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《管理周刊》第十八期
2018-12-21 09:13:31 来源: 企业管理处   浏览次数:0

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管理周刊

本期要目

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 TOC \o "1-3" \h \z \u 【心灵物语】. PAGEREF _Toc531595319 \h 4

制造机会自主赢. PAGEREF _Toc531595320 \h 4

【管理评论】. PAGEREF _Toc531595321 \h 5

德国企业为何特别怕差评?. PAGEREF _Toc531595322 \h 5

【企业要闻】. PAGEREF _Toc531595323 \h 7

习近平G20峰会重要讲话释放三个重大信号. PAGEREF _Toc531595324 \h 7

金立净负债80亿“债转股”遭供应商抵制. PAGEREF _Toc531595325 \h 9

【战略管理】. PAGEREF _Toc531595326 \h 12

如何避免决策过程中的群体思维陷阱. PAGEREF _Toc531595327 \h 12

【经营管理】. PAGEREF _Toc531595328 \h 15

阿里、腾讯、京东怎么都调整了架构?. PAGEREF _Toc531595329 \h 15

未来是不是所有企业,都要成为科技公司?. PAGEREF _Toc531595330 \h 20

正是这些本土品牌,正在将“洋品牌”挤出中国市场. PAGEREF _Toc531595331 \h 25

CEO会辞职也会退休,公司要做好哪些准备?. PAGEREF _Toc531595332 \h 28

中集车辆:以“混搭风”打造企业品牌文化. PAGEREF _Toc531595333 \h 29

德国1307家、美国366家、中国仅68家,“隐形冠军”的7大特质  PAGEREF _Toc531595334 \h 30

【领导艺术】. PAGEREF _Toc531595335 \h 33

唐僧凭什么当领导. PAGEREF _Toc531595336 \h 33

【企业家茶座】. PAGEREF _Toc531595337 \h 35

宋志平:未来是用市场换市场,企业必须面对新环境. PAGEREF _Toc531595338 \h 35

他12年花了6亿,在深坑里造了个奢华大酒店. PAGEREF _Toc531595339 \h 40

【案例分析】. PAGEREF _Toc531595340 \h 43

为什么我们都学不会华为的战略管理?. PAGEREF _Toc531595341 \h 43           


【心灵物语】

制造机会自主赢

百货公司经理核查新到售货员的工作情况时,他问一个员工:今天你有几个顾客?

  售货员答道:一个。

  只有一个吗?那么,你卖出了多少钱?经理有些不满意了,漫不经心地问他的员工。

  售货员答道:“6万美元,先生。

  “6万美元,你说的是6万美元吗?经理大吃一惊,马上要他详细解释。

  售货员回答说:我先卖给那个男人一枚钓钩,接着卖给他钓竿和钓丝。我再问他打算去哪里钓鱼,他说要到南非海岸去。我说该有艘小船才方便,于是他买了那只六米长的小汽艇。我又说他的汽车可能托不动他的汽艇,他觉得有可能,我就带他去了汽车部,他买了一辆大一点的车。

  经理喜出望外,问道:那人来买一枚钓钩,你竟然能向他推销那么多东西,真是了不起。

  售货员谦虚地说道:不,其实是他老婆头疼,让他来买一瓶阿司匹林药的。我知道他的情况后,便对他说,这个周末你可以自由自在了,为何不去钓鱼呢?’”

  某足球俱乐部招兵买马,一名球员前去试训,试训完后他向教练询问情况,教练说:你不行,速度太慢。球员很有信心地说:没关系,我可以打后卫。

  教练看了看他,又说:后卫也不行,你身高不够。球员马上说:没关系,我可以打中场。

  中场也不行,你没有灵气。教练说。那我可以踢点球啊,我是点球专家。球员不服气地说。

  更不可能委你点球的重任,教练道,你的心理素质太差,我发现你在场上注意力不够集中,踢得太随意。

  那太好了!球员激动起来,我正好可以发任意球!

  教练没办法,只好让球员上场了。

在这个世界上,取得成功的人是那些努力寻找机会的人,如果找不到机会,他们就去创造机会。愚蠢的人忽视机会,懒惰的人等待机会,明理的人寻找机会,聪明的人制造机会。

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【管理评论】

德国企业为何特别怕差评?


拜尔(中国)公司生产的假牙出现了部分次品。其实,这些次品质量并不亚于有些厂家生产的正品。中方经理主张降价处理,但德方经理坚决不同意,严格要求将次品报废回炉。他认为,企业所有的产品都应该达到质量标准,并以质取胜,绝不能坑害消费者,否则便意味着企业的自杀。

当产品出现质量问题、客户提出换货或退货要求的情况下,德国企业为何不敢推诿、不找借口?

在回答这个问题之前,我们来看看国内的网购平台——淘宝。

众所周知,淘宝卖家最怕的是差评,一旦顾客差评太多,势必影响商家的生意。据说一个商户老板曾千里迢迢跑去找客户,居然是为了一个差评而要说法。即便是好评,也有皇冠和钻石之分,客户当然愿意在带有皇冠标志的商家购买商品。

德国也有这样一个信用评级系统,甚至比淘宝的评价体系更完善,是欧盟范围内最为成熟和庞大的商业信用机构。它的名字叫Schufa(信用保障与保护机构),该系统数据库内拥有6.82亿条信息,其中涵盖6633万自然人和420万家企业。

Schufa获得信用信息的来源是方方面面,包括银行、金融机构、租赁公司、贸易商和服务提供商甚至警察局。在特定情况下,个人也可成为信用评分的提供者。个人信用数据每季度更新一次,企业信用数据每天都会更新。

这套系统的信用数据对于个人和企事业单位完全公开,可以随时在网上或者打电话查询,每天为个人和企业提供30万条查询信息。数据库内的各种信用信息,包括个人和企业的基本信息、地址、银行账户信息、租房记录、违法犯罪及公共场所不良记录等。

Schufa开具的信用证明实行百分制,分数越高,信用值就越高,但没有人获得满分,能够达到90分就算信用良好。为何没有人能获得满分呢?原因在于,评分不仅包括对过去信用的评估,也包含对未来信用的预测,即对未来的风险测算。

该系统几乎无处不在,像玻璃一样透明,公开的信息查询系统为个人和企业提供了双向的信誉保障:陌生人之间打交道,可能会查询对方的信用记录;个人买房卖方均需要开具Schufa信用证,购买大宗商品、信用卡透支、买车分期付款、签订暖气水电合同等都需要这样一份证明。

对个人如此,对企业也不例外。这套系统可根据合同伙伴分类的不同,向其提供所需客户的信用资料来有效降低经营风险,同时也能够帮助个人挑选有信誉的商家和合作伙伴。商家只有通过诚信经营,避免登上信用系统的黑名单,才能赢得更多客户的青睐。

因此,一个没有信用的企业很难在市场上生存,不难想象,德国企业多害怕客户的差评。为此,很多德国公司都建立了公司诚信条款,要求所有员工严格遵守。

企业或企业关联人一旦上了Schufa黑名单,后果有多严重呢?

德国电视台曾经报道过这样一个案例:一个企业主经营一家数字显示印刷厂,他在购买一批新设备的时候遇到了麻烦,因为银行拒绝为其提供贷款。他觉得奇怪,因为自己一向信誉良好。

通过查询才知道,他妻子2006年的一笔贷款担保尚未从Schufa数据库中消掉,让他的信用度打了折扣。结果因为没得到贷款而未能买来新设备,导致这家企业在竞争中失利,最后无奈宣布倒闭,甚至连个人的房子也被拍卖。转眼间,他从一位企业主变成了无业者。

Schufa并非政府主导,而是由私人发起。上个世纪二十年代,柏林城市电器股份公司销售电器,对于分期付款的客户,公司需要了解客户的偿付能力,故于1927年建立了这样一个信用系统。

二战期间,该公司业务中断,于1952年在汉诺威恢复重建,后将总部迁移至黑森州首府威斯巴登。2000年,Schufa由协会改制为控股公司,业务覆盖全德国。公司共有700多名员工,仅2013年营业额即达1.23亿欧元。

虽然Schufa只是一家私人公司,但其业务得到了法律的有力保护。在柏林消费者保护协会的倡议下,根据1985年德国法院的一项判决,客户的数据只能发送给Schufa,而不能传给别的任何机构。由此,奠定了Schufa的独特地位。

尽管Schufa的地位特殊,但依然受到如《联邦数据保护法》等多部法律的约束,个人数据得到严格保护。征信机构必须公正、合理地收集消费者和企业的信用资料,数据处理单位的工作人员有保密义务,只有在法律允许或经用户同意的情况下,有关公司才能提供用户的信用数据给Schufa,并且禁止在消费者信用报告中公开消费者的收入、银行存款、生活方式和消费习惯等信息。

由于Schufa的存在,德国企业必须维护好自己的信誉,把信誉当生命一般珍惜。在经营过程中,企业不仅害怕差评,而且也担心好评不够,所以百般讨好消费者和合作伙伴。

企业守信,在消费者和合作伙伴中积累了良好的声誉。如此,企业产品和服务得到了更大范围的认可,同时还提升了企业的品牌形象,让企业的无形资产得到了增值,企业经营的良性循环局面由此形成。

来源:企业管理杂志 2018/12/02  返回目录

【企业要闻】

习近平G20峰会重要讲话释放三个重大信号

【学习进行时】国家主席习近平1130日出席在布宜诺斯艾利斯举行的二十国集团领导人第十三次峰会第一阶段会议,并发表题为《登高望远,牢牢把握世界经济正确方向》的重要讲话。讲话释放了哪些信号,新华社《学习进行时》原创品牌栏目讲习所为您解读。

两个“10周年引出深刻启示

今年是国际金融危机发生10周年,也是二十国集团领导人峰会10周年。习近平开宗明义提到两个10周年,将国际金融危机与二十国集团领导人峰会相提并论,就是告诉大家危机与机遇并存、困难与希望同在,要从历史大势中把握规律,引领方向。

当前,全球发展深层次矛盾突出,保护主义、单边主义思潮抬头,多边贸易体制受到冲击,世界经济整体发展面临诸多风险和不确定性。世界经济再一次面临历史性的选择。习近平表示。

保持世界经济稳定发展的共同需要催生了二十国集团。面对时代发展困惑,G20有责任发挥领导作用,为世界经济指明方向,开拓路径。

习近平从10年前二十国集团应运而生的历史讲起,发出了这样的号召:10年来,我们同舟共济、勠力同心,推动世界经济走出衰退深渊,走上了复苏增长的轨道。10年后,我们应该再次拿出勇气,展示战略视野,引领世界经济沿着正确轨道向前发展。

以负责任的态度牢牢把握世界经济正确方向,正是两个10周年引出的深刻启示,也是由全球重要经济体组成的二十国集团的历史责任。

四个坚持阐明G20精神

全球经济治理何去何从?习近平给出了四个坚持的答案,每一个方面他都作了深刻的阐述。

——坚持开放合作,维护多边贸易体制。“5年前,我第一次出席二十国集团领导人峰会,呼吁共同维护和建设开放型世界经济。现在看,这一任务更加迫切。

——坚持伙伴精神,加强宏观政策协调。伙伴精神是二十国集团最宝贵的财富。

——坚持创新引领,挖掘经济增长动力。为更好引领和适应技术创新,建议二十国集团将新技术应用及其影响作为一项重点工作深入研究,认真探索合作思路和举措。

——坚持普惠共赢,促进全球包容发展。要继续把发展问题置于全球宏观政策协调的突出位置,落实好2030年可持续发展议程,为联合国框架内有关工作提供有力支持。

不管是呼吁建设开放型世界经济,还是坚定维护自由贸易和基于规则的多边贸易体制……中国领导人一如既往地为世界经济释放增长潜力计长虑远、谋篇布局。

习近平指出,当今世界面临的很多问题,归根结底都和发展问题相关。发展也是实现公平公正的强有力支撑。他郑重强调:

中方赞成对世界贸易组织进行必要改革,关键是要维护开放、包容、非歧视等世界贸易组织核心价值和基本原则,保障发展中国家发展利益和政策空间。

发达经济体在采取货币和财政政策时,应该更加关注并努力减少对新兴市场国家和发展中国家的冲击。

要维护发展中国家发展利益和空间,支持世界经济真正公平发展。

让创新造福更多国家和人民。”“要坚持以人民为中心的发展思想,将人民的获得感、幸福感、安全感作为工作出发点和落脚点。

……

“G20的精神就在于促进尊重差异的对话,推动以共同利益为基础的行动。此次峰会主办方阿根廷总统马克里在开幕致辞中表示。

习近平的重要讲话传递了平等相待、求同存异”“务实创新、合作共赢”“胸怀天下、立己达人的思想,正是对G20精神的深刻阐释。

中国改革开放为世界作出巨大贡献

今年恰逢中国改革开放40周年。40年来,在国际社会支持下,中国人民通过不懈奋斗,取得了历史性发展成就。

在讲话中,习近平指出:国际金融危机发生以来,中国经济对世界经济增长贡献率超过30%。在世界银行最新《营商环境报告》中,中国排名较前一年上升32位。

两大重要数字背后,是中国长期坚持不懈的实实在在行动,是中国对世界经济的卓越贡献,是中国开放大门越开越大的实践明证。

习近平庄重承诺:

——中国下决心将减贫进行到底,到2020年彻底消除现行标准下的绝对贫困,这个目标一定会实现。

——中国得益于改革开放,中国将坚定不移沿着这条路走下去。

——中国将继续深化市场化改革,保护产权和知识产权,鼓励公平竞争,主动扩大进口。今后,我们将每年举办中国国际进口博览会,向世界进一步敞开中国市场。

……

中方希望各国共同营造自由、开放、包容、有序的国际经济大环境。正当世界站在历史前进的十字路口,习近平提出的希望,无疑代表了世界人民的共同心声。

原发: 新华网   2018-12-2  返回目录

金立净负债80亿“债转股”遭供应商抵制

1128上午,金立在位于深圳福田区的时代科技大厦召开了经营性债权人会议,南都记者了解到参会的供应商主要是债务8000万元以上的债权人,除供应商之外,媒体均被拒于门外。同日,南都记者在东莞金立工业园看到,其工厂自今年4月份裁员50%之后已经彻底停工,目前只剩下两三百名员工或无所事事或等待赔偿金。

对供应商和业内人士而言,此次会议的焦点在于,金立能否敲定破产重组的方案?

1123,金立金融债权人会议上几乎所有银行都支持破产重组方案,但有债权人表示其支持破产清算,破产重组让我们通过债转股成为股东,金立如果无法回生,我们不仅拿不到钱,还会欠得更多。随着时间越拖越久,供应商们对盘活金立的信心也越来越渺茫。

现状

金立面临破产重组债转股方案遭供应商抵制

20181120,连续半年讨债无果之后,近20家金立供应商向深圳中院提交了对金立破产重组的申请。1123日,金立金融债权人会议在深圳市深航国际酒店召开,初步的讨论结果是,几乎所有的银行都支持破产重组方案。

但也有债权人支持破产清算。我们希望金立破产清算,破产重组让我们通过债转股成为股东,金立如果无法起死回生,我们不仅拿不到钱还会欠得更多1128日的会议现场,金立供应商之一誉鑫公司相关负责人向南都记者表示,目前金立拖欠其公司数亿元,想让这些供应商接受债转股的可能性很小。

据悉,破产重组和破产清算均是在公司面临重大财务危机、资不抵债情况下的解决方案,重组是经由各方利害关系人的申请,在法院的主持和利害关系人的参与下,进行业务上的重组和债务调整,直接目的是挽救财务状况恶劣或已暂停营业及有停业危险的公司;破产清算则是公司破产以后,由清算组接管,对破产财产进行清算、评估和处理、分配。目前,金立管理层和债务人大多倾向于破产重组。

近日,隐匿香港十多个月的金立董事长刘立荣在接受媒体采访时称自己已经从金立董事会出局,目前金立的重组思路是破产重组,预计下个月可以进入破产重组程序,之后就是法院接管了。用三五年时间全额偿债是金立能做到的,也是我现在最大的心愿。”1120日,近20家金立供应商经过长达几个月讨债无果后,向深圳中院提交对金立进行破产重组的申请。如果本次会议达成共识,接下来,金立将向法院提交破产重组方案,金立的股东、债权人等可继续推进金立破产重组。

目前,金立的重组顾问为深圳富海银涛资产管理股份有限公司(富海银涛)。据一财报道,富海银涛董事长武捷思曾任广东省省长助理等职务,在1999年被委派至香港负责对当时负债高达35.85亿美元的粤海集团债务重组的案例时,有一段近似化腐朽为神奇的故事。富海银涛提出的供讨论的债务重组思路草稿中写道,原股东将放弃一切权益,金立归全体债权人所有;债权人方面,有抵押物的债权人保留债权、抵押物不变,未付利息转为新贷款本金,无抵押债权人进行债转股,小额债权人保留债权;管理团队负责恢复一定规模的生产和销售。同时不放弃引入战略投资人的机会。

但从这次会议结果来看,供应商尚未达成破产重组的共识。原因之一在于破产重组周期太长,很多供应商拿不到钱也将倒闭。其次,破产重组方案中的债转股方案,大多数供应商相当排斥。今天讨论的重点是债转股,我们无法接受把债务转化成股份,金立已经停产一年了,我要他的股份有什么用,誉鑫公司相关负责人向南都记者表示。据了解,包括深天马(显示屏)、维科(电芯、电极)、欣旺达(电池)、高通(处理器芯片)和誉鑫(结构件)等公司均派人前来参会,富海银涛董事长武捷思现场演示PPT介绍了金立的资产与负债情况,但针对会上金立提供的破产重组草案,大部分债权人同意,少数不同意,最终未能敲定。

探因

为何突然崩盘,钱去哪了?

刘立荣承认赌博输钱供应商质疑转移财产

回顾金立爆出资金危机至今的一年时间里,刘立荣赌博输钱、营销烧钱过度和行业竞争压力,成为贯穿金立危机始末的三大死因,其中赌博无疑是最具吸引力的话题。

事实上,早在2017年底金立刚刚爆出危机时,便有传闻称刘立荣赌博输掉100亿元人民币是金立资金链断裂的导火索。但金立方面多次发布公告对刘立荣的赌博传闻予以否认,直到近期刘立荣亲口承认了赌博,引发业内一片哗然。

1127,在香港滞留十多个月的金立董事长刘立荣向证券时报记者坦承曾前往塞班岛参与赌博,但其表示没有一百亿那么多,大概十几个亿。据刘立荣透露,其在塞班岛输钱发生在2017年的1月,其中参与人也确实有传闻中的博华太平洋老板纪晓波。

按照刘立荣的说法,2017年开始,金立和供应商之间的往来一直是比较紧张的,有些供应商听说我参与赌博的事情之后,就用断供、申请保全资产的方式逼迫金立还钱,在201711月份,我自己筹措了1个多亿投入到公司,但已经无济于事。

但一部分供应商并不接受刘立荣的这一套说辞。大家都是做企业的,怎么可能突然崩盘,还欠这么多钱,一名不愿具名的供应商向南都记者表示,其质疑刘立荣暗地转移了金立的资产。

2016年金立发行规模为10亿元的私募债“16金立债时披露的财务数据显示,2016年金立营收达到270多亿元,净利润13 .3亿元,当年现金余额为7 .3亿元。2017年上半年,金立营收则为150多亿元,净利润则为7.6亿元,现金余额10 .3亿元。

值得注意的是刘立荣向媒体承认有借用公司资金的行为,但否认了挪用60亿元公款的说法,我创办金立16年,在公司一直是绝对的权威,我个人没有其他收入,难免在生活上有些公私不分,存在借用公司资金的行为。

作为一家民营企业,金立的资金流向除了刘立荣和金立财务总监何大兵之外,无人知晓。值得注意的是,在今年1026日,两人均被深圳市中级人民法院列入失信被执行人。

上述供应商坚持认为金立财务有问题,其中涉及的违法犯罪行为我们还在收集证据,证据完善之后我们会向公安和经济侦查部门报案,通过法律途径维权追债。

走向

金立如何盘活?

净负债80亿,工厂停产近1

此外,据参会的供应商透露,武捷思在现场演示的PPT中指出,目前金立的资产为202亿元,负债280亿元,净负债已接近80亿元。刘立荣在接受证券时报采访时表示,目前金立整体债务在170亿元,包括银行债权人债务约100亿元,上游供应商约50亿元以及广告供应商约20亿元。

在金立面临一盘乱账的另一边,随着时间的推移,供应商已经对盘活金立失去信心。

1128,南都记者在东莞金立工业园看到其工厂已经彻底停工,过往人员稀少,偶有车辆进出,与深圳总部热闹的债权人大会现场相比格外冷清。

工业园自四月份裁员之后已经停止生产了,同时期讨债的供应商也撤出了园区。之后的九、十月份又进行了一波裁员,到现在四月份被裁的那批员工,有些还没有拿到赔偿款,九月份曾有一批人去社会保障局申诉过,据金立工业园中的一名工作人员称,该厂区在巅峰时有一万多人,现在园区内只有两三百名员工,其中有些是等着赔偿的返聘员工。我的工资在10月份之后也没发了,我等拿到工资就走,上述金立工业园的工作人员称。

此外有供应商向南都记者指出,事实上,去年10月份有部分上游供应商停止供应之后,金立便已经面临停工,欧菲光去年10月份就不给金立供货了,我们也就跟着停止供货。

刘立荣透露,根据德勤出具的报告,金立旗下微众银行股权、南粤银行股权、金立大厦、金立工业园以及一些其他房产和对外投资股权等资产价值人民币100亿元,这还没有计算一些应收账款以及金立的无形资产。金立可以用35年的时间运营资产升值来100%偿还债权人的债务。

但目前重组顾问富海银涛给出的方案仍无法让全部债权人尤其是上游供应商接受。破产重组可以,债转股我们没办法接受,上述誉鑫公司相关负责人向南都记者强调,债转股在盘活金立之前会先拖垮上游的供应商。

数据

金立手机销量

重挫八成

根据赛诺最新数据显示,20189月金立出货量仅18万部,同比销量下滑了84%,市场份额仅0.5%1-9月总共出货量为442万部,销售额仅为60亿。

而此前根据金立官方公布的数据,2016年金立在全球一共销售了4000万台手机。IHS的数据显示,2017年金立全球销量为2400万部,而据GFK的数据,金立2017年在中国市场销量接近1500万台。

                                                                 2018-11-30  原发南方都市报 返回目录

【战略管理】

如何避免决策过程中的群体思维陷阱

集体思维又称群体思维,最初的群体思维理论是由Janis1972年提出并于1977年和1982年进一步扩展的,他在1972年通过对一些执行问题解决任务的小群体行为的观察,提出了一系列的假设,并将这些假设综合后称之为群体思维。

集体思维是社会思维的形式之一,也是创造性思维的一种重要途径,更是现代创造设计法之一。

群体思维(group thinking)是指高内聚力的群体认为他们的决策一定没有错误,为了维持群体表面上的一致,所有成员都必须坚定不移地支持群体的决定,与此不一致的信息则被忽视,即群体决策时的倾向性思维方式。常见的集体逻辑思维形式集体思维常见的形式有以下几种。     

1、群辩,又称集体研究由不同性格和专业的人员组成精干的小组,自由运用比喻或模拟等方法非正式地交换意见,进行创造性思维,在此基础上阐述或解决理论问题与实际问题。

2、会议集智,又称畅谈会组织者仅起引导作用,不作评价或结论。与会者自由思维,提出自己的方案,综合、补充或改进他人的方案,严禁否定他人的意见。与会者应有不同的专业或经历,人数以5—10人为宜。

3、书面集智,包括卡片集智法卡片集智法,即与会者口念写有个人意见的卡片,然后综合他人意见,将新的看法写于另一卡片,综合整理全部卡片。

4、专家预测法专家预测法又叫作德尔菲法,即:将问题表或提纲以匿名方武向各领域的专家(几十人)书面征求意见汇总答案后,拟成若干问题,再次征询意见,反复三次,归纳整理,得出预测结果。

此法可避免其他方法形成的心理压力、从众心理和思维定势的消极影响。 

群体思维的逻辑现象

群体思维是群体决策中的一种逻辑现象,是群体决策研究文献中一个非常普遍的概念,但是还有一种现象是群体转移,它是指在讨论可选择的方案、进行决策的过程中,群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点,综合来讲,群体逻辑有以下两点现象。


在某些情况下,谨慎态度占上风,形成保守转移。但是,在大多数情况下,群体容易向冒险转移。群体思维的逻辑特征群体逻辑思维有四大逻辑特征:

1、统一性集体心理会带来巨大的风险,这种集体心理对团队的行事带来巨大风险,使团队变得冲动、易变、急躁、易受暗示,从而使集体行为缺乏理性的约束,趋于偏执、专横、保守。

2、盲目性关于盲目性,一个真实例子就是美国航空航天局的哥伦比亚号航天飞机爆炸事件,由于大多数人意见统一,导致一些故障未被发现,而当时其中有一个人提出过异议,但是却被忽略,结果造成哥伦比亚号航天飞机爆炸。

无论是美国航空航天局,还是相关行业的精英,为什么还是出现了如此大的漏洞呢?原因就是集体思想决策所导致的盲目性,正如美国的投资专家汉弗莱·B.尼尔所说:当所有人想的都一样时,每个人都可能是错的。

3、排外性团队成员关系过于紧密,对团队的决策判断并非好事,因为集体精神的强势话语权,有时候会铲除单个人讲出真理的外在环境,集体决策是科学决策的基本方式,但不等于科学决策。

在集体决策时,即使经验再丰富的管理者组成的团队也有可能犯下幼稚的错误,共同选择一个失败的方案,并带来灾难性的后果,这就是所谓的群体思维的陷阱。

具有较强凝聚力的团队总是深为集体思想所累。集体思想是具有凝聚力的集体中成员的一种思考模式,有某种共识存在于该集体中,并处于强大的支配地位,以至于往往忽视了对其他各种行动方案的客观评价

当一个组织过分注重整体性,而不能持一种批评的态度来评价其决策及假设,这种排外性情况就会发生,如下图所示。


4、从众性在团队制定决策时,所有的人都同意某一项决策,团队负责人要意识到,这个决策里面可能存在着巨大的风险。因为完美的决策是不存在的,所有人都同意的决策也是值得令人怀疑的。

虽然对团队来讲,一定的从众行为是允许的,如果这种从众行为是以牺牲个性、妨碍创见的产生、压抑个人的独创精神为代价,那我们就要反思,并对这种行为说。预防或减少群体思维的有效方法有头脑风暴法、德尔菲法、辩证决策法等,这些方法保证了群体决策时保持理性的、清晰的思路。

但是,群体思维也有其优点。比如,能够具有更完全的信息和知识;能够增加观点的多样性;能够提供多种决策方案等,它同个人决策相比更能得到执行者和实践者的认可与拥护。

逻辑学作为实证科学、思维科学和人们进行思维所必须运用的思维工具,它不仅与数学等自然科学有紧密联系,也与社会科学有一定关联,是任何学科都离不开的。

而且它有助于人们短时间内综合分析大量材料,处理众多信息,提高工作和学习效率,学习逻辑学可以辩证地理解集体思维,训练和提高人们的逻辑思维能力,促进其自觉地运用逻辑知识。

总之,学习现代意义上的逻辑科学,不仅是接受现代逻辑的教育,也是接受自然科学的教育,它对提高人们的集体思维能力具有重要意义。返回目录

【经营管理】

阿里、腾讯、京东怎么都调整了架构?

今天,我们实际上有三个根本性的变化。

第一个变化,信息越来越复杂化。最近我常常被问,接下来的40年,中国企业应该做什么?我告诉他,我们会遇到更大的挑战,你所遇到的问题不再是单维度的,而是多维度的。

第二个变化,价值越来越多元化。我们所创造的价值和所感受的价值必须是更多元的。

第三个变化,组织变得越来越网络化。这两个变化使组织遇到的挑战变了。

这两天,非常多的媒体不断发信息问我,陈老师,阿里的结构调整了,您怎么看?腾讯调整完结构,您怎么看?京东调整结构,你怎么看……很多媒体朋友认为这是天大的事情,结构怎么会突然间就动了。

我的回答非常简单,今天的企业组织一定是动态的。作为一个组织专家,如果这些企业不动结构,我才应该回应。

企业的组织结构变化是一个非常正常的动作,因为组织一定要变得越来越网络化。在这样一个根本性变化的背景下,我们来讨论,组织管理应该改变的东西到底是什么?

1.面向未来的管理新内涵

大家都清楚,管理的四大基本职能是计划、组织、领导、控制。我也很清楚地告诉大家,如果你的管理依然是这四个最基本的职能,你只能适合一个固化的组织结构,我们称之为层级结构。

不久前,我与阿里新零售的领导者交流,他们所有的想法都是回到市场中,用什么样的方式适应市场的快速变化,你完全感受不到组织结构对他们的影响。

为什么一个完全不做零售的企业,可以在很短的时间把零售业重新定义,并不是因为技术的原因,技术只是其中一个手段,最重要的是,他们所有的动作是基于未来,基于新兴消费人群,基于今天的年轻人用什么方式购买。

今天,很多传统零售还在思考怎么开店,怎么摆货品,怎么让人来到店里,他并不知道很多人不逛店,而是躺在家里在手机上把东西全部买完了。

如果你仅仅以技术的角度看,认为是被技术淘汰了,我认为其实是思想被淘汰了,这才是我们需要关注的问题。所以,如果你依然用传统的逻辑去做管理,我相信数字化离你一定很远,管理必须有全新的内涵,它由三个全新的东西组成:变革管理、知识管理、重建领导力。

2.变革的逻辑与难点

在变革管理当中,有两个东西需要改变,第一点是变革的逻辑要变。在之前的管理中,我们其实只关心一件事情,目标如何达成,绩效如何实现。

今天非常多的企业遇到的最大障碍,是组织思维中的KPI逻辑,考核的东西大家会去做,不考核的东西就不做,但是当你把所有的东西纳入考核的时候,你会发现所有东西大家都做不好,员工只做他能做好的部分。

我之前的文章和研究告诉我们,组织一定不能用KPI逻辑,组织思维需要有一个惯性,这个惯性是增长的逻辑。

增长的逻辑是什么?增长的逻辑其实回答了三个问题:

第一、增长不依赖于环境。而是依赖内在的力量,我们称之为经营的能力。

第二、增长源于价值创造。你愿不愿意让所有的员工以更大的创新去做,而不是只完成绩效指标。

第三、公司的激励体系,到底激励创造新价值的员工,还是仅激励完成业绩指标的员工。

这三点我们称之为增长的逻辑。我告诉大家,变革的逻辑要以发展为目的,而不只是以完成目标为目的。

在变革当中,我们要解决一个难题,如何解决变革与稳定的关系?

做过企业的人都懂一件事情,绩效其实相对来源于稳定。如果绩效相对来源于稳定,变革又要求有波动,两者如何平衡变得非常关键。

2013年,我回到企业做新希望的联席董事长和CEO,我的责任是企业的转型,同时恢复业绩和增长。很多人认为这两件事情不可能同时做到。

在巨变的时代中,我给大家的建议,转型和取得绩效这两件事情必须同时做,这两件事情的难点是什么?难点就在组织的两个结构上:

一个我们称之为存量增长,就是你的主营业务一定要增长,找到主营业务增长的机会。

另一个是增量发展,也就是新业务也必须增长。一家只有原来业务、没有新业务的企业,在数字化时代是没有未来的,因为你没有机会获取成长的空间。

3.知识是战略性变量

今天,知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。过去很多年,沃尔玛统治了美国零售业,一直是世界500强排第一的公司。亚马逊的出现改变了一切,沃尔玛的市值下来了,开始关店裁员,为什么?

沃尔玛的零售知识体系,已经被数字化时代,亚马逊的零售知识体系完全地颠覆和替代了。

今天,我问大家一个问题,你的企业知识在哪里?

如果你的企业不具备知识管理的能力,不论今天你多么强大,你都会被淘汰。我在研究数字化生存的过程中,最大的感受是,非常多的中国企业号称数字化、信息化,但是它所有的知识还是很机械,很传统,甚至很落后。

很多企业的信息化流程是为了审批,数字化是为了财务做报表分析,他们并没有想过这一套东西并不是企业的知识系统。如果企业没有知识系统的时候,是没有办法连接今天所有的变化和可能性。

知识管理的范围,包含了企业知识的积累,以及技术与整个组织的兼容能力。有效的知识管理,其实在于你能不能做到获取知识运用知识之间的相辅相成。

今天,我看非常多的企业,其实更看重一件事情,你是不是知识驱动的一家企业?如果你没有能力做这件事情,从战略上讲,你已经被动了。

知识管理的作用,在于我们能不能真正去创造知识一体化格局,在面对不确定性的时候,综合协调各方资源,最后捕捉重大机遇。这其中很重要的就是组织与个人之间权责利的分配,你能否做到。

为什么我们大部分的企业不能做很大的授权,很大的原因我们没有一个知识系统来做支撑,怕失控,但如果你不能授权员工在一线做创造性的工作,其实是没有办法获得重大的新机遇。这就是创造知识一体化格局的知识管理的作用。

4.管理者需要重塑领导力

今天比我们以往更需要讨论领导力。因为,今天我们其实更需要每一层的领导者,能够真正去影响和带领整个团队去发挥创造力。

我之前在另一个话题中讲过,人力资源今天遇到的最大的挑战是员工从胜任力转向创造力,如果员工没有创造力,组织是没有办法驾驭不确定性的。如何让员工具有创造力并发挥创造力?很重要的改变是对领导人的要求变了。

过去几年我不断写书写文章告诉大家,重塑领导力变得非常重要。重塑领导力的内涵包含三样东西:授权的能力、激励的能力和培训的能力。

你可能会说这三样东西很普通,我们的日常工作都是这样做的。我希望你能对照看一下,你是否真的懂重塑这个概念。

第一,授权的能力。我们在做授权的时候,是让一个员工能够真正拥有创造力的前提条件。

很多年轻的朋友总是问我,陈老师能分享一下你怎么教育孩子的,我说很简单,信任、授权、欣赏。其实教育孩子跟带年轻员工是一样的,大部分时候家长不能信任,怕出错,也不会给欣赏,总是苛求孩子变得更好。如果家长做不到这三件事情,孩子是长不起来的,我们称之为巨婴

企业也是一样,企业遇到最大的难题,没有优秀的人,总是希望别人推荐。我告诉很多企业家,其实人就在你身边,取决于你如何培养。

为什么我们要培养人,两个原因:

第一,当你能培养人,他们能做出绩效的时候,员工的成长会非常快。

第二,领导人有时间做更重要的事情。你必须有时间去做重要的事情,然后让别人有机会做他重要的事情。

我深受德鲁克的一个观点影响:传统的管理者时间属于别人,有效的管理者时间属于自己。我们大部分的领导没有办法把事情交给别人去做,做了别人重要的事情,反而没有时间做自己更重要的事情。这就是传统管理者和有效管理者的区别。

如果我们授权做得不好的原因,并不是权力的问题,而是你没有把责任授权下去。这一点我不展开,我只是要告诉各位,如果你没有授权的能力,不能让更多人有创造力,不能让更多人产生绩效,同时,你也不能去做更重要的事情。

第二,激励的能力。我们在谈激励的时候,有两件最重要的事情:一个是让你的员工发挥绩效;另一个是你能不能让你的上司采用更有价值的策略。

如果我们按照这个逻辑去做,我们发现激励最大的难点,是如何让有能力的下属发挥能力、创造价值。这就需要我们关注几件事情。很多时候激励失效,大部分是因为领导人认为重要的事情,员工认为不重要。

一个有效的激励必须关注三点:重要性、可见度、公平感。我请大家对照一下自己,我们应该在理念和观念上注意什么,应该改变什么?

第三,  领导人培训的能力。我在做组织研究时发现,大量企业其实没有接班人团队,永远只依赖于个体,认为找到一个合适的人就可以解决问题。接班人一定是一个组织系统,一个团队,而不是一个人,所以接班人不能个体培养,而必须是组织培养,我们称之为团队学习。

最近,非常多六七十岁的企业家问我二代接班的问题,我告诉他,没有一个孩子能接班,必须是你的孩子融入组织当中,让组织接班,这就是今天的变化。

真正的培训是什么?其实是通过绩效检验。不论你讲了多少课,写了多少信,谈了多少观点,发表了多少内部讲话,最终用你和他们一起的时候的绩效来检验真正的培训。

我担心很多企业家在外面上课上多了,回到企业内部讲话大家会听不懂。怎么看你有没有培训能力,是看你的每句话是否可执行,你必须通过绩效来检验你确实做了培训。

培训要解决一件很重要的事情,我们能不能让员工专注于他的时间效率。换个角度说,当他来参加培训的时候,他确实是学习和收获了,而不是在耗时间。

例如我在企业做总裁的时候,开会的时候不允许没有价值贡献,就是你讲的话一定要对听的人有帮助,讲问题和讲原因对任何人都没有帮助。

培训要能对应需要培训的人。我们在培训中常犯一个很大错误,优秀的人得到培训的机会很大,不会做的人得不到培训的机会。

这样导致的结果是什么?

