。

但几次经历之后，褚时健发现靠近灶火的玉米出酒率要比门边的要好，他就想这会不会是温度的原因，他去请教别的酿酒师傅，但这些人的手艺都是代代相传，谁也没考虑过这个因素。褚时健决定自己尝试做些改变，开始发酵后，他把炉膛里还有温度的碳灰用盆装起来，放在靠近门边的发酵箱边，提高温度。结果，出酒率比以前提高了15%-20%，而且酒质也显得更加醇厚。

当时一斤玉米，能出半斤酒就是好手艺，但是褚时健总能烤出六、七两的好酒。褚时健和母亲把酒拉到集市上，卖酒的不只他一家，但他的酒总能卖出好价钱。

少年的经历，让褚时健很早就明白了一个道理，好的产品才能卖出好的价格，要做出好的产品，就要从点点滴滴上做好技术。这成为他后来一生的坚持。

1958年，作为玉溪地区政法口“反右”领导小组副组长的褚时健，因为“同情‘右派’”，自己也被打成了“右派”。此后几年，他辗转于云南大山里的几处农场，参加劳动改造。

在极其艰苦的岁月里，面对人生的落差，褚时健没有消极悲观，他开荒、种菜、养猪、江中捞木柴，历经坎坷，几次险些丧命，终于在1961年，凭着自己的努力，“摘掉”了右派的帽子。

1963年，35岁的褚时健被任命为新平县曼蚌糖厂的副厂长。曼蚌糖厂当时有100名职工，效益奇差，县财政每年需要补贴20多万元，还经常发不出工资，员工也都饿得面黄肌瘦。褚时健上任后，开始找原因，他觉得别的糖厂能搞好，曼蚌没有理由搞不好。

曼蚌糖厂虽是工厂，但制糖工艺和农村没太大区别，都是在大锅里面倒上甘蔗汁，下面点上火，然后搅动，水蒸发完了，糖也就熬出来了。褚时健仔细观察生产流程中的每一步，很快他发现，曼蚌厂亏损的一大问题是燃料成本太高。当时厂里平均熬一斤糖，需要大半斤煤，半斤煤就相当于几两糖的价格。褚时健决定换燃料，他看上了甘蔗渣，虽然人们都知道甘蔗渣能烧，但前提必须是干的，但新平的气候潮湿，要想干起来，并不容易。这难不倒褚时健，他烤过酒，知道甜的东西发酵后可以产生酒精。他和员工把甘蔗渣给堆积起来发酵，一周后，果然可以点着了。

用甘蔗渣发酵做燃料，直接让企业燃料成本降低了85%。解决了燃料问题，他又盯上了甘蔗的出糖率问题，他看到压榨过后的甘蔗渣摸起来湿乎乎的，尝起来甜甜的，这说明压榨的不够彻底。他把机器上的压榨滚筒从3个增加到9个，甘蔗汁增加了，但褚时健依然不满意，因为甘蔗渣还是甜的。

褚时健到广州的糖厂学习，发现对方压榨的时候还添加40度的温水，他恍然大悟，立马回来修改了工作流程。就这几个小小的改进，同样品质的甘蔗出糖率就增加了1/3。当年，曼蚌糖厂不仅还清了债务，还有了8万的利润。

曼蚌厂的成功，不仅振奋了全场职工，也让新平县委高兴不已。他们决定把曼蚌厂迁到条件更好的戛洒镇，与当地一家造纸厂合并，成立了戛洒糖厂。

新厂成立后，褚时健每天想的还是如何增加产量提高品质。有一次，他在开远县一家新建的白糖厂看到对方使用的真空低温蒸发设备，水在68度就开始蒸发，糖也不会熬过。他立马借了对方两台淘汰的设备，把白糖工艺运用到红糖生产上。结果大获成功，熬出的糖，好看又好吃，而且燃料还降低了1/3。

