《管理周刊》第十九期_文化建设_济南市清源水务集团有限公司

　　一天午后，欧·亨利坐在农场的秋千上晒太阳时，霍尔愁眉苦脸地走了过来。霍尔是农场里的一名小厨师，平日里勤快而且很有礼貌，欧·亨利对他印象很好，便问他为什么不开心。霍尔说，詹姆斯很不看好他的厨艺，对主厨做的食物赞不绝口，而对自己做的食物却不屑一顾。这两天，主厨有事请假，詹姆斯不肯吃霍尔做的饭，还无比怀念地说很想吃主厨做的牛肉羹。“天知道，每次他吃的牛肉羹都是我做的呀！可是他根本不信。”霍尔苦闷地说。欧·亨利拍拍霍尔的肩膀，说自己会帮助他的。

　　傍晚，欧·亨利从外面回来，带了两双鞋子。“我给你买了两双鞋子，你试穿一下吧。”欧·亨利对詹姆斯说。詹姆斯开心地对欧·亨利表示了感谢，并试穿起来。穿上第一双鞋子后，詹姆斯说似乎有些夹脚。欧·亨利大声嚷道：“该死的，生产商的鞋子做得如此糟糕！”詹姆斯接着穿另外一双鞋子，然而还是感觉夹脚，很不舒服。欧·亨利又大声嚷道：“该死的，你的脚长得太不标准了。”

　　看到詹姆斯吃惊的表情，欧·亨利解释说：“第一双是普通鞋子，所以夹脚一定怪生产商；而第二双是名牌鞋子，肯定不夹脚，所以不舒服就怪你自己。”“不，不，不管是普通鞋子还是名牌鞋子，都会有优点，也都会出现问题，怎么能这样区别对待呢？”詹姆斯辩驳道。欧·亨利看着詹姆斯，笑了笑说：“对呀！主厨和小厨师也都有各自的长处，为什么你觉得主厨做得都是好的，而小厨师做得都一无是处呢？你最爱吃的牛肉羹其实都是小厨师做的呀！”詹姆斯这才恍然大悟，再细细品尝小厨师做的饭，突然觉得确实不错。

一双普通皮鞋夹了脚，我们会抱怨这双皮鞋的生产厂家；一双名牌皮鞋夹了脚，我们却会痛责自己的脚长得不够标准。很多时候，名气、金钱等外在的因素大大地影响了我们的思维方式，左右了我们的判断。而这，正是我们在人際交往中应该万分注意的事情呀！

母牛银行&沙漠土豆，精准扶贫是一门好生意

“跑步鸡”、“游水鸭”、“飞翔鸽”都是京东与贫困地区联手培育的，阿里巴巴则将图像识别和区块链等技术运用到了“顶梁柱”公益项目中，苏宁易购设立了销售贫困地区农产品的“中华特色馆”频道，百事集团建起了“沙漠土豆农场”，华润集团有“希望小镇”和“基础母牛银行”……

精准扶贫，是企业履行社会责任的重要体现，也是企业和贫困地区可以获得双赢的机会。通过科学的机制设计，企业能让精准扶贫这项公益举动，服务于自身的业务发展。

京东目前正在实施的“电商扶贫3.0”项目，是其角逐城市高端农产品市场的重要战略。

经过调研，京东发现，北京、江苏、上海、山东、广东等东部市场对中西部贫困地区绿色、环保、健康的农产品需求较大。

京东在其平台设立了专门的扶贫频道——188个特色馆，目前已培育了“跑步鸡”、“游水鸭”、“飞翔鸽”等特色农产品，饶河蜂蜜、大凉山橄榄油、日喀则冰川水等地方产业也取得了一定进展。据统计，2016年下半年至今，贫困地区特色农产品为京东带来了约500亿元的销售额，约70万建档立卡的贫困户因此增收。

凭借自身供应链优势，京东打通了农产品进城的渠道，又凭借着自身的营销优势，帮助贫困地区产品实现了品牌化。

百事公司将内蒙古达拉特旗解放滩近万亩的沙漠，改造成了土豆种植农场，既为公司提供了生产薯片的原材料，也改造了当地环境。同时，百事集团帮助当地农民学习自主脱贫的技术，农场开垦也为他们提供了就业岗位。

扶贫已经成为百事集团自身产业中一个非常重要的部分，这是百事战略布局的必备条件。

为了进入中国薯片食品市场，百事一直在寻找优质的土豆种植地，而气候适宜的内蒙古恰好符合条件。在此背景下，百事1998年开始在内蒙古达拉特旗投资建路，并通过改良土壤、平整沙丘、种树植草、防风固沙等手段，抑制了沙漠化，开垦出了生产基地，这为百事抓住薯片食品市场机遇奠定了生产基础。百事公司营运部总经理史岳臣曾表示，百事开垦土豆农场的初衷，只是为解决自身的原料供应问题。但这一布局取得了“三赢”，既让百事公司获利，也造福了当地环境和贫困户。

“基础母牛银行”模式是华润响应市场需求，抓住市场机遇的一种商业设计。

华润在前期调研时发现，随着国内农牧产品消费的升级，高端肉牛的需求量持续增长。高端良种母牛的繁育期较长，人工方式即可繁育牛犊，相较进口，在国内建立繁育基地能节省企业成本。而海原县的草畜条件正适合市场热销的西门塔尔肉牛繁育，此外，海原县也有大量具备养殖经验的贫困农户。

定点帮扶宁夏回族自治区海原县时，华润集团通过实践摸索出了“基础母牛银行”模式。华润引进西门塔尔基础母牛，分给海原县贫困户养殖，并为每头牛提供6000元的3年期无息贷款，同时，财政扶贫资金再给每头牛补贴2000元。华润通过专业合作社，以三户联保的方式，将牛赊销给贫困农户。母牛犊由农户饲养繁殖后代，公牛犊则在农户培育12个月后，由华润旗下公司以协定价格回购，这在一定程度减轻了农户经济负担。

“基础母牛银行”模式既为贫困户提供了自主脱贫的机会，也拓宽了华润高品质肉牛的来源。

苏宁用专门的扶贫基金成立了扶贫实践店。实践店70%的利润用于扶助当地因残因病致贫户，30%用于实践店的再发展。实践店招收贫困户为员工。苏宁开发了59门关于零售的培训课，对店员进行培训。从实践店“毕业”的员工，可以进入苏宁县镇级别店甚至城市社区店就业。

扶贫实践店不仅是为了扶贫，也是苏宁顺应市场趋势设计出的一项后备员工培养措施。

零售愈发强调线下线上融合，据统计，目前苏宁在全国有1万多家门店，仅2018年一年就新增了6300家，新增数相当于过去27年苏宁的门店总数。新增门店主要是城市社区店和县镇级别店。而扶贫实践店可以通过“就业培训”，为苏宁新增店铺输送员工。实践店在帮助贫困户脱贫的同时，也为苏宁竞争线下市场提供了训练有素的人力资源。

此外，苏宁还通过城市社区店和苏宁易购网站的中华特色馆频道，销售贫困地区农产品，帮助贫困地区产业脱贫。

近年来，城市健康消费兴起，高品质农产品的市场需求日益增长，苏宁大举布局以农产品销售为主的城市社区店。苏宁集团党委书记王哲介绍，城市社区店65%的商品是农产品。这一方式为农产品提供了销售渠道，同时也为苏宁参与城市生鲜、农产品市场竞争提供了优质货源。

蚂蚁金服董事长兼CEO井贤栋认为，科技是广泛解决贫困问题的最佳手段。

阿里巴巴联合中国扶贫基金会、蚂蚁金服共同发起了“顶梁柱健康扶贫公益保险项目”，项目通过阿里巴巴“公益宝贝”和蚂蚁金服“爱心捐赠”两个平台向公众在线募捐，募捐善款汇集到中国扶贫公益基金会，由基金会为贫困家庭主要劳动力向合作保险公司投保，给因病因残致贫的家庭提供保障。

在“顶梁柱”项目实施过程中，图像识别检测技术、区块链技术在项目中的运用，提升了扶贫项目的效率、效能和透明度，也帮助与阿里巴巴合作的保险公司降低了运营管理成本。

值得强调的是，不论是查询受保人信息还是理赔，都要在支付宝APP上完成。这在一定程度上拓展了支付宝在乡村的用户群体，丰富了阿里巴巴数据库中农村地区的数据版图，为未来阿里巴巴开展适合农村地区的商业项目奠定了数据基础。

为了解决贫困地区普遍存在的发音不准问题，人工智能企业英语流利说建立了智能英语云教室，向贫困地区学生免费提供发音标准的英语课程。

此前英语流利说的用户主要是城市白领和学生群体，而教育扶贫将拓展企业在农村地区的影响力。

作为一家科技公司，数据和算法是英语流利说最宝贵的竞争资源，通过捐赠英语课程，公司将得到农村用户的英语学习和运用方面的数据，为未来获得新的用户洞察和产品开发提供了更大可能。

此外，英语流利说通过自身商业模式的设计，将用户的英语学习和扶贫公益结合了起来——用户购买并学习英语课程的同时，通过算法匹配，也会向贫困地区学生捐赠一份课程，通过“结对子”的方式与贫困学生共同学习。这一举措让用户收获了额外的心理回报，有助于提升英语流利说用户忠诚度和品牌影响力。

在“2018中国企业领袖论坛-精准扶贫的企业力量尖峰论坛”上，《中国企业家》杂志社智库总裁肖强认为，企业拥有传统公益组织所不具备的高效、专业的运营优势，随着扶贫工作的深化，未来企业将扮演更重要的角色。对企业来说，将扶贫融入自身商业模式，使之不成为企业的负担，并且帮助企业和贫困地区实现长效发展，是企业未来扶贫工作的方向。

在此之前，长江商学院EMBA项目副院长、市场营销学教授朱睿曾在接受界面新闻记者采访时提到，“捐钱捐物”类的扶贫慈善类举动仅仅是企业践行社会责任的第一阶段，对企业来说，它还够不上一个整体的“商业战略”。如今的CSR（Corporate-Social-Responsibility，即企业社会责任）是一个整体性的，关于如何处理公司、消费者、政府、员工、供应商、社区之间关系的商业战略，它的意义，已经超越了传统品牌营销的价值。

朱睿建议，“基于你的企业基因设计CSR，才能做到事半功倍”。

“在学术研究中，CSR已经进化到新的阶段——CSV（创造共享价值，creating shared value）”，朱睿告诉界面新闻记者，当整体的“利益蛋糕”变大，参与其中的每一方都能够从中受益更多时，公益的投入才能具有可持续性。这种价值优势在于，既可以帮助企业获得长期的经济价值，还能让员工真正尊重自己的企业文化。

三家冰醋酸原料药生产企业被罚1283万

据国家市场监督管理总局消息，经市场监管总局调查发现，成都华邑药用辅料制造有限责任公司、四川金山制药有限公司、广东台山新宁制药有限责任公司三家企业在生产销售冰醋酸原料药过程中，达成共同提高销售价格的垄断协议，严重破坏了市场竞争秩序，违反了相关法律规定，被依法处罚被依法处罚1283万元。

据了解，今年7月，市场监管总局接到举报，反映部分冰醋酸原料药经营者联合涨价，损害了下游医药生产企业和患者利益。接到举报后，市场监管总局开展了反垄断调查。调查发现，2017年10月至2018年2月，成都华邑药用辅料制造有限责任公司、四川金山制药有限公司、广东台山新宁制药有限责任公司三家涉案企业在生产销售冰醋酸原料药过程中，多次交流市场行情，交换产量销量信息，讨论共同涨价事宜。经多次商议，三家涉案企业最终达成了共同提高冰醋酸原料药销售价格的垄断协议，从3月1日起，将冰醋酸原料药销售价格从7―9元/公斤提高至28―33元/公斤，并照此价格对外销售。

市场监管总局表示，涉案企业上述行为违反了<<中华人民共和国反垄断法>>有关规定，于近日依法作出行政处罚，责令三家企业停止违法行为；没收违法所得658.22万元；对三家企业分别处以上一年度销售额4%的罚款，计625.16万元。对三家涉案企业罚没共计1283.38万元。

市场监管总局表示，作为原料药，冰醋酸主要用于血液透析浓缩液的生产，用于治疗晚期肾脏衰竭、尿毒症等疾病。三家企业的垄断行为性质严重、危害程度较深。一是严重排除、限制了市场竞争。作为市场上仅有的三家冰醋酸生产企业，达成并实施垄断协议后，统一了冰醋酸原料药价格，严重破坏了市场竞争秩序。二是加重下游制药企业负担。冰醋酸是血液透析浓缩液的主要原料药，价格大幅上涨直接增加了下游生产成本，加重了下游药企成本负担。三是危害透析患者正常治疗。冰醋酸原料药价格高涨，导致下游药企减产、停产血液透析浓缩液，危害血液透析患者正常治疗。接受反垄断调查后，三家企业已将冰醋酸原料药销售价格恢复至竞争状态，并保障市场正常供应。

当前，我国原料药领域垄断行为时有发生，损害患者和医药生产企业合法权益，破坏公平竞争的市场秩序。市场监管总局表示，将持续加强原料药领域反垄断执法，严厉打击垄断涨价等各种垄断行为，保护患者和相关经营者的合法权益，营造公平竞争的市场环境。

医药板块市值两日蒸发逾2000亿

近日，国家医保局主导的“4+7”城市带量采购预中标结果出炉后，由于中标药品降价幅度超出预期，医药上市公司市值在2个交易日(12月6日-7日)蒸发逾2000亿元。与此同时，下半年医药主题基金单位净值也出现不同程度调整。

12月6日，医改重大措施“4+7”带量采购政策落地。此前，市场预期降价幅度在30%-40%。但从预中标情况来看，中标价降幅超过60%的有6家，部分品种降幅甚至超过九成，引起市场担忧，A股医药板块整体受挫。

截至12月7日收盘，医药板块多只个股回调。其中，乐普医疗、普利制药、健帆生物等8只医药个股跌停，40只个股跌幅超5%。近两个交易日，整个医药板块市值蒸发高达2374.36亿元。

那么，医药股的集体下挫会给多少主题基金带来影响?据<<国际金融报>>记者统计，上述当日跌停的8只医药股三季度共被393只基金和10只社保基金持有近6亿股。其中，还包括今年备受机构资金青睐的众多ETF。

由于年内A股市场大幅调整，导致申万一级行业指数全线下跌，而医药板块主要受到今年7月份行业疫苗事件影响，个股出现一定程度的回调。具体来看，上半年医药生物指数以3.11%的涨幅排名市场第二。但自下半年以来，受外围事件等因素影响，医药生物指数回调幅度较大，以-22.97%的涨幅排名倒数第二。整体来看，年内医药生物指数以-20.57%的涨幅排名行业第七，仅次于食品饮料、银行、休闲服务等行业。

有业内人士认为，医药股近期集体下挫主要是由于机构大福减仓，而本轮带量采购政策的落地则成为导火索。

恒丰泰石董事总经理韩玮在接受<<国际金融报>>记者采访时表示：“带量采购可以降低中间环节成本，对患者来说，有利于获得低价且高品质的药品。同时，利好以技术驱动的医药企业，利空以营销驱动的医药企业。其影响将持续到带量采购进入常态之后，且影响上市公司的财报陆续验证之后才能结束。”