第一,优秀的人发现你给的岗位太低了,培训足够多的时候他会离开。

第二,不会的人得不到培训,你会发现更多的人不会。

第三,当超越他工作岗位的培训给太多的时候,员工反而没法专注做他的事情。

这就是我请你对照在企业内部,你是否懂培训的三个现象。

当我们能懂变革管理、知识管理以及重塑领导力的时候,你就会明白为什么我们要从管理的基本职能转向全新的管理内涵。

计划、组织、领导、控制这四个基本职能只是一个基础条件,在这个基础职能之上,我们需要有新的管理内涵:变革管理、知识管理和重建领导力,这样我们才可以面对组织绩效的影响因素从内部移到外部,在不确定性中找到机会。

今天如果孕育传统管理理论的土壤已然流失,那么是时候思考管理的新内涵了。我希望寻找新的理论,帮助中国企业真正成为价值型企业,成为未来中国经济很好的引领者。

2018/12/01  返回目录

未来是不是所有企业,都要成为科技公司?

大型科技企业总是给人一种高高在上的感觉。

苹果和亚马逊的估值已突破1万亿美元大关;对缩略语情有独钟的华尔街投资者们将Facebook、苹果(Apple)、亚马逊(Amazon)、Netflix和谷歌(Google)五家公司统称为“FAANG”。同样,在中国,百度、阿里巴巴和腾讯三大科技公司也被统称为“BAT”。这八家公司的总价值超过了欧元区、新兴市场以及日本所有上市公司的市值总和。

这些企业不断发展,在曾经不甚熟悉的新行业领域开疆辟土,不遗余力地追逐客户和发展。因此,从严格意义上来说,这些企业已不再是单纯的科技企业。

这种转变现已得到认可:标准普尔500指数已将Alphabet(谷歌母公司)和Facebook归入名为通讯服务的全新行业领域。与此同时,科技公司吸引着高等学府和老牌企业的顶尖人才,他们希望参与打造令人激动的未来。换言之,科技巨头对所有行业、所有企业都构成了巨大的威胁。

由此引出了这样一个问题:是不是所有的企业都需要成为科技公司?

没错,商业媒体多年来一直都在告诉我们,由于数字工具日益普及,许多(甚或所有)传统公司都已转变为科技企业。但事情并没有那么简单。采用先进技术和采用数字原生企业运营方式之间存在着巨大的差异,也就是说,采用新技术并不能自动把公司转变为科技企业。

在我们看来,所有的企业都应当成为科技企业。但让我们考虑一下其中的意味。

我们不建议非科技企业与科技巨头正面交锋,虽然部分企业正在这样做。

例如,在中国,平安集团董事长马明哲致力于把这家全球最大的保险公司转变成一家科技企业。在科技引领金融,金融服务生活的理念驱动下,平安集团开始提供云计算服务。

同样,从事能源电力、水资源与环境和基础设施建设的中国电力建设集团有限公司,在其华东设计院下设了华东工程数字技术有限公司,致力于通过大数据等数字化技术打造智慧城市,实现虚拟建造

然而对大多数企业而言,在数据分析和云计算、电子商务、搜索和社交媒体等领域内能与科技巨头一较高下的希望十分渺茫。

亚马逊是全球最大的云计算提供商之一,占据了美国电商市场的半壁江山;谷歌手握全球搜索引擎市场超过90%的份额;Facebook每月活跃用户数量超过20亿,在美国移动社交媒体市场独占鳌头。同样,在中国,腾讯凭借被誉为万能应用的微信,主导了在线通讯和在线支付两大市场。在网络效应的影响下,这些企业的算法随着用户的增多而日益完善,不太可能在短期内丧失领导地位。

对非科技企业而言,促使它们转型成为科技企业的主要原因不是取代现有的市场领导者或捍卫自己领土,而是通过采用关键工具更好地在数字化时代寻找机遇。

没错,技术就是关键工具之一,比如新技术平台可以提供全新的产品和服务。但同样重要的是,企业要拥有正确的思维模式才能把握科技带来的机遇。

我们认为,企业应培养一种变革不息的思维模式,集雄心、乐观、想象力、质疑精神、对新想法的不懈追求以及面对灰暗前景依然坚忍不拔的品质于一身。这种思维模式,也是企业得以吸引优秀甚至顶尖人才的关键所在。

科技公司现已成为全球估值最高的企业,他们从小型创业公司发展而来,将科技与独特的思维模式合二为一,在市场中脱颖而出。助其走向成功的关键要素,是每家企业都渴望实现的以客户为中心。 他们从数据中汲取洞察,采用灵活敏捷的方式,每当客户行为发生转变就会立即作出响应,顺势而变。他们也因此成为吸引顶级人才的香饽饽。此类企业不受等级制度、官僚主义和传统的约束,处处充满了蓬勃发展的好机会。

接下来,我们将围绕技术和思维模式这两大关键要素展开进一步探讨,旨在了解非科技企业如何把两者结合到一起,寻找新的发展道路。

技术

毋庸置疑,大型科技企业都是尖端技术的先驱。技术是他们多年来比传统非科技企业更具优势的地方。通过控制信息流,他们在企业与利益相关方,特别是供应商与客户之间牢牢占据了一席之地。在此过程中,他们成功把握了不同行业领域的众多商机,包括市场营销、销售和分销等。

部分非科技企业看到了这些规模更大、却又更加敏捷的竞争对手所带来的威胁,继而打响了反击战。他们需要做的并不是打造精美的网站,树立光鲜的网络形象,而是成为以技术为驱动的企业,有能力捕捉和利用海量的客户数据以及其它数据,最终打造出数字赋能的市场主导产品和服务。

例如,各大企业在无人驾驶车领域展开角逐。雷诺(Renault)有望在2020年底前推出一系列配备委托自动驾驶模式的新车型。福特(Ford)则于2017年向人工智能创业公司Argo AI投资10亿美元,并计划在2021年底前推出和优步Uber)风格相仿的机器人出租车网络。在金融领域内,高盛(Goldman Sachs)前首席执行官劳埃德·贝兰克梵(Lloyd Blankfein)把高盛描述为一家科技企业,他们大力招募计算机工程师,团队规模达高盛员工总人数的四分之一。

但出乎我们意料的是,并非所有非科技企业都作出了这样的回应。

例如,在金融服务行业,部分领先企业声称它们无需担心来自科技企业的竞争,因为监管机构会对数据隐私等敏感问题有所顾虑并进行干预,保护消费者及传统提供商。

但成为一家科技企业的目的并不是捍卫市场份额,而是从技术解锁的大量商机中获益。

新技术可以帮助公司提高销售额,使之更好地了解和满足客户需求,更迅速地作出响应,并提供更优质的产品和服务。新技术还可以帮助企业通过简化流程、减少错误和浪费、把部分流程外包给专业服务提供商,从而降低企业的运营成本。

新技术还有另一个好处,就是可以帮助企业在其拥有的数据中挖掘有价值的信息;但如果企业不具备成熟的数据处理能力,这些信息也就丧失了用武之地,从实用的角度来说,就是毫无价值。

传承一词在数字时代中带有一定的贬义——如果我们用它来描述系统和思维方式,就不难理解这一点。但如果指的是经验,那就是成立于数字时代以前的企业的优势。他们拥有大量能够以创造性的方式予以利用的信息,只要把这些数据从公司档案中提取出来即可。新技术能帮助企业挖掘历史的宝藏,推动他们走向更加灿烂的未来。

变革不息的思维模式

在科技浪潮的推动下,终有一天,所有企业都将成为科技企业;无法适应的企业大多会被时代淘汰。

目前,全球互联网用户接近37亿,相当于世界总人口的一半。物联网也随之飞速发展,在世界各地掀起高潮,智能联网设备总数现已多达数十亿,据微芯片制造商英特尔(Intel)称,到2020年,这一数字将会增至2000亿。

到那时,企业的差异性优势将从何而来?它们将怎样获取并保护自己的竞争优势?

当然,企业所拥有的技术及其领先程度是一部分,但最大的差异性因素,还是企业的思维模式。有趣的是,在大型科技企业中,最独特、最有价值的竟是企业的员工团队。企业回归最本质的核心,就是变革不息的思维模式。

这是一种怎样的心态?

亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)表示,在亚马逊,每天永远都是第一天。公司想要保持领先就必须拥有这种心态。正如他在2017年的致股东函中所解释的那样:我喜欢顾客的原因之一,就是他们永不满足。他们的期望不会止步,只会上升;这就是人性。我们之所以能从狩猎采摘的原始生活进化到现在,靠的绝不是满足。人们总是对更好的方式充满向往,昨天的惊喜转眼就会变成今天的日常

企业若能重拾最初的热情、激动以及冲劲,就有望走向繁荣的明天。如果企业有所懈怠,就会在当今快节奏的商业环境中逐渐落后。如果企业故步自封,安于现状,则会走向末路。

企业变革不息的思维模式必须以客户为中心。如果企业能借技术之力与客户保持高效对话,真正了解他们口中表达和心中隐藏的需求,就能利用这种积极的思维,开发满足客户需求的产品和服务。

敏捷实验也是一个重要的杠杆。 例如,阿里巴巴董事长马云不断组建6080人的团队来尝试新想法,对有发展潜力的想法进行扩大和完善,对结果不佳的想法,则会选择终止和放弃。

科技转型,刻不容缓

在数字时代,变革的速度没有最快,只有更快。

公司应从何时开始转型成为科技企业?这个问题的正确答案是昨天。多数大型科技企业要比非科技竞争对手领先20年甚至更长时间。

综上所述,企业必须尽快踏上科技转型之旅。

尽管科技巨头的估值不断刷新历史记录,但它们绝非坚不可摧;投资者开始将目光投向下一步。亚马逊在不断扩大云服务业务的同时,通过收购全食超市(Whole Foods)向高端食品零售业发起进攻;谷歌通过收购YouTube在视频市场中占得一席之地,并且向无人驾驶汽车、智能眼镜、智能服装等领域不断进发。苹果公司也扩大了硬件产品的范围,除了电脑和手机外,又推出全新的运动手表系列;更重要的是,公司正在全力升级服务业务,包括App Store应用商店和音乐订阅服务等。

然而,成为一家科技企业并不能保证在新业务领域获得成功。

可以肯定的是,大型科技企业的一部分试验也会失败。贝佐斯坦率地承认:多年来,我们在满足客户的高期望方面取得了一定成功,但也付出了数十亿美元的失败代价。

大型科技企业在扩张的过程中,不断进入新市场,展开新角逐。非科技企业绝对不能袖手旁观,让他们再次成为主导。

向科技企业转型的五个步骤

想要把非科技企业转变成一家科技企业,首席执行官应该专注于采用新技术和培养变革不息的思维模式。我们建议企业采用以下五个步骤。

1、诚实并彻底地审视企业的各项运营活动,确定关键的痛点和机遇。

从基础开始,先问自己:我们究竟从事哪种业务?我们的客户是谁? 他们的需求和期望是什么?我们怎样与他们互动? 企业必须牢记,如果所做的一切没有以客户为中心,那就一定存在问题,但这也意味着有机会改正和提高。

通过与其他企业进行比较,反躬自省:大型科技企业在我们的业务领域做了什么?创业企业做了什么?传统竞争对手做了什么?他们怎样与客户互动?