“文革”期间，全国经济凋敝，但褚时健在戛洒糖厂却干得风生水起，厂里年年盈利，职工大碗里堆满了肉，福利全县第一，成了玉溪人人向往去的企业。虽然当时戛洒糖厂也有两帮“造反派”，但不论哪派上台，都不为难褚时健。

褚时健在戛洒糖厂一干就是16年，把一个挣扎在生存边缘的小糖厂，干成了玉溪地区效益最好的企业。1979年10月，褚时健调任玉溪卷烟厂任厂长，员工们都自发来送他，一个职工难过地说，褚厂长是我们的福气，褚厂长走了，我们的福气也走了。

褚时健回忆这段岁月说：“不是我有什么神奇的地方、而是我善于学习、从小就这样。我一直有一种意识，那就是，人活着就要干事情，干事情就要干好。”

玉溪卷烟厂是当时玉溪最大的国企，员工2000多人，年产30多万箱香烟，但产品质量却令人不敢恭维。褚时健到厂不久后，云南有关方面组织了一次“品吸会”，褚时健带去的红梅烟被一致差评。评委们觉得红梅烟，又苦又辣，抽一口就想扔了。最令褚时健难堪的是，有一包烟里只装了18支烟，而有一条里还少了一包烟。连当地老百姓都笑话玉溪卷烟厂的烟是“砖瓦厂出的饼干、钢铁厂生产的香烟”。厂里积压的产品堆成了山，仓库放不下，只能发动职工找地方。

厂里效益差，职工收入、福利自然也很差，员工年均收入不到300块，很多员工一大家人挤在一间十多平米的土胚房里。

褚时健决心改变这样的局面。随后几年，在上级领导的全力支持下，褚时健进行了大刀阔斧的改革。他通过改变经营理念、改革内部管理、引进国外先进设备等手段，迅速提升了产品质量。红塔山、红梅成了市场上的抢手货，玉溪卷烟厂也因此起死回生、扭亏为盈，职工的收入也大幅度增长。

1983年和1984年，玉溪卷烟厂的产量分别达到了46.5万箱和53.71万箱，利税则达到2.3亿和2.99亿，分别增长了25.85%和30.46%，创行业记录。

当时，褚时健引进的一台英国生产设备，其生产效率和对质量的把控，令他深受触动。通过与国外知名烟草公司的产品对比后，褚时健发现，玉溪卷烟厂的设备和烟叶是与对方最大的差距。设备可以花钱买，但烟叶质量如何来提升？

幸运的是，褚时健后来遇到了一位世界级的烟草专家。对方告诉他，云南地区由于昼夜温差大，非常有利于种植高品质的烟叶，但仅凭环境还不够，土地营养、肥料结构、成熟度、种植密度、阳光照射都会影响烟叶质量。

专家举例说，烟叶的生长需要的主要元素氮、磷、钾的最佳比例是1：1.5：2，但是云南农民主要用的是氮肥，虽然产量高，但质量却不佳；优质烟叶的糖和碱需要相对均衡，糖比碱多，尼古丁含量就受影响，因此无论再怎么从工艺上改善，烟抽起来都不香，也没劲，而造成云南的烟叶糖碱失调的主要原因就是采摘过早。这些理论，褚时健在国内闻所未闻，他决定到美国看一看。

在美国考察期间，他看到美国的烟农，每人都拿着一本烟草公司的小册子，从如何选种、栽培、施肥、浇水、采摘都有详细的规定。美国之行令褚时健非常兴奋，他觉得美国烟叶虽好，但他们的办法中国人也可以学得到。