上半年，医药主题基金凭借医药板块的强势补涨，业绩一路高歌猛进，长期跑赢大盘，有7只主题基金出现在上半年业绩排行榜前十。比如，富国精准医疗、中欧医疗健康C、富国新动力、汇添富医疗服务等。同时，这些主动权益类基金明显跑赢同期上证综指和沪深300指数。

<<国际金融报>>记者注意到，医药板块上半年大幅上涨主要由龙头股带动。具体来看，市值位居医药板块前列的个股中，恒瑞医药、爱尔眼科、智飞生物、片仔癀等个股上半年股价涨幅均在40%以上。

但好景不长，下半年以来，上述行业龙头股价回调，大部分个股纷纷下挫。受此影响，医药主题基金净值大幅回撤。数据显示，截至12月7日，该类主题基金净值最大回撤幅度达到40%以上。但富国精准医疗、上投摩根医疗健康等绩优基金还是扛住了这波下挫潮，年内单位净值增长率保持在5%以上。

目前，医药主题基金年内业绩出现分化，最优基金与最差基金的单位净值增长率差距高达50%以上。三季报显示，已有部分前期强势的医药龙头股遭基金大幅减持。比如，乐普医疗、恒瑞医疗三季度分别遭332只基金和361只基金减持超5000万股。

韩玮向本报记者表示：“本轮医药股的大调整会对医药主题基金净值带来明显回撤，但也给建仓错杀的医药股带来机会。”

挖财基金投研总监郭华山在接受<<国际金融报>>记者采访时表示：“短期和长期都对医药板块谨慎观望，目前医药板块估值依然有下降压力，在行业面临重新洗牌的情况下，不建议投资者仓促布局。虽然本年医药股利润可能未充分反映降价影响，但是对于未来药品价格持续下降的担忧，是本轮医药股被大幅抛售的核心逻辑。”

自国内首只医药主题基金汇添富医药保健于2010年成立以来，中信医药指数累计涨幅达64.4%，同期沪深300累计涨幅11.64%。而年内接连曝出的医药热点事件，致使整个医药板块和主题基金持续备受业界关注。对于是否该继续配置医药股，业内人士众说纷纭。

郭华山认为，今年医疗医药行业黑天鹅事件不断，从疫苗到体检，再到带量采购，每个子行业都经历了重大风险事件。目前来看，医药行业还处于风险不断释放的过程中，暂看不到配置价值。

韩玮则不这么认为。他表示，随着我国步入老龄化社会，医疗保险行业具有广阔的发展空间，趁医药股大幅回调，长期配置医药主题基金必将取得非常不错的收益。

上投摩根医疗健康基金经理张一甫表示：“从医药指数角度，降价大势已成，行业形势并不算好，但这个‘形势不好’在2018年下半年到2019年上半年大概率是各个行业的普遍现象，之前市场反应偏乐观，近日估值持续下行趋势，当前已回归到比较合理的估值水平;另一方面，行业差异化足够大、公司类别足够多，仿制药只是很小的一部分，仿制药降价空出的医保额度会由更有临床价值的品种填补，同时，国内消费的基数和深度也蕴含着较多医疗个人消费的投资机会。”

对于本轮医改措施带来的调整，郭华山认为，带量采购将倒逼企业加大研发力度，努力开发创新药，而非一直依靠国外专利药品保护期到期申请仿制专利药。“带量采购全国推广要2-3年的时间。首先，未来两三年药品招标价格大概率会继续下降;其次，此次招标会导致药企根据自己的生产成本开展价格战;再次，因为时滞性影响，药企受带量采购影响降价后，利润增速也将持续走低。目前，医药企业盈利增速放缓才开始。未来，仿制药企业将持续面临降价，毛利率持续下降，利润增速下降，估值不断下杀。”

展望后市，兴业证券认为，依据主动型医药主题基金的最新市场展望，最具配置价值的细分主题为创新药和仿制药。从个股所属细分子行业及概念主题来看，绩优基金对医疗器械、医疗服务和医疗商业偏好更显著，对中成药的配置偏好相对较低。

在困境中怎样保持增长？

对于任何人来说，环境都是双刃剑，很多人认为不好的因素，可能在另外一些人看来却是好的因素，虽然从客观的角度来说，大部分危机的确是危机，但是也可以看到这样一种情况，危机使得市场格局重新被界定。对于可以利用这种格局的企业而言，危机自然不是有害的。

能否增长，在一些保持增长的企业看来是一个常识性的话题，因为它们认为，增长是首要选择。

但是对于另外一些企业来说，增长却是一个困难的话题，因为它们经常认为不可控因素会产生影响，它们会把问题归咎于几乎所有的事情：宏观经济、金融危机、原材料变化，甚至行业调整以及竞争者的变化等。也有一部分企业把问题归咎于它们处在一个传统的行业、成熟的行业甚至萧条行业，已经没有增长的空间。

拉姆·查兰明确地告诫我们说，「世界上根本不存在成熟行业这回事儿。」他要求企业永远摒弃成熟行业这个念头，在他看来，「在任何行业中、任何规模的公司，无论其所处的行业有多么‘成熟’，都能增长！只要公司的领导者学会让自己的视野，超越对行业和市场的传统定义」。

我非常认同他的观点，而且总是记得他讲述的故事——「关于肚子里的份额」。

20世纪80年代初期，郭思达接手可口可乐公司。当时公司以大约35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。

同行们为了维护自己的市场份额，为了多争夺10%的市场占有率，展开不惜一切代价的争夺，尤其百事可乐展开更为猛烈的攻势，让很多证券分析师们认为可口可乐没有希望了。

郭思达并不这样认为，他问自己的资深经理们一个问题：「在人们的肚子里」，可口可乐的市场份额是多少呢？不是可口可乐在美国可乐市场中占有的份额，也不是在全球软饮料市场中占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占有的份额。

经理们突然明白，如果从「人们的肚子里」的角度看，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

正是由于郭思达的引导，可口可乐进入了一个广阔的市场空间，公司的对手不再是百事可乐，而是咖啡、茶、牛奶，这是一个令人无法想象的巨大空间，从那一刻起，可口可乐就从一个时刻感受到威胁的成熟市场的领导者转变为最大市场价值的创造者，这就是可口可乐变革新纪元的开始。

增长并不难，只要你能像郭思达一样思考和行动。如果我们没有深入地了解环境和市场，如果固守我们狭隘的认识、固守我们已有的份额和对市场的理解、固守我们认为的核心竞争力和竞争优势、固守我们的成功和经验，我们就一定会错失良机，无法获得增长。

我确信企业一定能实现增长，这种信念让我深刻地感受到并越来越多地发现增长不受时期和行业的限制，从全世界范围内来看，任何行业，即使是所谓的夕阳行业，优秀企业也能获得成功的价值增长。不管在什么行业、什么时代，总是有企业做得比同行要好、总是有企业可以保持自己的增长而获得超越同行的地位和价值。所以，关键的不是进入什么行业、处在什么行业，而是企业自身能否找到自己的价值增长模式。

我只是给大家提供一个角度来看企业增长的问题，分布在不同行业的企业连续数据，让我们窥见优秀企业总是能够超越行业平均发展水平，任何行业都会涌现优秀企业，这正是我要表达和关注的。

如果我们深入思考，我们会发现这些企业的领导者对增长都有明确的认识，他们知道激烈的竞争和变化的市场需求，知道自身必须明确面对这样的问题：

1.因为市场的成熟度的增加和形成，企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素。

2.因为竞争的全球化，企业必须清楚地知道在哪里竞争和如何竞争。

3.因为产业合并的不断加剧并且越加普遍，企业必须知道自己需要退出哪一项业。

4.因为资源成为竞争的主要要素，企业必须明确应该把重点放在哪一个发展机会。

5.因为新技术不断涌现，企业必须回答怎样使增长持续下去的问题。

这五个问题的答案，正是企业领导者解决价值增长来源的关键点，对于这些问题的关注，能让企业集中在价值的来源上，或者我们可以这样理解，对于增长驱动的关注，对于竞争区域和方法的关注，对于业务选择做出判断有所为有所不为，对于重点发展机会的关注，对于增长持续要素的关注，可以使企业不断地回归到增长驱动因素上，不至于浪费资源，有效地让企业的所有努力都沿着企业价值增长的方向。

更重要的是，对这五个问题的回答都没有倚赖环境要素，而是在不断寻找可以带来增长的要素。所有问题都集中在企业自身的能力上，领导者不仅要预估到环境的变化，而且更要关注在变化的环境中能够驱动增长的因素是什么。

应该说增长的机遇并不稀缺，事实上，在几乎任何条件下、在任何行业中、在任何地区以及商业周期的任何阶段，增长的机遇都有可能存在，只要领导者能够抱持这样的信念。

与赫美集团“分手” 阿玛尼中年危机

近日，国内奢侈品零售黑马赫美集团发布公告称，公司二级全资子公司上海欧蓝国际贸易有限公司（下称“上海欧蓝”）及二级控股子公司深圳臻乔时装有限公司（下称“臻乔时装”）拟与乔治·阿玛尼（上海）商贸有限公司（下称“上海阿玛尼”）签署<<资产收购协议>>。根据协议内容，上海欧蓝及臻乔时装累计拟以不高于2.1亿元人民币的交易价格，将其所持有的阿玛尼品牌部分存货及相关固定资产出售给上海阿玛尼。

其中，上海欧蓝2016年秋冬至2018年秋冬存货回购价值为6752.02万元人民币，相关固定资产回购价值为4302.19万元人民币；臻乔时装2018年秋冬存货回购价值为4451.08万元人民币，相关固定资产回购价值为5488万元人民币。

在本次资产出售后，除在双方约定的过渡期及继续销售剩余阿玛尼品牌存货外，上海欧蓝及臻乔时装将不再开展阿玛尼品牌新业务运营。老牌意大利奢侈品阿玛尼就这样和国内代理商赫美集团“分手”了。

与此同时，该品牌在全球范围内的经营业绩也不理想，销售额连续两年下降。据阿玛尼集团财报显示，2016年阿玛尼集团收入跌至25.1亿欧元，是10年来的首次下跌。2017年，该集团销售额进一步下跌7%至23.3亿欧元。

新京报记者注意到，因赫美集团本次交易中有部分存货的购置时间超过1年以上，约定的交易价格略低于账面净值。同时，由于涉及对转让店面的员工进行离职补偿，本次交易预计会产生约2500万元的账面损失。

面临2500万元损失的赫美集团为何要和阿玛尼“分手”？赫美集团在公告中表示，上海欧蓝及臻乔时装阿玛尼业务在2018年前三季度实现营业收入4.73亿元，净亏损约1846万元。自公司收购上海欧蓝100%股权及臻乔时装80%股权后，阿玛尼业务运营并未达到预期成果，未给公司形成良好的经济效益，一定程度影响了公司对于国际品牌运营战略的布局和规划。

赫美集团和阿玛尼的“恋情”实际非常短暂。2017年10月，赫美集团通过增资及收购，将上海欧蓝和臻乔时装收入囊中。上海欧蓝是阿玛尼在中国内地的首个代理商，而臻乔时装则在广州、深圳、重庆等地负责乔治·阿玛尼的六个系列品牌的运营、销售业务。不过，令赫美集团失望的是，该公司并未从代理阿玛尼的业务中获利。

天眼查显示，上海阿玛尼创立于2006年，注册资本为4840万元，经营范围包括服装、饰品、鞋类及手袋、配饰以及化妆品等的批发、零售、进出口及其他相关配套服务，乔治·阿玛尼香港有限公司持有其100%股权。

新京报记者注意到，上海阿玛尼公司的营业情况并不理想。在截至9月底的前三季度内，该公司营业收入为3.92亿元人民币，净利润621万元。2017财年，该公司营业收入为5.41亿元人民币，净亏损3704万元人民币。

阿玛尼的颓势不仅仅是在中国市场。新京报记者注意到，近年来，该品牌在全球范围内的经营业绩也不理想，销售额连续两年下降。据阿玛尼集团财报显示，2016年阿玛尼集团收入跌至25.1亿欧元，是10年来的首次下跌，集团在2015年的销售额录得4.5%的增幅，而2014年则是增长16%。2017年，该集团销售额进一步下跌7%至23.3亿欧元。不过，阿玛尼集团至今保持私有化，未公布更多财报细节。

奢侈品专家、要客研究院院长周婷对新京报记者表示，与其说是“分手”，不如说是阿玛尼“抛弃”了赫美集团。由于代理商运营不力，品牌收回代理权。

周婷表示，代理商渠道，只是一个品牌在进入新市场初期，加快投放速度、减少投入、降低风险的一种方式。在市场培育到一定程度，品牌和渠道有了一定基础后，品牌为了最大化利润、方便自身管理，可能会收回代理权，特别是在电商越来越发达，渠道越来越扁平化的背景下，品牌希望将客户保留在自己手里，而不是中间还隔着层层代理商。

现年已经43岁的乔治·阿玛尼，在中年时期站在了向年轻化转型的十字路口。

据公开资料显示，乔治·阿玛尼于1975年创立同名品牌，并于1979年推出首个复线品牌ArmaniCollezioni，1981年在米兰推出首家Emporio Armani门店，随后陆续推出女装Mani、休闲系列AJ Armani和针对年轻一代消费群体的ArmaniExchange。

近年来，在全球奢侈品零售业市场低迷、全球经济下行、消费者消费观念更加成熟的背景下，2017年，阿玛尼宣布将原有的7条销售线削减为3条，只剩下高端线Giorgio Armani、中端线Emporio Armani和价格较为亲民的A|X ArmaniExchange。

新京报记者在该品牌官网发现，目前阿玛尼中国官网仅保留Giorgio Armani和Emporio Armani两条业务线，尽管在阿玛尼官网上有“前往A|X Armani Exchange”的链接，但在A|X ArmaniExchange业务线上并无中国区设置。

彼时阿玛尼表示，该战略调整和品牌重组的目的在于“服务不同消费层次的大众，过于细分的消费线会导致消费者疑惑。”此外，该品牌还表示，时代在改变，阿玛尼需要重新调整。

在阿玛尼宣布构架改革之前，业内普遍认为正是多副线发展的策略稀释了乔治·阿玛尼作为奢侈品牌的吸引力。此前，阿玛尼集团主席John Hooks曾透露中线品牌的迅速扩张是其离职的重要原因。

业内人士分析，主线品牌Giorgio Armani的顾客不愿意看到那么多根本穿不起阿玛尼的人也穿上了“阿玛尼”，而那些应该向往阿玛尼的年轻人，也对这个多年缺乏创新的品牌失去了兴趣。

尽管企图转型，但从财报数据看，阿玛尼目前的业绩并不理想，甚至在下滑。业内人士分析，乔治·阿玛尼集团的家族化管理在目前竞争激烈的奢侈品时尚市场已经明显落伍，转型过慢也拖累销售。

值得注意的是，阿玛尼的业绩下滑早已有预兆。2013年，在上海外滩3号入驻有近10年的乔治·阿玛尼旗舰店黯然关闭。去年4月，Giorgio Armani米兰工厂宣布将裁减110名员工，该工厂专门负责生产Giorgio Armani的男装成衣，共有180名员工，裁员后将只剩70名员工。