详细罗列企业怎样利用更强大更先进的技术,从高级数据采集、挖掘和分析中得出丰富的商业洞察。

2、选择两到三个能帮助企业消除痛点或把握新机遇的试点项目。

选择能够对客户产生最直接、最明显影响的试点项目。例如,荷兰ING银行为客户创建了一款手机银行应用程序,由此踏上了数字化转型之旅。早期的成功为银行赢得了内部主要利益相关者的支持;直到后期,银行才开始着手解决更加棘手的问题,比如信息技术瓶颈。

对部分企业,特别是加工企业而言,最理想的方式或许是解决内部流程问题,这样不仅能帮助企业降低成本,还可以改善产品质量以及缩短交货周期。以塔塔钢铁公司(Tata Steel)为例,公司启动了雄心勃勃的多年数字化转型项目。项目领导人Sarajit Jha表示:数字化已成为一种生活方式。公司的数字化领导在谈论数字涡旋,在这样的环境下,颠覆已成为一种新常态。这促使公司启动了全面的数字化转型,从工厂设备部署到提高材料生产量再到营销和销售。

3、把相关人员聚集到一起,打破组织壁垒,为迅速有效的数字化转型扫除一切障碍。

协作成为企业口号,创建以全新方式展开合作的跨职能专家团队。如今,大家对敏捷方式或DevOps(即开发和运营专家同时同步进行合作)都已不再陌生。用什么术语并不重要,真正重要的是,企业必须把内部和外部的相关人员联合到一起,齐心协力走向更加美好的未来。

最关键的是,企业必须确保所有相关人员的意见统一,确保他们对可行和不可行实践的看法一致,这样才能获得更快、更好的结果,并最终凝聚成推动变革的正能量。

4、但凡可行,借外部合作伙伴之力在企业上下推行成功的试点项目。

并非所有的试点项目都会成功,一旦成功,就应在公司上下迅速推广,摘得早期的胜利果实。

与此同时,企业还应从最初的名单中挑选一些新的试点项目,扩大数字化转型的实施范围。不要重蹈半转型企业的覆辙:他们认为数字化对需要人与人接触的业务或职能领域(如私人银行或人力资源等)并无益处。科技企业每天都在以自己的实际行动证明,这种想法并不正确。

项目推行常常会因企业内部的各类限制而失败或进展过慢。与供应商、客户,甚至竞争对手联手,或许能达到必要的临界规模,促成必需的投资或搭建正确的技术平台。创建生态系统的必要性已是老生常谈;此外,如果我们把电子商务、旅行旅游或娱乐服务等信息服务结合在一起,就可以获得足够的线上或线下客流量,这是靠单打独斗无法实现的目标。

5、员工再培训。

重塑工作环境,吸纳更多的外部人才。如果贵公司想要成为一家科技企业,就必须对员工进行赋能。也就是说,企业需要重新培训自己的员工,帮助他们掌握新技术,并利用这些新技术提高业绩与工作效率,继而获得更丰厚的回报以及更大的个人满足感。

在此过程中,企业可能面临一个巨大的挑战,因为人们普遍担心新技术可能会让他们的工作被时代淘汰,让他们成为多余的人。事实上,无论在市场营销、销售、生产,还是研发等方面,企业员工对现有流程的理解与专识都是无比宝贵的。他们知道哪些可行哪些不可行,他们可以和技术专家(有些是企业外聘的)携手,共同打造更有效、更完善的创新解决方案。

然而,如果企业不改变原有的工作环境,就无法促成这种转变。行为经济学家曾经指出,人们的决策是对其工作环境的理性回应,我们赞成这种观点。因此,想要改变员工的行为,就必须先从环境入手,这意味着企业需要重新制定职能章程、重新设计工作流程和系统以及重新制定目标等。

此举还能帮助企业吸引更多技能相宜的外部人才。他们不仅会看到企业致力于开创崭新未来的雄心壮志,还能从企业的思维模式与工作环境中得知,他们可以在此大展身手,为公司、为客户、为自己开创更美好的未来。

企业若能做到这一点,就有望构建起一支充满活力、能够助推企业一路前行的高绩效团队。

思维先行,技术紧随

想把公司转变成科技企业的CEO势必会采用新技术,并紧跟技术更新的步伐。

没错,人人都需要尽可能像技术专家那样思考。营销专家和制造商们不需要精通软件编程,但必须懂得如何提交原始数据,对数据展开详细分析,以及提取可行的洞察。

然而,最关键的还是在企业内部确立全新的变革不息思维模式。这种思维将使企业更具韧性和灵活性,以乐观从容、勇敢积极以及坚韧不拔的态度迎接未来。

来源:BCG波士顿咨询  返回目录

正是这些本土品牌,正在将洋品牌挤出中国市场

洋品牌在中国快消品市场的地位岌岌可危。

根据贝恩公司和凯度消费者指数1127日公布的数据,2017年中国市场98%的增长份额都来自于本土品牌,其中玛丽黛佳、三只松鼠、一叶子这些崭露头角的品牌功劳卓越。凯度消费者指数大中华区总经理虞坚表示,在分析了中国快消品领域46个本土新生势力品牌后,他们发现,这些新秀普遍终结了外资品牌、本土成熟品牌的发展套路。其中部分品牌,如云南白药、百雀羚,是老字号经历变革后焕发新生的新力量

他们将其称为新生势力品牌

这些新秀品牌大部分规模较小(半数年销售额在1亿元至5亿元之间),但在2015年至2017年,它们以超过10%的收入增长超越所属品类的平均增速,有的甚至在自己的品类中拔得头筹。同时,在整个中国快消品市场销量增长陷入停滞、价格趋于上涨时,它们实现了反向成长——80%的销售额增长来源于销量增长,其余20%来源于价格增长。

这是一次改写游戏规则的崛起。

产品为王、渠道为王等老生常谈的思路,不再受新秀们待见。

过去,为了全方位覆盖消费者,外资和本土的成熟品牌往往搭建丰富、面面俱到的产品体系,但新生势力品牌只专注于少数经过验证的明星单品或系列产品,一方面消除品牌的复杂性,另一方面向消费者传递集中的产品印象。云南白药主打的两款牙膏——薄荷清爽型和留兰香型,就占据其牙膏销售额的70%–75%

被成熟品牌忽略的空白市场,常常成为新生势力品牌的着力点。自2015年以来,中国卫生纸和面巾纸市场一直被大型外资品牌主导,产品几乎都是产生碎纸屑较少的浓香型漂白纸巾。泉林本色瞄准了消费者对于健康、自然、高端纸巾产品的需求,推出了由麦秸秆制造的不漂白原浆纸巾。当环保、可再生资源利用者的形象建立起来后,泉林本色的收益在2015年到2017年间达到了55%的年增速。

财大气粗的外资大品牌面前,新生势力品牌囊中羞涩,无法效仿前者在传统分销和营销渠道上投入海量资源,这反而为它们建立后发优势奠定了基础。在与电商平台和电商渠道建立联系后,它们无需配备销售代表,就可以触及上百万消费者,在充分利用互联网平台、社交媒体后,它们可以用远低于传统品牌的预算,迅速覆盖各个类型的消费者。

中国市场的果汁品类从2015年开始陷入增长停滞,困境中,味全每日C尝试将自己瓶身上的商标替换成暖心的短句,如加班辛苦了,你要喝果汁,以吸引消费者的注意。它还将创新包装与社交媒体推广活动相结合,比如提供微信定制功能,邀请消费者在瓶身印上自己的昵称、性别、喜欢的口味和书籍等。通过这些措施,味全每日C的收益在20152017年实现了20%的年增速。

本次调研分析的中国快速消费品行业46个本土新生势力品牌

与老品牌不同,大多数新生势力品牌不急于在全国范围推出产品,为了避免过早与外资品牌展开竞争,它们还优先选择在三四线城市推出新品。

纳爱斯集团为避开与汰渍、奥妙这些老牌的直接竞争,就选择了下线城市作为衣物洗涤品牌超能的首发战场,并大力宣传它的高性价比卖点,在赢得了消费者的认可后它再趁热打铁,将战场开辟到一二线城市。

其实,新生势力品牌之所以能够反套路崛起,根源在于其灵活、敏捷的运营模式,它们普遍搭建了精益、跨职能的组织架构,无需等待多级讨论和上报审批就能立即采取行动。

在凯度消费者指数大中华区总经理虞坚看来,在外资大品牌或本土成熟品牌那里,产品的问世要历经市场调研、A/B测试、产出小样、反馈调研、量产等一系列环节,费时费力,它们对市场的进攻只能以大象姿势蹒跚前进。而新势品牌却能小步快跑,边测试边学习,根据市场需要及时调整产品的航向

良品铺子就让组织内的两股力量——产品经理和营销或渠道团队,合作参与新产品的开发。双方每月共同举办新产品分享会,评估、改进产品,建立跨部门的特别工作小组为明星单品进行更深层次的消费者研究……最终,良品铺子将一些新零食产品的开发周期缩短至两个月,每年可以向市场推出约400个新单品,在20152017年斩获了31%的收益年增速。

相比之下,成熟的洋品牌要笨拙得多。

贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品及零售业务资深领导布鲁诺(Bruno Lannes)表示,对研发、品牌进行统一、严格的把控,是跨国公司过去十多年的经验。在这种模式下,中国区公司基本只是个执行团队,没有决策权,一切重大决定都需上报到亚太分部、全球总部,得到批示后才能付诸行动。现在,越来越多的跨国公司意识到,在中国速度面前,如果单纯复制过去的经营模式,它们迟早要被本土新生势力品牌抢占掉更多的市场份额。中国消费者的善变、中国市场的规模和复杂程度,需要跨国公司建立起一个立足于本土的研发中心和拥有决策权力的运营团队。

在《中国新生品牌撼动双速增长的市场》报告中,贝恩和凯度提出了让跨国公司变革的3D方法——

第一个DDesign for Chinese consumers):跨国公司必须在从产品设计、品牌建设到市场营销等各方面做到本土化。

第二个DDecide in China):跨国公司必须把影响中国业务的创新、营销、分销和其他决策权下放给中国团队,同时调整其激励机制。

第三个DDo it at China speed):虽然传统品牌的规模注定了它们缺乏敏捷性,但跨国公司必须在三年规划五年战略之外,用依靠生态圈或者部署微型战,想尽办法跟上中国市场的变化速度。

如果说过去十几年是Global for China阶段——跨国公司利用全球规模让中国市场获得更快发展,那么现在就是China for China阶段,中国市场本身的规模可以支撑自己成为一个独立市场。贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品及零售业务资深领导邓旻说道:未来的五到十年将是China for Global阶段。他预测,由于中国市场孕育着汹涌的数字化趋势和复杂的生态体系,在这里历经洗礼的跨国品牌将获得一段独特、受益匪浅的经验。如何用这些中国经验,引领自家品牌未来在全球实现发展,将是很多跨国公司要思考的事情。

2018/11/28  返回目录

CEO会辞职也会退休,公司要做好哪些准备?


研究显示,企业和它们的董事会,对CEO接班交接的准备往往不够。

其中,最常犯的错误是拖延,没有交给下一代经理人更多责任。不仅是CEO不愿意把关键职能授权出去(他们认为这些职能是攸关自己身份的基本要素),董事会也难以推动这些必要的改变。

CEO真的离职了,公司会发现,内部没有领导者在这个最高职位的关键层面有过丰富经验。在像我们这样相对较小的企业中,更是如此。

未来五年内我不打算退休,但我想看看我的团队在执行一些较重要的职能时,成效如何。虽然五年的时间看起来可能太长,但我终有一天会离开,我想提早做好相关计划。

两年前我朝这个方向迈出第一步,任命了一位合伙人担任总裁,另一位担任营运长。

提拔某人容易,放弃你的一些职责则困难得多。我必须决定,真正移除我肩负的哪些职能。大多数公司都有一组核心产品,构成它们大部分的销售额和获利。以我们为例,股票投资组合是我们成功的基础,而且由于我之前的背景,我一直大量参与研究、选股和交易。

但近年来,随着我参与更多的业务开发、客户关系和管理经营,我研究新投资构想的时间减少了。我们招募更多符合条件的人才,来填补这个缺口,我感觉上这是一个可以开始把更多职责授权出去的机会。

许多CEO担心一旦退休,就会觉得自己无足轻重。当我听到同事讨论新公司的优点时,我不会加入讨论,因为没人需要太上皇来对管理阶层的每一项行动指手划脚。我明白,如果我刻意要他们承担这些责任,干涉和催促他们,只会引起摩擦、怨恨和职能失常。

在开始退休计划之后,我开始上媒体、演讲、为管理刊物撰稿,我撰写的文章也结集成书,这些都有利于帮助企业树立品牌的全国知名度。

中小型企业的其他CEO,在走向生涯下一阶段时,应该考虑什么呢?