1985年，褚时健和六个乡的农户签订合同，在1768亩土地上，按照新的办法试种烟叶。量地、征地、行间距、施肥总量、施肥结构，技术人员手把手地带领农户一起干。

试验大获成功。平均亩产提高了1/3；中上等烟叶比例高达80%，接近美国烟农水平；每亩产值超过云南平均水平一倍还多。

褚时健将这样的办法迅速推广，享受到实惠的烟农也主动学习新的种植技术，1987年，整个玉溪地区的上等烟叶产量从1986年的14.2%暴涨到36.1%。

在近日接受腾讯新闻出品的《财约你》专访时，褚时健回忆说：“原来我们的原料不行，我们的产品也不行，后来从产品栽种出发，把产品质量提高了，中国烟草可以说才能够和外国烟草，在烟叶上平等竞争。在平等竞争条件下面，西方人的名牌，他们输给中国人了。过去在沿海一代经济先发展，穿衣裳，穿透明的的确良，要装一包外国烟，经过2、3年以后，反过来装红塔山，他们觉得装红塔山才光彩。”

有了优质的烟叶，配合引进的全球先进设备，玉溪卷烟厂很快将国内对手甩在身后，1987年玉溪卷烟厂利税增长到7.6亿元。1988年更是在利润、人均创造利税、全员产值劳动生产率等8项指标上名列全国第一。发展到90年代中期，玉溪卷烟厂年创造的利税达到了200亿元以上，占到整个云南省财政收入的60%。玉溪卷烟厂成为了亚洲第一、世界第二大烟草公司，褚时健因此被称为“亚洲烟王”。

褚时健将玉溪卷烟厂从一个萧条的地方烟企，变成了世界级的企业，在这个过程中，很多人都因玉溪卷烟厂发了大财，但他却并没有享受到太多好处。

褚时健对腾讯新闻出品的《财约你》记者坦诚回忆说：“那个时候卖我们的产品赚钱多，卖别家的产品很难赚钱，所以香港人再跑回来卖我们的产品，一个车皮300多万港币，在香港有100多家，他们都发财。我在这个时候也有一点动心。但是我这个想法就是他们成千上万的靠玉溪烟厂卷烟倒卖变成富翁了，我十几年算算，我的总收入80多万块钱。”

感到不平衡的褚时健，接受了港商的几百万好处，却也因此在1999年被判处无期徒刑。2002年，褚时健因为多种疾病缠身，被保外就医。

褚时健不甘心就这样度过余生，2002年，74岁的他选择以冰糖橙为项目进行创业。他拿出自己所有的养老钱，又借了几百万，在哀牢山上承包了上千亩山地种橙子。

去哀牢山种橙子，并非褚时健的突发奇想，而是做了详细研究。有一段时间，褚时健见橙子就买，不论国产还是进口，他不光自己吃还请别人吃，最后他得出结论，在哀牢山这片地方种出的冰糖橙不仅比云南其他地方的好吃，就是比湖南、广西的也要好吃。

他看到超市里价格昂贵的美国“新奇士”，仔细品尝后，觉得“新奇士”卖相虽好，但偏酸，不适合中国的口味，如果哀牢山的冰糖橙能做到同样的卖相，还保持独特的口味，完全可以胜过“新奇士”。

褚时健并没有种过橙子，但他天生爱学习，爱研究。在山上褚时健的房间里，几十本种植柑橘的书，都被他写得密密麻麻，做了各种标记。遇到难题，褚时健经常一个人通宵达旦地看书，除了从书上学习，他经常下到地里，跟橙子“对话”，一坐就是半个小时，了解株距、施肥、日照、土壤和水，靠着这股精神，褚时健逐渐从一个种橙的门外汉，变成了业内专家。

除了学习，褚时健还有一个方法就是试验。2006年，种了四年的冰糖橙第一次挂果，结果2400亩果树，总共只结了14吨。后来褚时健发现是果树种植过密，没有光照。虽然书里说了密植的坏处，但并没有说要砍多少树，保持多大的间距，而是说要根据气候和地势、具体问题具体分析。

褚时健在不同地区试验不同密度的种植数量，一点点地伐树，然后对比结果，最终得出一亩地最好是种70-80棵树。

剪枝是果树行业公认的技术含量较高的工作。剪枝能够改善树的通风透光条件，确保果树连年高产、稳产。为了摸索适合自己的剪枝方法，褚时健和4个作业长，每人负责10-20棵树，采用不同的剪枝方法，然后比较。他们不仅看产量，还要用化验的手段比较品质。正是有了这样的手段，褚橙的剪枝方法才得以不断改进。