阿玛尼则称，该集团预计未来两年的收入和利润率继续下滑，最快将在2020年恢复增长。值得一提的是，除了竞争对手虎视眈眈，互联网时代的变化之快和难以捉摸的消费者口味，也让阿玛尼转型之路布满荆棘。

阿玛尼也在中国布局了电商。早在2010年11月，该品牌就宣布将在中国地区推出电子商务渠道，成为首个在中国推出线上商店的高端时装品牌。

不过，最早涉及第三方电商和新媒体并从中获利的奢侈品牌是来自英国的博柏利（Burberry）。博柏利于2014年4月成功入驻中国电商旗下的网上商城，成为首家在中国B2C网店上开业的顶级奢侈品牌。

与博柏利相比，阿玛尼在第三方电商平台布局方面似乎有些慢。2018年1月，阿玛尼美妆驻天猫旗舰店才正式开业。

“奢侈品牌转战电商并非主动选择，而多是无奈之举。”艾媒咨询首席执行官（CEO）张毅表示，奢侈品牌转战电商就意味着变相降低身价。

在宣布出售阿玛尼的同日，赫美集团发布了一则关于二级全资子公司签署品牌代理合同的公告。公告显示，赫美集团收到通知，上海欧蓝与意大利公司MSGM Srl（以下简称“MSGM”）及PAOLONI Srl于近日签署了<>。MSGM授权上海欧蓝在该协议的期限内，开设及运营MSGM时装店，销售带有MSGM品牌商标的产品。

公告披露，MSGM是成立于2008年的意大利品牌，专注于设计及生产时尚前卫的男女日常服装。其客户群体主要为35岁以下的年轻消费者，定位为高端年轻潮流品牌。

赫美集团表示，公司未来将根据市场情况调整标的公司的国际品牌运营布局，积极拓展存货周转率相对较高的轻奢时尚品牌，以迎合主流年轻群体的消费定位，扩大市场规模，从而提高公司业务竞争力，增加业务收入。

花1200万买股权后，写错一个字损失7亿元

亚玛顿是A股上市公司，曾因一则诉讼公告，牵出股权代持，引发被指上市造假风波。

事件过去5年多，这则涉及金额高达7亿多元的股权官司还没结束…

当时，亚玛顿科技公司是亚玛顿持股70%的大股东，而亚玛顿科技公司的股东则是林某的兄弟。

2010年5月25日，林某从亚玛顿科技公司处购买亚玛顿10%的股权，购买价格为1600万元。

2010年6月29日，亚玛顿做上市准备，公司变更为股份有限公司，公司共有3家股东。

其中林某持有1200万股，占亚玛顿10%的股份；而亚玛顿科技公司持股60%；另一家股东持股30%。

（1）林某将亚玛顿总股本1%（即1200万股）的股权卖给杨某，转让价为1200万元（壹仟贰佰万元整）。

（2）自股权受让生效日起两年内，如目标公司未上市的，股权受让解除，林某向杨某返还1200万元及相应利息（按银行同期贷款利率计息）。

（3） 自股权受让生效日起两年内目标公司上市交易的，林某代杨某持有股权，杨某给林某收益部分的20%的回报。

（4）未经杨某同意，林某不得处置代持股份，不得减持致名下股份低于1%（含本数）。

（5）任何一方违约，向守约方支付受让价款的20%的违约金。

打起官司后，林某仅承认第4页即有他签名页是真的，说前3页被篡改，第1页无页码更有问题。

2010年10月25日，林某与杨某又签订《委托投资协议书》，主要内容为：

（1）杨某出资1200万元（壹仟贰百万元整）收购亚玛顿公司的股权，由林某代为投资并持有亚玛顿公司总股本1%（即1200万股）的股权。

（2） 杨某将投资收益的20%支付给林某，作为林某代为投资和持股的服务费。一旦有收益，林某将及时通知杨某，并在收到的10个工作日内划入杨某指定的银行账户。

杨某享受亚玛顿股份有限公司的股东同等待遇。三年内未上市商量赎回。自主权归杨某。

2010年10月汇付林某的款项，是杨某委托林某用于代为投资收购亚玛顿公司1200万股股权的投资款。

协议签订一年后，亚玛顿于2011年10月13日在A股市，股票代码为002623，每股发行价38元。

林某与实际控制人一起承诺，自公司股票上市之日起36个月内不转让或委托他人管理其持有的股份。

随后股价继续走高，在2016年10月高达59.73元每股，1200万股的市值达到7.17亿元。

加上2011年至2016年每年都进行了分红，加起来每10股分红4.73元，1200万股的分红可达5700万元。

亚玛顿在2011年、2012年都进行了分红，但杨某却没收到林某转交的分红。

林某将1200万的股票过户给杨某，并支付2011年、2012年的分红378万元。

亚玛顿收到江苏省高级法院的应诉通知后，发了公告，并说：

公司实际控制人、董监高相关人员之前也从未得知他们签订过《委托投资协议书》。

注：按相关规定，公司上市前如果存在股权代持，将可能无法通过审核，不能上市，所以亚玛顿被指上市造假。

林某说，协议写了是1%，按当时计算1%是120万股不是1200万。协议写1200万股是笔误，应该是1200万元股。

到底是1200万股还是120万股？已经打了5轮官司，现在仍未结束。

2013年7月8日，杨某起诉至江苏省高级人民法院，要求过户1200万股票并支付分红。

2013年9月9日，杨某申请增加诉讼请求，要求赔偿1200万股股票损失5544万元（2013年6月3日分派股权登记日股票价值2亿2584万元，至2013年7月9日股票价值1亿7040万元的差价）。

林某方说，合同标的额仅为1200万元，提起诉讼前一交易日股票1200万股的市值为1.788亿元，不足2亿元，应由常州市中级法院审理。

江苏省高级法院说，因还在限售期不存在股票损失问题，诉讼请求涉及财产总额未达到2亿元，所以裁定移送常州市中级法院审理。

杨某向最高法院上诉说，诉讼请求标的额超过2亿元，应由江苏省高级法院审理。

按诉讼标的额确定管辖法院时，诉讼标的额以原告提出的诉讼请求额计算。

由于上市公司股票价格波动频繁，而计算管辖法院的诉讼标的额应恒定，本案以起诉前一工作日涉案股票收盘价计算请求额。

亚玛顿2013年7月5日收盘价为每股14.97元，1200万股股票市值为1亿7964万元，加上其他几项诉讼请求的标的额共为1亿8342万元。

虽杨某在诉讼中增加了诉讼请求，但确定管辖法院的诉讼标的额不再因增加诉讼诉求而变动。

所以，诉讼标的额为1亿8342万元，没达到2亿元，由常州市中级法院审理符合法律规定。

杨某说购买股权的数量是1200万股，1%是当时听林某说了照写上去的，自己并不清楚1200万股占总股本的多少。

而林某说，（）里的1200万股是笔误，应该是1200万元股，而股份的数量是1%就是120万股。

合同标的到底是1%还是1200万股不明确，所以合同不成立，驳回杨某的请求，由杨某承担诉讼费。

杨某与林某间的股权转让协议有效，转让的标的是亚玛顿公司120万股的股份。

从亚玛顿公司2018年5月31日的公告看到，江苏省高院已就再审立案。

亚玛顿公司2018年9月26日公告，经杨某申请，法院已冻结林某所有的与亚玛顿720万股股权等值的财产或权益。

杨某说他从林某处购买的是1200万股，杨某方律师观点和法官找杨某谈话的主要内容汇总如下：

杨某说：大概在2010年4、5月份，林某说亚玛顿要上市，有机会投资原始股，但他没有钱，让我出钱去买、他拿20%的回报。

林某在2010年5月就持有亚玛顿的股份，而两人于2010年10月才签协议。为何说他不出一分钱？可能是他借的钱急着要还，或者他对公司上市会赚多少钱不清楚吧，投资本来就是有风险的。

当时我们都认识的律师也在，由林某起草了内容，律师修改后，林某整理成一张纸。

第二份协议的《委托投资协议书》，杨某2010年10月19日签字，而林某带回去后在2010年10月25日才签字，对协议上写的1200万股是不是1200万元股的笔误，林某有充分的时间来核实。

对于‘1%’是什么，我也不清楚，没到工商局查到底有多少股份，但他当时说在亚玛顿的股份都会给我的。

林某作为亚玛顿的股东和公司实际控制人的亲兄弟，应知道公司的股本总额及其持股数量，知道1200万股是10%而不是1%。

如果是120万，意味着杨某在上市前就以每股10元的价格购买，投资风险巨大，不符合常理。

而且，林某的律师曾于2013年11月2日给杨某发《和解协议书》，提出的和解金额为7394万元，结合其他情况，对应的股份不可能是120万股，应该是1200万股。

协议签订后，林某还给了我一份委托书，我以为授权书上林某的签字会是原件（注：打官司后发现授权书的签名是复写的）。

当自己需要用股票融资时，林某拖着不办理，反而他自己拿股票进行了质押融资。

林某说，他卖给杨某的是1%就是120万股，林某方律师观点和法官找林某谈话的主要内容汇总如下：

2010年10月19日的第一份协议书共4页，首页无页码，仅最后1页有双方的签字，不是一份完整的文件，所以林某方不承认此协议。

协议签订时亚玛顿的总股份数为1.2亿股， 1%对应为120万股，括号中的“1200万股”只是笔误，应为1200万元股。

林某在2010年5月购买10%的股份就花了1600万元，不可能亏本以1200万元全部卖给杨某。

而且亚玛顿2010年10月净资产已是注册资本的2.34倍，在明知道公司已制定上市计划的情况下，林某不可能按照与注册资本1:1的对价将股份卖给杨某。

亚玛顿公司盈利很好，每股收益达到一块七多，1200万元最多只能买120万股。

林某还说：亚玛顿是我弟弟的公司，在杨某的要求下，我答应如果公司有增资就帮他买一些股份，有可能取得1%的股份。

杨某给1200万元委托买股份，预估就是10块钱一股，争取买到1%的股份。

后来政府要求公司抓紧时间上市，公司就不准备再增资了，这个事情也不能搞下去了。

所以与杨某讲好的事情落空了，本来买不到股份钱是应当归还的，但因与杨某间还有一些其他经济往来的，所以钱也就一直放在林某这里。

又说，虽有多家公司给林某付了1200万元，但杨某并没有为了购买1200万股股份给杨某付过1200万元。

再说，相关规定不允许存在上市公司股份代持行为，协议也应认定为无效。

为了证明自己的说法，林某还提供一份2010年10月22日与蒋某签订的《委托投资协议书》，内容与杨某2010年10月25日签订的第二份协议相同，只是在“总股本1%（即1200万股）的股权”的（）后面，即（1200万股）后面手写添加了“元”字。

蒋某说，当时说10元一股，共120万股，签协议时就付了1200万元，后来林某每年都给她支付分红。

杨某与林某签的协议是由杨某公司的法律顾问起草的，法律顾问说：

杨某说亚玛顿准备上市，林某按照1元1股的价格转让股份给他，他出资1200万元。

起草协议时，草稿里分别写了1%和1200万股，我问杨某1%的股权比例对不对。

他说不清楚，我就建议1%和1200万股要放在一起写，也就是在1%后面加了个括号，写明1200万股。

因为觉得比例是会变动的，且光写比例也不明确，再加上杨某也不知道亚玛顿的总股本是多少。

常州市中级法院判决协议不成立，竹子完全无法认同，就不多介绍了。

杨某对一审法院判决不服，向江苏省高院上诉，江苏省高院判决为120万股的主要观点如下：

从第一份《协议书》、第二份《委托投资协议书》的内容，可以认定双方之间是股权转让关系。

杨某与林某签订的协议是杨某公司的法律顾问起草的，与杨某存在利害关系，他说的话不可信。

亚玛顿公司的股权结构及林某的持股情况均可公开查询，杨某作为股权投资人理应进行查询后再作出商业价值判断。

林某以1600万元买入亚玛顿的1200万股，而亚玛顿公司2010年度每股收益已达1.71元，公司上市时每股发行价为38元，如林某将1200万股以1200万元的价格卖给杨某不符合常理。

所以，杨某主张1200万股存在诸多疑点，应承担举证不能的后果，认定股权转让的数量为120万股。

因协议未约定分红的支付时间，所以不支持杨某要求支付逾期利息的主张。

林某、亚玛顿公司在判决生效后30日内配合杨某办理120万股股票的变更登记手续。

一二审诉讼费+鉴定费共202.6多万元，杨某负担183.5万元，林某负担19.1万元。

杨某不服江苏省高院的终审判决，向最高法院申请再审，最高法院的主要观点如下：

“公司总股本1%（即1200万股）”，“总股本1%”并非准确数字，随着公司总股本的变化而变化，后面加括号写明1200万股，即明确双方交易的股份数额为1200万股。

括号内注释的内容一般表示欲进行的解释与说明，以防括号前的表述不准确或造成误解，因此括号内的注明内容更具有确定性、其所要传达的信息明确、清楚、确定，更应予以采信。

而原审判决认定 “总股本1%”即为120万股，是根据亚玛顿的总股本额进行的事后推定。

双方是否均确实知晓亚玛顿公司当时总股本情况，并同意按1.2亿股本的1%来计算股权数额，尚未查清。

所以，原审判决认定诉争股权为120万股，尚有待相关事实进一步查明。

起草协议的律师是协议签订的唯一见证人，原审判决以起草协议的律师与杨某存在利害关系为由否定其证言，目前理由不充分。

相反，林某与蒋某间的委托投资协议、蒋某的陈述相互矛盾，协议及证言存在诸多可疑之处。

林某方说“1200万股”是“1200万元股”的笔误，是否符合股权交易的数量表述惯例？股权转让一般用“股”，而不会用“元股”表述。

上述事实均应结合案情进一步查证，以便对双方诉争股权的数额作出准确认定。

原审判决认定，林某以1200万元转让其1600万元买来的股份不合常理，是事后根据亚玛顿上市及其股票价格进行的推定，并无充分事实依据。

低价转让股权可能存在多种原因，林某是否存在杨某所说的资金紧张未作查实；而当时公司能否上市不明确，以事后股价来判断当时转让的不合理，显然不能得出必然的结论。

对于双方利益的衡量应置于当时的环境中，而不能基于事后已知亚玛顿公司上市、及上市后的股票价值进行判断。

本案之中，在亚玛顿公司上市前，林某代杨某持有股份，隐瞒了真实股东或投资人身份，违反了发行人如实披露义务，为相关规定明令禁止。

依据《中华人民共和国合同法》第五十二条第四项等规定，上市公司的股权代持协议损害社会公共利益，应认定为无效。

协议因涉及上市公司隐名持股而无效，不意味着否认委托投资关系的效力和事实。

协议虽认定为无效，但属于“不能返还或者没有必要返还的”情形，杨某要求将股权过户至其名下的请求难以支持，但杨某可依进一步查明事实所对应的股权数量请求公平分割相关投资利益。