1. 考虑把一些责任转移给下一代的领导人

你应至少提前两年,开始规划和实施计划,把你的一些职能交给别人去做。起初,这些做法占你时间的比率应该低于10%,然后随着退休的接近,你可以多花时间在这方面。

2. 在交出全部工作之前,和你指定的职责接班人密切合作

之后,一旦你指派他们负责这些职能,就应相信你的判断,让团队在没有你插手的情况下负起责任(至少六个月)。不要一直待在人们身边,解释如果是你来做、你会怎么做。大多数时候,你亲自挑选的同事会有正确的直觉,如果没有,半年时间并不是很长。

3. 发挥创意去思考任何你曾梦想为公司做,却不曾有时间去做的事情

你可能已涉足某些领域,但现在,你可以投入更多心力去实现它。

我提前五年开始规划终有一天会到来的退休。我重新指派一些营运职能给年轻的合伙人,他们必须在我离开之前精通这些职能。有了更多时间以后,我可以参与更多媒体活动和业务开发,这对公司有利,也能扩大我往新方向迈进的角色。到目前为止,一切都很好。

管理接班过程必须审慎,否则它可能是充满冲突、功能失常和伤害感情的地雷区。

来源:家族企业杂志  返回目录

中集车辆:以混搭风打造企业品牌文化

品牌文化是企业中最具吸引力的工作之一,作为全球领先的物流半挂车制造商——中集车辆又是如何玩转企业品牌文化、激发员工斗志呢?

中集车辆2018年品牌文化系统年会1115日在深圳召开,与会人员畅所欲言,共同分享经验。当前公司在品牌文化建设方面的发展势头良好、潜力很大。中国汽车工业协会副会长、中集车辆CEO兼总裁李贵平指出,作为一家全球化企业,中集车辆要在发扬传统优秀文化的基础上,善于吸收西方国家的先进文化,把跨越地域、富有魅力的文化有机地混搭在一起,创造属于自身的独特文化。


品牌本身是一种文化,这种混搭风的品牌文化如何构建?中集车辆人力资源总监毛弋给出了自己的思考。她认为,对内塑造的是企业文化,是一种团队的信仰和发展的内在动力;对外建立的则是品牌形象,更好地展示企业的产品、服务、技术等的品质和创新实力,提升企业自身的品牌竞争力和影响力。文化需要内化于心、外化于行,品牌则要兼容并包、取长补短她期待,中集车辆可以多走出去,互相学习、互相进步,一起把企业的品牌文化工作做得更好。

今年是中集车辆品牌文化建设的元年,中集车辆文化主管甘应鑫回顾2018年公司总部和成员企业的工作年历,探讨2019年公司品牌文化工作的思路和目标,并发起成立中集车辆品牌文化敏捷性小组,利用数字化内容营销,整合线上和线下渠道,助推业务健康发展。

来源: 世界经理人  20181130返回目录

德国1307家、美国366家、中国仅68家,隐形冠军7大特质

1021-22日,Hermann Simon教授出席在浙江大学管理学院参与举办的两场活动——第十一届国际家族企业论坛和2018首届隐形冠军国际研讨会,并分别发表了题为《隐形冠军》和《隐形冠军:全球化、创新与成功》的演讲。

虽然这些年隐形冠军被人们广为提及,但具体什么是隐形冠军”?很多人依然对此模糊不清。因此,作为1986年首次提出隐形冠军概念的德国著名管理学家,同时也是西蒙顾和管理咨询公司创始人&董事长,Hermann Simon教授在演讲中首先从什么是隐形冠军开始娓娓道来。

什么是隐形冠军?

Hermann Simon教授看来,所谓隐形冠军,大致有三条含义:

1.它是同行业世界前三或者所在大洲第一名的企业,是市场上的领先者;

2.它的年收入少于50亿欧元,从全球的维度看,它是一个中型企业。因为世界500强企业最低的年收入是250亿美元,50亿欧元不足它的五分之一;

3.这些隐形冠军并不被大众所熟知。

用较为通俗的话来说,隐形冠军就是在国际或国内市场上某行业内占据了领导地位,拥有该行业绝大多数份额,但是在社会上却没有多少知名度的中小企业。

Hermann Simon教授强调,隐形冠军并不是真正隐形,他们通常是某个细分领域内行业的冠军,只是并不像大型知名企业那样被大众所熟知。

隐形冠军为何能够成功?

隐形冠军往往都有着超强的难以仿效的自生能力,他们成功运用利基战略,选择一个狭窄而有深度的市场,毫不犹豫地坚持目标,并且总是以自己可以承受的代价来进行产品的更新换代。因此,它们能够实现长期的、可持续的成长,进而成为真正的长寿企业。

Hermann Simon教授在演讲中深入分析了隐形冠军的特质与成功因素。

1.宏大的目标与雄心

通过过去二十多年来对隐形冠军企业的数据调研与观察,Hermann Simon教授发现,他们几乎都设立了非常宏伟的目标,企业家自己也有极大的雄心。相比于眼前的短期利益,他们更加关注增长以及在市场取得领导地位。

比如,Chemetall公司的目标是成为世界上一流的技术和推广领导者。它如今是世界上特殊金属,尤其是锂和铯的领导者;3B Scientific是解剖学教具方面的全球领先者,他们的口号是成为世界第一并保持世界第一”;Rosen-Group这家公司的目标是成为世界上最有竞争力的管道检测服务商

2.十分专注与聚焦

Hermann Simon教授表示,隐形冠军往往都十分专注,无论时代与社会如何改变,他们始终聚焦和深度耕耘在某个行业。因为只有聚焦,才能打造出一流企业。

例如全球医药包装系统的领导者Uhlmann,他们的策略是:以前我们只有一个客户,将来我们也只有一个客户:医药行业,我们只做一件事情,但我们会把它做好。

又如Flexi是可伸缩拴狗带的市场领导者,他们说:我们只专注一件事情,但我们比其他人做得更好。如今,它的产品已经卖到世界上一百多个国家,他的全球市场份额也已达到70%

3.拥有全球化策略

如果说你只是在德国卖这个可伸缩拴狗带市场很小,那么,你怎么扩大你的市场呢?答案是:通过全球化扩大你的市场份额,把对产品的专注和全球销售以及全球营销结合起来。

Hermann Simon教授说,隐形冠军往往都高度关注竞争力和市场,虽然看起来他们做的事情可能很窄,但他们做这件事的区域却很广。也就是说,通过把产品做和实施全球化策略相结合,小众市场也会变大。

比如Karcher这家公司是全球高压净水器市场的领导者,他们以前在海外只有一个子公司,而现在,他们的全球子公司已超过100个。

4.高度重视研发与创新

Hermann Simon教授表示,隐形冠军高度重视创新,他们在研发上的支出通常接近7%的收入,比普通企业多一倍。

而他们所得到的专利数目,也要比大企业的专利数量多五倍。比如大企业人均只有6个,而这些隐形冠军能够达到30个。

5.靠近客户

隐形冠军的另一个优势是他们很靠近客户。

Hermann Simon教授说,调查显示,88%的德国隐形冠军企业都说他们很靠近客户,30%以上的员工都跟客户有着非常频繁的接触。而大企业在这方面的比例,通常只有8%

6.强大的竞争优势

隐形冠军型企业的竞争优势通常表现在多个方面,比如他们的产品质量很好,同时他们还能给客户提出很好的建议,并给予很好的服务。

比如iPhone手机的价格几乎是三星手机的两倍。为什么它的价格会这么高?这跟它的核心技术有关,也跟它强大的品牌塑造有关。

当然,Hermann Simon教授也表示,要克服技术和品牌方面的障碍,可能需要花几十年的时间。

7.高效的员工和稳定的管理层

除了上述因素外,Hermann Simon教授还从员工和管理层的角度,剖析了隐形冠军获得成功的重要因素。

比如,他发现隐形冠军企业通常都聚集着一群有着敬业精神和高素质的员工,他们工作效率高,离职率也非常低,每年仅有2.7%的员工离职率。

Hermann Simon教授看来,这跟他们企业内部管理息息相关。比如,隐形冠军企业非常注重教育和职业培训,投入很大,而不是节省成本、追求低价。

同时,从管理层的角度看,隐形冠军企业的管理层大多都雄心勃勃,胸怀使命感。通常这些管理者都有以下特点:

个人和企业的使命一致;从一而终;耐性,坚持不懈的精神;鼓励和激励团队。

你会发现,他们在原则问题上显示权威,把愿景、使命传递给员工,但在日常的细节上又非常灵活。”Hermann Simon教授进一步表示,隐形冠军企业的领导层通常比较年轻,平均年龄30岁,其中有不少领导人是女性。

此外,领导层的稳定性和延续性非常好,在隐形冠军企业中,一个领导可能一干就是十年、二十年,而在大企业中,这个工作年限要短很多。也因此,在隐形冠军中,有80%左右都是家族企业。

在中国,隐形冠军多吗?

Hermann Simon教授介绍,过去二十多年,他收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据。他发现,德国拥有1307家隐形冠军,是数量最多的国家。美国是366家,日本是220家,而中国仅有68家。

对此,Hermann Simon教授结合多年的观察分析称,中国隐形冠军数量少,有多种原因。而从靠近客户与竞争优势的角度来看,他认为需要注意这些问题:

1)中国一些企业很少接触客户,一般都是通过其他方式进行销售。所以在国际舞台上,我们很难见到中国中型企业的身影;

2)中国企业目前还没有建立起全球化的网络,而建立全球化网络,也非一朝一夕;

3)很多中国企业家没有国外留学经历,不会讲外语,全球文化竞争力也不够。因此,中国企业内部需要有这方面的人才;

4)大多数中国传统企业,都是以低成本和低价格取胜,最终走的是价格致胜之道。但随着孟加拉、越南等更低成本国家的竞争不断加大,中国企业这方面的优势在逐渐消失。因此,中国企业如今面临新的挑战,一方面要提高自己产品服务的价格,另一方面,要重视品牌打造。 返回目录

【领导艺术】

唐僧凭什么当领导

唐僧,看上去那么无能,为什么孙悟空非要带着他去取经呢?如果孙悟空自己去取经,不就麻烦少多了?唐僧究竟有什么东西,是孙悟空不具备的呢,什么因素让唐僧能当一个领导,孙悟空只是一个打工者?

1崇高信念

第一个东西,唐僧有,而孙悟空没有:崇高信念。唐僧在自己的崇高信念面前,丢掉性命都不会眨眼,而孙悟空就不会了,他能力很强,但是他没有坚定不移的信念,多次打退堂鼓。没有信念的人,就不能给别人以信心,就不能给别人以动力,遇到困难就容易退缩。领导者都胆怯了,退缩了,团队就会散掉。而信念不够崇高也不行,自私自利的信念,小富即安的信念,都会让别人离你而去。我们对比一下水浒里的宋江,一个没有崇高信念的人,最后被招安了,他的最高理想就是这样,所以他葬送了他的团队。

2无能

第二个东西,唐僧有,而孙悟空没有:无能无能也是一种领导者的财富!唐僧因为无能,于是他就会欣赏有本事的人,能够包容能人们的其他缺点,才能找到三个有本事的徒弟来保护自己。如果唐僧神通广大,依孙悟空的个性,就不会愿意跟着他了。正是因为唐僧无能,所以孙悟空才有了用武之地,他才有机会在取经途中充分实现自己的价值。

我们看看能力很强的孙悟空,他本人在花果山的徒子徒孙,全部都是饭桶,没一个有用的。他本事太大,瞧不起其他有本事的人,于是其他有本事的人也就不喜欢跟着他。他自己太强,他的团队就变成了一群饭桶。西游记有一章中写道,孙悟空和唐僧闹翻了,自己搞了一个假团队打算去取经——幸好没去,要不然见到厉害的妖怪,把孙悟空捉住,谁去救他呢?谁去搬救兵呢?他自己的团队都是饭桶,只好看着自己的领导送死。而唐僧不会,别看他什么都不会,但是他却很安全。当年司马懿抓住蜀国的小兵,问他诸葛亮每天都干些什么,小兵想这个不算情报吧,就说丞相凡是责罚20杖以上的军法事宜,都要亲自监督。司马懿就知道了,诸葛亮肯定会被累死。——太能干的领导,敌人没来,自己就累死了。而唐僧这个无能的长生肉,却还能一直很安全。

开始创业的时候,为了生存,有一个非常能干的老板是必须的。但是一旦生存问题解决了,企业家就要考虑怎么给员工搭建让他们发挥自己价值的平台,同时去寻找那些能弥补自己不足的员工,而不是事必躬亲,甚至在一些专业问题上不懂装懂,这样一方面自己筋疲力尽,忙于应付,自然没有发展的余力;另一方面,员工也被矮化成手脚,企业就陷入了发展瓶颈。