为了改善褚橙的口感，褚时健曾向专家请教果树的肥料结构，但专家的意见和员工们的意见并不一致，褚时健还是老办法，试验。褚时健和员工在不同地区试验不同的肥料结构，然后观察、记录、分析。经过细致的试验，褚时健找到了最适合这片土地的肥料结构。

褚橙所使用的有机肥，是根据果园土壤的情况专门制定的，其原料有烟梗、糖泥、草炭、鸡粪以及其他矿物质，这些原料经过生物发酵后，最终形成褚橙的定制有机肥。正是这些定制化的有机肥，让褚橙果园的土壤结构得以优化，同时让褚橙达到了平均亩产4.2吨的高标准。为挑好肥料，一个80多岁的老人蹲在养鸡场的地上，把臭的年轻人都不敢碰的鸡粪抓在手里捻一捻，看看水分多少、掺了多少锯末，他眼睛又不太好，几乎要把鸡粪凑在脸上！

在对果园的管理上，褚时健采用的办法被称为是“用工业的办法管农业”。果园的每个新来的农户都要经过严格的训练，公司不光有计划，有要求，还有监督，月底还会统一检查。公司每年给农户发一本定制的月历，上面详细地列满了每个月需要干的事情和标准。比如剪春梢，要剪到太阳正着和斜着都能透下来；再比如施肥的时间、数量、方式……

褚时健曾说：“别看我们是生产农产品，我们对生产环节的管理，恐怕很多工厂都做不到。”

也正是源于这样的管理，才成就了褚橙的高品质，成就了如今褚橙在市场上供不应求的局面。

极客是美国俚语“geek”的音译。随着互联网文化的兴起，这个词含有智力超群和努力的语意，又被用于形容对计算机和网络技术有狂热兴趣并投入大量时间钻研的人，后泛指一群“大智若愚而富有科学精神，对一切常识的东西天然反感；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区；信仰自由，对于人为的限制极其不屑并热衷于挑战权威；在工作中他们推崇化繁为简，相信设计的力量并追求产品美学的人”。

虽然褚时健所从事的农业与互联网行业相去甚远，但褚时健身上所具备的不正是这种极客精神吗？

中化集团董事长宁高宁曾为《褚橙你也学不会》一书作序时评价褚时健：“褚时健过去管企业和现代的成功都不仅仅是因为他的毅力、勇气和吃苦耐劳，而很大程度上是因为他的方法和路径。这个方法和路径就是他心里非常清楚，要做好企业，必须做出好产品；必须集中资源先把产品做好，然后再说营销、再说品牌、再说赚钱。王石说褚时健是精算师、铁鹰把褚时健描绘成园艺师，我认为用现在的话说，他更像首席产品官。”

而褚时健的观点很朴素，在万科TV《对话匠人褚时健》中他曾说：“（做企业）首先就是质量，不管搞哪样产品，不管是农业的、工业的，我都认为产品要过硬！产品过不过硬，光凭质检合格那还不行，要让大家亲自品尝，大家觉得口感好才算真的好。”褚时健一生做了四款产品：烤酒、红糖、烟草与橙子，每一款他都做到了极致。

提起褚时健，很多人的第一印象是其在古稀之年触底反弹的励志故事，在《财约你》栏目专访中，在回答记者关于“触底反弹的人生力量”来源于哪里时，褚时健说，“人生应该为社会、为国家在任何时候都有些贡献，条件不同，条件好了贡献多点，条件差点贡献少点”。

但在外界过多关注褚时健在70多岁的高龄还能逆境反弹的传奇时，却忽视了其作为一个成就卓著的企业家在商业层面的深层次的启示。除了励志的传奇故事，褚时健一生对产品品质的极致追求与狂热投入的“极客”精神才是其成为一代烟王与一代橙王的最底层力量，也是其留给商业界的最大财富，值得我们每一位企业经营者去感悟和学习。返回目录