明确代持上市公司股权的协议无效，但股权代持协议无效仍可要求分割投资利益。

对协议表述的理解原则，各方证据的采信原理，推理和判断的考量…都给了方向性意见，也许担心下级法院再审还犯同样的错误？

杨某努力把诉讼额算高，希望由江苏省高院审理。但诉讼标的额高了，诉讼费和律师费可能都会变高哦。

如果论法院的远近或熟悉程序，两人都是常州市同一个区的，为什么还要做这些努力？

有些人是为了拖延时间，有些人是为了由自己熟悉或近的法院审理。但从本案例三级法院的判决可看到，法院的水平和对法律的理解深度有不同，层级高的法院水平高的概率更大哦。

现在由常州市中院一审，二审只能到江苏省高院，二审就是终审，判决已生效。

而本案例中，杨某不服终审判决后向最高法院申请再审，申请再审是例外程序，并不是常规程序，不是每个案件都有机会向最高法院申请再审的，但基本上所有案件都有机会进入二审程序哦。

法官是陌生人，他没有千里眼，没看到事情是如何发生的，只能从各方提供的证据，结合法律去判断。

如果法官的水平高，对法律的理解和事实的把握更准确、到位，更有利于案件得到公平、合理的判决。

本案例的最大争议是：杨某从林某处购买的股权是120万股还是1200万股？

最关键的是协议里的一句话“公司总股本1%（即1200万股）”，这句话决定120万股与1200万股之差，在亚玛顿股价高位时价值相差达到7亿多元哦。

合同相差一个字值7个亿，可现实中大部分人并不重视合同的起草，有人总想找免费模板或找文员随便弄一个来用，觉得为合同花钱不值吧？

就算愿意花钱请律师起草合同，很多人也希望几百几千元搞定，如果要花几万、几十万起草合同，很多人觉得是天文数字了吧。

在本案例中，讼费是200多万元，如按广东的标准计算单方律师费也有200万元，还没计算再审的费用哦，加起来就是400多万了。

花400多万打官司，还是差了7个亿，因为打官司时律师水平再高也改变不了已签好的合同哦。

如果可以穿越回到从前，杨某有机会选择付7亿的千分之一就是70万、或者诉讼律师费的10%就是20万，请律师了解目标公司的情况再起草协议，将那句话写成“公司总股本10%（即1200万股）”，别说付几十万，就算付上百万也愿意吧？

可现实中，大部分人会选择省下前期的几十万，宁愿打官司时再付出几百万诉讼费和律师费，还是无法挽回哦。

因为企业一般不愿意为起草合同付费，所以大部分律师也不愿意把精力花在起草合同上。

大部分人愿意为打官司付费，所以大部分律师也把精力都放在打官司上。

打官司，是在问题发生后，有针对性的应用法律去解决问题。

而起草合同，是在事情还没发生之前，先预想可能会发生的多种情况，提前设计处理规则。

也许有人会说，本案例的协议是给杨某做法律顾问的律师起草的哦。

可是，很多公司给法律顾问一年付2万元，付5万都嫌费，愿意付10万、几十万的企业更少。

这么低的收费，指望能找到高水平的律师吗？就算他有水平的未必把心用在这吧？

请人写个简单的文案都要几万元，一年的法律顾问费连写个文案的钱都不值哦，还指望有多高的质量呢？

关于股权投资，除了本案例因合同一个字发生重大利益分歧外，之前还介绍过“余某投资3400万做了10年假股东”的案例…

曾遇到过有公司，准备购买价值10亿元的某公司股份，愿意付3000万以上的中介费，但不愿意付10万元给律师准备合同…

一个简单的文案也许相当于一家公司价值的几千或几万分之一，都愿意花几万元去买；而购买股权就是购买公司，购买10%的股权相当于购买10%的公司，却不愿意点钱去请专业人士？

因为购买股权涉及利益重大，要考虑的因素也多，所以我们起草或修改一个股权的合同收费10万元，做尽职调查另计（简单查询可不另计费）。

另外，很多人觉得律师做法律顾问很好赚钱吧，一年收几万或数十万，轻松改几个合同就完事了。

竹子也是律师，现在只给找我们做股权设计的企业做法律顾问，没有股权合作的企业不再做法律顾问了。

竹子希望要做就做出质量来，不做粗制滥造破坏自己的名声。

而一般企业愿意付的那点法律顾问费并不值得我们付出如此劳动，选择我们做股权设计的企业，我们才愿意花更多精力帮他们把事情做好。

也许，做法律顾问、审审合同，就算做得不好客户未必能分辨出来，而做得好客户也未必能明白。

能明白其意义的只是极少数人吧，比如滴滴程维说：有时候一个条款就能决定生死，所以不要心疼钱，要请最好的顾问。返回目录

宁波东力双主业战略受挫

三季报显示，公司前9个月巨亏约32亿元，拖累未分配利润为-29.05亿元。巨亏源于此前蛇吞象式并购触雷，产生巨额损失。

长江商报记者发现，经营业绩巨亏使得宁波东力原本高企的负债率雪上加霜。截至三季度末，其资产负债率飙升至97.76%，已经资不抵债。

同时，宁波东力流动性严重不足。截至今年9月底，其货币资金锐减30亿仅剩下11.74亿，而公司短期借款高达30.9亿元。今年前9个月，公司经营现金流净流出过亿元，同比锐降138.57%。

此外，公司应收账款偏高。三季度末，其应收账款为42.26亿元，接近总资产一半。如果再加上12.54亿元其他应收款，则超过公司总资产六成。

一次蛇吞象并购，让宁波东力受伤颇深。宁波东力创立于1997年，财务数据显示，上市之后，经历了短暂的业绩较快增长后，宁波东力盈利能力开始滑坡。2007年，其实现净利润5602万元，2010年达到8393万元。只不过，2010年的经营业绩是公司历史业绩的巅峰，此后一路下滑，甚至陷入保壳境地。2012年、2013年连续2年亏损。从2012年至2015年，公司扣除非经常性损益后的净利润连续4年亏损。这期间，公司依靠获取补助等保壳。2014年，其补助为2279.86万元，占当期净利润的60%。

传统主业经营业绩难看，公司筹划跨界并购。2016年，公司筹划以21.6亿元收购年富供应链公司100%股权，同时配套募资3.6亿元。该项资产收购交易于去年8月全部完成。

只是，该项收购交易一直备受市场质疑，这源于其高溢价。截至2016年5月31日，年富供应链100%股权净资产为2.54亿元，交易价格较净资产增值19.06亿元，增值率高达750.76%。交易对方给出了2016年5-12月及2017年至2019年实现的扣除非经常性损益后的净利润不低于1.1亿元、2.2亿元、3.2亿元、4亿元。

而在2014年、2015年，其营收为104.90亿元、147.61亿元，净利分别为3378.93万元、7428.27万元，超百亿营收净利不足亿元，足见其经营业务盈利能力较低，高达7.5倍的溢价让人不解。

果不其然，宁波东力这项并购踩雷。去年，宁波东力并表年富供应链，资产规模由17.19亿元飙升至163.94亿元。当年，年富供应链贡献净利润2.26亿元，业绩完成率为102.63%。然而，从今年6月开始，并购危机逐渐暴露，公司发现被骗举报，年富供应链法人代表李文国被抓，公司信披违规被证监会立案调查，系列风险消息纷至沓来。

上述事件后，公司计提资产减值、商誉减值等，大量吞噬公司净利润，使得今年前三季度，营业收入118.58亿元同比增长112.69%，净利润巨亏31.92亿元，同比剧降4796.91%。

并购踩雷让宁波东力陷入困境，也对宋济隆、许丽萍夫妇提出挑战。

财务数据显示，公司偿债能力严重不足。截至今年9月底，公司资产负债率高达97.76%，利息保障倍数-1904.37%。公司流动资产77.91亿元，而流动负债为80.26亿元。公司货币资金11.74亿元，较年初锐减了31.16亿元，而公司短期借款30.90亿元，存在近20亿元的偿债缺口。

同时，公司因信披违规正面临索赔。而这，也将是一笔不菲的支出。

此外，公司应收账款偏高，截至今年三季度末为42.26亿元，占公司流动资产54.24%，占总资产的48.32%。

流动性告急，公司经营也面临困境。此前，公司试图借助并购实现双主业，如今，如何收拾标的公司这一乱摊子，公司未来如何定位，都成难题。

在一投行人士看来，宁波东力的未来走向，最有可能是卖壳，通过资产置换等途径，提升公司盈利能力。不过，虽然目前公司市值不到17亿，但巨额资产和负债都需要清理。

值得关注的是，在2015年A股牛市之时，公司实控人宋济隆、许丽萍夫妇完成了一轮减持，合计套现3.1亿元。随后，在大多数是大股东响应号召增持之时，宋济隆夫妇并未进行大幅增持。

管理：如何高效输出?

这个效能没有一个固定的标准，甚至容易被人忽略，与之直接关联的就是团队的创造力，团队创造力的大小直接影响管理效能，而这个问题往往也是最容易让管理者或者老板头疼的一个问题。

作为管理者，大家都想解决这个问题，但是往往不容易解决，中间需要基于企业的环境了解根本性的问题所在。很多人会把问题归根于企业管理规范性的问题，这当然没有错，但个人觉得还不够完善和全面，如果把管理效能直接挂钩于管理规范，我想这当中未免归咎过大。

当然，管理规范是企业经营管理者老生常谈的话题，对于管理的重要性不言而喻，管理的规范不应该只是一本本、一套套企业制度挂在墙上，说在嘴上，管理者需要有效的引导员工执行，落地执行才可见能否规范的执行与见效，也方便在过程中不断的优化与调整。

管理有效跟无效，差别会显而易见。关于管理效能，一个该重点突出的问题是管理断层。管理断层影响的不仅仅是管理效能，还可能带来管理失控。很多事情执行不下去，大多数是因为缺少反馈机制、信息断层、监控断层、管理断层以及层级文化的因素。

回归到管理的一个重要问题：如何高效输出？我们可以思考以下几个因素。

有效的沟通，明确的分工，清晰可行的目标，外加企业文化和激励，创造一个帮助员工自我实现或者可以让员工自我实现的环境，后者是让员工产生自我驱动力的根本要素。

所以，针对管理的常见的问题，有几点可以抛出来引发大家思考：

管理的角色搭配很关键，术业有专攻，有效的管理需要分工明确以及专业角色定位，避免人员错配，并建立有效的决策、监督机制。关于专业定位涉及在岗位和能力上面，包括胜任能力，调整能力，和相关的协调能力。错配体现在工作分配合理性和专业能力上面，这也是直接影响企业的工作效率的重要因素。

有效的管理另外一点体现在同频，一个企业的沟通效率对企业效能有直接的关联性影响，沟通效率问题甚至可以把一个公司耗死。这并不是一个简单的问题，企业的沟通出现问题，带来的不仅仅是员工信息反馈的问题，这也决定员工是否把自主性融入公司，与企业一起走在共同发展的步伐节奏上。任何员工跟不上的问题，都与企业管理者有直接的关联，企业管理者最直接的一个责任在于信息有效传达，并统一员工执行以及在整体方向把控上面，这中间便涉及双向沟通的问题。

企业的层级管理对企业的沟通效率有时候是一种阻碍，我们因为互联网年轻企业的的迅速发展，而为我们带来了扁平化管理的意识。扁平化管理的一个优点是可以有效避免沟通障碍，提高沟通效率，和促进员工自我驱动。扁平化管理某种程度在于解决了企业沟通、组织自主性与驱动性的问题，多层级管理对于信息的传递和组织的驱动会一定会逐层削弱，而如何实施扁平文化管理这需要根据企业情况作出调整。

很多企业，会把管理和问题看成是对立面，其实管理可以解决问题，也可以带来问题，从这个角度来看，这两者就不是对立面的关系。有效的管理其实不应该是制造问题，而是及早发现问题以及预防问题的发生，一旦在管理上容易产生问题，管理者便容易把企业自身带进了问题的漩涡，我们说管理是一门学问，看似简单，似乎看了几本管理的书籍便可以照搬直抄，这其实是一个误区。管理更多时候需要谨慎，而且需要有预判性，每一个决策对企业来说都是一个重要的决定，错误的管理对企业是一种创伤，时间长了积累下来也不好解决。而管理本身的重要之处不应该停留在问题上面，而应该是预防重大问题的发生。所以管理更多需要的是一种广度与深度，管理的作用应该放在促进组织发展和激发对应人员的自主能动性上面。

管理的一个责任是培养，不是责问。职位越高，对应要求越高，以及承担的责任越大。柳传志把团队管理归纳为简单的9个字:“领导就是做好3件事：搭班子、定战略、带队伍。”这寥寥可数的几个字看似简单，背后实质是一个很深入的管理逻辑。无论是从水平维度还是垂直维度分析，体现出的是一个复杂的管理体系。其实大家创业所经历的最首要的事情就是搭班子，为了对应的项目搭起企业的班子。柳传志把搭班子放在最前面，将企业的管理回归到最本质的人，强调了人的重要性。没有一个有战斗力的班子，后面的定战略和带队伍都是一句空话。管理的效能体现更多是体现在管理者发挥“人效”，所以回到管理的培养和责问这两个问题上面，我们结合如何发挥好“人效”，便能很好的理解为什么管理要重在培养，而不是责问，管理者需要思考如何权衡培养和责问对发挥人效的影响。很多企业管理者喜欢把员工反映的问题责问在员工身上，让员工觉得“委屈”，这对本身对发挥管理效能便产生了很大的折扣。管理者更多应该思考如何通过建立班子，定好企业文化和企业机制，通过企业文化、核心价值以及机制激励员工朝着企业目标全力以赴。企业机制有效的设置某种程度可以避免管理决策混乱和赋能员工。

当企业管理者通过有效的机制激励员工，便为员工进行了赋能。《正向管理》里面指出8项领导管理技能，分别是鼓励、激发、引导、影响、存异、高效、掌控、求同。不难发现，这8项都是围绕如何激活“人效”，从而提高管理效能。所以管理的一个核心本质就是激活“人效”。

管理可以将企业带向更好，亦可以将企业拉近危险深渊，所反映出的差别就在管理效能。对于管理，我们每个人的见解和做法都可能有所差异，差异的本质反映的就是管理效能。西方管理很早就有“企业教练”这一说法，目前国内也逐渐兴起，但所见的在落实过程中略显差异，“企业教练”这一说法通俗来讲有点像能力复制，其实就是一种管理效能的落地方法。管理需要掌握的不仅仅是一种种能力，更多其实应该回归到“人”的本身。中国的文化环境和西方的文化环境有所不同，中国的管理更需要体现人性化。我们从中国很多私营的500强企业当中，不难发现他们深入人心的管理文化，其折射出来的一个企业在注重如何激活“人效”，已经远远不止于管理员工的忠诚度层面上面，更侧重于给予人性化管理激活企业内部的“人效”，以及发挥企业每个个体的创新。

一汽系调整加快或为整体上市做准备？

去年9月18日，刚履新一个月的一汽集团董事长徐留平正式在一汽集团打响“改革战”，设立红旗品牌事业部、奔腾品牌事业部和解放品牌事业部。

11月27日，天津一汽夏利汽车股份有限公司（简称“一汽夏利”）发布<<重大资产出售暨关联交易报告书（草案）摘要>>公告称，一汽夏利拟作价29.23亿元向其控股股东一汽股份转让所持天津一汽丰田汽车有限公司（简称“一汽丰田”）15%的股权。交易完成后，一汽夏利不再持有一汽丰田的股权，而一汽股份对一汽丰田的持股比例将达到50%。