3仁德

第三个东西,唐僧有,而孙悟空没有:仁德。唐僧的仁德之心对妖怪都会怜悯性命,自然不会恶意算计自己的下属。唐僧虽然利用三个徒弟保护自己,但是又绝对没有恶意剥削他们的意思,而是带领他们一同努力,共同成长,一起成功。最后,唐僧的三个徒弟也都有了自己的成就,唐僧也没有像赵匡胤一样,杯酒释兵权,或者飞鸟死,走狗烹。对比孙悟空,他的这种意识就差远了,他后来成了斗战胜佛,而他花果山的猴子们呢?还是一群猴子罢了。

4人际关系

第四个东西,唐僧有,而孙悟空没有:人际关系。唐僧的前生就是释迦牟尼佛的弟子了,而孙悟空天生地造的一个没有任何关系网络的石猴子,虽然也拜了一个师父,但是和师兄弟关系都不好,还被师父赶走了;和牛魔王拜把子,后来又闹翻了;和东海龙王是邻居,却抢了人家的东西;和二郎神等一些天官天将是同事,可是不给人家面子,后来还大闹天宫踢了很多人的屁股。总之,孙悟空的人际关系不大好。

而唐僧就不同了。他见到神仙就磕头,没有任何仇家。他不仅是如来佛的弟子,还是唐王李世民的拜把兄弟。人神两届的高层关系他都有了,这样的人做老板,自然顺风顺水。

社会是由人构成的,这个地球如果没有了人,一切财富,一切物质都没有任何意义。人是这个世界上最本质的资源,是所有财富的创造者。一个老板,如果懂得对外创造人际关系资源,对内创造优质人才资源,他一定是一个成功的老板。

综上所述,唐僧比孙悟空多了哪些东西呢?那就是有崇高的信念,无能但是懂得用人,有仁德之心,具有良好的人际关系。所以唐僧可以做领导,来领导孙悟空,而孙悟空虽然是我们心目中的英雄,但是他自己做不成伟大的事业,他必须要依靠一个唐僧一样的领导来带领。从这个意义上看,唐僧才是真正的英雄。

摘自总裁网  返回目录

【企业家茶座】

宋志平:未来是用市场换市场,企业必须面对新环境

宋志平亲历了四十年改革开放历程,他时常想,虽然中国经济发展过程伴随着大的困难和小的波折,但大家也一路走过来了,青山遮不住,毕竟东流去,对未来还是要充满信心!

121上午,在由《中国企业家》杂志主办的2018(第十七届)中国企业领袖年会上,中国建材集团董事长、党委书记宋志平再次强调了要有开放的心态。日本这些变化也是我们的一面镜子,我们不要固守过去,要积极推动自主创新和集成创新,既要走出去,也要引进来。未来世界是中国的市场,中国也是世界的市场。过去我们是用市场换技术,未来我们是用市场换市场。

作为央企董事长,宋志平经常受邀参加民营企业的活动,他曾调侃自己是羊群中的骆驼。在宋志平眼里,国企和民企都是支持社会经济发展的重要力量,像一对孪生兄弟在共同的价值链、产业链上彼此依存。

过去宋志平进行了大规模的混合所有制改革,先是组建南方水泥,继而又大手笔重组成立了北方水泥、西南水泥等公司,涉及4亿多吨水泥、近千家企业,这也为中国建材日后迈入世界500强打下了基础。

因此,在宋志平看来,央企的实力加上民企的活力就等于企业的竞争力。企业家是我们的经济活力所在,我们的社会应该是一个企业家辈出的社会,还是应该扎扎实实保护和弘扬企业家精神。

宋志平理解的企业家精神有三点:创新、坚守、责任。他觉得无论国有企业还是民营企业,都应该形成共享机制,把社会、企业、员工的关系平衡好。

宋志平亲历了四十年改革开放历程,他时常想,虽然中国经济发展过程伴随着大的困难和小的波折,但大家也一路走过来了,“‘青山遮不住,毕竟东流去,对未来还是要充满信心!

以下为宋志平在2018(第十七届)中国企业领袖年会的演讲实录,有删节:

我来自于央企,不过每年都来参加这个盛会,和企业家一起沟通和交流,今天的主题是关于未来。改革开放这个大方向大家看得很清,但关于未来的经济大家怎么看?我想鼓鼓劲,讲三个观点。

关于国际化

我觉得全球化、国际化还是主流,虽然贸易保护主义、单边主义会给我们带来一些困难,但总的来讲,青山遮不住,毕竟东流去,中国发展壮大的趋势是不会改变的。

前不久刚开了进博会,总书记作了一个激动人心的讲话,我们的开放会越来越大,中国经济是一片大海。我听了以后心潮澎湃,回想一下,其实在改革开放初期,西方社会并不理解我们,但后来我们通过开放,赢得了大家共同支持中国经济发展、改革的一个国际社会。1992年小平同志南巡讲话之前我们也一度遇到过困难。但是之后改革开放的社会高潮,又化解了很多矛盾。我们今天又遇到了整个国际对于中国这样快速崛起的适应性问题,遇到了贸易保护主义的问题,但是怎么解决?我觉得还是这个方法,用我们更加开放的中国市场,就能融合掉很多东西。

这次进博会来了3000多家国际大企业,摊位一加再加,场面极其壮观。这反映了什么?反映了一个将近14亿人口正在崛起的经济大国,对世界经济的吸引力,对世界这些大型企业的吸引力。所以我为什么用青山遮不住,毕竟东流去来形容,这不是哪一个人能阻挡的。

我了解到第二届进博会已经在招商,而且第一届时有很多国外厂商已经把第二届、第三届的摊位都定了下来。所以我想说,国际社会对一个开放的中国非常需要,所以我们用继续开放能够赢得世界,只要按这条路子走,不用过于担心。

对于我们做企业来讲,在未来一段时间里,我们在国际化过程中应该注意一些什么?我也想跟大家提几点建议。

第一,我们要积极参与国际分工。也就是说在国际上,我们做生意也好,做企业也好,我们有得做,也让别人有得做。大家都扬长避短、互利共赢,站在道德高地来做企业,创造一个良好的国际环境。我们要走出去,也要引进来,我们在国外收购,也同意外国公司来中国参与合资。所以我觉得这些都应该是开放的,应该这样去想问题。

最早改革开放初期时,我们主要是引进来,这几年主要是走出去,那么下一段既要走出去,也要引进来。

第二,要联合开发第三方。前不久在北京召开了首届中日第三方市场合作论坛。这个论坛我也参加了,概念非常好。最近我刚刚到了西班牙,参加了习主席出席的一些活动,习主席在讲话里一个非常重要的观点,就是要联合开发第三方。比如我们跟西班牙联合开发拉丁美洲市场、中东市场等等。作为中国企业来讲,我们在整个国际化过程中,不是去吃独食,而要和现在这些跨国公司共同联合开发。像中国建材,在非洲就是和法国的施耐德联合开发,在中亚就是和日本的三菱联合开发。不是我来你走,而是大家一块儿做。

第三,就是要保护知识产权。这次我在进博会上,也到几个跨国公司的大摊位上讲了讲。我说其实中国现在对于知识产权的保护也越来越严格了,所以你们的一些高技术、新东西都可以放心大胆进来。我们现在的想法也和以前不一样了,你们做得好的,我们就买进来用,而不是说一定要自己造。有适合我们造的,我们就造;但你造得好你就来,让大家都把心放下,这特别重要。

当然,我们还是要继续做好一带一路的产能合作。一带一路我们已经很纵深了,但是也要掌握一些基本原则。比如我们为当地的经济做贡献,与当地企业合作,为当地人民做好事等等,这样才能够真真正正走出去、走进去。我认为国际环境会对我们越来越有利,今天出现的这些问题,也是我们发展过程中必然会出现的。想想改革开放这么多年,其实一路上也出现过不少问题,所以大家还是要充满信心。


关于转型升级

关于下一步经济,企业要加大自主创新力度,这对我们来讲非常重要。其实改革开放之初,我们技术的来源基本是靠模仿创新,经历了40年之后,基础已经很好了。但这个时候,我们要从模仿创新转到自主创新,就是要有大型实验室,大量科技人员。

前不久我刚刚去了日本,他们其实过去也是模仿创新的工业体系,但是20年前,这些企业进行了艰难转型,进行了大规模的自主创新。现在十几个工业前沿领域里,他们基本都能占到前三名,所以日本这些变化也是我们的一面镜子。我们不要固守过去,要积极推动自主创新和集成创新,既要走出去,也要引进来。未来世界是中国的市场,中国也是世界的市场。过去我们是用市场换技术,未来我们是用市场换市场。

在高质量发展过程里,我们的企业都要转型升级。大家知道过去支撑日本经济的是什么?家电和汽车。但你看现在日本白色家电企业还有几家?基本上都撤出了。大家想想,日本在撤出白色家电时打击多么大,但是它艰难转型了。我们现在也遇到很多困难,有产能过剩、中低端制造等问题,这些都要通过转型解决。

转型其实有三个问题,一是产品要从中低端迈向中高端;二是大数据智能化;三是绿色化,也就是追求环境(保护),这些是我们企业转型的一个方向。所以,我们做企业一定要把这个问题想清楚,不要老固守过去。因为今天日本的家电企业,凡是快速转型的,比如日立、松下、东芝都比较成功;慢了一步的,像夏普就遇到很大问题,所以经济发展到一定程度就得转型,转型对企业来讲就得适应,我们得尽快跟上转型的步伐,这是我给大家的一些建议。


关于企业家精神

第一,关于国企和民企。有时候媒体一会儿争论民进国退,一会儿争论国进民退,实际上我们是一个国民共进的社会,像厉以宁教授所讲,我们是以国有企业、混合所有制、民营企业三足鼎立共同发展的社会,国企和民企都是支持发展的重要力量,像一对孪生兄弟在共同的价值链、产业链上彼此依存,所以我们应该积极创造国企和民企良好合作的环境,或者说国企应该为民企服务,树立为民企服务的思想。

前不久刚刚召开了央企和民企共同合作的一个座谈会,大家谈得非常好,我们国家既要有国企,也要有民企,两个都要存在,而且必须让它们能够共同发展、共同促进,全面更好的合作。

今天在座很多都是民营企业家,大家也都跟国有企业有合作,其实国有企业离不开民营企业的支持。国有企业有许多民企在为它做外包服务,如果没有民营企业,今天国有企业是做不下去的,所以我希望大家通力合作,能够把未来做成一个和谐的经济社会。

第二,在企业家时代,还是要保护和弘扬企业家精神。

这句话讲过很多,但是做起来并不那么容易,所以希望社会各界在保护和弘扬企业家精神方面,应该扎扎实实做一些事情,真正按习主席、党中央讲的那样。因为企业家是我们的经济活力所在,我们的社会应该是一个企业家辈出的社会,应该是企业家创新型的社会。企业家里面,既有广大的民营企业,也有那些有创新和奋斗精神的国有企业家,大家在一起共同奋斗。

在我看来,企业家精神有三点:创新、坚守、责任。

第一,企业家就是要创新,这是大家的共识。

第二就是要坚守。我今年62岁了,做国企整整做了40年,一路做过技术员、销售员、厂长,我做央企的领导人也17年,所以我觉得做企业没有几十年的功夫,做好企业也挺难的,过程中需要时间。

第三,谈到责任,作为企业家,不光要负经济责任,还有社会责任、国家责任。古语讲:穷则独善其身,达则兼济天下企业家都是达者,无论国有企业还是民营企业,都应该形成共享机制。任正非为什么能带领华为发展这么快,其实就是有一个分享机制,让所有者和劳动者共享财富。因为我们创造财富不光是为自己,也要为社会、员工创造,把这个关系平衡好。这样不但企业发展了,员工和企业共同成长,同时也能为社会多做贡献。

所以,我对未来的看法,无论从国际上、经济社会发展,还是从企业家社会来看,都要看主流。小的波折都会有,这么多年我常想,每过几年我们就有大点的困难,每一年都有小点的困难,但那么多困难我们也一路走过来了,而且我们越来越壮大。所以对未来,我们还是应该充满信心。

最后用一句我开头的话结尾:青山遮不住,毕竟东流去!

谢谢大家!