我们追不上热点，只希望可以将他人的经历中吸取经验教训，少交点学费，顺着巨人的肩膀往上走。

2018年11月13日，银隆新能源的微信公众号发文章确认，网上流传的致股东函是真实的，函主要内容是：

新任管理层上任后，发现大股东通过关联交易损害公司利益，已向珠海中级法院起诉大股东，三起案件总额超过7.8亿元；另有2.7亿元涉嫌刑事犯罪，已向公安局报案获受理。

2018年11月13日、14日，大股东魏银仓先是回应不真实，后说将利用法律手段反击、起诉董明珠…

经整理各方资料后，竹子整理出银隆新能源事件的主要经过如下：

2016年2月起，格力电器筹划收购珠海银隆（已改名为现在的银隆新能源）事项，原8家主要股东承诺：银隆新能源净利润2016 年不低于7.2 亿元，2017年10亿元、2018年14亿元。

格力电器准备以发行股份方式收购银隆新能源 100%股权，作价 130 亿元。

可是，此项收购案被股东大会否决了，格力电器于2016年11月宣布终止收购。

格力收购不成功后，2016年12月董明珠找来万达、京东、中集等对银隆新能源共同投资30亿元。现在董明珠个人持股达17%，而创始人魏银仓+他的老搭档孙国华共持股35%。

2017年3月30日，公司从有限责任公司改制为股份有限公司，公司名称也改为珠海银隆新能源股份有限公司，做上市前的准备。

2017年7月，公司再次改名为银隆新能源股份有限公司，去掉珠海的地域名称。

2017年11月27日，公司法定代表人从创始人魏银仓变更为他的老搭档孙国华。

2018年1月17日，不知出于何种原因，银隆新能源的上市辅导终止。

不清楚是否是董明珠团队接手后，发现公司无法满足上市条件，所以终止了？

2018年3月、4月，改选卢春泉担任董事长，赖信华任总裁；孙国华不再任董事长和总裁。

公司的法定代表人由孙国华变更为卢春泉、再变更为赖信华。

新一届董事会、监事会、管理层履职过程发现，公司与大股东间存在频繁的关联交易，部分存在异常和疑点。

自2018年7月起，委托律所和普华永道对与大股东间的关联交易进行尽职调查和审计，发现大股东通过关联交易损害公司利益。

2018年9月6日，召开股东大会讨论大股东侵占巨额款项的问题。

2018年10月10日监事会决议，追求相关人员的责任，维护公司的合法权益。

2018年10月18日，向珠海中级法院起诉大股东，三起案件总额超过7.8亿元。

2018年11月13日，银隆新能源官方微信公众号发文确认，网上流传2018年11月7日致股东函的真实性，确认起诉大股东……

在公司起诉大股东的消息曝光后，大股东方进行了几次回应，主要观点如下：

2.1 银隆新能源的大股东和原董事长魏银仓回应：用我的公司告我，你觉得真实吗？

2.2 个别股东和实际控制人董明珠为个人私利，利用公司对大股东发难，实在用心恶毒，手段恶劣，大股东对此非常愤慨。对自己费尽心血创立壮大的公司沦为董明珠和个别股东驱逐大股东出局的工具，大股东感动万分寒心。