在业内人士看来，一汽夏利此举意图很明显，即希望通过变卖资产增加现金流，避免被退市。但前路难以预测，想要通过自身的力量恐怕翻身无望。

值得注意的是，当前正值中国第一汽车集团有限公司（简称“一汽集团”）全面深化改革的关键时期，本次交易也被认为是有意为一汽集团整体上市清除障碍。近期一汽系动作频频，一汽系上市公司零部件企业启明信息、一汽富维也在重组或混改，一汽集团整体上市或将再提速。

在一汽夏利11月27日发布的<<重大资产出售暨关联交易报告书（草案）摘要>>公告里，一汽夏利转让15%的股份，要求一汽股份以现金方式支付对价。该交易完成后，一汽夏利不再持有一汽丰田的股权，一汽股份对一汽丰田的持股比例将达到50%。

谈及本次交易对上市公司的影响时，一汽夏利在报告书中表示，“通过本次交易，公司可获得较大规模营运资金，改善公司现金流状况，实现企业资源合理配置，保证企业平稳运行，并对未来企业经营改革发展奠定良好基础。”简而言之，一汽夏利此举的目的之一是为了扭亏。

近几年，一汽夏利陷入亏损状态，主营业务表现不佳，销量持续下滑。公开数据显示，今年1-10月，一汽夏利累计销量17074辆，较去年同期相比下降19.15%。一汽夏利今年三季度报告显示，2018年前三季度，一汽夏利实现营业收入9.42亿元，较去年同期相比下滑5.49%，净利润则亏损10.03亿元。此外，一汽夏利三季度报告还显示，截至今年9月30日，一汽夏利资产总额为45.66亿元，负债总额为54.81亿元，净资产为-9.15亿元，呈现负资产状态。

此番转让一汽丰田股份，是一汽夏利急需资金摆脱现阶段亏损的现状，避免被退市。中国汽车流通协会副秘书长罗磊认为，“眼下一汽夏利急需现金流，转让最后的‘家当’也是为了自保的无奈之举。”

实际上，羸弱的一汽夏利近年一直处于卖资产“做减法”保壳的状态。2015年一汽夏利扭亏无望，在面临被退市的最后时刻，作价28亿元将包括内燃机制造分公司在内的4项资产出售给控股股东一汽集团。2016年，一汽夏利将15%一汽丰田的股份以25.6亿元价格转让给一汽股份。2017年11月，一汽夏利再次变卖旗下资产，将其下属与动力总成日常生产制造相关部分转让给一汽股份。2018年9月，一汽夏利剥离不良资产，以1元的价格将一汽华利100%股权转让给南京知行电动汽车有限公司，后者需承担一汽华利超8亿元的债务。

当下，再次转让一汽丰田的股权，业内热议一汽夏利下一步可能就是要卖“壳”了。“一汽夏利自身也有意卖‘壳’，连续向控股股东出售资产就是这个打算。”汽车行业资深分析师钟师认为，“一汽夏利品牌并入奔腾品牌实际上就是为其提供一个‘养老场所’，让其自生自灭，慢慢地一汽夏利品牌就可能消失了。”

实际上，去年9月22日，一汽夏利就发布公告称，公司接到一汽股份的上级单位一汽集团通知，一汽股份拟以公开征集受让方的方式协议转让所持公司24.73%的股份，股份转让完成后，一汽夏利控股股东将发生变更，但最终公开征集期届满无人接盘。

“未来一汽夏利卖‘壳’或将成为大概率事件。”全联车商投资管理（北京）有限公司总裁曹鹤分析说，“为了避免同业竞争，未来一汽集团上市的主体应该是一汽轿车有限公司（简称‘一汽轿车’）。所以一汽夏利很可能作为‘壳’资源出售给其他急于上市的公司，一汽夏利的资质与工厂设备从上市公司拿出来，引入新的战略投资者继续造车，去年公开征集转让股份就是这种意思。”他还认为，此次股权转让的背后，可能是一汽集团和天津地方政府就一汽夏利未来发展达成了一系列共识。更长远来讲是为一汽集团整体上市铺路，只留下最优质的资产。

11月30日新京报记者致电一汽夏利公关部，对方表示暂不方便接受采访。不过新京报记者注意到，一汽夏利董秘11月29日答投资者问时否认“为整体上市铺路”，称本次转让股权主要是为实现企业资源合理配置，缓解经营压力，保证公司平稳运行，并为未来改革和发展奠定基础。

除了一汽夏利之外，一汽集团旗下的零部件企业近来也动作不断。

11月22日，隶属一汽系的启明信息技术股份有限公司（简称“启明信息”）发布<<关于筹划重大事项的进展公告>>称，正在筹划重大事项，该事项可能涉及重大资产重组，标的公司属于汽车电子行业。并称公司将尽快确定是否进行上述重大事项，待确定后向深圳证券交易所申请公司股票停牌并转入重大资产重组程序。

无独有偶，与启明信息同为一汽系上市公司的长春一汽富维汽车零部件股份有限公司（简称“一汽富维”）11月16日发布<<一汽富维九届八次董事会决议公告>>，其中提到围绕<<国企改革“双百行动”工作方案>>确定了改革的思路和目标，将深化推进股权多元化和混合所有制改革，引入战略投资者，还将重新构筑董事会结构，完善市场化经营机制，预计今年12月完成股权多元化和混合所有制改革。

当日一汽富维还发布了另一则<<一汽富维关于控股股东及实际控制人发生变更的公告>>，其中称公司控股股东及实际控制人已由一汽集团变更为无控制股东及实际控制人。11月23日，一汽富维补发公告称公司企业性质不再是国有控股企业。

公开资料显示，一汽集团此前拥有一汽富维20.14%的股权，为最大股东，一汽富维也是其少数可以盈利的上市子公司。在业内看来，放弃一汽富维的股权，意味着当下一汽集团已经拉开了混合所有制改革大幕。

除此之外，富奥汽车零部件股份有限公司（简称“富奥股份”）10月26日发布<<关于股东国有股权无偿划转完成过户登记>>的公告提及，股东一汽集团根据战略发展需要进行内部资产结构调整，拟将所持富奥股份的全部股权无偿划转。长春一东离合器股份有限公司（简称“长春一东”）也发布<<关于第二大股东无偿划转公司股份完成过户登记>>的公告，表示第二大股东一汽集团拟将其持有的长春一东的全部股份无偿划转。

“实际上，一汽富维等一系列零部件企业的改革属于混合所有制改革，目前一汽集团已经加快旗下公司资产优化配置的步伐，也意味着一汽集团开始整合资本。”曹鹤表示。

招商证券分析师认为，“一汽集团放弃控制旗下零部件企业，一方面可以让其引进其他资本和管理力量，进一步激发市场竞争力，更好地适应市场的发展规律。另一方面，也可以认为是一汽集团为未来的整体上市扫除障碍。”

据了解，在一汽集团整体上市的规划中，整体上市资源不包括零部件企业。换言之，一汽集团的整体上市实质上是其整车类资产的整体上市。因此在业内看来，这也是一汽集团近来对旗下零部件企业改革的主要原因：第一步完成混合所有制改革，接下来就是加速一汽集团整体上市步伐。

无论是一汽富维等零部件企业的混合所有制改革，还是一汽夏利转让一汽丰田股权，都被业内解读为是“为一汽集团整体上市”铺路和做前序准备。

去年9月18日，刚履新一个月的一汽集团董事长徐留平正式在一汽集团打响“改革战”，将一汽集团旗下三大自主板块一汽奔腾、吉林一汽和一汽夏利进行业务整合，全部归于“大奔腾”品牌旗下，设立红旗品牌事业部、奔腾品牌事业部和解放品牌事业部。

徐留平此前公开表示，“未来一段时间内，改革仍是一汽集团接下来的重要工作。按照中央混合所有制改革思路，一汽集团总体层面将向混合所有制企业和完全市场化公司治理方向迈进，只有改革才能将一汽集团所有的资源能量释放出来。”

全联车商投资管理（北京）有限公司总裁曹鹤认为，一汽集团资本整合的思路可分为两个阶段，首先从零部件企业入手，接下来将是整车企业。目前，一汽系零部件企业相继的改革路线也似乎印证了这个观点。对于整车企业资产整合，曹鹤认为一汽轿车肯定是留的，而羸弱的一汽夏利或将被放弃。

实际上，一汽集团的整体上市之路并不顺。2016年6月，一汽轿车和一汽夏利相继发布公告称无法履行解决两者同业竞争的承诺，恳请股东大会同意把即将到期的承诺期延迟3年作为过渡。2017年5月，一汽轿车和一汽夏利又相继发布公告恳请股东大会同意将一汽股份整体上市的承诺再延迟3年，仍称未能解决同业竞争。

而对于此番再传整体上市，11月30日一汽集团内部人士对新京报记者称，一汽系公司的变动属于一汽集团全面深化改革的一部分。

“从一汽集团的改革整合来看，一汽集团某种程度上已经放弃了一汽夏利。”一位不愿具名的资深分析师表示，一汽夏利的频频举措都是“大家长”一汽集团的意思，背后有一汽集团更深层次的谋划，这个谋划或与整体上市有关。

更为重要的是，在业内看来，未来若一汽夏利转手出售“壳”资源，一汽集团整体上市所面临的同业竞争难题将会得到解决。从现阶段发展来看，自从一汽集团整体上市平台一汽股份2011年成立以来，一直致力于解决一汽轿车和一汽夏利同业竞争问题。但截至目前，一汽轿车与一汽夏利之间的同业竞争问题还未得到解决。

尽管业内人士表示目前一汽集团正在提速整体上市步伐，但曹鹤认为，“至少3年后一汽集团才能考虑整体上市问题，当下最重要的是进行改革和优化资产配置。”上述招商证券分析师也认为，“因为从资本市场、实体经济市场的多变性以及一汽集团自身的发展情况来看，无法确定3年后一汽股份会履行承诺，无法断定一汽集团能否顺利实现整体上市。”

在业内人士看来，随着一汽集团混合所有制改革的推进以及对一汽富维等零部件企业资产的剥离，加上此前一汽集团获得万亿元级别的“意向性”授信，一汽集团的改革步伐加快，一汽集团整体上市的时间点也将越来越清晰。

主席的领导艺术：出得来，回得去

关于“领导”的定义有很多。有专家统计说，自20世纪20年代到90年代，共有221种关于领导的定义。几乎有多少位研究“领导”的专家就有多少个有关“领导”的定义。

其实，什么是领导？毛主席对此有一个精典的解释：从群众中来，到群众中去。1943年，毛主席在《关于领导方法的若干问题》中这样说到：

在我党的一切实际工作中，凡属正确的领导，必须是从群众来，到群众中去。这就是说，将群众的意见（分散的无系统的意见）集中起来（经过研究，化为集中的系统的意见），又到群众中去宣传解释，化为群众的意见，使群众坚持下去，见之于行动，并在群众中考验这些意见是否正确。然后再从群众中集中起来，再到群众中坚持下去。如此无限循环，一次比一次更正确、更生动、更丰富。这就是马克思主义的认识论。”

毛主席说，“这是基本的领导方法。”我想，这也是极为高明的领导艺术，说出了领导的本质和真谛。

从群众中来，就是要能够代表群众的想法和意愿，在此基础上，提出更高的理想和目标，而不是你的自己“幻想”出来的。也就是你要“出得来”，要比群众站得高，看得远，为群众描绘未来的景象，这样你才能站在群众的前面去引领他们。

到群众中去，就是要在实践中检验你的“景象”，让大家看到实实在在的成功，让大家获得实实在在的利益。也就是你要“回得去”，有能力带领和发动群众去实现大家共同的目标。

1945年党的七大，毛主席曾经这样解释“什么是领导”：“预见就是预先看到前途趋向，如果没有预见，叫不叫领导？我说不叫领导。”毛主席还说：“坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量普遍的东西，那是平平常常的，也不叫领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”

我们很多人要么看到的是“已经出现的大量普遍的东西”，要么就是自己头脑中自己幻想的东西，这样的人是不会有领导力的。

抗战后期曾驻延安任美军观察团负责人的谢伟思，对毛主席为什么在军队中具有那么高的威望不得其解。他曾问过很多中国军队的朋友们，为什么毛主席能够战胜他的许多敌人，成为众所公认的领袖，他们的答案都是一致的，因为毛主席高瞻远瞩。不论在对待农民问题上，还是在对待反围剿问题上，以及在确立抗日战争的战略战术上等等。毛主席都要比其他军队领导人人站得更高看得更远，看到了大家还没有看到的，未来将要出现的“大量的普遍的东西”。

国际著名中国明清史专家魏斐德对毛主席也有一个很高的评价，他认为：“他确实比其他军队领导人更早地认识到，革命应从农村开始”他“扮演了一个先知的角色”他“似乎独自开拓了革命，以至共产主义在中国的胜利成了他个人的胜利，20世纪的中国历史也成就了他的传奇。”

领导就是比别人更有预见性，能够为他人描绘未来的景象，告诉他们，我们要走向何处，去实现什么样的目标。这就要“出得来”，要先于他人“出得来”，出不来，你就不可能成为他人的领导，你也无法实现对他人的领导。

30年代初，面对国民党的白色军队，党的主导思想依然是坚持走城市道路。而毛主席却毅然带着秋收起义的队伍上了井冈山，开辟了中国革命第一块根据地。在这之后，面对国民党疯狂的围剿，毛主席领导的红军队席队伍和根据地却不断扩大。

1934年，毛主席受到排挤，从党和毛主席的领导岗位上退了下来，蒋介石调集军队对江西根据地发动了第五次围剿，王明等人摒弃了毛主席正确的军事路线，实行“御敌于国门之外”的战略，致使红军由原来控制的70个县急剧缩小到6个。8万余人的红军队伍不得不开始向西北大撤退，撤退中“湘江战役”一战损失了约5万人。危急时刻，在遵义会议上，王稼祥、周恩来等人重新把信任转到了毛主席的身上。用周恩来的话说就是：“他一直都是正确的，我们应当听从他。”

《毛主席传》的作者罗斯·特里尔认为，毛主席在遵义会议上能够重新获得权力是必然的结果。“因为他与朱德一起在江西的反‘围剿’战役中有过辉煌战绩”而“28个布尔什维克明显地失败了。军队的一些关键人物看到了这一点。”

你要赢得下属的尊重和追随，不仅要有预见性，还要有能力实现你的预见。让大家看到只有你才能带领大家实现目标，走向成功的彼岸。这样大家就会真心实意，死心塌地追随你，不论遇到什么样的困难，都不会放弃对你的追随。

领导的本质就在于“出得来”“回得去”，但绝不是简单的“出得来”“回得去”。而是在“出得来”“回得去”的过程中，一次比一次更进步，一次比一次实现更高的目标。

一个出不来，回不去的领导是不能称之为真正意义上的领导，即使他拥有“领导”的职务。

傅盛：如何用沟通解决80%的工作问题？

我曾经说过，工作中80%的问题都是沟通造成的。绝大部分工作问题，不来自于技能本身，而来自于沟通。

沟通的本质，不是你说了什么，而是别人听懂了什么。但问题是，你怎么确认对方听懂了？沟通真的太难了。

后来，我慢慢发现，沟通之难，主要源于几个客观存在的基本事实：

我最近研读了几本脑科学书籍，突然意识到：智商需要重新被定义。智商可能更多是对人的一部分脑力的发掘。相比动物，人脑的可塑性更强。

但这种可塑性会造成什么问题呢？每个人由于大脑信息储备和处理能力不同，造成大脑塑造结果的巨大差异。一人一世界。不同专业背景、不同职位、不同的成长环境，使得每个人在知识储备、理解力、思考模式上迥异。