原发: 中国企业家  返回目录

12年花了6亿,在深坑里造了个奢华大酒店

你一定听过向高空发展、誓与太阳肩并肩的酒店,但你可能不曾想过还有酒店会反其道而行之,向地下延伸建造。最近就有一家酒店,把楼体向地底下延伸了80多米,成为世界上海拔最低的酒店。


1115,这个耗时12年建造的世界上唯一一家坑里的酒店”——上海佘山世茂深坑酒店正式开业。酒店位于佘山国家旅游度假区的天马山深坑,这里最深处达88米,直径约为280米,相当于5个足球场那么大,曾经是抗战时期日本人的采石场。

早在2006年,上海世茂集团的创始人许荣茂就拿到了包括深坑在内的这块土地。可对于这个大坑的用途,他想来想去理不出头绪,最后终于迸发出一个大胆的想法——他打算充分利用周围秀丽的自然风光,建造一座全世界独一无二、由下而上的酒店,将景区内这块格格不入的伤疤彻底变废为宝。

有些外国人在听到这个荒诞的消息后,立刻提出质疑和嘲讽:中国人对摩天大楼的热爱180度倒转了”“我能想象得到卧室墙壁上青苔的气味”“美国人将会开始针对本国拥有的废弃采石场就此方案展开讨论”……

就在这个时候,英国鬼才设计师马丁·约克曼出现了。

都说每一段化腐朽为神奇的故事背后,注定会有一个气场两米八的男主,马丁就不止一次站上这样的C位。

拥有40多年从业经验的他非常有个性,最大的爱好就是在犄角旮旯里面盖房子,曾经参与过世界上第一家七星级酒店——迪拜帆船酒店的设计工作,在沙漠上立起了一座举世瞩目的建筑。无数游客因为这座建筑对迪拜心驰神往,一位英国女记者甚至感慨:我已经找不到用什么语言来形容它了,只能用七星级来给它定级,以示它的与众不同。

这一次,在看到天马山的巨大深坑时,马丁的兴奋之情溢于言表。他感慨着这是一个多么伟大的机会啊,便毅然投身到设计工作中,想要复制乃至超越帆船酒店的成功。

经过实地考察,马丁和他的团队很快就交出了设计方案:酒店一共18层,顶部两层为空中花园,底部两层则完全浸在水中,入住其中的客人能隔着窗子看到鱼群在水里游弋……

海景房见得太多,坑景房仅此一处。马丁要做的就是要颠覆众人的想象。

设计方案还借鉴了中国传统的太极图形,从效果图看起来,酒店完全就是一个梦幻的王国。

可是纸上谈兵易,真要建造这样一座毫无先例可循的反方向建筑绝不是件容易事。从2006年工程立项,到2018年开门迎客,深坑酒店的建造共耗资至少6个亿,先后5000多人参与其中,可谓是十年磨一剑

最初在看到马丁的设计草图时,施工团队几乎是崩溃的——这意味着他们要面临着反向施工、暴雨倒灌、运输困难等一系列难题。因此,光是论证方案这一个环节,就耗费了7年时间。

好不容易敲定了方案,落实过程中又面临着一系列不确定因素。首先摆在面前的,就是工作人员如何高效安全地下到坑底。好在团队中唯一的“90谢高华很快就想出了办法:用塔吊作垂直电梯的立柱,4座轿厢每次可运送32人往返。

可更难的还摆在后面:深坑酒店的主体工程需要动用7万多方混凝土才能完成,如果依靠传统的塔吊来运输,差不多要10年才能完工。施工团队想到用管道运输,也就是立起来一个垂直管道,把混凝土由上至下地倒进去。可事与愿违的是,下降了仅仅70多米后,混凝土中的石子和砂浆就已经完全分离了!之后,他们又尝试了字形的弯道,结果仍然不尽如人意。

最终,在历经3个多月的试验后,团队终于找到了最合适的方案——重新调整砂石、水泥等材料的配比,再从字形的管道匀速滑落,这样,其强度、硬度完全符合设计要求,输送量也可以满足施工需要。

除了上述难题,酒店建造过程中还实现了一系列突破——将军事红外探测技术运用到了钢柱骨架密度的检测中;在坑内用作基底的安山岩上打入6000多根锚索,总算给这座8000多平方米的建筑找到了支撑点……

就这样,在克服了无数困难后,马丁数年前设计的草图,终于在工人们的手下变成了真实存在的美轮美奂的建筑物,甚至和他此前的作品帆船酒店一起,入选了世界十大建筑奇迹


马丁忍不住感慨:中国设计师们解决问题的方法让人惊叹。从我设计初稿的那天开始,我从来没有一刻怀疑过这个建筑最终将被完美建成,事实也证明我的判断是正确的。

其实深坑酒店并非马丁在中国的首秀。作为在中国最成功的外国建筑设计师之一,他在此之前已经拥有了不少经典作品,例如同样是和世茂集团合作的黄浦区21号地块,以及融合了中国传统文化中云雾、竹林元素的莫干山郡安里度假区酒店主楼等。


无论是享誉世界的帆船酒店,还是风格别致的莫干山郡安里度假酒店,亦或是这次颠覆想象的深坑酒店,在马丁疯狂而天马行空的想象下,他一次次将不可能变成可能。

当然,这一切光有做梦的勇气是远远不够的。马丁的成功不仅因为他能以西方的现代设计理念去考量问题,还在于他能因地制宜地融入当地的文化背景,再加上团队成员的高配合度,才一次次地创造了建筑史上的奇迹。

就像他信奉的人生格言说的那样:人必须要有点疯狂,才能做出让别人觉得不可思议的事情。  返回目录

【案例分析】

为什么我们都学不会华为的战略管理?

在诸多华为的管理实践中,除了《华为基本法》、华为人力资源管理体系之外,华为的战略管理也是近几年正在兴起的方向,受到了越来越多企业家的关注。

那句不在非战略机会点上消耗战略竞争力量,更是让每一位企业管理者和战略管理领域人士印象深刻。

不可否认,华为最初也是拿来主义,敢于果断地进行大手笔投入,取百家之长。IPD等核心体系来自于IBM以及众多顶级咨询公司的贡献,由此他们叩开了世界级管理的大门。今天文章的主题将聚焦在战略管理方面。对于大部分民营企业而言,华为的战略管理当然可以学习和引入,但是能不能让其在组织落地生根,产生积极的影响,适应公司的节奏,这点还需要根据每家企业的实际情况来讨论。

我的观点是中国大部分企业的管理基础和现实状况学不会华为的战略管理——既不匹配自身现状,也难以最大化价值。

这主要源于四个方面的判断:

复杂的市场,庞大的规模

6036亿元人民币,是华为2017年的销售额,按照这个数字,华为业绩相当于7个百度公司,并且其中近一半的收入来自于海外市场。

庞大的不仅仅是收入,其全球雇员数量近18万人,45%为研发人员,而且华为还有一大批数量惊人的非正式雇佣制员工遍布全球。从业务组合来看,运营商业务、企业业务以及消费者业务,从2B2C都玩得得心应手、如数家珍。

战略定方向,指导业务,根植于特定背景(Context),是一个高度情境化的产物。这一情境的构成要素有业务、有组织、也有所面对的市场、行业和地理市场等。

试想一下华为所面对的业务情境和组织情境的复杂程度,中国的民营企业中应该很难有能够望其项背的企业。为什么华为需要如此系统和庞大的战略管理体系,这其中的答案也就不言而喻。

所以,华为的战略管理是根植于其自身所面对的特有情境所孕育而生,且不断优化的产物。不过,中国有一句古话鞋子是否合脚,只有穿的人才知道,业务的高速发展亦能掩盖管理中的瑕疵。

华为的战略管理体系有多么强健,又存在何种问题,无论外部如何高歌,也只有华为内部的人能真正理解。而我相信,具备卓越战略管理能力的华为也正在快速的发展中不断寻求着最匹配自身发展需要的体系。

专业服务的巨量采购

深谙华为的每一位商业人士,都知道华为与IBM之间的巨额合同。不过,这只是华为采购专业服务的冰山一角。显然,华为从这些服务中受益匪浅,但也绝非一帆风顺。

任正非要求华为人坚持以削足适履的精神接纳管理变革,而他对于专业服务的信任以及高度尊重,是中国很多本土企业主难以企及的,这是华为在管理上的格局。

华为一年采购专业服务的规模有多大?具体我不得而知,外部盛传有上亿美金的规模,华为在管理的各个方面都在借助外部的专家和顾问公司。

作为回报,这些专业服务也在不同的职能领域帮助华为持续强化管理体系以及能力,而这种能力的成长又助力华为更高效地和外部专业机构合作,发挥其价值。

这似乎是一个很难复制的故事,除了任正非的首肯和坚持,千万别忽略另一个更重要的催化剂——华为业绩的高速增长,为良性循环构建了基础。

随着组织管理体系的不断完善和日益强健,更为战略管理提供了价值创造的基础。无论企业要推动战略规划,还是要沟通战略,亦或管理绩效,都需要密切地和其他管理职能协作与互补。

如果企业自身在管理体系与能力方面就存在问题,或者说不能提供战略管理所需要的输入输出,那战略管理便如同无本之木一般形同虚设,注定不能长久。

强健的人力管理体系

如果回顾一下华为管理的诸多文章以及书籍,你会发现大部分内容都聚焦于人力资源管理,不少文章都是亲授于原华为内部的高层管理人员,或亲自参与了这一体系建设的人士来撰写。

战略要落地,离不开人和钱。人力资源管理和战略管理本身是紧密相连且互相支持的,而大多数中国民营企业常常面临的问题就是战略和人才之间严重脱节。

举个常见例子,发展新业务,不少本土企业找破头了也没有在公司里面发现合适的人选,又或者在战略落地过程中,因能力的顾虑,领导对下缺乏信任,从而导致绩效越管越严,也愈发短视,进而导致业绩恶性循环,最终人才流失。这种案例比比皆是。这其中透露出了很多人力资源管理体系的问题,人管不好,自身能力又不行,战略如何得以保障呢?

去年,我写过一篇文章《一位败走民企的首席战略官带来的启示》,重点围绕战略官在民企中的一个缩影,强调了战略管理人员在民营企业中的特殊性。

其实,民营企业组建战略部,特别是外聘了一些专业人员,很多时候是来也匆匆,去也匆匆。内部转岗战略管理部的,工作的专业性会受到一定局限,如果公司内部无法提供个人能力和专业的发展计划,亦难以推动战略管理体系能力的建设。

任正非的管理哲学与价值观

华为精神承袭了任正非的价值观。无论是深淘滩、低作堰的战略哲学,还是长期坚持艰苦奋斗、敢于自我批判的华为核心价值,都成了任正非广为人知的标签。

在我的看来,不在过去的成功中沾沾自喜和自我满足,坚持实事求是,始终秉持批判性思考,是任正非最令人钦佩和重要的品质。自我批判呼唤独立思考,需要讲逻辑、讲事实、讲方法,这也就在无形中为华为的组织文化和经营机制注入了持续奋斗的基因,而这种基因才是华为用好专业服务、充分发挥战略的价值的根本原因所在。

前段时间,国内群雄激昂的芯片热,很多知名企业立下投名状,誓要制造中国芯。作为向来以研发出名的华为,我始终在等待他的表态,而任正非只是淡淡地评论道芯片是急不来的……我们还是要踏踏实实,不能泡沫式地追赶……在这些问题上,我们要有更高眼光的战略计划。这份冷静克制与客观自省,弥足珍贵。

换句话说,战略管理也是决策管理,需要企业文化的保驾护航。华为的战略管理能够有如今的枝繁叶茂,与任正非的品质所形成的华为文化息息相关。以华为的战略规划为例,高层管理团队把握战略方向之外,具体的规划都是交由各自的业务团队进行,从上至下地循环互动与反馈。

试想一下,如果公司内部缺乏了对自我批判和客观事实的尊重,这套战略管理体系又如何能够发挥作用和开展协作?可能最后就会变成一个实行控制的工具了。

结束语

华为的管理实践对于每一家中国民营企业来说都是巨大的宝库,也是中国管理界的骄傲。但是,战略管理体系的建设并非一蹴而就,而是一项长期的投入。不假思索地学习华为,冗长的战略管理流程和复杂的战略管理工具不仅不会解决当下企业的挑战,反而有可能扼杀企业决策的灵活与机动。

所以,每一位中国民营企业的管理者或者战略管理人员,都要思考最适合当下企业现状的战略管理方式,并且制定一个长期的战略管理能力发展蓝图,才能真正培育出支持企业应对挑战、迈向未来的关键组织能力。

2018/11/29   返回目录

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