2.3 个别股东和实际控制人董明珠打压公司估值，争夺公司控制权。

2.4 大股东会利用法律手段反击，已在北京相关法院起诉她（董明珠），法院也已经立案。

2.5 董明珠注资的2.5亿元实际是“借他”的，而双方翻脸正是因为这2.5亿元。

银隆新能源官微从2018年11月13日至16日共发了三篇文章，除了前面提到的内容外，其他主要观点如下：

大股东的函件说：“实际控制人董明珠打压公司估值、争夺控制权……”。

而董明珠带着京东、万达、中集，按照134亿估值投入30亿元。

大股东的函件说董明珠为实际控制人，可魏银仓和孙国华共持股35%，持股比例超过1/3，而董明珠只持股17%。

在7位董事中，魏银仓、孙国华、魏银仓的侄子魏国华共占三席，而董明珠只占一个董事席位。

魏银仓之前不是说 “用我的公司告我，你觉得真实吗？”这会怎么说董明珠是实际控制人了？到底谁才是实际控制人？

魏银仓和孙国华共持股35%，其他股东投了50、60亿现金持股65%，被大股东侵占10多亿元，为何不能告大股东？

大股东在召开股东大会前连发九个函件阻挠会议召开，最终会议如期召开，魏银仓在香港不参加，孙国华参加会议面对股东的质询…

大股东方两人加起来共持股超过35%，而董明珠的持股只有17%，为何能起诉大股东？

新一届董事会、监事会、管理层履职过程发现，公司与大股东间存在频繁的关联交易，部分存在异常和疑点。

自2018年7月起，委托律所和普华永道对与大股东间的关联交易进行尽职调查和审计，发现大股东通过关联交易损害公司利益。

有此准备后才召开股东大会，提起诉讼，可见是有专业准备的吧？

银隆新能源是股份有限公司，不是常见的有限责任公司，只能每一股份有一表决权，不能实行同股不同权。

关于大股东利用关联交易侵害公司利益事项，不属于须经2/3以上表决权股东同意通过事项，如果公司章程没作特别规定，只需要“出席会议的股东所持表决权过半数通过”就可以。

大股东魏银仓、孙国华两人共持股35%，还控制2个持股平台，共控制37%的股份。

而与董明珠一起加入的万达、京东、中集和董明珠加起来共持股25%。

其他股东共持股38%，这些股东大部分是董明珠加入之前已在的老股东。

要获得过半数股东同意，则需要其他股东大部分都同意才可以哦。

关系到各股东的切身利益，不管是新股东还是老股东，他们会傻傻的放弃么？

董事会的道理也一样，虽然大股东方有3名董事，但只要其他4位董事同意，也已超过半数。

银隆新能源本来就打算卖给格力的，可见创始人并不那么在乎企业的独立发展和控制权？而更在乎能上市套钱？

但公司在2018年1月终止上市辅导，是否因发现公司无法满足上市条件而终止？

所以股东们同意在2018年4月调整管理层？改选董事会和法定代表人？期待新任管理层创造更好业绩再上市？

在大股东把权力交出去后，却被董明珠的团队发现10多亿的关联交易问题？

如果大股东此时再想要回权力，其他股东会同意吗？37%的股份怎么也扭不过其他63%的股份吧？

没有规定不可以告大股东，但《民事诉讼法》第48条规定，法人由其法定代表人进行诉讼。

就是说，以银隆新能源的名义起诉，需要法定代表人签字才可以。

比如在涉及数亿元贷款的青海碱业纠纷中，冯某作为法定代表人，代表青海碱业为关联公司签署数亿元的贷款担保。

后实际借款公司无法偿还贷款，银行要求担保人青海碱业代为还款。

而青海碱业的其他股东不同意代为归还款，就以公司名义盖章后向法院起诉，请求确认法定代表人冯某签署的担保合同无效。

共涉及多家银行贷款的10多起官司都被法院判决：冯某利用法定代表人身份对外签订的保证合同，侵害了公司和其他小股东的利益，所以保证合同无效。

青海碱业的起诉状虽然加盖了公章，但冯某为作法定代表人不同意起诉，应当以法定代表人的意思为准。

所以，最高法院裁定撤销由青海碱业盖章起诉的10多起官司的判决。

青海碱业虽然打赢了官司，却因法定代表人不同意起诉，被最高法院裁定撤销判决。

而银隆新能源的法定代表人自2018年4月19日起已变更为总经理赖信华，据说赖信华有格力电器十年的工作背景。

有股东大会和监事会决议，又有法定代表人签署起诉状，就可以起诉大股东咯。

既然法定代表人之位如此重要，当持股比例不高时，如何保住法定代表人之位？