我曾经一度认为自己的沟通还不错，直到做机器人后，遇到了有史以来最大的意见争执。我发现，想要与行业背景不同的人达成一致，非常困难。而这种困难本质上源于各自知识储备的差异及由此形成的思维模式差异，最后造成极大的沟通成本。

这种争论本质上都源于各自知识储备的差异及由此形成的思维模式差异，最后造成极大的沟通成本。

文字是一种很了不起的语言，它将信息压缩到极小的、可反复被传播的载体，极大地提高了沟通的效率和信息的传播范围，并且得以让人类实现协作，建立共识。

但文字流承载的信息，极其有限。更重要的事实在于，当双方进行沟通时，说出的任何一段语言，经过压缩后再还原，即信息的处理和接收，又开始依赖于各自的信息储备。

同样一个词，放在不同的语言体系，一经压缩传递，意思变化差之毫厘，谬以千里。最怕的就是形容词。不同人看，理解不一样。你觉得的“很多”，在我看来可能就一点点。

每个人都很容易进入以自我为中心的思考模式。这里体现为四种心态：

第一种心态：“默认对方是自己肚子里的蛔虫，你就该懂。”别人如果不懂，就懒得沟通。

第二种心态，“这你应该懂啊，我讲这么清楚你怎么就不懂？”或许，别人只是恰巧比你少参加了一次会而已。

第三种心态更可怕，叫“自尊（自卑）心态”，即“你不理我，我也不理你，我凭什么要找你沟通？”大部分人都折在这种心态了，不经过思考，直接把问题归结于对方。

第四种心态，叫道德制高点。很多人跟我说，“我什么都不图，就图公司能更好”；“我就是想把这件事做好，所以，你们应该理解我”；“我很简单很纯粹，所以这个事儿一定是你们有问题。”

其实，每个人都有自己的诉求。我们不能简单地用出发点或心理优越感，代替沟通本身的问题。如果没有意识到问题的内核，就容易回避沟通能力不足的问题。回避，意味着不敢直面问题，也意味着问题始终存在。

如何避免沟通中的这些问题？我认为，沟通前，我们需要为自己树立一些沟通的基本原则。我根据自己的经验和观察总结了以下几条：

一个好的企业，一定要在内部做到信息透明，这样做最大的好处就是降低沟通成本。

谷歌允许每个员工去查代码，facebook允许每个人可以去查别人的目标，我也花了很大力气督促OA建设，目的都是为了信息透明。

有人会说，商业机密不会泄露吗？如果你想泄密，就一定有办法。但从概率上去判断，哪件事的损失更大呢？我想，答案很清楚。

看一个人会不会沟通，就看他打断别人的次数、从他听人讲话的状态，就可以辨别。

大部分人不具备倾听的能力。因为一个人的语言输入效率只占用大脑的20%，冗余的80%经常会被很多人用来走神，玩手机或交头接耳等等。听别人讲话的人很多，但拥有倾听能力的人很少。

倾听的本质其实是让你的大脑高负荷运转，同时顺着主讲人的主线进入别人的世界，理解别人为什么这么讲。拥有这样的能力，绝非易事，必须刻意训练。

表述时要zoom in（意指细节描述）和zoom out（意指宏观概括）结合，要有框架描述。最怕的是指令型的命令。

所谓框架描述，即要有战略意图的描述，也要有目标的拆解；不要用形容词，描述越具体、越清晰越好。

当我们与别人一起协作，面对结果和预期不一致时，首先应该思考：双方沟通不到位，而不是“对方就是不干活，跟我对着干”。

每个人都有做事的驱动力，但我们必须承认：人都是懒惰的，都有理解能力的局限。不要轻易去怀疑别人的立场。一旦进入立场假设，中间的过程就容易被忽略。

电子邮件或微信，不能作为沟通手段，最多作为一种信息的备忘手段。发邮件或微信，不是在沟通，而是在下达指令。更何况，这样的指令，或许别人没看到。

再者，你是否真有能力，在邮件或微信里，用几行字把问题解释清楚，把诉求阐述明白？最好的方式就是面对面。

我们每天可能有很多会议，但大多数会议效率很低。有时候大家开会，不过是为了刷存在感，为了表达自己在努力工作，并不是为了解决沟通中的问题。

如果问题很紧急，很重要，最好的方式是直接选择面对面沟通。面对面沟通之前，首先做好充分准备；其次带着问题来；最后，做好会议纪要。如此，效率最高。

当你完成一次沟通后，要想办法去拿到别人的反馈。其实就是别人到底听懂了什么。

这样的反馈，不是拍胸脯说，我懂了。而是沟通完后，他做了一份文档，甚至把刚才沟通的事再讲一遍。本质就是促使他花时间去思考，整理思路，最终将沟通结果做出来。

以上都是一些比较基本的沟通大原则。但沟通是一个系统工程，要想做到高效沟通，在具体的实际运用中，我们还有很多需要刻意训练的思维和技巧。

如何做到高效沟通呢？我从三个维度分别给出解决方案。即做好向下沟通、同级沟通和向上沟通：

这是上下级之间沟通经常出现的问题。实际工作中，如果上级只是简单的指令表达，在下级的眼里，则完全是另一个词汇。

当你是一名干部，或者作为管理者，向下沟通是非常重要的工作，有几个点比较重要：

我刚参加工作不久，带着几个人做360安全卫士，资源有限，招不到人，公司极度不重视，为了调动积极性，我当时总结了一套努力工作的方法。其实，核心就是不断理解下属的诉求。

虽然那时工资较低，但我告诉他们，至少我能保证你们每一天都在进步，我们可以把工作看成另类的大学。

所有沟通都是为了成长。这个阶段，底层员工既想成长，又迷茫，某种意义上，他们的上级就是一个传道授业解惑的职场老师。

猎豹发展到今天，这么多年，我始终坚持开放每周公司例会的分享，就是为了让基层员工也能获得最新信息，理解公司的战略和意图。

这样的传达非常重要。当你把整个公司背景传达给下属后，就是让整个组织效能最大化，让所做的事情事半功倍。

3.真正达成共识：把对方当成参与者，而不是简单的执行者；不是简单的下命令，而是充分描述项目框架和具体目标，形成讨论

表达意见的核心是为了达成共识。当大家都说出自己的想法，彼此才能相互理解；只有真正理解之后，才有机会达成共识。

我最常说的一句话叫：多说，婆婆嘴。一件事要反复说，一个公司战略要在不同场合，不同部分，来回说。

人都有遗忘曲线，没有人会天天思考这些问题。婆婆嘴的一个核心就是要反复多次检查，且检查要密集。沟通要获得具体清晰的正反馈，而不是相信拍胸脯。

什么叫定性描述？定性描述就是“XXX，你没有责任心”，描述具体事情就是“XXX，上周六发生了突发事件，可你邮件微信都不回”。这些话一旦说出来，他没法反驳。如果你说别人没责任心，没人会承认。

不要用形容词，也不要去定性，否则对方很容易产生对抗情绪，一旦对抗，沟通就很难进行下去。

很多管理者喜欢做酒肉朋友，以后我罩着你之类，这对下属的成长非常不利。你一定要明白，沟通的本质是帮助他完成最底层的成长诉求。很多人跟着一个领导好几年，部门不出绩效，大家也都没有成长，最后其实浪费的是自己的时间。

作为一个管理者，向下沟通的核心就是：是否愿意花时间去理解下属的成长诉求，去发掘他的成长路径，帮助下属树立一个好的职场成长观，帮助他与自我的一些弱点对抗等等，这都是向下沟通的关键之所在。

说完向下沟通，再来说同级沟通。作为管理者，向下沟通的坎，较为容易迈过。面对同级时，反而最容易产生沟通的问题。

同级沟通中，最典型的一个思维陷阱就是——总有奸臣想害朕。这句话就是一个完全自我为中心的思维状态。

我见过很多人的思维模式，容易“同行相轻”，瞧不起同级——这帮人太low，我怎么沦落到跟他一起工作，或者，他太复杂，动不动就挑拨离间，向老板献媚等等。

面对同级，总是一种居高临下的视角。这样的视角，非常非常要命。

如何才能做好与你同级同事之间的沟通呢？我认为以下几点，比较重要：

雷军说过一句话，到了四十岁后，有一个重大的感悟就叫“人欲即天理”。每个人有一些诉求，都是正常的。无所谓谁比谁更高级，要平等理性地看待对方。

不要本末倒置，把沟通当作核心，沟通只是手段，而要把目标作为核心诉求。当你用目标去驱动自己的沟通时，你就会更好地理解别人，理解沟通的目的。

任何一种沟通，都会触发内心的情绪，导致大多数人很难客观理智地面对沟通。

当你觉得不满，要直接讲，讲的过程中，可能有一些铺垫，但最终可以发现问题。不要去作暗示，效率太低。

坦诚是一种力量，让沟通变得更高效，且能跟组织目标集合。我们不用把别人想得很脆弱，担心说这个话，他就跟我闹掰了，退一步讲，如果他跟你闹掰了，说实话，这人的确不值得你交。

更严重一点，我曾经是鼓励下属去吵架的，当然得就事论事，不准人身攻击。有的时候，冲突或者讨论的激烈，并不是什么坏事情。要相信，对方是成年人。如果说两句就玻璃心，可能我们选拔他就是有问题的。

当我们在沟通时，一旦沟通遇阻，或者对方有反对意见，就会作立场假设，甚至妄意揣测对方动机。这些做法都是非常低效的。

沟通的核心点就是要控制情绪，理性表达，多讲具体问题。当具体问题讲多了，大家理解了，自然就变成框架性问题。解决沟通问题本身才是目标，而不是立场假设，作无用功。

最后说一下向上沟通。大部分人，都太不重视与老板的沟通，甚至是退缩，逃避，不沟通。

向上沟通中，最常见的一种自我开脱的理由就是——老板太忙了！

首先，理解一下老板是个什么物种。老板不是一个单纯的人的一个存在，更多是一个职位的存在。在工作场合，所谓老板，不管是CEO或部门管理者，如果他越优秀，就越不应该是一个人格意义上的人，而是一个职位意义上的人。

第一，他未必比你聪明，但一般情况下，他的见识和判断比你强。他的信息渠道优于你，信息质量和数量超过你，犯的错误也比你多，应付过的复杂考验，见过的大场面可能也比你多。

第二，你的老板会犯错，但他做对的概率比你大。你没有到他的层级，你很难想象他拿到的信息和判断的依据。从对的概率来说，他做出正确判断的概率肯定比你大。

第三，他很忙，但重要的事情他比你更有时间。每个人都天生认为自己很重要。如果你觉得老板不理你，可能是你表达的东西，他认为不重要，或者你没有让他觉得重要。这还是沟通的问题。

第四，他的职位要求比你高，所以你认为的重要感受，他往往不在意。经常会有人说，你怎么不理解我。我说你理解我吗？你那点小委屈在我面前光哭诉就要半小时，我哪有那么多时间？所以要找到核心点，不要上来就讲感受，要反向理解。

第五，他也不是神，很多情况他不知道。最好的办法就是把问题讲出来。有人可能会想，讲出来后，我不成了搬弄是非吗？你倒是想搬弄是非，但你有这能力吗？你也太低估老板的判断力了。不要忌讳说问题。你把信息告诉他后，他自有自己的判断力。

第六，他是资源的汇聚，说服他就能充分放大你的能量。最大的核心点就是——老板本质上是个资源的汇聚体。你说服他，你的能量可以放大好多倍。

当然，如果你认为放大能量不重要，只想安静地做一个佛系员工，那么你在公司体系下很难做出有效输出。

理解了老板是一个什么样的物种后，具体到沟通，应该怎么做呢？我总结了几点：

老板对你完成个人目标和个人成长特别有好处。这是一个现实，没什么好抱怨的。他说的话，你真的要充分理解。他的信息和见识一定远远大于绝大部分员工。

每个一线员工，肯定有更多的细节执行的知识，这样的知识，老板一定不知道。如果你拿着这些来反驳老板，就会陷入两个不同层级的讨论，这样的讨论得不出有效结果。

你应该反过来理解——他为什么这么说？他的意图是什么？他看到了什么趋势？我怎么去消化掉？

还是那句话，他的信息量比你大，你要坚信，他有更大概率做出比你更强的判断。

这一点很重要。即使在古代，皇帝与大臣之间也是有沟通的，只不过载体是奏折。没有沟通，就没有相互理解。如果指望只要做好事情就能被发现，就是没理解什么叫沟通。

中国人的沟通能力是非常弱的，大家都喜欢推崇一种所谓只可意会不可言传。其实不沟通，都会出问题。

经常有人说，会哭的孩子有奶喝。但凭什么你就不会哭呢？其实会哭，也是表达自己的一种能力。如果你连表达自己都不会，何谈在公司里好好干活呢？你宅在家里就行了。

有些人会说清者自清，我不想说，不方便说，不好说，一说就成了搬弄是非的人。还是那句话，你想当小人，哪有那么容易啊？老板是会综合所有信息，一起观察，做判断的人。而你，其实也是老板很重要的调查渠道之一。

在沟通中，说具体问题是最关键的，老板有他的判断力。如果不能面对具体问题，不管是老板，还是你的同事，甚至下属，这样的人，都不可交。

当你把老板看成一个资源体时，他能有时间和你交流，非常非常难得。很多时候，可能就是几句话，就能解决你的很多问题。

想想，巴菲特午餐为啥卖那么贵，其实核心就是他的话有着更大的信息量。对一个拥有一定资产的人来说，听他的几句话，就可能带来一个很大的撬动作用。

回顾过去几年，我一直在思考人的成长，队伍的成长，也在反思——猎豹是否真的在哪个方向或战略上出问题了吗？其实没有。但我认为，实际的执行还是有偏差的，出现了一些问题，而这些问题的本质大多是沟通造成的。

沟通的目的，其实是让所有人的认知和目标实现统一。这是最难的，也是最重要的。然而，太多人过于简单、粗糙地理解沟通本身。

太多人低估沟通对自我能力的塑造作用。当你认为别人可以获得更多资源，一定不要简单为：他比我能讲，比我多跟老板干了几年;其实不是，本质他可能整个逻辑思路更强、更清晰、更懂得沟通。

我们一定要意识到——沟通是一种能力，它并不天然的，而是可以被刻意训练、被学习、被精进的能力。只有如此，你的成长，才可能真正上一个大台阶。

管理中最怕“暧昧”两字

我曾经听到过对于暧昧两字最为精彩的表述是：一个假装有爱，一个假装有未来，目的都是为了"日"，结果当然可想而知。

我觉得就是对一件事情不敢下定义，模棱两可，想得到既得利益，又纠结于长期效果，在妥协中圆滑，还美其名为管理的成熟度。

比如说，对于一个业绩好，但价值观和企业不匹配的员工（往往这样的人被称为"野狗"）倒底是杀还是留？对于管理中的失职问题，到底是追究连带责任，一查到底?还是只针对事件的直接责任人？

往往这个时候管理是通过语言或行为形成一个决定，这个决定背后是一套假设，这个假设的逻辑一旦自洽，就会变成企业文化的一部分。如果我们总是不敢说，说了又不做，做了又不够果断和坚决，久而久之就会形成"暧昧"的企业文化，和"佛系"文化的不同之处在于：暧昧之下的企业文化，就会形成唯上是从的风气，因为决定的飘忽和模棱两可，会让下属无法判断最终结果会如何，只能看人下菜，所以揣度老板的思考和决定，就成为下属的工作核心。

最近很火的一本书，叫《原则》，作者瑞·达利欧就在自己的企业桥水基金中提倡"极度透明"的原则，其目的就是要杀死企业中的那些"暧昧"和"模糊"。

很多人理解管理中的“透明”是自上而下能够直接坦诚的沟通、信息可以畅通的交流、各个部门的目标能够共通，当然这些是建立在一个共同遵守和认知的前提上的，如果没有这个前提，越透明反而越会争执不断，这个前提就是核心价值观及核心价值观所延伸出来的管理共识和认知，且该前提能够在企业中有效呈现和实践。这个话题在“老张说”的文章中多次提到，这里就不赘述，我们来讲讲管理共识。

管理共识是源于价值观，而丰富于价值观的，很多企业会把价值观作用于企业各个方面，以便于让员工清楚和明确,在这些事情上公司的态度和倡导是什么，所以除了核心价值观外，还需要一个"管理大纲"，最为著名的案例就是《华为基本法》了。

在很多企业中，并没有将这个体系形成文本，而是用一些大家熟知的管理语言来呈现，这个蛮有意思的，我们一起来剖析一下：

一.客户、员工、股东这三者之间到底是如何排序的，谁排第一？还是同等重要？其实每个企业的答案是不一样的，但这会成为我们在决策事情时的依据，也会成为我们管理上的一个判断。

答：阿里在这一点上是非常清楚的：客户第一，员工第二，股东第三；那华为对这个问题又呈现何种态度呢？其实也很清晰：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

答：华为基本法上明确指出：人力资源管理不只是人力资源部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，负有帮助下属成长的责任。下属才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者升迁与人事待遇的重要因素。

答：员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的绩效、工作态度与工作能力的一种例行性考核与评价。绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。（这对于绩效管理的诠释多棒啊，考核的是过去的业绩，管理关注的是未来业绩成长和改进计划，短期宜细，长期宜粗）

答：阿里的表述是四个字"借假修真"，在团队业绩和团队成长面前，团队成长为真，业绩成长为假；在个人成长和团队成长面前，个人成长为真，团队成长为假，所以成长是最重要的事。华为在最新的人力资源白皮书中如此说道：人力资源的增值优先于财务的增值。

我们不难从上述的案例中看到，虽然呈现方式有所不同，但都有非常清楚的定义和表述。企业文化不仅仅是使命，愿景，核心价值观，还有一个很重要的是就是对于管理中出现的种种场景的界定和认知，这是一种很重要的管理导向和认知同频，当然华为和阿里也并不是第一天成立就形成了这种统一的“管理大纲”。而是在不断的实践中修正，再实践，呈现和宣导。以此来慢慢破除我们在管理不同认知的“暧昧”状态，管理中的定海神针,从我们开始思考并着手编写属于自己企业的基本法开始！

时势造就伟大企业：记TCL集团董事长李东生

“终一生，成一事。面对各种困难、挑战甚至是挫败时，要初心不改，一直坚守。”这是李东生办企业的心得。40年来，他挥汗如雨，斗志昂扬，用一腔热血去践行实业报国的情怀和信仰。

有人问，做实业投入那么大，划算吗？他只是笑了笑，“梦想怎么算？”有人问，当初为了企业改革压上身家性命，值得吗？他反问道：“如果上天给你一个机会去实现人生抱负，如果不抓住是不是太可惜了？”有人问，当年的国际并购差点让TCL一蹶不振，后悔吗？他摆摆手，“再来一次，我依旧会这样做，而且会做得更好”。其言铿锵，掷地有声。

站在改革开放40周年的时间节点上，回首一路的磕磕绊绊，李东生感慨良多：“生在这个伟大的时代,是我们这辈人的幸运，改革开放造就了TCL，也成就了我个人。”

1982年，大学刚毕业的李东生并没有选择到政府单位去干一份体面而稳定的工作，这令当地人事局的同志颇为疑惑：“这么好的工作都不要，你想做什么？”李东生的回答朴实而坚定，“我觉得自己不适合坐办公室，我想到工厂去”。于是，位于李东生家乡惠州的TTK家庭电器有限公司迎来了第43名员工。

这个以生产磁带起家的合资公司在1985年遇到了成立以来的第一个危机：港方投资人宣布退出合作。临危受命的李东生来到香港，迫在眉睫的任务就是处理港方股东退出后造成的业务真空，这让第一次做业务经理的他倍感压力。好在时任公司总经理张济时手把手教了李东生许多业务经验，并鼓励他放手去干。几个月下来，李东生逐渐掌握了谈判技巧，工作也开展得相对顺利。

处理完这桩突发事件，李东生又接到了帮助公司寻找新业务的使命。经过一段时间市场调研后，他将目光投向了录音电话机。“楼上楼下，电灯电话”，这曾是新中国成立初期人们对生活的美好憧憬，但直到20世纪80年代，电话依旧是老百姓眼中的奢侈品。

面对国内通信市场的巨大潜力，包括李东生在内的TTK创业者们决心建立一家电话机厂。兵贵神速，几个月的谈判和筹备之后，1985年9月，合资的TCL通讯设备有限公司成立，李东生担任总经理，TCL这个品牌的发展序幕也自此拉开。

厂子有了，产品哪里来？作为电子工程师的李东生带领一帮工程技术人员，挤在一间铁皮房内讨论产品设计，检测电话质量。一次又一次失败，一遍又一遍改进。终于，国内最早的扬声免提按键式电话——TCL-HA868研制成功。

后来的故事大家耳熟能详：1989年，TCL电话机以近千万的年销量取得全国第一的成绩，“电话大王”实至名归，而这款中国电话机市场单个型号销量最大的产品——HA868，功不可没。

在TCL电话机业务如日中天的时候，李东生却开始着手寻找下一个利润增长点。1993年，身为TCL电子集团总经理的他决定向彩电业进军。做彩电，绝不是一句口号那么简单，困难接踵而至。没有生产许可证，他多次登门拜访彩虹集团董事长，希望通过成立合资公司的方式获得彩虹集团一条停产已久的彩电生产线；产品设计方案不过关，他就带队参加国际电子展，研究新产品，在模仿借鉴中探索出一条快速跟随、局部创新的发展之路。

在李东生和团队的不懈努力下，1992年，第一台TCL28英寸王牌大屏幕彩电面世，首批产品销售势头很猛，“王牌”一炮而红。随后，李东生乘势而上，提出了“有计划的市场推广”的营销理念。

“进入彩电市场之前，我们各地销售方式更多的是靠分公司总经理的个人能力，并没有清晰的品牌定位和推广策略。”李东生回忆说，公司聘请了营销顾问搞市场调研、客户需求分析，因地制宜地做推广方案，逐步在北京、天津、河北等地市场站稳了脚。

1995年，凭借经营观念和业务模式上的创新，TCL的彩电销售额超过10亿元，利润8000多万元，超越了许多国内老牌彩电企业，“黑马”成色分外耀眼。

1996年年底，刚刚就任TCL董事长的李东生意识到，随着国家市场经济体制改革的不断推进，公司想有更进一步发展，完善企业治理结构势在必行。

“作为董事长，要对企业发展承担最主要责任，那时候几乎每天都要问自己，企业未来的路应该怎么走。”经过一些系统研究，李东生提出了“经营变革、管理创新”的管理理念，这一理念时至今日仍被TCL管理团队认同并使用。

改革，在1997年进入到深水区。作为一家国有企业，体制僵化所带来的效率低下、激励缺失等问题愈发凸显，产权改革刻不容缓。

“摸着石头也要过河！”4个月紧锣密鼓的调研准备后，李东生及其团队交出了一份让人意想不到的方案：动增量，不动存量——以国有资产增量作为管理层股权激励指标。随后，李东生与广东省惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL净资产约为3亿元，全部归政府所有；每年企业净资产增长率不得低于10%。

根据上述协议，作为第一责任人，李东生需交50万元保证金，且从授权经营之日起，基本工资只发50%，达到目标才能领到全额工资。在当时，对于月工资只有几千元的李东生来说，50万元不是一个小数目。为了筹得这笔保证金，孤注一掷的李东生心一横，将自己和父母的房子都拿去做了抵押。

“得知我把家里的房本拿去做抵押时，母亲甚至怀疑我犯了贪污罪，非常担心。”昔日这段小插曲让李东生啼笑皆非，“了解事实真相后，父母不仅没有责怪我擅作主张，还鼓励我好好办企业，不要把房子的事情放在心上”。父母的理解给李东生增添了许多干劲。

2001年年底，TCL结束了5年的授权经营，成绩单远远超出预期：TCL5年国有资产增长两倍多，销售收入从56亿元增加到211亿元，上缴税收总额由1.51亿元增加到12.54亿元……产权改革在不断释放红利的同时，也为李东生团队大刀阔斧地参与市场竞争扫清障碍。而这种制度上的优势，在日后企业遇到经营困难时，作用格外明显。

2002年，党的十六大明确提出了国有资本要逐步从竞争性领域退出。台下，作为党的十六大代表的李东生听到这番话后，暗暗萌生出下一步企业体制改革——集团整体上市。

可是，方案一经提出便引来各方争议，“以上市之名行套利之实”等质疑声不绝于耳；证监会以“TCL在内地资本市场已有上市公司，母公司不可以再上市”为由，不予支持。一时间，李东生像热锅上的蚂蚁，心急如焚。

转机，出现在当李东生将整体上市的意义向国务院有关领导和主管部门汇报后，得到的肯定和支持。

2004年1月，TCL集团通过与子公司TCL通讯换股，实现集团整体上市。从此以后TCL在市场上高歌猛进，连创佳绩，迎来发展史上的又一段黄金期。而李东生和他的伙伴们也开始有了更加国际化的视野和抱负。

1999年，李东生带领TCL实施全球化战略。在越南建厂的成功经验提升了李东生对国际化的信心，很快，他把目光放到了真正的主战场——欧美市场。2004年1月，TCL快速并购了法国汤姆逊全球彩电业务和阿尔卡特手机业务。

汤姆逊是传统显像管电视的鼻祖，生产出了世界第一台彩电。并且，身为世界500强之一，汤姆逊的体量比TCL大得多。

对于李东生而言，这场蛇吞象般的豪赌，风险有多大，诱惑就有多大。此役一成，TCL将跻身全球彩电行业前三。更何况，2004年正值中法文化年，收购两家法国公司，也将成为中法友好交往的见证。

经过几天谈判后，双方签订了协议。这一年，李东生登上《财富》杂志封面，被授予年度“亚洲最具影响力的商业领袖”称号；还被美国《时代》周刊等媒体评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”。

并购之后，随之而来的并不是想象中的业务快速增长，而是困难重重。彩电行业从显像管时代迅速转型到平板时代。汤姆逊原有的显像管技术，几乎一夜间完全丧失了价值，资产变成了负担。

李东生看到了技术迭代的趋势，却没想到来得这么快。而在手机领域，核心科技的缺失和热销手机质量的不尽如人意，再加上国外品牌和国内山寨厂的双重夹击，TCL手机业务遭遇滑铁卢，成立20年来首次年度亏损。重压之下，李东生瘦了20多斤，股东大会上，他第一次被点名批评。

2006年上半年，TCL公司亏损7.38亿元，国际化道路遭受重创。紧接着是多名高管离职，媒体质疑和各种追问应声而起。在争议中，李东生在公司内部会议上发表了反思文章《鹰的重生》，指出鹰是世界上寿命最长的鸟类，但是在40岁时，它必须作出困难却重要的决定:要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程，完成蜕变。

借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，李东生号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业文化变革，坚定推进国际化企业战略的决心。李东生说：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必经之路。”

这些话并没能立刻平息社会各界对他的质疑，但却赢得多位企业家的支持和尊重。有人评论说，不管TCL最终结局如何，李东生已经用他的行动表明了一种难能可贵的企业家精神：锐意变革、坚韧不拔。而TCL的实践，也为中国企业的国际化道路提供了可供借鉴的经验和教训。

2007年年底，TCL终于以3.6亿元的盈利摘掉了连续两年亏损的帽子。李东生说：“如果并购这个事情让我重做一遍，代价肯定不会那么大，但是已经过去的事情了，不要再去想了，因为你改变不了过去，你只能去创造未来。”

国际并购所带来的一系列挫折让李东生清楚地看到，真正强大的企业，能够将核心技术牢牢攥在自己手里，可以在全产业链形成布局。“在技术创新上，没有捷径可走，只有依靠自主研发、人才储备和长期的投入。”为了提高企业竞争力，李东生着手打造真正属于TCL的创新体系。

2005年，TCL集团工业研究院在深圳成立，这个当初只有30人的团队为日后TCL技术能力的增强立下赫赫战功；2010年，负责搜集前沿技术信息及探索互联网应用的TCL美国技术创新中心在美国硅谷成立，旨在携手美国企业、科研机构联合进行技术开发；2018年9月，TCL集团欧洲研发中心在波兰成立，主要聚焦人工智能基础技术研发和应用，提升集团在人工智能领域的科研能力。

“创新已经深深烙印在我们的企业文化中，这也正是TCL在每一轮产业竞争、每一次迭代升级中保持活力的法宝。”李东生说。

不积跬步，无以至千里。涅槃重生后的TCL在创新的战场上稳扎稳打，捷报频传。发展至今，TCL集团已拥有近8000名科研人员，28个研发中心，10余家联合实验室，技术覆盖QLED等新型半导体显示技术和材料、人工智能、大数据应用、智慧互联等领域。截至2018年9月，TCL累计在国内申请专利34941件，在美国申请专利8057件。

“日韩企业正是凭借上游液晶面板技术和产业能力，才能在全球液晶电视市场上大展拳脚。”在李东生看来，要想和日韩企业掰手腕，没有全产业链的掌控能力是万万不行的，因而他把第二步棋落在了液晶面板上。

2009年，TCL启动华星光电项目，决心投入巨资上马一条8.5代液晶面板生产线。对于技术门槛极高的面板行业而言，人才是关键。在李东生等人的努力下，长达半年之久的“招兵买马”，收获的是一支由200位业内资深人士组成的“梦之队”。

2011年投产以来，华星光电始终保持满产满销。截至2018年三季度末，32英寸电视面板产品市场占有率全球第二，55英寸UD等高规格大尺寸产品市场占有率国内第一。

研究机构评论说：“通过华星光电，TCL集团已成为国内唯一一家打通彩电产业链的企业，从此，中国彩电企业彻底摆脱过往电视成本受制于上游厂家的局面，从产业链上游层面掌控了电视市场价格话语权。”

由于历史原因，TCL各类产品发展非常不均衡，广告、包装和终端形象参差不齐，给消费者造成了一定的认知混乱。品牌上的缺陷，在国际并购期间暴露无遗，这也是让李东生感到最为不安的，“长期以来，我们的品牌定位都不太清晰，始终缺乏一个一以贯之的主题，品牌形象也不够鲜明”。

品牌重塑迫在眉睫。李东生和管理团队搞起了头脑风暴，并在集团内部成立一系列品牌工作坊。2007年5月，新的品牌战略：创意感动生活——“The Creative Life”为TCL赋予了新内涵。

“务实的创新者”，这个全新的品牌理念也让人眼前一亮：以消费者为中心，不断改进和改变，在产品设计上锐意创新，带来启发人心的消费体验。后来几年的发展证明，在主要产品形态网络化、智能化日益明显的体验经济时代，这次品牌战略的调整，更加有利于企业在全球市场的推广和传播。

“世界级知名品牌一直都是TCL努力的方向。”在2018年国际消费类电子产品展览会上，李东生表示，过去30多年，TCL通过技术能力的积累，产品质量的提升，品牌地位的确立，在全球彩电市场占得一席之地。未来，TCL要以世界级企业为标杆考量自己，在更深层的技术领域加大投入力量，同时在品牌升级方面继续努力。

京东方：从一块屏幕追赶智能浪潮

如今已是花甲之年的王东升忘不了35岁时的自己，新单位给他在北京西单分了两套房子，他却决定把刚在手心里捂热的房子钥匙退回去，重新回到老东家。

临危受命，面对已经连续亏损七年的北京电子管厂，王东升感到忐忑不安，但也觉得长期憋着的一口气似乎可以吐出来了。

“你问我当时纠结吗？我当然有，新单位待遇优厚我为什么要回头接一个‘烂摊子’？但是有个同事给我讲了一个充分的理由，我决定回去。”王东升说。

王东升是个浙江人，虽然在北京生活多年，但一张口，他的口音依然会暴露他南方人身份。王东升认为自己是中国改革开放后的第一代“北漂”，来到北京电子管厂，厂里的师傅们像对待家人一样对待他们。

“厂里的师傅们都非常热情，拉我们到家里吃饭，给我们包饺子，同时教我们各种专业的技术和专业知识。初来这个万人大厂，我很激动，我如饥似渴的跟前辈们学习。”王东升说。

劝王东升回到老东家的同事告诉他，在北京酒仙桥有一个很大的菜市场，散市以后会有一些卖不掉的菜倒在市场里，单位的一些员工，甚至是参加过“两弹一星”等国家重点工程的一些退休的工程师，就在那边捡白菜帮，把烂叶剥掉，回家煮了吃。为了怕被朋友认出来，有些员工就戴着口罩和墨镜。

“我听了以后心里特别难受，我就决定回去。当然我心里也赌了一口气，为什么别人行，就我们厂不行？这是我们的耻辱，我们得奋起。”王东升决定接受自己临危受命的命运。

面对产品老、设备老、技术老、观念老的现实状态，王东升开始大刀阔斧的改革，迫使企业走出内忧外患的双重困境。他带领员工自筹资金进行股份改造，说服银行把债务转成股份。北京电子管厂成为北京东方电子集团股份有限公司。紧接着，空置的厂房出租、没有利润的设备变卖、员工关系放到市场……1993年4月，京东方真正开始走向市场化、专业化、国际化的道路。

正式建立起股份制公司后，王东升将目光投向了先进的液晶显示技术。但是在当时，液晶面板技术被韩国、日本和中国台湾所垄断，整个中国大陆面临着没有一块国产液晶面板的窘境。一次次的碰壁中，王东升意识到，要创办一家受人尊敬的伟大企业，唯有掌握自己的核心技术。

“老一辈工程师一直告诉我们必须走出中国的工业化道路，我忘不了我去探望一位病危的老工程师，他告诉我他其实没有遗憾，他的工作任务完成了，唯一不舍的就是孩子，孩子还是太小。”王东升说，一代又一代人的牺牲和奉献，才是京东方创业、创新、创未来的动力和源泉。

与此同时，我国彩电整机产业长期忍受“缺屏之痛”，被海外巨头死死扼住“屏颈”的窒息感无时无刻不困扰着王东升。21世纪初，TFT-LCD产品技术已经成熟，中国大陆对TFT-LCD显示器件的需求十分巨大。这种需求刺激着国内外许多大公司涉足这一领域。当时，在TFT-LCD领域，韩国、日本、中国台湾三足鼎立，几乎垄断了液晶显示产业所有的核心技术和绝大部分的出货量，将产业话语权牢牢控制。

王东升曾亲自到一家材料供应商去谈合作，他不明白为什么两年多的沟通时间，双方就是合作不成。饭桌上，这家公司的外籍负责人开始公然侮辱中国人，王东升气得把酒杯捏碎了，手上缝了好几针。

“核心技术赔着笑脸求不来，低声下气更求不来，要想赢得对方的尊重，只有掌握自己的核心技术，创新创新再创新。”王东升说。

发展平板显示产业成为京东方的既定方针。1994年，京东方成立了平板显示项目预研小组，跟踪研究TFT-LCD、PDP、FED等技术；1997年，京东方成立了TFT-LCD实验室；1998年，京东方确定了进军液晶显示领域的战略抉择。

2002年，由于Hynix陷入巨额债务危机，宣布要出售旗下HYDIS的液晶显示业务，京东方抓住机遇，2003年1月，京东方以3.8亿美元收购HYDIS，并迅速消化吸收再创新，采取“海外收购、国内扎根”战略，在北京建设了中国大陆首条依靠自主技术的第5代TFT-LCD生产线，结束了中国大陆“无自主液晶显示屏时代”。

如今，全球每四台平板电脑就有一块京东方生产的屏，全球每五部智能手机就有一部是京东方的屏。一块屏幕撬动了一个产业，靠的就是创新的技术与产品。而京东方也正在向物联网时代“智慧端口”的多元化跨界转型，王东升认为要比别人更有竞争力才能赢得市场，京东方要把这么多年投入的技术能力和生产资源放到传感、物联网、健康医疗领域去。

王东升有了一种新的焦虑，他认为由移动互联网引领的增长已趋缓，若不加快应用面和技术面的进一步创新，产能过剩风险将显现。虽然科技创新是全面创新的核心，但单靠技术创新还远远不够，必须要进行整合创新，把技术创新、产品创新、管理创新和商业模式创新等都结合在一起，最终实现软硬融合、产品与服务融合。

“显示和传感领域我们要成为全球领导者，相关智慧产品和服务要成为全球的领先者，生命科技和智慧健康领域要成为全球的典范。通过这三方面的努力，来支撑这么一个伟大企业的愿景。”王东升向记者透露。

王东升的判断是，第四次产业革命来临，人工智能是关键的触发点科技，人工智能的进化将推动物联网和大数据产业的蓬勃发展，物联网引领的增长开启了第四次产业革命的第一波浪潮。而人工智能和基因科技的融合进步，涉及人类健康相关新诊疗方法、信息医学、再生医学、精准医学蓬勃发展，又是一个发展机会。

在这样一个坐标中，京东方把未来业务重点定位在硅基生命系统和碳基生命系统交叉融合部分，从2013年开始推进企业业务转型，基于显示和传感技术优势，进行跨界创新，从一家单一显示器件制造商向软硬融合、应用整合和服务化方向转型进化。目前，京东方已形成了端口和器件、智慧物联、智慧医工三大事业，成为一家“为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司”。

“我赞同你说的在高精尖的产业人人都是追赶者这句话，跟跑步一样，前面没人了，这个路往哪儿走呀，一方面要探索前面的路，一方面听到后面的脚步声越来越近。”王东升说。

“坦率地说再困难的时候我自己的内心从来没有放弃过。我们的液晶材料有一个特性，叫各向异性特性，就是说好的信息，好的光它能够接受进来，不好的光它可以放射出去，我们的耳朵也可以这样，把负面的消息当作警惕提醒自己的话，把一切负面的信息当成别人的善意，或者少听，不听。我们要有战略定力，面对质疑和批评，要死也要死在战场上，而不是死在口水中。”王东升说。

焦虑依然伴随王东升的每一天，但他同时也很快乐，他早已经忘记自己的年龄，唯有梦想愈加清晰。

长虹电子集团公司成功的企业定价

　　四川省长虹电子集团公司原是一家以生产军品为主的国有企业。经过十几年的经营，长虹电视机的产量、销售收入和实现利税都大幅度增长。

　　“七五”、“八五”期间，长虹公司投入资金5亿多元进行技术改造，提高了产品质量。在精心培育下，长虹电视的知名度迅速提高。从1989年起，长虹公司超过熊猫电视机厂等较早生产电视机的企业，成为国内最大的电视机生产基地。1993年，长虹彩电年产量为140万台、产品销售收入289447.2万、利润总额50455.84万元、净利润42887.47万元。企业资产总计196034.72万元。1994年，长虹彩电年产量195.8万台。比上年增长39.5%。市场占有率达到17%；产品销售收入508942.5万元，比上年增长75%；利润总额831484.9万元。比上年增长54.9%；净利润70722.3万元。比上年增长67.6%；资产达到311198.9万元，比上年增长58.7%。1995年长虹彩电的产量继续大幅度增加，全年生产彩电305.18万台，比1994年增长55.8%。市场占有率达到22%，产品销售收入693351万元、利润总额135700万元、净利润115071.4万元，资产总计641378.2万元。

　　正当长虹公司的产量、市场占有率和销售收入迅速增加时，市场的压力也越来越大。首先，国外许多大型电子跨国公司凭借著名商标的优势，扩大在中国市场上的销售规模，或者通过控股合资、散件组装等方式，增加了国外品牌在国内市场上的销售量。国外品牌彩色电视在国内销售量上升。另外，由于国内彩电的重复生产和盲目建设严重，全国整机装配的能力过大，共有97家企业拥有100多条生产线，大约有近一半的生产能力不能在国内找到市场。国内多数彩电生产企业的生产线是从日本等国家的几大电子公司引进的，生产的彩电不论质量、品种还是档次都比较接近，而消费者在选择国产彩电时比较重视价格因素。

　　长虹公司的彩色电视机质量好，性能先进，一直以稍高于其他国产品牌彩电的价格销售。长虹公司计划进一步提高市场占有率，主要途径有两条：一是继续提高质量水平和技术水平，以质优吸引消费者；二是降低价格，使长虹彩电的价格、性能更具有竞争能力，与熊猫、金星、康佳、TCL等品牌同规格彩电的价格保持在相同水平上。

　　长虹的降价行为在全国彩电市场引起极大的震动，全国各大新闻媒介纷纷报道了这一消息，并在很长一段时间内跟踪报道长虹彩电降价后的销售动态，以及其他电视机生产企业的反映。

　　长虹公司董事长兼总经理在分析彩电市场时谈到，长虹彩电大幅度降价有两个目的：一是抑制洋货，保护我们自己的市场；二是进一步把竞争引入企业内部，提高我们产品的竞争实力。“企业的天职是提供社会需要、功能先进、质量上乘、价格低廉的物质产品、创名牌、创税利。‘长虹红太阳一族’向消费者承诺：凡进口同类产品具有的功能，我们具有；凡进品同类产品达到的质量，我们达到；在同等质量、技术、功能的基础上，‘长虹红太阳一族’的价格比进口产品低30%以上；用户在使用这一产品过程中，长虹公司随时提供周到服务。”长虹降低彩电价格后，市场效果十分明显，长虹彩电的市场占有率大幅度上升。

　　长虹彩电降低对进口彩电在中国的销售造成了较大的冲击，使进口品牌64厘米---74厘米彩电的总占有率由49.40%下降为46%。长虹彩电降价也引起了国产品牌彩电市场的调整。在长虹彩电降低价格之后，康佳、TCL、高路年、创维、熊猫等品牌的彩电也相继降价。一些成本高、难以降低价格的企业开始退出大中城市彩电市场。对长虹发起的价格大战，国内电视生产企业和政府部门的反应十分复杂，有人认为：这是“窝里斗”，对民族工业是一场消耗战；也有人认为：长虹降低彩电价格是企业的自主行为，企业对市场价格有强烈的反映是一大进步。降价也在一定程度上消除了长虹公司在更大范围内重组资产、扩张规模的障碍。降价前，长虹公司曾希望通过兼并、联合的方式，用资产经营的方法，在国内增加控股子公司或生产基地，但是遇到了地方保护主义的障碍。几次与对方谈妥的并购方案。最后都在地方政府那里碰了钉子。大幅度降价后，有十多家其他地区的电视生产企业主动与长虹公司探讨并购的可能性，地方政府的态度也发生了变化。长虹公司也在研究全国市场的基础上，有针对性地选择了东北、华东的几家企业作为重组对象。

　　长虹公司敢于首先大幅度调整彩电价格，是以雄厚的经济实力和低生产成本为基础的。

　　自从转向民品生产以来，长虹公司一直重视技术开发和产品开发，持续进行大规模的技术改造。1990年以来，长虹公司每年以销售额的3%作为科技投入。1995年投入近10亿元。长虹公司既注意通过引进和改造提高产品性能和质量，提高产品的科技含量，也注意由技术引起的成本波动。根据生产需要和市场需要。合理确定企业技术结构。目前长虹公司内已有现代化的生产装配线，又有劳动密集型的生产工序，先进技术与一般适用技术结合。使长虹公司在不断提高技术水平的同时，成本负担合理，具有先发制人的能力。

　　增强实力，降低成本就必须加强管理。长虹公司内部从采购、生产到销售、售后服务等各个方面共有大大小小60余种被严格执行的规章制度。长虹公司的领导层认为：没有严格的管理，就无法运行。采购部门购买原材料和零部件，要由设计部门提出技术要求和参考价格，并且由计划部门确认购买数量。材料、零部件进厂后，先由待验处验收分流，然后由质检部门检测质量，合格后才能进入生产过程。财务部门要待整机检测合格后，才交付贷款。在整个采购、使用过程中，权力层层分离，既互相监督、互相制约，又环环相扣，确保低成本购进质量可靠的材料和零部件。

　　在人的管理方面，长虹采取刚柔相济的“太极拳方式”。热情教育在前，着力培养高素质的员工队伍，大力吸引高层次人才，充实企业的管理层和技术体系；严格管理在后，从严格劳动纪律等基础性工作做起，任何人都不能违反制度和工作原则，各级领导实行层层负责制，不许推诿责任，影响效率。

　　长虹公司在管理实践中，依据合理处理全局利益与局部利益、长远目标与近期目标关系的原则，对计划、质量成本、人事进行系统性的管理；并且按照投入、产出、销售、服务的程序，、对全过程进行控制，提高服务工作的预见性和主动性，以实现少投入（降低成本）和多产出（增强实力）的目标。

　　1996年的降价行为对长虹公司的发展及对我国彩电行业的发展的影响都极为深远，到1996年底长虹公司的销售额达到107亿元，销售彩电480万台，比上年增长54.97%；利润总额19亿元，净利润16.7亿元，跃居我国电子行业百强之首，“长虹”品牌的价值，由1995年的87.6亿元增值至1996年的122亿元。

　　长虹公司计划以彩电市场获得的积累组建家电城，处理生产电视机以外，将形成年产40万台VCD、50万台智能空调的能力，还将发展微波炉、小家电，拓展多元化的电子市场，使企业真正具有工业巨头的实力。返回目录

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